Kooperationen im Mittelstand

Strategische Instrumente für gemeinschaftliche Zusammenarbeit in Konkurrenzsituationen


Bachelorarbeit, 2010
64 Seiten, Note: 1,3

Leseprobe

Inhalt

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemerörterung
1.2 Im Fokus: der Mittelstand
1.3 Vorgehensweise

2 Anforderungen an den Mittelstand
2.1 Wettbewerbsfaktoren
2.1.1 Wettbewerbsfaktor Kosten
2.1.2 Wettbewerbsfaktor Qualität
2.1.3 Wettbewerbsfaktor Zeit
2.1.4 Wettbewerbsfaktor Flexibilität
2.2 Zusammenfassung der Anforderungen

3 Kooperationen in der Theorie
3.1 Begrifflichkeiten
3.2 Netzwerke als Voraussetzung für Kooperation
3.2.1 Ausprägungen von Netzwerken
3.2.1.1 Stabile Unternehmensnetzwerke
3.2.1.2 Regionale Netzwerke
3.2.1.3 Dynamische Unternehmensnetzwerke
3.2.1.4 Virtuelles Unternehmen
3.2.2 Kooperationsrichtungen
3.3 Kooperation und Nutzen - die Spieltheorie
3.3.1 Spieltheoretische Grundlagen
3.3.2 Eine Geschichte
3.3.3 Die Konsequenz der Geschichte
3.4 Aufdecken von Komplementen - der Koopetitionsansatz
3.4.1 In Komplementen denken
3.4.2 Die Elemente des Spiels

4 Kooperationen in der Praxis
4.1 Kooperationsbereitschaft des deutschen Mittelstands
4.2 Ursachen von Kooperationshemmnisse
4.3 Potentiale von Coopetition zum Abbau von Kooperationshemmnissen
4.4 Lösungsansätze zum Ausschluss von Risiken bei Coopetition

5 Zusammenfassung und Fazit
5.1 Zusammenfassung: Kooperationen in der Praxis
5.2 Fazit

Quellen

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1 - Wettbewerbsfaktoren

Abbildung 2 - chronologische Entwicklung der Wettbewerbsfaktoren Kosten, Qualität und Zeit

Abbildung 3 - Marktpositionierung von mittelständischen Unternehmen

Abbildung 4 - Grundlegende interpersonale Handlungsmuster

Abbildung 5 - Formen von Unternehmensnetzwerken

Abbildung 6 - Das Wertenetz

Abbildung 7 - Kooperationsbereitschaft der befragten Unternehmen

Abbildung 8 - Kooperationsbereiche

Abbildung 9 - Motive zur Kooperation

Abbildung 10 - Kooperationsformen nach Unternehmensgröße

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1 - Unternehmensgrößen definiert durch das IfM (seit 01.01.2002)

Tabelle 2 - Kooperationsrichtungen (Hungenberg, 1999)

Tabelle 3 - Auszahlungsmatrix des Gefangenendilemmas

Tabelle 4 - Variablendarstellung des Gefangenendilemmas

Tabelle 5 - Lösungsansätze für Koopetitionshemmnisse

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

Der mit der Globalisierung einhergehende Wettbewerbswandel zwingt auch kleinere und mittlere Unternehmen zu einem Überdenken ihrer altbewährten Strukturen. Aus der derzeitigen Marktsituation geht eine Verschärfung der Konkurrenzsituation unter den einzelnen Unternehmen hervor. Viele der kleineren und mittleren Unternehmen haben sich schon erfolgreich auf die derzeitige Wettbewerbssituationen umgestellt. Durch langfristige Zulieferverträge werden Preise gesichert, durch Just-In-Time Lieferungen werden Kundenaufträge zeitgerecht produziert und ausgeliefert.1 Das Umstellen auf neue marktorientierte Situationen scheint erfolgreich vollzogen.

1.1 Problemerörterung

Worin aber liegen die hauptsächlichen Kernelemente des Wettbewerbswandels? Gibt es weitere Wandlungsprozesse innerhalb der Wirtschaft, die den unternehmerischen Mittelstand betreffen? Welche Veränderungsprozesse sollte der derzeitige Wandel bei kleineren und mittleren Unternehmen auslösen? Welche Auswirkungen und Konsequenzen haben diese Entwicklungen für die Ausrichtung kleiner und mittlerer Unternehmen in Hinblick auf ihre Wettbewerbsfähigkeit?

Häufig werden solche Fragestellungen umgangen oder schnell abgefertigt, ohne ein eindringlicheres Hinterfragen der Kernelemente zu gewährleisten. Das Interesse liegt weitestgehend in der Modernisierung der Technologie und in der Ausrichtung auf globale Aktivität. Jedoch ist zu berücksichtigen, dass die strukturellen Besonderheiten der mittelständischen Unternehmen in Beziehung gesehen werden müssen. Die Auseinandersetzung mit den wichtigsten Veränderungen des Wettbewerbsumfeldes sowie den sich daraus ergebenen Herausforderungen soll daher ein wesentlicher Teil dieser Thesis sein, bevor mögliche Handlungsalternativen fokussiert werden. Es wird darauf eingegangen, welche Möglichkeiten dem Mittelstand geboten werden, um sich auf derzeitige Entwicklungen einzustellen bzw. umzustellen. Zu der Entwicklung gehört einerseits der Trend hin zu sehr großen, global tätigen Unternehmen und andererseits Strukturveränderungen wie den neuen netzwerkartigen Organisationsformen wie zum Beispiel das sogenannte ‚virtuelle Unternehmen‘. Ein virtuelles Unternehmen ist eine „Netzwerkorganisation, deren Mitglieder gemeinsam eine wirtschaftliche Leistung in Form eines Produktes oder einer Dienstleistung erbringen, und die gegenüber Dritten wie ein eigenständiges Unternehmen auftritt.“2 Folglich steht im Fokus, Vorteile hinsichtlich wirtschaftlicher Aktivitäten auf absatzorientierter Ebene zu filtern und somit temporäre Marktchancen schnellstmöglich zu erfassen. Dies bewirkt eine bessere Nutzung der auf dem Markt vorhandenen Kompetenzen. Speziell für mittlere Unternehmen, die hinsichtlich Großunternehmen durch ihre geringe Größe und Unabhängigkeit beweglicher sind, ist dies eine Möglichkeit kooperativ tätig zu werden und einen Nutzen aus einer solchen Konstitution zu erlangen.

Netzwerkorganisationen sind heutzutage auch schon im kleineren Rahmen zu finden - von langfristigen Rahmenverträgen bis hin zur Just-in-time-Zusammenarbeit. Demzufolge können Netzwerkorganisationsformen unter bestimmten Voraussetzungen für mittelständische Unternehmen eine strategische Antwort auf den stärker werdenden Wettbewerbsdruck der globalen Wirtschaft sein. Die seit einigen Jahren verstärkte Konzentration auf Kerngeschäfte führt seitens der mittelständischen Unternehmen zu zunehmender Auslagerung von Zulieferleistungen.3

Daraus ergibt sich nicht nur die freiwillige Nutzung der Kooperation, sondern wie vorher angesprochen eine Notwendigkeit dieser Zusammenarbeit. Somit existiert neben der Kooperationsbeziehung auch eine Konkurrenzbeziehung. Aus dieser Form der Zusammenarbeit heraus, hat sich der Begriff ‚Coopetition‘ verstärkt durchgesetzt.

Coopetition wird definiert als „Kooperation von Wettbewerbern im Sinn der Bildung von strategischen Allianzen, um durch die Bildung von Wertschöpfungsnetzen Erträge zu stabilisieren bzw. zu optimieren. Coopetition verhindert einen ruinösen Preiswettbewerb und führt damit zu Wettbewerbsvorteilen für beide Anbieter (Win-Win-Strategie).“4

In den meisten Theorien wird Wettbewerb als rotierender Motor gesehen, der die Unternehmen zwingt, sich effektiv zu gestalten und Innovationen zu fördern. Adam Brandenburger und Barry Nalebuff schienen diese Theorien zu schematisch. Sie nutzten Teile der Spieltheorie, um zu erklären, dass die Wirtschaft Vorteile hinsichtlich Wachstum und Effizienz durch das Vereinen von Wettbewerb und Kooperation erlangen kann. Dieses Konzept benannten sie Coopetition (einer Mischung aus cooperation und competition) und betitelten dementsprechend ihr Buch, welches sie 1996 herausbrachten, und welches sich so erfolgreich verkaufte, dass es in die Bestsellerlisten aufstieg. Doch deren Konzept war keine neue Idee. Es wurde schon frühzeitig in der Computerindustrie angewandt, um durch strategische Kooperationen neue Produkte zwischen Hardware- und Software-Firmen zu entwickeln.5

Den verschiedenen Formen, Vorteilen und Potentialen von unterschiedlichen Kooperationsund Netzwerkkonzepten sowie ihrer theoretischen und praktischen Relevanz gilt als weiterer wesentlicher Teil dieser Arbeit. Da viele Kooperationen eher unbewusst erfolgen, verfolgt diese Arbeit auch das Ziel herauszufinden, inwiefern Kooperationsstrategien umsetzbar und zukunftsorientiert sind. Fraglich ist inwiefern mit bestimmten Strategien Effizienzgewinne zu generieren sind und welche Barrieren in deren Umsetzung sichtbar werden.

1.2 Im Fokus: der Mittelstand

Insbesondere kleine und mittlere Unternehmen geraten in der derzeitigen Konkurrenzsituation unter Druck. Diese Unternehmen können aufgrund ihrer Größe schneller auf die Veränderungen reagieren. Die Reaktionen erfolgen in Form von Ausgliederung von vor- und nachgelagerten Bereichen der Wertschöpfungskette oder durch verstärkte Zusammenarbeit mit Partnern.6

Mittelständische Unternehmen können im Gegensatz zu Großkonzernen freier handeln, da diese sich nicht auf eventuelle Anlegerinteressen konzentrieren müssen. Angesicht der Übersichtlichkeit, können sie f]lexibel entscheiden, welche Ressourcen benötigt werden, um das Geschäft voranzutreiben.7

Die vorliegende Arbeit legt den Fokus deutlich auf mittlere Unternehmen, weil es sich für Kleinbetriebe teilweise schwierig gestaltet, sich in Netzwerkorganisationen einzugliedern, da diesen die Größe bzw. das erforderliche Know-How fehlt.8

Im Folgenden wird die Größe der Unternehmen definiert und entsprechend dessen kategorisiert. Die Kategorisierung als KMU setzt zunächst eine Einstufung als Unternehmen voraus: Nach der neuen Definition gilt als Unternehmen „… jede Einheit, unabhängig von ihrer Rechtsform, die eine wirtschaftliche Tätigkeit ausübt.“9

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1 - Unternehmensgrößen definiert durch das IfM (seit 01.01.2002)

Unternehmensgröße Zahl der Beschäftigten Umsatz € / Jahr Klein bis 9 bis unter 1 Million Mittel 10 bis 499 1 bis unter 50 Millionen Mittelstand (KMU) zusammen bis 499 bis unter 50 Millionen Groß 500 und mehr 50 Millionen und mehr Tabelle 1 - Unternehmensgrößen definiert durch das IfM (seit 01.01.2002) Das Institut für Mittelstandsforschung Bonn definiert Unternehmen mit bis zu neun Beschäftigten, weniger als 1 Million € Jahresumsatz als kleine und solche mit zehn bis 499 Beschäftigten bzw. einem Jahresumsatz von 1 Million € bis unter 50 Millionen € als mittlere Unternehmen.10

Die Größenklasse der Kleinstunternehmen sowie der kleinen und mittleren Unternehmen setzen sich wie folgt zusammen: Unternehmen werden als KMU bezeichnet, sofern sie

- weniger als 500 Personen beschäftigen und
- entweder einen Jahresumsatz von höchstens 50 Millionen € erzielen oder
- deren Jahresbilanzsumme sich auf höchstens 43 Millionen € beläuft.

Darüber hinaus wird eine weitgehende Unabhängigkeit der Unternehmen verlangt. Das bedeutet Unternehmen, die zu Unternehmensgruppen gehören, zählen nicht zu den KMU. Entsprechend der Kommissionsempfehlung bedeutet Unabhängigkeit, dass kein anderes Unternehmen einen Anteil von mehr als 25 % des betreffenden Unternehmens besitzen darf.11

1.3 Vorgehensweise

Nach einer einführenden Thematisierung des Themas, die zusätzlich eine Kategorisierung des Mittelstands beinhaltet, folgen generelle Anforderungen an den Mittelstand. Dabei werden auf derzeitige Wettbewerbsfaktoren wie Kosten, Zeit, Qualität und die in den letzten Jahrzehnten neu als Faktor definierte Flexibilität zurückgegriffen und deren Entwicklung aufgezeigt.

Kapitel 3 beinhaltet theoretische Gesichtspunkte zu Kooperationen. Nach einer grundlegenden Einführung, die die Begrifflichkeiten beinhaltet, werden Formen von Netzwerken und Kooperationsrichtungen beschrieben. Begleitend dazu wird auf die Spieltheorie zurückgegriffen, deren Inhalt beispielhaft mit dem Gefangendilemma kurz dargestellt wird. Zusätzlich wird im Zusammenhang mit der Spieltheorie die Coopetition aufgegriffen. Dabei wird vor allem das von Nalebuff/Brandenburger konzipierte Modell, das im Wesentlichen das Aufdecken von Komplementen beinhaltet, vorgestellt.

Mit den theoretischen Werkzeugen wird in Kapitel 4 dessen Umsetzung in der Praxis genauestens untersucht. Dabei ist zu erkennen, wie sich mittelständische Unternehmen auf die neue Wettbewerbssituation einstellen und wie theoretische Konzepte in Unternehmen eingebunden werden können. Zusätzlich werden eventuelle Hemmnisse der mittelständischen Unternehmen analysiert, deren Abbau als wichtiges Ziel gilt. In diesem Zusammenhang gilt es die Differenzen zwischen Theorie und Praxis zu prüfen und eine mögliche Lösung der eventuellen Abneigung zu den in der Theorie relevanten Konzepten, die bei Umsetzen einen Erfolg garantieren, zu finden.

Am Ende dieser Arbeit erfolgt eine kurze Zusammenfassung des Abgleichs von Theorie auf die Praxis. Hier wird klar, welche Arbeit zur Umsetzung erfolgen muss und welche Hemmnisse bis dahin überwunden werden müssen. Das Fazit bezieht sich auf die komplette Arbeit und bindet die am Anfang dargestellten wettbewerbsrelevanten Faktoren mit ein. Erst hier wird eindeutig, ob die besprochenen Theorien und Konzepte eine wirklichkeitsgetreue Umsetzung beinhalten und somit Potential für zukunftsträchtige Verbindungen schaffen oder ob die Hemmnisse zum Eingehen von Kooperationen oder gar Netzwerken derzeitig zu groß sind, um Kooperationen als strategische Maßnahme zur Marktetablierung einzusetzen.

2 Anforderungen an den Mittelstand

Da die KMU wie schon in Kapitel 1.2 erwähnt allgemein flexibler als Großunternehmen agieren, können sie sich als Konsequenz daraus schneller an sich verändernde Marktgegebenheiten anpassen. Eine schnelle Entscheidungsfindung für neue potentielle Marktneuerungen ist Voraussetzung für flexibles Handeln. Es bedarf hierbei einer zentralen Entscheidungsfindung und einer funktionalen Anforderung an die Organisationsstruktur.12

2.1 Wettbewerbsfaktoren

Kennzahlen wie Rentabilität und Gewinn sagen wenig über die Positionierung eines Unternehmens im Wettbewerb aus.13 Ein Unternehmen schafft sich einen Wettbewerbsvorteil, wenn es sich in einem oder mehreren der strategischen Wettbewerbsfaktoren wie Kosten, Zeit, Qualität und Flexibilität in positiver Weise von den Konkurrenten abhebt.14 Diese Faktoren stellen dementsprechend die Anforderung an die Unternehmen dar und müssen sich in den Kernfunktionen eines Unternehmens widerspiegeln. Voraussetzung ist hierbei das Zusammenspiel und die spezifische Gewichtung der einzelnen Faktoren.15

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1 - Wettbewerbsfaktoren

2.1.1 Wettbewerbsfaktor Kosten

Der Wettbewerbsfaktor Kosten ist ein wichtiger Faktor, um sich im Marktfeld zu etablieren und zu bestehen. Obwohl mittelständische Unternehmen sich flexibel bewegen können, ist es ihnen jedoch manchmal nicht möglich jeden Preiskampf auszuhalten. Aufgrund ihrer mangelnden Größe ist ein Ausüben von Verhandlungsmacht in der Beschaffung nicht möglich. Zudem produzieren viele mittelständische Unternehmen, die unter dem Druck der Kundenanforderungen eine hohe Variantenvielfalt anbieten, unterhalb gewinnbringender Marge.16

Porter entwickelte in den 80er Jahren die „generic strategies“, zu denen auch die Strategie der Kostenführerschaft zählte. Diese Strategie beinhaltet, dass durch niedrige Herstellungskosten niedrige Preise angeboten werden können, um sich auf diese Weise die Positionierung im Markt zu sichern. Kostenführerschaft kann durch große Produktionsmengen (Erfahrungskurveneffekte, hohe Anlagennutzung) und präzise Kostenkontrolle (Rationalisierung, Qualitätsmanagement) erreicht werden. Die Hauptziele der Unternehmen bestanden zu dieser Zeit im Existenzerhalt und in der Profitabilität.17

In der zweiten Hälfte der 90er Jahre veränderte sich das Marktverhalten, denn traditionelle Strukturen wurden durch neue Medien aufgebrochen; Grenzen zwischen den einzelnen Branchen waren kaum noch existent; Prozesse wurden völlig neu gestaltet. Die Festlegung hinsichtlich einer gewählten Strategie hinderte Unternehmen daran, sich flexibel dem Marktverhalten anzupassen.18

Die Balance zu wahren zwischen einer konsequenten Kundenorientierung und der damit verbundenen Berücksichtigung spezieller Wünsche einerseits und den hierdurch entstehenden Kosten andererseits, wird für jedes mittelständisches Unternehmen mit begrenzten Ressourcen fortlaufend schwieriger.

Kundenzufriedenheit ist ein Produkt aus Lieferzeiten, Kosten und Qualität, und die Höhe des Preises. Die Optimierung dessen ist im Wesentlichen davon abhängig, wie sich die Wechselwirkungen auf individuelle Kundenwünsche auswirken.19

2.1.2 Wettbewerbsfaktor Qualität

Qualität wird definiert als realisierte Beschaffenheit bezüglich geforderter Beschaffenheit.20 Er ist ein mit der Effektivität korrespondierender Wettbewerbsfaktor. Abgesehen von Massenprodukten akzeptieren Kunden in den heutzutage gesättigten Käufermärkten ausschließlich hervorragende Qualität zu einem angemessenen Preis. Gewisse Qualitätsniveaus, an die sich jeder Anbieter orientiert, haben sich als Standard entwickelt. Mit einer erhöhten Leistungsqualität kann sich ein Anbieter von anderen differenzieren.21 Das stetig zunehmende Qualitätsbewusstsein und die dauernd wachsende Konkurrenz erhöhen die Wettbewerbsintensität. Die durch Globalisierungsprozesse neu entstandenen Informations- und Kommunikationstechnologien erzeugen Transparenz hinsichtlich der Qualität von Produkten und Dienstleistungen. Somit wird die Qualität als Differenzierungsmerkmal in die Wettbewerbsstrategie von Unternehmen eingesetzt.22 Produkte qualitativ hochwertig anbieten zu können, ist für den deutschen Mittelstand besonders wertvoll, insbesondere seitdem günstige Anbieter und Imitatoren aus Billiglohnländern ihre Ware weltweit verbreiten.

2.1.3 Wettbewerbsfaktor Zeit

Die Zeit ist für die Produktentwicklung und für die Auftragsabwicklung sehr bedeutend. Bei immer mehr Produkttypen, insbesondere bei elektronischen Gütern, führt eine verspätete Markteinführung zu erheblichen Umsatz- und/oder Gewinneinbußen. Die Verlagerung der Relevanz der Wettbewerbsfaktoren hat sich seit den 60er und 70er Jahren sehr verändert (in Abbildung 2 dargestellt).23

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2 - chronologische Entwicklung der Wettbewerbsfaktoren Kosten, Qualität und Zeit

In diesem Zusammenhang ist eine leistungsfähige, an den Kundenwünschen orientierte Logistik unabdingbar, denn Liefertreue und Lieferzeit sind heute oftmals gleichgewichtete Kaufkriterien neben Preis und Qualität.24 So verlangen Kunden bei Einzelfertigungen heute in kürzester Zeit ein verlässliches Angebot, welches bei Verzögerungen hinsichtlich Lieferzeit zum Verlust des Auftrags führen könnte. Sobald ein Auftrag erteilt wurde, wird die Einhaltung des Liefertermins als selbstverständlich vorausgesetzt, was eine kurze Auftragsabwicklungsdauer erzwingt. Viele Unternehmen sehen sich dabei immer häufiger einer Vielzahl von Kunden gegenüber, deren Anforderungen hinsichtlich Termintreue und Lieferzeit deutlich gestiegen sind.25

Unternehmen versuchen zunehmend durch eine schnellere Reaktion auf die Kundenwünsche Wettbewerbsvorteile zu erzielen. Eine Ausrichtung der Unternehmensstrategie am Wettbewerbsfaktor Zeit kann für mittelständische Unternehmen daher als Möglichkeit angesehen werden, dem strikten Wettbewerb entgegenzuwirken.

Unter dem vorhandenen Zeitdruck stellt sich ein Zeitwettbewerb ein. Dieser äußert sich in der Verkürzung der Liefer- und Durchlaufzeiten („Order-to-Delivery-Time“), der Reduzierung der Entwicklungszeiten und der früheren Markteinführung neuer Produkte („Time-to- Market“).26 Während kurze Durchlaufzeiten bislang über hohe Lagerhaltung der Vor- und Endprodukte gewährleistet werden konnten, ist dies heute aufgrund zunehmenden Produkt- und Variantenvielfalt nur noch zu hohen Kosten realisierbar.27 Insbesondere der Mittelstand verfügt über nicht genügend finanzielle Ressourcen, um ein Lager mit verschiedenen Produkte und der damit verbundenen Kapitalbindung zu halten. Zudem müssen Teile und Komponenten häufig einzelproduktspezifisch gefertigt werden. Zeiteffiziente Konzepte zur Materialbereitstellung und schlanke Prozesse innerhalb des Unternehmens sind daher essentieller Bestandteil einer zeitorientierten Unternehmensstrategie. Da zur Herstellung von Vorprodukten über verschiedene Kompetenzen verfügt werden muss, sollten diese vor allem aus Effizienzgründen nicht im Unternehmen gefertigt werden. An dieser Stelle eignet sich die Form der interorganisationaler Zusammenarbeit, die auch mittelständische Unternehmen dazu zwingt, Fremdfirmen zu möglichst zeitnaher Belieferung der benötigten Vorprodukte just-in- time beauftragen zu müssen.28 Dies birgt das Risiko Know-How und Kernkompetenzen, welche das Unternehmen von der Konkurrenz differenziert, zu verlieren.

2.1.4 Wettbewerbsfaktor Flexibilität

Flexibilität ist die Fähigkeit anpassungsfähig gegenüber veränderten Anforderungen der Unternehmensumwelt zu sein.29 Abbildung 2 in Kapitel 2.1.3 zeigte die Entwicklung der drei Wettbewerbsfaktoren Qualität, Kosten und Zeit. Der Grund dafür ist, dass sich Flexibilität in den letzten Jahrzehnten erst als Wettbewerbsfaktor etablieren musste. Die verlangte Varietät der auf dem Markt angebotenen Produkte erfordert eine Produktion in kleinen Losgrößen.

Mit hoher Flexibilität geht auch gleichzeitig eine Reduzierung des Standardisierungsgrades einher.30 Die kostenreduzierende Möglichkeit der Standardisierung steht im Gegensatz zur genannten Variantenvielfalt. Deshalb haben sich Konzepte wie zum Beispiel die Plattformstrategie oder die Gleichteilestrategie, bei denen gleiche Baugruppen oder -teile in verschiedenen Produkten eingesetzt werden, seither durchgesetzt und werden vor allem in der Automobilbranche erfolgreich umgesetzt.

Hohe Flexibilität bietet mittelständischen Unternehmen die Möglichkeit sich erfolgreich dem weltweiten Kostenwettbewerb zu entziehen und Wertschöpfung im Inland zu halten. Um dieses Ziel zu erreichen, müssen organisatorische Konzepte und Technologien vereint eingesetzt werden. In diesem Zusammenhang ist es wichtig, die Wandlungsfähigkeit der gesamten Produktion mit einer darauf abgestimmten Planung und Steuerung zu garantieren. Der Einsatz von professionellen Konzepten zur Planung und Steuerung der Produktion ist inzwischen unumgänglich, da die sich ständig ändernden Informations- und Materialflüsse nur noch mit dem Einsatz von entsprechenden Technologien zu bewältigen sind.31 Dabei werden EDV-gestützte Produktionsplanungs- und Steuerungssysteme (PPS) eingesetzt mit dem Ziel, Probleme in der Planung des Produktionsablaufs trotz zunehmender Komplexität mit möglichst geringem Aufwand optimal zu lösen. PPS-Systeme sind heute häufig als Module in sogenannten Enterprise Resource Planning Systemen (ERP) integriert.32

2.2 Zusammenfassung der Anforderungen

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3 - Marktpositionierung von mittelständischen Unternehmen

[...]


1 Vgl. Simon, H., 1996, S. 201.

2 Vgl. Schulte-Zurhausen, M., 2005, S. 269

3 Vgl. Simon, H., 1996, S. 201.

4 http://wirtschaftslexikon.gabler.de/Definition/coopetition.html

5 Vgl. http://www.worldwidewords.org/turnsofphrase/tp-coo2.htm

6 Vgl. Wiendahl, 2005, S. 1f

7 Vgl. Rickes S., 2008, S. 20

8 Vgl. Byrne, J.A., 1993, S. 36-41

9 Die neue KMU-Definition - Benutzerhandbuch und Mustererklärung, 2006, S.12

10 http://www.ifm-bonn.org/index.php?id=89

11 Gemäß der Kommissions-Empfehlung vom 6. Mai 2003 (Empfehlung 2003/361/EG), die seit dem 1. Januar 2005 die bis dahin geltende Empfehlung (96/280/EG) ersetzt. Vgl. http://www.ifm-bonn.org/index.php?id=90

12 Vgl. Güttler, 2009, S. 95

13 Vgl. Bogaschewsky, R, 1998, S. 8

14 Vgl. http://ibl.wifak.uni-wuerzburg.de/verschiedenes/Internet-Buch/Kapitel/kapitel3_1.htm

15 Vgl. Fröhlich-Glantschnig, E., 2005 , S. 31

16 Vgl. Gubler, 2009, S. 1f

17 Vgl. http://www.themanagement.de/Ressources/generische-strategien.htm

18 ebenda

19 Vgl. Windau, P., 1996, S. 130

20 Vgl. Geiger W., 2008, S. 68

21 Vgl. Bogaschewsky, R., 1998, S. 9f

22 Vgl. Siebert, H., 2006, S. 20.

23 Vgl. Götze, U., 2000, S. 10

24 Vgl. Arnold, D. 2008, S. 299

25 Vgl. Götze, U., 2000, S. 9

26 Vgl. Stölzle, W., 2002, S. 60

27 Vgl. Sydow, J., 2006, S. 18

28 Vgl. Siebert, H., 1999, S. 18.

29 Vgl. Schlüchtermann, 2004, S. 27

30 Vgl. Kaluza, B., 2005, S. 252

31 Vgl. Fraunhofer ISI PI-Mitteilung Nr. 44, 2007, S. 2

32 Vgl. Fraunhofer ISI PI-Mitteilung Nr. 44, 2007, S. 3

Ende der Leseprobe aus 64 Seiten

Details

Titel
Kooperationen im Mittelstand
Untertitel
Strategische Instrumente für gemeinschaftliche Zusammenarbeit in Konkurrenzsituationen
Hochschule
HAWK Hochschule für angewandte Wissenschaft und Kunst - Fachhochschule Hildesheim, Holzminden, Göttingen
Note
1,3
Autor
Jahr
2010
Seiten
64
Katalognummer
V159668
ISBN (eBook)
9783640728619
ISBN (Buch)
9783640728978
Dateigröße
717 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Kooperationen, Mittelstand, Strategische, Instrumente, Zusammenarbeit, Konkurrenzsituationen
Arbeit zitieren
Andrea Marciniak (Autor), 2010, Kooperationen im Mittelstand, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/159668

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