Mitarbeiterführung in kleinen und mittelständischen Unternehmen - Gibt es einen idealen Führungsstil?


Hausarbeit, 2010

23 Seiten, Note: 1,0


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abkurzungsverzeichnis

1. Einfuhrung in das Thema

2. Bearbeitung des Themas

3. Aufgabe von Personalfuhrung

4. Begriffsdefinitionen
4.1 Kleine und mittelstandische Unternehmen
4.2 Personalfuhrung
4.3 Personalentwicklung
4.4 Fuhrungsstil und Fuhrungsverhalten

5. Besonderheiten von KMU
5.1 Organisationsstruktur
5.2 Aufgabenbereiche bzw. Aufgabenverteilung
5.3 Informationsfluss bzw. Informationsmoglichkeiten
5.4 Entlohnung
5.5 Weitere Besonderheiten

6. Exemplarische Fuhrungsstile und deren Anwendbarkeit
6.1 Klassische Fuhrungsstile nach Kurt Lewin
6.2 Tradierende Fuhrungsstile
6.3 Gruppenbezogener Fuhrungsstil nach Rahn
6.4 Managerial Grid (Verhaltensgitter) nach Blake/ Mouton
6.5 Reifegradmodell nach Hersey/ Blanchard
6.6 3-D-Modell nach Reddin

7. Anwendung in KMU

8. Auswirkung auf die Personalentwicklung

9. Ergebnis

10. Reflexion der eigenen Ergebnisse und Ausblick

Literaturverzeichnis

Verzeichnis zitierter Internetquellen 20

Abkurzunqsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einfuhrunq in das Thema

Das Thema dieser Ausarbeitung heiftt: „Mitarbeiterfuhrung in kleinen und mittel­standischen Unternehmen - Gibt es einen idealen Fuhrungsstil?" Auf den ers- ten Blick scheint es so, als handele es sich hier um eine rhetorische Frage, die ein Jurist mit „es kommt darauf an“ beantworten wurde. Doch bei genauerer Betrachtungsweise des Themas Fuhrungsstile ist vielleicht ein idealer Stil fur die Mitarbeiterfuhrung speziell in kleinen und mittelstandischen Unternehmen zu finden.

Es lohnt sich also, der Frage nachzugehen und die verschiedenen Fuhrungsstile auf ihre Tauglichkeit fur kleine und mittelstandische Unternehmen hin zu unter- suchen. Dies gilt umso mehr, als dass ein idealer Fuhrungsstil als Richtschnur fur Personalverantwortliche und Fuhrungskrafte in den betreffenden Unterneh­men einen unschatzbaren Wert darstellen wurde, der die Zusammenarbeit mit den verschiedensten Mitarbeitern nahezu perfektionieren wurde. Nicht verges- sen werden darf dabei, dass kleine und mittelstandische Unternehmen die wirt- schaftliche Struktur der Bundesrepublik Deutschland entscheidend pragen.

Die Literatur unterscheidet verschiedene Fuhrungsstile. Der Verfasser mochte einige dieser Fuhrungsstile und ihre Vor- und Nachteile fur eine Anwendung bei kleinen und mittelstandischen Unternehmen benennen. Daruber hinaus sollen die Fuhrungsstile auch im Hinblick auf ihre Auswirkung auf die Personalentwick- lung betrachtet werden. Dies erscheint wichtig, da aufgrund der demographi- schen Entwicklung in der Zukunft der Personalentwicklung eine entscheidende Bedeutung zufallt und kleine und mittelstandische Unternehmen im Wettbewerb um Nachwuchskrafte mit Groftunternehmen besondere Strategien entwickeln werden mussen.

Der Verfasser erhebt keinen Anspruch auf Vollstandigkeit der Ausfuhrungen zu dem Thema. Er versucht einen sinnvollen und realistischen Einblick in das Thema zu vermitteln und der Beantwortung der Kernfrage gerecht zu werden.

2. Bearbeitung des Themas

Die Bearbeitung des Themas erfolgt in der Weise, dass zunachst die Aufgabe der Personalfuhrung allgemein beschrieben werden soil. Dabei wird auch auf die Bedeutung der Personalentwicklung eingegangen. Anschlieftend werden verschiedene, fur das Verstandnis der Zusammenhange wichtige und fur die Ausarbeitung notwendige, Begriffe definiert. Daraufhin zeigt der Verfasser Be- sonderheiten der kleinen und mittelstandischen Unternehmen auf, um die Situa­tion der Personalfuhrung im Vergleich zu Groftunternehmen deutlich zu ma- chen. Als Nachstes zahlt der Verfasser beispielhafte Fuhrungsstile auf und wer- tet deren Anwendbarkeit bei kleinen und mittelstandischen Unternehmen. Die- ser Teil der Ausarbeitung wird mit der Auswirkung der Fuhrungsstile auf die Personalentwicklung abgeschlossen. Der Bereich der Personalentwicklung wird gesondert betrachtet, um dessen Bedeutung aufzuzeigen. Im Schlussteil erfolgt ein Versuch der Beantwortung der Kernfrage. Der Verfasser reflektiert seine Ergebnisse und versucht einen Ausblick auf mogliche zukunftige Fuhrungsmog- lichkeiten.

Der Verfasser verwendet in der Ausarbeitung ausschlieftlich die mannliche Form. Dies geschieht lediglich aus Vereinfachungs- und Platzgrunden und bein- haltet keine Wertung.

3. Aufgabe von Personalfuhrung

Die Personalfuhrung ist eine zentrale Leitungsaufgabe1, die zu einem bestimm- ten Ergebnis fuhren soil.2 Dieses Ergebnis besteht zuerst aus der Verwirkli- chung des Unternehmensziels. Da Unternehmen (ausgenommen gemeinnutzige Unternehmen) nach erwerbswirtschaftlichen Prinzipien handeln, ist als wichtigs- te Zielsetzung eines Unternehmens das Gewinnstreben zu nennen. Daneben konnen noch weitere Ziele wie z.B. eine umweltschonende Produktion, die Stel- lung am Markt oder die Technologiefuhrerschaft existieren.

Die Fuhrung des Personals soll also zum Gelingen der Unternehmensziele bei- tragen, d.h. sie muss auf alle Mitarbeiter und Fuhrungskrafte (Gesamtheit aller Beschaftigten = „human resources") zielorientiert einwirken und die dabei ent- stehende Verbindung zwischen den Fuhrungspersonen und den Mitarbeitern erfolgreich gestalten.

Bei der Umsetzung der Unternehmensziele stellen die individuellen Bedurfnisse und Wunsche der Mitarbeiter wichtige Faktoren dar. Vereinfacht lasst sich sa- gen, dass ein Unternehmen nur mit zufriedenen Mitarbeitern seine Unterneh­mensziele erreichen kann. Es ist daher die Aufgabe der Personalfuhrung, Mitar­beiter so zu fuhren und die Zusammenarbeit so zu gestalten, dass eine forderli- che „Mitarbeiterzufriedenheit“ entsteht.

In diesem Zusammenhang muss die Personalentwicklung genannt werden, die einen positiven Einfluss auf die Mitarbeitermotivation, die Arbeitsleistung und das Selbstwertgefuhl der Mitarbeiter ausuben kann und damit ein wichtiger Be- standteil der Personalfuhrung zur Durchsetzung der Unternehmensziele dar- stellt.

4. Begriffsdefinitionen

Verschiedene Begriffe mussen der Verstandlichkeit halber definiert werden.

4.1 Kleine und mittelstandische Unternehmen

Zunachst ist der Begriff der „kleinen und mittelstandischen Unternehmen" zu definieren. Kleine und mittlere Unternehmen (KMU) sind gemaft der EU Unter­nehmen, die weniger als 250 Mitarbeiter beschaftigen und die entweder einen Jahresumsatz von hochstens 50 Mio. Euro erzielen oder deren Jahresbilanz- summe die Grenze von 43 Mio. Euro nicht uberschreitet.3 Das Institut fur Mit- telstandsforschung definiert mittelstandische Unternehmen bis zu einer Grofte von 499 Mitarbeitern und einem Jahresumsatz bis unter 50 Mio. Euro.4 Der Ver- fasser folgt hier der Definition der EU und ubernimmt im Folgenden die Abkur- zung KMU auch fur kleine und mittelstandische Unternehmen.

4.2 Personalfuhrung

Fur Pongratz bedeutet die Personalfuhrung eine besondere Form der Fuhrung, die fur burokratisch strukturierte Organisationen ein zentrales Steuerungsele- ment darstellt.5 Rahn definiert: ..Personalfuhrung ist die zielgerichtete bzw. situa- tionsbezogene Beeinflussung des Personals, die unter Einsatz von Fuhrungsin- strumenten durch Fuhrungskrafte auf einen gemeinsam zu erzielenden Erfolg ausgerichtet ist."6 Ahnliche Interpretationen liefern Timmermann (..Fuhrung ist das Einwirken auf andere Menschen zwecks Zielerreichung."7 ) und Scholz (,,Die Personalfuhrung ist die zielorientierte Beeinflussung von Einstellungen und Ver- haltensweisen der Mitarbeiter durch den Vorgesetzten."8 ) Der Verfasser richtet sich im Weiteren nach der Definition von Rahn.

4.3 Personalentwicklung

Die Personalentwicklung, die die Interessen des Unternehmens und der Mitar­beiter berucksichtigen soll, beinhaltet samtliche Mittel der Qualifizierung.9 Arnold bezeichnet Personalentwicklung als alle Aktivitaten eines Unternehmens, die die Entwicklung der Kompetenzen der Mitarbeiter und die dazu benotigten unter- nehmerischen Moglichkeiten fordern. Hierzu gehoren neben dem „normalen“ Lernen auch verhaltensanderndes, innovatives und nachhaltiges Lernen.10 Die Personalentwicklung stellt einen Teilbereich der Personalfuhrung zur Erreichung des gemeinsamen Ziels dar.

4.4 Fuhrungsstil und Fuhrungsverhalten

Die Begriffe ..Fuhrungsstil" und ..Fuhrungsverhalten" werden anschaulich von Rahn erklart. Danach ist unter Fuhrungsstil das konstante personliche Verhal- tensmuster zu sehen, das durch individuelle Grundhaltungen gepragt wird.11 Das Fuhrungsverhalten spiegelt sich in der Art und Weise der Ausubung des Fuhrungsstils sowie den Aktivitaten und Reaktionen des Vo]rgesetzten wider.12 Ahnlich formuliert Staehle, der Fuhrungsstil als ein langfristiges, von der Situation unabhangiges Verhaltensmuster der Fuhrungsperson bezeichnet, das zugleich die Grundeinstellung gegenuber den Mitarbeitern zum Ausdruck bringt.13 Dagegen steht die Definition des Fuhrungsstils als Art der Ausubung der Fuhrung mit Hilfe von Fuhrungsmitteln.14 Dies kommt Rahns Definition des Fuhrungsverhaltens nah. Fuhrungsverhalten wird auch als zielgerichtete situati- onsbezogene Einflussnahme beschrieben.15 Da die Differenzierungen zwischen dem ..Fuhrungsstil" und dem ..Fuhrungsverhalten" nicht vollstandig uberzeugen konnen und vor allem fur den Gefuhrten nicht erkennbar sind, verwendet der Verfasser im Folgenden den Begriff „Fuhrungsstil“ als Bezeichnung fur ein fort- wahrendes Verhaltensmuster und dessen gleichzeitige Umsetzung. Dies ent- spricht auch der Definition von Conrad/ Trummer.16

[...]


1 Vgl. Behr (2005), S. 10

2 Vgl. Conrad/ Trummer (2004), S. 14

3 http://ec.europa.eu/enterprise/policies/sme/files/sme_definition/sme_user_guide_de.pdf

4 http://www.ifm-bonn.de/index.php?id=89

5 Vgl. Pongratz (2003), S. 13

6 Vgl. Arnold (2006), S. V

7 Vgl. Rahn (2008), S. 82

8 Vgl. ebd., S. 83

9 Vgl. Staehle (1994), S. 314

10 Vgl. Timmermann (1987), S. 19

11 Vgl. Conrad/ Trummer (2004), S. 27

12 Vgl. ebd., S. 27

13 Vgl. Staehle (1994), S. 314

14 Vgl. Timmermann (1987), S. 19

15 Vgl. Conrad/ Trummer (2004), S. 27

16 Vgl. ebd., S. 27

Ende der Leseprobe aus 23 Seiten

Details

Titel
Mitarbeiterführung in kleinen und mittelständischen Unternehmen - Gibt es einen idealen Führungsstil?
Hochschule
Technische Universität Kaiserslautern  (Distance and International Studies Center)
Veranstaltung
Personalentwicklung
Note
1,0
Autor
Jahr
2010
Seiten
23
Katalognummer
V159744
ISBN (eBook)
9783640730735
ISBN (Buch)
9783640730995
Dateigröße
459 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Führungsstile, KMU, Unternehmen, Führung, Motivation, Mitarbeiter, Mittelstand, Vergleich
Arbeit zitieren
Thomas Steinbrink (Autor), 2010, Mitarbeiterführung in kleinen und mittelständischen Unternehmen - Gibt es einen idealen Führungsstil?, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/159744

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