In dieser Arbeit geht es um Erscheinungsformen und Inhalte des Mobbings in diakonischen Einrichtungen. Zentral ist dabei die Fragestellung, wie diakonische Einrichtungen Mobbing entgegenwirken können. Hier wird zum einen auf allgemeine Strategien der Organisation eingegangen, zum anderen wird aber auch auf Führungsverhalten Bezug genommen, mit dem auf Mobbing reagiert wird und durch das Mobbing erschwert wird.
Die soziale Arbeit in diakonischen Einrichtungen wird in der Öffentlichkeit vielfach als engagiert umgesetzte Arbeit für kranke, arme, sozial benachteiligte oder schwache Menschen der Kirche wahrgenommen, obwohl diese Einrichtungen vielfach ein problematisches und spannungsgeladenes Verhältnis zur Kirche haben. Insgesamt gehören zur Diakonie aktuell ca. 27.000 verschiedene Einrichtungen, bei denen 450000 hauptamtliche und 400000 ehrenamtliche Mitarbeiter arbeiten. Damit ist die Diakonie als Zusammenschluss dieser Einrichtungen einer der größten Arbeitgeber in Deutschland. Problematisch für das Arbeitsklima und die Wirksamkeit der sozialen Arbeit diakonischer Einrichtungen sind dabei Mobbinghandlungen, die weitreichende Konsequenzen für die Arbeit in der Diakonie haben. Das Arbeitsklima in einer diakonischen Einrichtung ist äußerst wichtige für die Qualität des Arbeitsplatzes und die soziale Arbeit. Mobbinghandlungen können eklatante Auswirkungen sowohl auf die Mitarbeiter als auch auf das Betriebsklima haben. Ein aus dem Mobbing resultierendes schlechtes Arbeitsklima kann zu einem vermehrten Ausfall der Mitarbeiter führen. Dies kann einen wirtschaftlichen Schaden für das Unternehmen mit sich bringen. Für Einrichtungen der Diakonie ergeben sich daher Herausforderungen, Mobbing und den Auswirkungen des Mobbings zu begegnen und auf diese mit dem Führungsverhalten der Vorgesetzten zu reagieren und Strategien und Handlungsmöglichkeiten gegen das Mobbing zu entwickeln.
2.1 Definition des Begriffs ‚Mobbing’
2.2 Arten und Verläufe von Mobbing
2.2.2 Verlauf von Mobbingprozessen
2.3.1 Auswirkungen beim einzelnen Mitarbeiter
2.3.2 Auswirkungen am Arbeitsplatz
3 Mobbing bei diakonischen Trägern
3.1 Hintergründe und Ursachen des Mobbings
3.2 Strategien gegen Mobbing und ihre Wirksamkeit
3.2.1 Mobbing zum unerwünschten Fehlverhalten erklären
3.2.2 Teamfähigkeit und Konfliktfähigkeit erlernen
3.2.3 Gestaltungsbereich Führung: Wertschätzung und Anerkennung.
3.3 Mobbing und das Verhalten von Führungskräften
4 Fazit
Literaturverzeichnis
1 Einleitung
Die soziale Arbeit in diakonischen Einrichtungen wird in der Öffentlichkeit vielfach als engagiert umgesetzte Arbeit für kranke, arme, sozial benachteiligte oder schwache Menschen der Kirche wahrgenommen, obwohl diese Einrichtungen vielfach ein problematisches und spannungsgeladenes Verhältnis zur Kirche haben. Insgesamt gehören zur Diakonie aktuell ca. 27.000 verschiedene Einrichtungen, bei denen 450000 hauptamtliche und 400000 ehrenamtliche Mitarbeiter arbeiten. Damit ist die Diakonie als Zusammenschluss dieser Einrichtungen einer der größten Arbeitgeber in Deutschland.[1] Problematisch für das Arbeitsklima und die Wirksamkeit der sozialen Arbeit diakonischer Einrichtungen sind dabei Mobbinghandlungen, die weitreichende Konsequenzen für die Arbeit in der Diakonie haben. Das Arbeitsklima in einer diakonischen Einrichtung ist äußerst wichtige für die Qualität des Arbeitsplatzes und die soziale Arbeit. Mobbinghandlungen können eklatante Auswirkungen sowohl auf die Mitarbeiter als auch auf das Betriebsklima haben. Ein aus dem Mobbing resultierendes schlechtes Arbeitsklima kann zu einem vermehrten Ausfall der Mitarbeiter führen. Dies kann einen wirtschaftlichen Schaden für das Unternehmen mit sich bringen. Für Einrichtungen der Diakonie ergeben sich daher Herausforderungen, Mobbing und den Auswirkungen des Mobbings zu begegnen und auf diese mit dem Führungsverhalten der Vorgesetzten zu reagieren und Strategien und Handlungsmöglichkeiten gegen das Mobbing zu entwickeln.
In dieser Arbeit geht es um Erscheinungsformen und Inhalte des Mobbings in diakonischen Einrichtungen. Zentral ist dabei die Fragestellung, wie diakonische Einrichtungen Mobbing entgegenwirken können. Hier wird zum einen auf allgemeine Strategien der Organisation eingegangen, zum anderen wird aber auch auf Führungsverhalten Bezug genommen, mit dem auf Mobbing reagiert wird und durch das Mobbing erschwert wird.
2 Theoretische Grundlagen
2.1 Definition des Begriffs ‚Mobbing’
Der Begriff „Mobbing“ leitet sich von dem englischen Verb „to mob“ ab. Im Englischen bedeutet es angreifen, anpöbeln, jemanden umringen oder bedrängen.[2] In Anlehnung an Wolmerath und Esser werden mit Mobbing Vorgänge im Berufsleben bezeichnet, die durch argwillige Handlungen gegenüber anderen Mitarbeitern gekennzeichnet werden. Diese Handlungen finden regelmäßig statt und verfestigen sich über eine längere Zeit. [3] Leymann spezifiziert diese Handlungen als „negative kommunikative Handlungen, die gegen eine Person gerichtet sind (von einer oder mehreren anderen) und die sehr oft und über einen längeren Zeitraum hinaus vorkommen und damit die Beziehung zwischen Täter und Opfer kennzeichnen“[4]. Im Gegensatz zu Wolmerath und Esser konkretisiert Leymann seine Definition des Begriffes Mobbing und zählt insgesamt 45 verschiedene Handlungstypen auf, die bei Mobbing vorkommen können. Des Weiteren heißt es, dass diese Handlungen mindestens über einen Zeitraum von sechs Monaten einmal pro Woche vorkommen müssen. Erst dann kann man nach Leymann von Mobbing sprechen.[5] Ähnlich definiert auch das Bundesarbeitsgericht Mobbing als: „[…] fortgesetzte, aufeinander aufbauende oder ineinander übergreifende, der Anfeindung, Schikane oder Diskriminierung dienende Verhaltensweisen, die nach Art und Ablauf im Regelfall eine Übergeordneten, von der Rechtsordnung nicht gedeckten Zielsetzung förderlich sind und jedenfalls in ihrer Gesamtheit das allgemeine Persönlichkeitsrecht oder andere ebenso geschützte Rechte, wie die Ehre oder Gesundheit des Betroffenen verletzen“.[6]
Die dargelegten Definitionen zeigen den grundlegenden Unterschied zwischen den Begriffen „Mobbing“ und „Konflikt“. Im Gegensatz zu zwischenmenschlichen Konflikten handelt es sich bei Mobbing um beabsichtigte, andauernde und wiederkehrende Attacken, Ungerechtigkeiten und Rechtswidrigkeiten, in denen es stets einen Beteiligten gibt, der die Opferrolle einnimmt. Mobbing impliziert, dass die gegen einen Mitarbeiter gerichteten Handlungen von diesem als unangemessen empfunden werden und innerhalb eines langen Zeitraums in hoher Intensität stattfinden. Dabei fühlt sich der Handlungsempfänger unterlegen und leidet evtl. bereits unter gesundheitlichen Beeinträchtigungen.[7] Mobbing zielt auf die Kränkung, Entwertung, Isolierung und Ausstoßung anderer, um sich eigene Vorteile zu verschaffen[8].
2.2 Arten und Verläufe von Mobbing
2.2.1 Arten von Mobbing
Allgemein wird in der Praxis zwischen Spaß-, Überzeugungs- und Zweckmobbing unterschieden. Spaßmobbing findet in der Regel dann statt, wenn die Auslastung der Mitarbeiter gering ist. Die Mitarbeiter müssen sich eine andere Beschäftigung suchen und sich anderweitig ablenken. Monotonie und Unterforderung führen dann zu Stresssituationen. Hier wird dann von einem Boreout gesprochen. Diese Situation kann die Beschäftigten dazu bringen aus Unzufriedenheit und Langeweile andere Kollegen zu schikanieren. „Spaßmobbing wird eben genau dadurch zum Mobbing, dass es nicht einmalige Scherze sind, sondern quälende Wiederholungen“[9]. Überzeugungsmobbing hat hingegen als Grundlage, dass die Täter davon ausgehen, dass der Betroffene „es gar nicht anders verdient hat“[10]. Im Vergleich zum Spaßmobbing erhalten die Täter ihre Belohnung nicht als direkten Vorteil, sondern eher als ein positives Gefühl. Somit kann das Überzeugungsmobbing als altruistisches Bestrafen betrachtet werden. Als positive Funktion dieser Form des Bestrafens kann bezeichnet werden, dass derjenige bestraft wird, der sich nicht an die sozialen Regeln hält. Das Problem besteht darin, dass keine Einigkeit darüber besteht, welche sozialen Regeln in einer Gemeinschaft gelten. „Überzeugungsmobbing findet man überall dort, wo die sozialen und moralischen Werte einer auf Freiheit, Gleichheit und Brüderlichkeit gerichteten Gesellschaft durch die Prinzipien einer autoritären und intoleranten Ideologie überlagert werden.“[11] Zweckmobbing zeichnet sich durch demütigendes Verhalten aus. Seitens der Mitarbeiter ist sind Zielsetzungen u.a. die Kündigung oder die Versetzung des Betroffenen. Im Fall von Bossing soll u.a. kostengünstig Personal abgebaut oder gut bezahlte Mitarbeiter „abgeschafft“ werden. [12]
2.2.2 Verlauf von Mobbingprozessen
Leymann konnte aus seinen Untersuchungen - auch aus den oben dargestellten Handlungsmöglichkeiten - die Annahme eines meist in derselben Form ablaufenden Schemas feststellen. Er teilte den Mobbingverlauf in folgende Phasen auf:
Phase 1: Konflikte in der Organisation.
In dieser Phase begegnen dem Mobbingopfer erstmals einzelne Unverschämtheiten. Auf der persönlichen Ebene zeigen sich erste Stresssymptome und die Bewältigung durch individuelle Anpassung mittels Versöhnungsangeboten, Ignorieren, Kampf und/oder Konfliktbearbeitung.
Phase 2: Mobbing und Psychoterror.
In der zweiten Phase konzentrieren sich die Handlungen auf eine einzelne Person. Dies löst bei dem Opfer Angst, Verwirrung, Selbstzweifel, Zunahme der Isolierung, psychosomatische Störungen aus.
Phase 3: Rechtsbrüche durch Über- und Fehlgriffe der Personalverwaltung.
Hier werden Versetzungen, Abmahnungen, Drohungen, Abqualifizierungen und Kündigungsversuche ausgesprochen. Auf der privaten Ebene beschäftigt sich das Opfer in dieser Phase mit Kündigung. Er zieht diese in Betracht um sein „Leiden“ zu beenden. Der Betroffene zieht sich zurück oder lehnt sich auf. Es zeigen sich verstärkt psychosomatische Störungen
Phase 4: Ärztliche und therapeutische Fehldiagnosen; Vergebliche juristische Schritte.
Ursprünglich enthielt Leymanns Phasenmodell nur vier Phasen. Diese Phase wurde nachträglich ergänzt. Die Reaktionen des Betroffenen in dieser Situation sind generelle Verunsicherung und Misstrauen sowie tiefe Verzweiflung und ein posttraumatisches Stresssyndrom.
Phase 5: Ausschluss aus der Arbeitswelt.
Dies kann sich bei dem Betroffenen u.a. in (mehrfachen) Versetzungen, Abschieben auf funktionslose Arbeitsplätze, langfristige Arbeitsunfähigkeit, Einlieferung in eine Nervenheilanstalt, Kündigung und/oder Frührente äußern.
Auf der persönlichen Ebene können sich u.a Depression, Obsession, Suchtmittelmissbrauch, massive Gesundheitsstörungen, posttraumatisches Stresssyndrom, Persönlichkeitsstörungen und Suizid(versuche) entwickeln[13].
Hinsichtlich der persönlichen Ebene muss allerdings Erwähnung finden, dass die psychische, soziale und somatische Befindlichkeit und Situation des Betroffenen nicht exakt den Phasen zugeordnet werden kann, da jeder Betroffene individuell reagiert und jede Mobbingsituation unterschiedlich ist.
Aus theoretischer Sicht betrachtet Leymann einen Konflikt als „normale menschliche Lebensäußerung“[14] und geht von der Annahme aus, dass wesentliche Veränderungen ohne Konflikte nicht möglich sind. Konflikte finden überall und täglich statt. Wenn ein Konflikt dann nicht gelöst wird und die betreffenden Vorgesetzten auf bestehende Konflikte nicht reagieren und diese ignorieren, so kann sich die Mobbinghandlung etablieren. Dies ist für Leymann neben den Persönlichkeitsmerkmalen der Beteiligten der zentrale Aspekt von Mobbing. Die psychische Verfassung des Mobbingopfers wird im Verlauf immer schlechter. Symptome wie Stressempfinden, gestörtes Selbstvertrauen und Existenzangst manifestieren sich und das Mobbingopfer gerät in eine Verteidigungshaltung.[15] Durch das nun entstandene auffällige Verhalten des Opfers und die mangelnde Kompetenz der Personalverwaltung, mit derartigen Konflikten umzugehen, setzt sich eine Spirale in Richtung Ausschluss des Betroffenen in Gang.
Bezüglich Leymanns Phasenmodell ist anzumerken, dass es geeignet ist einen extremen Leidensweg nachzuzeichnen. Somit skizziert er den „Worst-Case“. Wichtig ist, dass die psychische Konstitution des Einzelnen entscheidend ist und sich die Mobbingsituation manchmal auch ohne fremde Hilfe wieder entspannt[16]. Zudem muss darauf hingewiesen werden, dass nicht alle Phasen des Modells durchlaufen werden müssen und auch einzelne Phasen ausgelassen werden können.
Im Vergleich zu Leymann teilen Esser und Wolmerath im Jahr 2005 den Verlauf von Mobbing folgendermaßen ein:
1. Vorlaufphase
2. Mobbingphase
3. Endphase[17]
Aufgrund der Erfahrung, dass Mobbing auch durch bestimmte Faktoren eingedämmt oder beendet werden kann und nicht immer im Ausschluss aus der Arbeitswelt enden muss formulierten sie die letzte Phase - im Vergleich zu Leymann eher zurückhaltend als „Endphase“. Die zweite und dritte Phase von Leymann (Mobbing und Psychoterror / Rechtsbrüche durch Über- und Fehlgriffe der Personalverwaltung) haben Esser und Wolmerath zusammengefasst, da ihrer Meinung nach die Komplexität der Vorgänge in diesem Stadium zu hoch ist und man diese Phase nicht exakt genug teilen kann. Dennoch scheint eine Einteilung in zweite und dritte Phase wie bei Leymann sinnvoll. Hier muss allerdings unterschieden werden zwischen dem eigentlichen Konflikt zwischen dem Täter und dem Opfer und der Einflussnahme von von außen. Zu der Zeit als Leymann sein Phasenmodell entwickelt hat, war die dritte Phase durch wenige Eingriffe von außen gekennzeichnet. Heute sind die Eingriffe durch Betriebs- und Personalräte, Betriebsarzt oder Rechtsanwalt u.a. wesentlich zahlreicher und auch schneller. „Insofern hat heute der Mobbing-Verlauf nicht mehr nur die Dimension eines ausschließlich im Betrieb des Betroffenen stattfindenden Ereignisses“[18]. Aus diesem Grund entwickelte Teuschel im Jahr 2010 den folgenden Mobbing-Prozess in vier Phasen[19]:
1. Phase der Anbahnung des Konfliktes
2. Phase der Mobbing-Handlungen
3. Phase der Einflussnahme von außen
4. Phase der Beendigung
Auch bei diesem Modell ist die Dauer der einzelnen Phase höchst unterschiedlich und sagt nichts über den weiteren Verlauf und die Intensität der jeweiligen Mobbinghandlung aus.
2.2 Auswirkungen des Mobbings
2.3.1 Auswirkungen beim einzelnen Mitarbeiter
Für den gemobbten Mitarbeiter führt das Mobbing zu zahlreichen physischen und psychischen Folgen. Leymann konnte auf der Grundlage eigener empirischer Untersuchungen drei Hauptsyndrome herauskristallisieren.[20] So kommt es bei Mobbingopfern zu motorische Spannungen, wozu körperliche Symptome, wie Muskelverspannungen, Rücken- und Nackenschmerzen oder Antriebsschwäche gehören. Festzustellen ist außerdem eine vegetative Überregbarkeit, die Alpträume, Übelkeit, Erbrechen oder einem Kloß im Hals einhergeht. [21] Als dritte Symtomgruppe ist die Hypervigilanz zu nennen. Dieser Begriff bezeichnet die erhöhte Aufmerksamkeit und Wachsamkeit auf körperliche Symptome. Hypervigilanz drückt sich aus in Gedächtnis- und Konzentrationsstörungen, Apathie, Aggressivität oder einer Übersensibilität gegenüber Enttäuschungen. [22]
Die längerfristigen Auswirkungen des Mobbings für die betroffenen Mitarbeiter sind außerordentlich gravierend und können sich zu einem manifesten psychischen Problem bis hin zu einer posttraumatischen Stressbelastung, auswachsen. Wird das Mobbing über Jahre fortgesetzt, kann bei den Mobbingopfern eine Angstbelastung belasten und sich eine chronische Entwicklung ergeben.[23] Vom Mobbingopfer werden die negativen Erlebnisse dann auf andere Lebensbereiche übertragen. Die Person wird dann stark durch eine negative Grundhaltung bestimmt. Unter Umständen kann diese negative Einstellung bis zum Selbstmord führen.[24]
2.3.2 Auswirkungen am Arbeitsplatz
Eine Untersuchung von Meschkutat et al. zeigt, dass sich Mobbing bei 98,7% der Befragten schwerwiegend auf ihr persönliches und ihr Arbeits- und Leistungsverhalten auswirkt.[25] Festgestellt wurden Demotivation und Verunsicherung durch die negativen Erfahrungen. Hinzu kommen Konzentrationsschwächen, Leistungs- und Denkblockaden und Angstzustände. Auch nahm bei vielen der Befragten das Selbstvertrauen an.[26] Daraus ergibt sich eine schlechtere Arbeitsleistung der gemobbten Person, was die Grundlage weiterer Schikanen ist.[27].
Insgesamt lässt sich feststellen, dass das Betriebsklima durch Mobbinghandlungen außerordentlich geschädigt wird. Durch Mobbing kommt es automatisch zu einer Verschlechterung des Betriebsklimas. Dies führt dazu, dass sich der Krankenstand erhöht, die Produktivität abnimmt und die Produktionskosten steigen.[28] Denn durch Mobbingsituationen werden der Teamgeist sowie auch die Zusammenarbeit der Kollegen stark eingeschränkt. Dies kann dazu führen, dass Beschäftigte versuchen, die für das Mobbing und somit für die verschlechterte Stimmung am Arbeitsplatz verantwortliche Person ausfindig zu machen.[29]
Nach Studien soll sich der jährliche betriebswirtschaftliche Schaden in Deutschland durch Mobbinghandlungen auf ca. 15 Mrd. € belaufen. Dies führt sehr deutlich die schädigenden Auswirkungen das Phänomens Mobbing für ein Unternehmen vor Augen. U.U. kann durch Mobbing die Arbeit von Organisationen stark beeinträchtigt werden oder die Existenz dieser Organisationen sogar auf dem Spiel stehen.[30]
- Quote paper
- Theodor König (Author), 2016, Mobbing in diakonischen Einrichtungen, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/1597057
