Systematische Personalauswahl. Bestandsaufnahme und innovative Ansätze zur Weiterentwicklung

Dargestellt an praktischen Beispielen


Bachelorarbeit, 2010
147 Seiten, Note: 1,0

Leseprobe

I Inhaltsverzeichnis

I Inhaltsverzeichnis

II Abbildungsverzeichnis

III Abkurzungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung und Ziele der Arbeit
1.2 Aufbau der Arbeit
1.3 Methodische Vorgehensweise
1.4 Anmerkungen zu den durchgefuhrten Interviews

2 Personalauswahl im Brennpunkt des theoretischen und praktischen Einsatzes: ein aktueller Uberblick
2.1 Ein Wegweiser zur professionellen Personalauswahl
2.2 Bewerbungsformen
2.2.1 Kurzbewerbung
2.2.2 Stellenbewerbung
2.2.3 Initiativbewerbung
2.2.4 Mundliche Bewerbung
2.3 Bewerbungsanalyse
2.3.1 Checkliste-Bewerbungsanalyse
2.3.2 Argumentation und Uberzeugungskraft des Anschreibens
2.3.2.1 Aufbau und Inhalt eines Anschreibens
2.3.2.2 Don’ts im Bewerbungsschreiben
2.3.3 Aufbau und Inhalt des Lebenslaufes
2.3.3.1 Aufbau eines Lebenslaufes
2.3.3.2 Analyse des Lebenslaufes
2.3.3.3 Checkliste Lebenslauf
2.3.4 Bewertung von Schul- und Arbeitszeugnissen
2.3.4.1 Schulzeugnisse
2.3.4.2 Arbeitszeugnisse
2.3.5 Arbeitsproben
2.3.6 Gesamteindruck der Bewerbungsunterlagen beim Empfanger
2.3.7 Bescheid der Bewerbungsauswertung
2.4 Phasen des Vorstellungsgespraches
2.4.1 Phase I: Organisation der auReren Bedingungen fur ein Vorstellungsgesprach (Gesprachsvorbereitung)
2.4.1.1 Stellenausschreibung, Anforderungsprofil und Entgeltrahmen..
2.4.1.2 Zeitbedarf klaren und planen
2.4.1.3 Raumplanung
2.4.1.4 Rollenverteilung
2.4.1.5 Reisekosten und Infomaterial
2.4.2 Phase II: Durchfuhrung des Vorstellungsgespraches
2.4.2.1 Strukturierung
2.4.2.2 Gesprachspartner
2.4.2.3 Thematischer Aufbau des Vorstellungsgespraches
2.4.2.4 Beobachtungfehler wahrend des Vorstellungsgespraches
2.4.3 Phase III: Nachbereitung des Vorstellungsgespraches
2.4.3.1 Auswertung
2.4.3.2 Dokumentation
2.5 Assessment Center
2.5.1 Beteiligte im Assessment Center
2.5.2 Vorauswahl
2.5.3 Prinzipien des Assessment Centers
2.5.4 Typischer Ablauf eines Assessment Centers
2.5.4.1 Die Vorstellungsrunde
2.5.4.2 Gruppendiskussion und Rollenspiele
2.5.4.3 Postkorbubung
2.5.4.4 Feedbackgesprache
2.5.5 Die Ziele eines Assessment Centers
2.5.6 SWOT - Analyse des Assessment Centers
2.5.6.1 Starken
2.5.6.2 Schwachen
2.5.6.3 Chancen
2.5.6.4 Risiken
2.5.7 Schlussfolgerung

3 Innovative Ansatze zur Weiterentwicklung und Unterstutzung der Personalauswahl am Beispiel des Electronic-Recruiting
3.1 Electronic-Recruiting als modernes Personal- beschaffungskonzept
3.1.1 Begriffliche Grundlagen und Definition des Electronic-Recruiting .
3.1.2 Das Internet als Medium zur Personalbeschaffung
3.1.3 Der Nutzenaspekt des Electronic-Recruiting
3.1.4 Instrumente des Electronic-Recruiting
3.1.4.1 Unternehmens-Homepage
3.1.4.2 Online-Bewerbung
3.1.4.3 Bewerberdatenbank
3.1.4.4 Online-Assessments
3.1.4.5 Online-Spiele
3.1.4.6 Online-Jobborsen
3.1.5 Aktuelle Trends im Electronic-Recruiting
3.1.5.1 Online-Jobmessen
3.1.5.2 Outsourcing von Recruiting-Prozessen
3.1.5.3 Mobile Recruiting
3.1.5.4 Social Network
3.1.5.5 Fazit
3.1.6 Moglichkeiten und Grenzen des Electronic-Recruiting
3.1.6.1 Vorteile und Moglichkeiten
3.1.6.2 Nachteile und Grenzen
3.1.7 Schlussfolgerung zum Einsatz von Electronic-Recruiting bei der Personalauswahl
3.2 Personalauswahl und Electronic-Recruiting im praktischen Einsatz
3.2.1 Fragen im Interview
3.2.2 Am Unternehmen Siemens
3.2.2.1 Vorstellung des Unternehmens
3.2.2.2 Vorstellung des Interviewpartners
Aus Datenschutzgrunden wurde dieser Abschnitt ausgeblendet!!!
3.2.2.3 Die Personalauswahl bei Siemens
Aus Datenschutzgrunden wurde dieser Abschnitt ausgeblendet!!!
3.2.3 Am Unternehmen Evosoft
3.2.3.1 Vorstellung des Unternehmens
3.2.3.2 Vorstellung des Interviewpartners
Aus Datenschutzgrunden wurde dieser Abschnitt ausgeblendet!!!
3.2.3.3 Die Personalauswahl bei Evosoft
Aus Datenschutzgrunden wurde dieser Abschnitt ausgeblendet!!!
3.2.4 Am Unternehmen DATEV
3.2.4.1 Vorstellung des Unternehmens
3.2.4.2 Vorstellung des Interviewpartners
Aus Datenschutzgrunden wurde dieser Abschnitt ausgeblendet!!!
3.2.4.3 Die Personalauswahl bei DATEV
Aus Datenschutzgrunden wurde dieser Abschnitt ausgeblendet!!!
3.2.5 Analyse der Interviews

4 Entwicklung einer Presentation

5 Schlussbetrachtung und Ausblick

IV Literaturverzeichnis

II Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Anfallende Kosten bei einer Fehlbesetzung

Abbildung 2: Schlusselziele der Bachelorarbeit

Abbildung 3: Aufbau der Bachelorarbeit

Abbildung 4: Vorgehensweise bei der Erstellung einer wissenschaftlichen Arbeit

Abbildung 5: Vor- und Nachteile der Primar-/Sekundarforschung

Abbildung 6: Beispiele fur interne und extern Datenquellen

Abbildung 7: Beispiele fur offline und online Datenquellen

Abbildung 8: Phasen bei der Personalauswahl

Abbildung 9: Muster eines Bewerbungsschreibens

Abbildung 10: Muster eines Lebenslaufes

Abbildung 11: Tatigkeitsbescheinigung

Abbildung 12: Arbeitszeugnis eines Praktikanten

Abbildung 13: Arten von Zeugnisaussagen

Abbildung 14: Muster einer Absage

Abbildung 15: Phasen eines Vorstellungsgespraches

Abbildung 16: Phasen des Vorstellungsgespraches

Abbildung 17: Beobachtungs- und Beurteilungsfehler

Abbildung 18: Beispiel fur einen Ablauf eines eintagigen Assessment-Centers

Abbildung 19: Fallstudie aus dem Assessment-Center eines Automobilunternehmens

Abbildung 20: Beurteilungskriterien bei der Postkorbubung

Abbildung 21: Die Spreu vom Weizen trennen

Abbildung 22: Ziele eines Assessment - Center

Abbildung 23: SWOT Analyse

Abbildung 24: Vor- und Nachteile des Internets bei der Personalauswahl

Abbildung 25: Der Nutzen des E-Recruiting

Abbildung 26: Instrumente im E-Recruiting

Abbildung 27: Unternehmens-Homepage der DATEV eG

Abbildung 28: Zuwachs der Homepages der 500 weltweit groftten Unternehmen

Abbildung 29: Haufigkeit des Einsatzes von Recruiting-Kanalen in % im Jahr 2003

Abbildung 30: Beispiel eines Onlinefragebogens

Abbildung 31: Mogliche Vor- und Nachteile eines Online-Assessments

Abbildung 32: Fuhrende Jobborsen 2004 in Deutschland

Abbildung 33: Beispiel einer Jobborse (Arbeitgeber-Bereich)

Abbildung 34: Trends im E-Recruiting

Abbildung 35: Beispiel einer Online-Jobmesse

Abbildung 36: Vor- und Nachteile des E-Recruiting

Abbildung 37: DATEV in Zahlen

Abbildung 38: Uberblick uber die Personalauswahl der Firmen Siemens, Evosoft und DATEV

III Abkurzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

1.1 Problemstellung und Ziele der Arbeit

Wurde fruher die Anschaffung einer Maschine mit grofterer Sorgfalt betrieben als die Einstellung neuer Mitarbeiter, so zahlt die Personalauswahl heute zu den wichtigsten Aufgaben in einem gut funktionierenden Unternehmen. Neben den klassischen Ressourcen - Technologie, Kapital, Rohstoffe - ist es heutzutage besonders wichtig auch dem „Humankapital“ einen entsprechenden Stellenwert zuzuschreiben.1 Hierin liegt ein Potential, dessen Entfaltung mittlerweile vielerorts hochste Prioritat gewinnt.

Tiefgreifende Veranderungen der Arbeitswelt betreffen in hohem Mafte die Personalauswahl sowie die Prozesse der Personalgewinnung. So erfordert z.B. die Internationalisierung der Arbeitsmarkte neue Strategien in den Suchmethoden und Selektionsverfahren. Durch den Wertewandel, dem die Arbeitnehmer ausgesetzt sind, steigen die Anspruche an die Kommunikation.2

Aufgrund der raschen Veranderungen des Marktes, wird ein ganzheitliches und aktuelles Know-how rund um das Thema Personalauswahl immer wichtiger.3

Kommt es nach einem Auswahlverfahren zu einer Einstellung, dann hat das immer weitreichende Auswirkungen.4 Abgesehen von den Kosten, die bei der Besetzung einer Stelle anfallen, sind auch noch die Bereiche Konkurrenzfahigkeit des Unternehmens, Qualitat der Leistungserbringung, Produktivitat und das Arbeitgeber-Image davon betroffen.5 Die Suche und Auswahl neuer Mitarbeiter sollte demnach so professionell wie moglich gestaltet werden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Will ein Unternehmen am Markt erfolgreich agieren, so hangt das haufig von der Qualitat und der Leistung der dort arbeitenden Mitarbeiter ab. Durch Schulungs- und Entwicklungsmaftnahmen konnen Mitarbeiter hinsichtlich Motivation, Kenntnisse und Fahigkeiten zwar gefordert werden, doch werden dadurch bestehende

Leistungsmangel nicht ausgeglichen.6 Um die Mitarbeiterqualitat auf einem hohen Niveau zu halten, ist der erste und entscheidende Schritt eine valide Personalauswahl.7

Leider sind sich viele Unternehmen dem hohen Stellenwert der Personalgewinnung nicht immer bewusst. Werden aufgrund mangelhafter Auswahlverfahren Mitarbeiter eingestellt, die demotiviert sind oder den Anforderungen nicht gerecht werden konnen, so hat dies mehrfache Auswirkungen:8

- steigende Fluktuationsrate
- schlechteres Arbeitsklima
- Verlust von Firmen Know-how
- negative Einflusse auf die Kundenzufriedenheit
- Blockierung der Leistung ganzer T eams

Wenn man den bereits angesprochenen Kostenfaktor berucksichtigt, dann kommt man schnell zu der Auffassung, dass eine fruhzeitige Kundigung des eingestellten Mitarbeiters nicht im Interesse des Unternehmens sein kann.9 Denn eine Fehlbesetzung, z.B. im Vertrieb, wurde Kosten von 50-75% des Jahresgehaltes eines Fachangestellten und 75-100% einer Fuhrungskraft verursachen. Zu diesen Ausgaben zahlen unter anderem Kosten fur:

- Stellenanzeigen
- Honorare der Personalberater (Headhunter)
- Assessment-Center und andere Auswahlverfahren
- Einarbeitung
- Schulungskosten...10

Das folgende Beispiel soil den Kostenaspekt, der bei einer Fehlbesetzung entsteht, noch deutlicher darstellen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Anfallende Kosten bei einer Fehlbesetzung11

Werden vom Unternehmen über einen längeren Zeitraum ungeeignete Mitarbeiter eingestellt, so kann dies zu einem Imageverlust führen, der sich auf die Unternehmenskultur und die Mitarbeitermotivation auswirkt. Legt man bei der Auswahl der Mitarbeiter zu wenig Wert auf Arbeitsmotivation12 oder Führungsqualifikationen, so können destruktiv eingestellte Mitarbeiter das Betriebsklima negativ beeinflussen und unqualifizierte Fuhrungskrafte die Fluktuationsraten sogar verdoppeln.13

Vor dem Hintergrund standig steigender Bewerberzahlen und dem wachsenden Konkurrenzdruck, nutzen viele Unternehmen fur ihre Personalauswahl immer haufiger die Moglichkeiten des Internets. Die professionelle Anwendung von Online- Instrumenten bei der Personalbeschaffung bietet viele Vorteile, sowohl auf Unternehmens- als auch auf Bewerberseite. Das fuhrt zu einer deutlich gestiegenen Akzeptanz und Anwendung des Electronic Recruiting. Das gesamte Potenzial dieses Personalbeschaffungsinstrumentes auszunutzen, fallt vielen Firmen dennoch schwer.14

Ziel dieser Bachelorarbeit soll es sein, mogliche Fehlbesetzungen schon im Auswahlprozess zu erkennen und zu vermeiden. Dies kann erreicht werden, indem Unternehmen dem Auswahlprozess die notige Bedeutung zukommen lassen und die einzelnen Auswahlmethoden so effizient wie moglich gestalten.

Es soll vermittelt werden, welche Verfahren der Personalauswahl eingesetzt und welche Fehler dabei vermieden werden mussen. Von besonderer Bedeutung bei der Personalauswahl ist der Einsatz geeigneter Auswahlverfahren. Dies soll am Beispiel des Assessment Centers verdeutlicht werden.

Des Weiteren werden die Moglichkeiten und Grenzen des Electronic-Recruitings, als unterstutzendes Instrument der Personalauswahl dargestellt und umfassende Einblicke in Ziele, Instrumente und Perspektiven vermittelt.

Die folgende Darstellung verdeutlicht die Schlusselziele, die mit der Bachelorarbeit erreicht werden sollen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Schlusselziele der Bachelorarbeit15

1.2 Aufbau der Arbeit

Die vorliegende Bachelorarbeit gliedert sich, wie in Abbildung 3 dargestellt, in funf Kapitel und setzt sich aus theoretischen und praktischen Teilen zusammen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Alle Kapitel bauen aufeinander auf und gehoren wie einzelne Puzzleteile zusammen. Durch die Summe der Teile entsteht eine in sich schlussige Arbeit.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Aufbau der Bachelorarbeit16

Im ersten Kapitel wird zunachst auf die Ziele eingegangen, die mit dieser Arbeit erreicht werden sollen, sowie die Problemstellungen behandelt, die dieses Thema in der heutigen Zeit mit sich bringt. Zudem wird das methodische Vorgehen im Allgemeinen und Speziellen dieser Arbeit aufgezeigt.

Damit die Moglichkeiten und der derzeitige Einsatz der Personalauswahl dargestellt werden konnen, wird im zweiten Kapitel ein aktueller Uberblick uber die Verfahren der Personalauswahl gegeben.

Das sich anschlieftende dritte Kapitel zeigt die Moglichkeiten von elektronischen Recruiting Systemen im Hinblick auf deren Einsatz und Weiterentwicklung auf. Anhand von Interviews mit Personalverantwortlichen aus verschiedenen Unternehmen soll praxisnah dargestellt werden, wie man mit einer systematischen Personalauswahl eine WinWin-Situation fur das Unternehmen, aber auch fur den Bewerber erreichen kann und welche elektronischen Verfahren dabei verwendet werden.

Im Anschluss daran sind im vierten Kapitel die wichtigsten Erkenntnisse, zum Thema Electronic Recruiting, in Form einer Powerpoint-Prasentation dargestellt.

Abschlieftend soll im funften Kapitel ein kurzes Resumee gezogen werden, dass einen Ausblick auf die zu erwartende Entwicklung erkennen lasst.

1.3 Methodische Vorgehensweise

Eine Bachelorarbeit soll die im Studium erworbenen Fahigkeiten und Kenntnisse, in einer selbstandig erstellten wissenschaftlichen Arbeit nachweisen. Dabei wird, die fur ein Thema spezifische Literatur ausgewertet, verarbeitet und in einer logisch strukturierten Form diskutiert.17 Im Vordergrund der Arbeit stehen die Auseinandersetzung mit gegebenen Problemstellungen und das Finden moglicher Losungsansatze.

Eine Bachelorarbeit unterteilt sich in funf Phasen, die zeitlich aufeinanderfolgend sind oder sich uberlappen konnen. Die Phasen mussen nicht zwangslaufig nacheinander abgearbeitet werden, der Grad der Konkretheit steigt jedoch kontinuierlich.18

Die folgende Darstellung verdeutlicht die Phasen bei der Vorgehensweise einer wissenschaftlichen Arbeit.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Vorgehensweise bei der Erstellung einer wissenschaftlichen Arbeit19

Beim wissenschaftlichen Arbeiten greift man auf zwei Arten von Informationen zu. Einerseits empirische Daten die z.B. aus Umfragen erhoben werden und andererseits Literaturquellen, die man erganzend oder ausschlieftlich einsetzt.20

Man kann zwischen der sogenannten Primarforschung und der Sekundarforschung unterscheiden.

Primardaten, sind Daten, die neu beschafft werden mussen, da sie noch nicht vorhanden sind. Diese Daten werden durch die Primarforschung erhoben. Hierbei wird auch der Begriff der Feldforschung oder „field-research“ verwendet.21 Die fehlenden Daten werden durch Befragungen oder Beobachtungen des Marktes ermittelt.22 Die Befragung zahlt dabei zum Kernstuck der Primarforschung.23

Ein wichtiger Teil dieser Bachelorarbeit sind die personlich gefuhrten Interviews mit Personalverantwortlichen verschiedener Unternehmen aus Nurnberg. Als Basis fur diese Befragung diente ein eigens fur diese Zwecke entwickelter Fragebogen. Diese eigene Erhebung war fur das dritte Kapitel von besonderer Bedeutung.

Die Sekundarforschung hingegen beinhaltet die Aufbereitung, Analyse und Auswertung von Daten aus internen und externen Informationsquellen. Die Informationen wurden dabei bereits zu einem fruheren Zeitpunkt fur andere Zwecke erhoben. Fur diese Form der Marktforschung wird auch die Bezeichnung „desk research'1 verwendet.24

Die Vorteile der Sekundarforschung stellen gleichzeitig die Nachteile der Primarforschung dar. Analog verhalt es sich mit den Nachteilen der Sekundarforschung. Anhand der folgenden Abbildung werden diese Beziehungen dargestellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Vor- und Nachteile der Primar-/Sekundarforschung25

Bei der Sekundarforschung unterscheidet man einerseits zwischen externen oder internen Datenquellen und andererseits zwischen Daten die offline oder online gewonnen werden.26 Folgende Darstellungen sollen diese Unterscheidungen beispielhaft verdeutlichen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 6: Beispiele fur interne und extern Datenquellen27

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 7: Beispiele für offline und online Datenquellen28

Die Informationen dieser Bachelorarbeit wurden zum uberwiegenden Teil aus bereits bestehenden Sekundarquellen gewonnen. Dabei wurde erstrangig Fachliteratur aus den vergangenen Jahren verwendet. Dazu zahlen Fachbucher, Artikel aus Fachzeitschriften und Magazinen, Veroffentlichungen von Instituten, wissenschaftliche Arbeiten und Internetbeitrage.

Zum Zeitpunkt der Recherche und Erstellung der Bachelorarbeit waren die angegebenen Internetquellen aktuell. Das World-Wide-Web ist ein schnelllebiges Medium. Jeden Augenblick werden Web-Adressen geandert und verlieren ihre Gultigkeit. Es kann somit nicht gewahrleistet werden, dass die angefuhrten Internetadressen zum gegenwartigen Zeitpunkt noch verfugbar sind.

Aus Grunden der Vereinfachung und der Verstandlichkeit wird in der vorliegenden Bachelorarbeit von Mitarbeiter, Bewerber, Fuhrungskraft, Personalverantwortlicher, Personalreferent gesprochen. Diese und ahnliche Begriffe sind als geschlechtsneutral zu verstehen.

1.4 Anmerkungen zu den durchgefuhrten Interviews

Um sich von der Durchfuhrung der Personalauswahl ein moglichst genaues Bild machen zu konnen, wurde fur den praktischen Teil dieser Bachelorarbeit ein Fragebogen entwickelt. Die Fragen hierzu ergaben sich aus den theoretischen Grundlagen dieser Arbeit. Dieser Interviewbogen wurde mit den fur die Personalauswahl zustandigen Mitarbeitern verschiedener Unternehmen durchgesprochen. Mit Hilfe dieser Vorgehensweise sollte herausgefunden werden, wie Unternehmen aus der Region Nurnberg bei der Personalauswahl agieren und welche Verfahren dabei eingesetzt werden. Die gewonnenen Ergebnisse wurden miteinander verglichen und flossen in die Arbeit ein. Es sollte unter anderem uberpruft werden, welchen Schwierigkeiten die Unternehmen in der Praxis gegenuberstehen und ob es gravierende Unterschiede bei der Bewerberanalyse und bei dem Einsatz der Auswahlverfahren gibt. Des Weiteren ging es darum herauszufinden, welche Anstrengungen unternommen werden, um die besten Bewerber fur das Unternehmen auszuwahlen und einzustellen.

Der Vorteil bei einer Befragung der Personalfachleute gegenuber einer Massenerhebung (z.B. durch Verschicken der Fragebogen an viele Teilnehmer) besteht darin, dass unverstandliche oder unvollstandige Antworten sofort hinterfragt werden konnen. Die Qualitat der erhobenen Daten wird somit erheblich gesteigert.29

2 Personalauswahl im Brennpunkt des theoretischen und praktischen Einsatzes: ein aktueller Uberblick

2.1 Ein Wegweiser zur professionellen Personalauswahl

Um am Markt erfolgreich zu sein, braucht jedes Unternehmen Mitarbeiter, welche die Vision des Unternehmens mittragen und umsetzten. Dabei sollten sie engagiert und kompetent zum Unternehmenserfolg beitragen. Doch diese Mitarbeiter sind oft nicht leicht zu finden. Man muss gezielt nach ihnen suchen und durch verschiedene Auswahlinstrumente den Besten unter vielen heraus filtern.30

Zu Beginn einer Personalsuche, wird zunachst ein Anforderungsprofil erstellt. Der Erstellung kommt dabei eine zentrale Rolle zu, denn hier wird der Grundstein fur den restlichen Verlauf des Personalauswahlprozesses gelegt.31 Es wird genau festgelegt, welche Qualifikationen der zukunftige Mitarbeiter mitbringen soll. Bei den Qualifikationen unterscheidet man zwischen K.O.-Kriterien und vorteilhaften Kriterien. Die K.O. Kriterien mussen von dem Bewerber erfullt werden, da er sonst nicht fur die Stelle geeignet ist. Durch die Gewichtung der Kriterien lassen sich die einzelnen Bewerbungen direkt miteinander vergleichen und beurteilen.32 Bei der Formulierung des Anforderungsprofiles ist darauf zu achten, dass alle Angaben eindeutig und klar verstandlich sind. Sie mussen so exakt wie moglich die neue Stelle beschreiben, damit von vornherein gewahrleistet werden kann, dass weniger unpassende Bewerbungen eingehen, die den Auswahlprozess verzogern und Kosten verursachen.33

Nachdem das Anforderungsprofil erstellt ist, kann die Personalsuche beginnen. In den verschiedensten Medien (Tageszeitungen, Jobborsen, Unternehmens Homepage...) werden Stellenausschreibungen geschaltet, um eine moglichst grofte Resonanz zu erhalten. Je nach Kostenaspekten muss jedes Unternehmen selbst entscheiden welcher Aufwand hier betrieben wird.34

Sind die Bewerbungen eingegangen, konnen diese analysiert werden. Bei der Analyse werden die Unterlagen auf Inhalt und Form genauestens uberpruft. Dazu zahlen Aussagekraft des Bewerbungsschreibens, Glaubwurdigkeit der Zeugnisse und naturlich Ubereinstimmung mit dem Anforderungsprofil. Nach der Analyse ist eine Vorauswahl vorzunehmen.35

Im Anschluss werden mit den ausgewahlten Kandidaten ein oder mehrere Vorstellungsgesprache gefuhrt. Bei den Interviews wird vor allem uberpruft, ob die Angaben in den Bewerbungsunterlagen zutreffen, wie hoch die Motivation und Einsatzbereitschaft der Bewerber ist und welche Soft Skills vorhanden sind.36

Das Interview kann durch ein Assessment Center erganzt werden. Bereits vorselektierte Bewerber werden eingeladen, die verschiedene Stationen, wie Rollenspiele und Postkorbubung, durchlaufen mussen. Dabei soll festgestellt werden, wie sich die Kandidaten in Stresssituationen verhalten, wie sie im Team agieren und welche Starken und Schwachen sie aufzeigen.37

Nach Abschluss aller Phasen des Auswahlprozesses, bleibt oft nur eine Hand voll Bewerber ubrig. Die endgultige Entscheidung wird nun vom Personalverantwortlichen in Absprache mit der Fachabteilung getroffen. Hier kommt es besonders auf das Gespur und die Erfahrung der Entscheider an. Neben den Erfahrungen und Kenntnissen, die im Anforderungsprofil verlangt werden, sollte der Bewerber in das Team passen und den geforderten Aufgaben gewachsen sein. Trifft man hier die falsche Entscheidung, so konnen gravierende Probleme die Folge sein:

- Der neue Mitarbeiter erbringt nicht die geforderten Leistungen.
- Er ist den anfallenden Aufgaben nicht gewachsen.
- Fehler bei der Bearbeitung seiner Aufgaben haufen sich.
- Er kann sich nicht in das bestehende Team integrieren.
- Die Stimmung in der Abteilung verschlechtert sich.
- Motivation und Einsatzbereitschaft des Mitarbeiters sinken stark.
- Es kommt zur inneren Kundigung.

Handelt es sich bei der zu besetzenden Stelle um eine Fuhrungskraft, so konnen die Auswirkungen besonders gravierend sein. Das Sinken der Leistungsbereitschaft und eine Verschlechterung des Betriebsklimas im gesamten Unternehmen konnen die Folge sein.35

Die Konsequenz einer solchen Fehlbesetzung, ist in den meisten Fallen, die Kundigung noch innerhalb der Probezeit. Dabei sollte man sich vor Augen halten, dass durch eine Fehlbesetzung dem Unternehmen hohe Kosten entstehen und die Suche von Neuem beginnt.

Der gesamte Auswahlprozess, einschlieftlich der Personalsuche, kann und wird immer haufiger durch E-Recruiting-Tools unterstutzt. Der Einsatz dieser Tools soll dazu fuhren, dass die Effizienz der Bewerberauswahl gesteigert, der Aufwand reduziert und die Kosten eingespart werden.39

Die folgende Abbildung soll den kompletten Ablauf einer Personalauswahl noch einmal bildhaft verdeutlichen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 8: Phasen bei der Personalauswahl40

2.2 Bewerbungsformen

Ist das Anforderungsprofil erstellt und die Stelle ausgeschrieben, so ist die Initiative der Bewerber gefragt. Dabei gibt es sehr unterschiedliche Moglichkeiten sich zu bewerben. Zu den wichtigsten und gelaufigsten Bewerbungsformen gehoren die:41

- Kurzbewerbung
- Stellenbewerbung
- Initiativbewerbung
- Mundliche Bewerbung42
- Onlinebewerbung

Im Folgenden werden diese Bewerbungsformen kurz beschrieben und analysiert. Aufbau und Inhalt der Onlinebewerbung sind im 3. Kapitel dargestellt.

2.2.1 Kurzbewerbung

Die Kurzbewerbung besteht aus dem Anschreiben und einem (tabellarischen) Lebenslauf inklusive Bewerbungsfoto. Bei dieser Form benotigt man nicht mehr als 3 Seiten. Es wird auf eine Bewerbungsmappe sowie weitere Zeugnisse und Dokumente verzichtet.43

Dabei dient diese Bewerbungsform nicht als Ersatz fur eine ausfuhrliche Bewerbung. Man kann sie aber fur eine erste Kontaktaufnahme verwenden. Der Arbeitgeber erhalt hier einen ersten Vorgeschmack auf den Bewerber. Bei Interesse seitens des Unternehmens kann man auf eine ausfuhrliche Bewerbung bestehen oder den Bewerber direkt zum Vorstellungsgesprach einladen.44

Wichtig bei der Kurzbewerbung ist, dass darauf hingewiesen wird, bei Nachfrage die kompletten Unterlagen nachzureichen. Eine Kurzbewerbung ist z.B. auch als Faltblatt auf Bewerbermessen eine gute Moglichkeit der Kontaktaufnahme.45

2.2.2 Stellenbewerbung

Bei der Stellenbewerbung gibt es eine ausgeschriebene Stelle, auf die sich der Bewerber bewirbt. Das konnen Stellenanzeigen in Fachzeitschriften, Tageszeitungen (regional und uberregional), auf Stellenportalen, Jobborsen oder einer Unternehmenshompage sein.

Im Anschreiben sollte darauf geachtet werden, dass Bezug zur ausgewiesenen Stelle genommen wird.46

Die Stellenbewerbung sollte folgende Unterlagen enthalten:

- Anschreiben
- tabellarischer Lebenslauf
- Foto
- Schulzeugnisse
- Ausbildungszeugnisse
- Arbeitszeugnisse
- Referenzen
- Arbeitsproben47

2.2.3 Initiativbewerbung

Den Unternehmen gehen immer haufiger Bewerbungen zu, obwohl sie nicht darum gebeten haben. Die Initiativbewerbung erfolgt, wie es das Wort schon sagt, aus eigener Initiative.48 Dabei erfolgt die Bewerbung ohne ein konkretes Angebot oder eine Stellenanzeige eines Unternehmens. Ob man hier eine Kurzbewerbung oder eine ausfuhrliche Bewerbung wahlt, ist jedem selbst uberlassen.13

Wichtig ist die Unterscheidung zwischen Initiativ- und Blindbewerbung. Bei der Initiativbewerbung sollte der Bewerber durch vorherige Recherchen herausgefunden haben, ob das Unternehmen auf ihn passt und ob es uberhaupt freie Stellen gibt. Anders ist das bei der Blindbewerbung. Bei einem reinen Versenden von Bewerbungsunterlagen ohne vorherige Abstimmung auf den Betrieb, spricht man von einer Blindbewerbung. Doch tendieren die Chancen einer solchen Massenbewerbung gleich gegen Null. Da Personaler taglich viele Bewerbungen sichten mussen, gehen solche unpersonlichen standardisierten Bewerbungen schnell unter. 50

Es gibt gute Grunde dafur, dass Unternehmen nicht alle freien Stellen ausschreiben. Hier konnen z.B. Kosten von Anzeigen und Auswahlverfahren gespart werden. Kleine Unternehmen kommen auch mit der groften Flut an Bewerbungen oftmals nicht zurecht.51 Aber auch groRere Firmen werden des Ofteren von Bewerbern uberrannt. So erreichten die BMW Group allein 2003 uber 200.000 Bewerbungen - etwa das Doppelte des weltweiten Personalbestands von BMW. So kommt es bei vielen Firmen dazu, dass ganz bewusst darauf verzichtet wird, externe Stellen zu veroffentlichen.51

Initiativbewerbungen sind nicht zu unterschatzen, da sie ein hohes Engagement seitens des Bewerbers zeigen und daneben meist keine oder wenig Konkurrenzbewerbungen vorliegen. Gerade kleine Unternehmen kalkulieren teilweise Initiativbewerbungen fest mit ein und schreiben deshalb nicht mehr alle Stellen aus.53

2.2.4 Mundliche Bewerbung

Neben den schriftlichen Bewerbungen gibt es auch die mundliche Bewerbung. Hier wird z.B. zum telefonischen Kontakt aufgefordert, um die Anzahl der schriftlichen Bewerbungen zu reduzieren. Gerade im gewerblichen Bereich ist es bei vielen Stellen nicht von Belang wie gut sich der Bewerber schriftlich auftern kann. Es macht hier schlichtweg keinen Sinn auf eine schriftliche Bewerbung zu bestehen. Durch einen Anruf, oder ein personliches Gesprach bekommt man die benotigten Informationen. Die Analyse der Angaben erfolgt dann nach den gleichen Vorgaben wie bei schriftlichen Bewerbungen. Notwendige Belege wie Zeugnisse konnen gegebenenfalls bei Interesse nachgefordert werden.54

2.3 Bewerbungsanalyse

Die Analyse der Bewerbungen stellt die erste Phase im Auswahlprozess dar. Es folgen in der Regel noch weitere Phasen, wie Telefoninterview, Vorstellungsgesprach, Assessment Center und Eignungstest. Grundlage fur eine systematische Bewerbungsanalyse sollte ein Anforderungsprofil sein, welches in Kapitel 2.1. bereits beschrieben wurde. Existieren in der Praxis keine Anforderungsprofile oder sind sie als Entscheidungsgrundlage ungenugend, dann bleibt die Bewerbungsanalyse zwangslaufig oberflachlich und wird aus dem Bauch heraus vorgenommen.55

Die erste Analyse der Bewerbungen besteht in einer raschen und groben Durchsicht. Der Personalverantwortliche versucht die Vielzahl an Bewerbungen nach vorher festgelegten Kriterien zu analysieren, um die geeignetsten Kandidaten heraus zu filtern.56 Bei dieser Durchsicht bekommt jede Bewerbung nur wenige Minuten der Aufmerksamkeit des Personalverantwortlichen. Es wird hauptsachlich uberpruft, ob die Bewerber den Mindestanforderungen gerecht werden. Bewerbungen, die Unstimmigkeiten oder grobe Fehler aufweisen, werden sofort aussortiert und haben in der Regel keine Chance.57

Zu den Mindestanforderungen zahlt vor allem eine entsprechende Form der Bewerbung, die zu diesem Zeitpunkt das „Aushangeschild“ des Bewerbers darstellt. Eine einwandfreie Rechtschreibung und Interpunktion, Vollstandigkeit des Lebenslaufes und der Zeugnisse sowie die Sauberkeit der Hulle und der einzelnen Blatter sind entscheidend fur ein Weiterkommen im Bewerbungsprozess. Geknickte Mappen mit Fettflecken, Bikinifotos, Anschreiben auf rosafarbenem, parfumiertem Papier oder mit der Adresse einer anderen Firma im Briefkopf sind ein sofortiges K.O.- Kriterium und ersparen der Personalabteilung viel Zeit und Aufwand.55

Nach Durchsicht der Bewerbungsunterlagen hat sich der Personalreferent einen ersten Uberblick uber alle Bewerbungen verschaffen konnen. Alle ungeeigneten Bewerber bekommen jetzt eine Absage, die auch mit groRter Sorgfalt bearbeitet werden sollte. Denn jedes Schreiben, welches das Unternehmen verlasst, stellt ein Stuck Offentlichkeitsarbeit dar.56

2.3.1 Checkliste-Bewerbungsanalyse

Um sich die Arbeit bei der Analyse der Bewerbung zu vereinfachen, ist es sinnvoll, mit einer Checkliste zu arbeiten. Anhand von vordefinierten Kriterien kann man sich einen schnellen Uberblick uber die Bewerbung verschaffen. Dabei wird jeder Bewerber objektiv bewertet und voreilige subjektive Entscheidungen konnen vermieden werden.

Bei der ersten Durchsicht kann man z.B. die Vollstandigkeit der Unterlagen prufen. Sind Bewerbungsschreiben, Lebenslauf oder Zeugnisse nicht oder unzureichend vorhanden, wird dies in der Checkliste vermerkt und der Bewerber scheidet aus dem Prozess aus.57

Mit einer Checkliste uberpruft man in der Regel alle Unterlagen der Bewerbung. Das sind die auftere Form der Unterlagen, das Bewerbungsschreiben, der Lebenslauf, die Qualitat des Bewerbungsfotos, die Zeugnisse sowie der Gesamteindruck der Bewerbungsunterlagen.

Durch eine Checkliste werden Bewerbungen vergleichbar. Dies vereinfacht und verkurzt den Entscheidungsprozess enorm. Bewertet man in Form von Noten, erleichtert dies den Vergleich der Bewerber. Aufbau und Inhalt der Checkliste sollte fur jede Bewerbung gleich sein, wobei darauf zu achten ist, dass jeder Bewerber einen gesonderten Bogen erhalt.61

2.3.2 Argumentation und Uberzeugungskraft des Anschreibens

Mit dem Bewerbungsschreiben oder Anschreiben nimmt der Bewerber den ersten Kontakt mit der Personalabteilung auf. Er hat die Moglichkeit mit nur wenigen Satzen sein Interesse an der ausgeschriebenen Stelle zu verdeutlichen und dem Unternehmen in komprimierter Form alle wichtigen Informationen zu geben, die fur ihn sprechen. Als Bewerber sollte man auf stereotype Serienbriefe und allgemein gehaltene Aussagen verzichten. Das Ziel eines Bewerbers sollte sein, sich mit individuellen, an die jeweilige Stelle und das Unternehmen angepassten Formulierungen von der Masse abzuheben. Befragungen zeigen, dass Unternehmen dem Bewerbungsschreiben eine mittlere bis hohe Bedeutung beimessen.62

2.3.2.1 Aufbau und Inhalt eines Anschreibens

Das Anschreiben muss den ublichen formalen Kriterien genugen. Es sollte nicht langer als eine Seite sein, da man sonst fehlendes analytisches Denken und Weitschweifigkeit unterstellt. Weitere Grunde sind die Ubersichtlichkeit und die zeitliche Belastung der Entscheidungstrager. Mehrere Seiten fuhren auch schnell zu Ungeduld und Desinteresse des Lesers. Aus denselben Grunden erwartet man auch eine klare Gliederung und ubersichtliche Gestaltung. Der Stil der Formulierungen, Satzbau und Ausdrucksweise vermitteln die ersten Eindrucke des Bewerbers.63

Das Anschreiben beinhaltet in der Regel den Namen, die Anschrift, die Telefonnummer und E-Mail-Adresse des Bewerbers, damit einer spateren Kontaktaufnahme nichts im Wege steht. Weitere Inhalte sind die sachlichen und personlichen Bewerbungsgrunde, das Interesse am Unternehmen und selbstverstandlich die Eignung fur die ausgeschriebene Stelle.64 Fur das Unternehmen ist wichtig, ob sich der Bewerber mit den Stellenanforderungen auseinandergesetzt hat, weshalb er seine bisherige Stelle aufgeben will, warum er sich fur die vakante Stelle bewirbt, inwieweit er sich mit dem Unternehmen auseinander gesetzt hat und ob er nach dem ersten Eindruck den Anforderungen der Stelle gerecht wird.65

Informationen wie Gehaltsvorstellungen und der fruhestmogliche Einstellungstermin runden den ersten Eindruck ab. Sollte die Entgeltforderung von der des Unternehmens stark abweichen, kann das ein Hinweis sein, dass der Bewerber sich nicht ausfuhrlich mit der Stelle befasst hat oder er falsche Vorstellungen der Stellenanforderung hat. Zu niedrige Gehaltswunsche deuten auf mangelnde Selbstsicherheit des Bewerbers hin.66 Bei der Angabe der Gehaltsvorstellung geht man in der Regel von einem Brutto-Jahresgehalt aus. Das Brutto-Jahresgehalt beinhaltet unter Anderem folgende Leistungen:

- Urlaubs- oder Weihnachtsgeld
- Prämien
- Aktienprogramme
- Inanspruchnahme eines Dienstwagens
- vermögenswirksame Leistungen
- Zusatzversicherungen für die Angestellten
- Firmenrabatte für Angestellte
- Zuschüsse zur Verpflegung
- Reisekostenvergütungen
- Weiterbildungsmaßnahmen
- zusatzliche betriebliche Altersversorge
- Zusatzvergutungen fur Auftendienst oder Auslandseinsatze67

2.3.2.2 Don’ts im Bewerbungsschreiben

1st ein Anschreiben schlampig formuliert, fallt der Bewerber durch. Manche Bewerber scheitern schon an einer sorgfaltigen Aufbereitung. Fehlt beispielsweise ein personlicher Ansprechpartner, obwohl dieser in der Stellenausschreibung genannt wurde, ist die Rechtsform des Unternehmens falsch aufgefuhrt oder haufen sich Rechtschreibfehler, macht das keinen guten Eindruck. Ein schwerwiegender Fehler ist auch der falsch geschriebene Name des zustandigen Personalreferenten. Wird eine Frau Keller als Frau Keiler angeschrieben oder ein Herr Miller als Herr Muller, dann wird das den Adressaten sicherlich nicht erfreuen. Aus der formalen Aufbereitung der Unterlagen werden erste Ruckschlusse uber die Arbeitsweise eines Bewerbers gezogen. Unterlaufen dem Bewerber viele Fluchtigkeitsfehler, unterstellt man ihm, dass er auch im Berufsalltag zu einer schludrigen Arbeitsweise neigt. Den meisten Bewerbern fallt es zudem schwer, ihren Blick auf das Unternehmen zu richten. Ein Anschreiben erzielt aber erst dann die groftte Wirkung, wenn die bisherigen Erfahrungen wie Praktika, Studium und Berufserfahrung zu den kommenden Aufgaben passen.68

Im Folgenden ein gelungenes Beispiel eines Bewerbungsschreibens.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 9: Muster eines Bewerbungsschreibens69

2.3.3 Aufbau und Inhalt des Lebenslaufes

Der Lebenslauf, auch Curriculum Vite (CV) oder Vitae cursus genannt, ist ein wesentliches Element der Bewerbungsunterlagen. Er listet die wichtigsten individuellen Daten einer Person auf, wodurch sich umfassende Einschatzungen ergeben. Fach- und Sachinformationen konnen gut und kreativ aufbereitet werden.70 So kann im Lebenslauf nicht nur aufgezeigt werden, welche einschlagige Berufserfahrung der Kandidat besitzt, sondern auch, was fur den potenziellen neuen Arbeitgeber voraussichtlich von besonderem Interesse sein wird. Genau wie das Anschreiben sollte der Lebenslauf das anzuschreibende Unternehmen direkt ansprechen. Er sollte individuell gestaltet und der entsprechenden Situation angepasst sein. Das Versenden eines vor Jahren erstellten und immer wieder kopierten Standardlebenslaufes bringt dem Bewerber keine Vorteile, vor allem dann nicht, wenn die Anzahl der Bewerbungen sehr groft ist.71

Der Lebenslauf wird uberwiegend in tabellarischer Form dargestellt, kann aber in Ausnahmefallen auch Textform annehmen. Die Erstellung erfolgt heute ublicherweise mit Textverarbeitungsprogrammen. Falls in der Ausschreibung ein Handschriftlicher Lebenslauf gefordert wird, ist dieser beizufugen. Er bildet dann die Grundlage einer grafologischen Analyse.72

2.3.3.1 Aufbau eines Lebenslaufes

In der Praxis hat es sich bewahrt, den Lebenslauf grob in vier Gruppen einzuteilen, um die Ubersichtlichkeit zu gewahrleisten und die Daten inhaltlich pragnant darzustellen:

- personliche Daten
- Ausbildung
- beruflicher Werdegang
- besondere Kenntnisse und Weiterqualifizierung73

Um die zeitliche Abfolge der einzelnen Lebenslaufdaten innerhalb einer Gruppe nachzuvollziehen, besonders in den Gruppen "Ausbildung" und "Beruflicher Werdegang", ist es ublich die Daten unter Angabe der genauen Zeitraume chronologisch zu ordnen. Dabei werden die neusten Ereignisse zuerst genannt, damit bereits beim groben Lesen des Lebenslaufs die wichtigsten und aktuellsten Ereignisse ins Auge springen. Diese Form wurde aus dem amerikanischen Personalmarkt ubernommen und setzt sich zunehmend auch in deutschsprachigen Landern durch.74

Ein kurzer Einblick in die Gruppe der "Personlichen Daten" soll verdeutlichen, dass nicht alle Informationen in den Lebenslauf gehoren:

- Vorname, Familienname
- Geburtsdatum, Geburtsort
- Anschrift mit Telefonnummer und E-Mail-Adresse (In Abhangigkeit von der Angabe auf anderen Elementen der Bewerbungsunterlagen, beispielsweise auf dem Deckblatt.)
- Familienstand (Es reicht aus, "verheiratet" oder "ledig" anzugeben.)
- Kinder (Die Angabe der Anzahl der Kinder reicht aus.)
- Staatsangehorigkeit (Eher bei auslandischen Bewerbern empfehlenswert.)
- Konfession (Die Angabe empfiehlt sich bei entsprechenden Berufen bzw. Arbeitgebern -> kirchliche Trager.)
- Eltern, Geschwister (Darauf kann verzichtet werden. Lediglich bei sozialen Berufen kann mit der Angabe Einfuhlungsvermogen vermittelt werden.)75

Weitere Angaben sind an dieser Stelle nicht notwendig und konnen auch nicht nutzbringend eingebracht werden.

Die folgende Abbildung stellt beispielhaft das Muster eines Lebenslaufes dar.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 10: Muster eines Lebenslaufes76

2.3.3.2 Analyse des Lebenslaufes

Will man die tatsachliche Aussage eines Lebenslaufes erfassen, ist eine grundliche Analyse aller wichtigen Abschnitte und Textbausteine notwendig. Dabei kann man verschiedene Analysetechniken verwenden.

- Zeitfolgenanalyse
- Positionsanalyse
- Firmen- und Branchenanalyse
- Kontinuitatsanalyse77

Bei der Zeitfolgenanalyse wird der Lebenslauf auf Lucken, den Ausbildungsgang und Arbeitsplatzwechsel uberpruft. Von besonderer Bedeutung sind dabei die Haufigkeit der Stellenwechsel und die Dauer der einzelnen Beschaftigungsverhaltnisse. Kommt es zum Wechsel wahrend oder kurz nach der Probezeit, so wirft das oft kein gutes Licht auf den Bewerber. Ein haufiger Wechsel kann auf ein problematisches Personlichkeitsbild oder mangelndes Durchhaltevermogen hindeuten. Dagegen werden Wechsel nach langeren Einsatzen als positiv gewertet, besonders wenn sie mit einem Aufstieg verbunden sind.78 Generell gilt, dass Leerlaufe die uber zwei Monate hinausgehen, gefullt werden mussen. Eine Weltreise nach dem stressigen Abitur, sollte somit nicht verschwiegen werden. Lucken im Lebenslauf konnen sich negativ auf das Gesamtbild auswirken. Allzu leicht wird dann den Bewerbern Ziellosigkeit, mangelndes Engagement oder sogar unterdurchschnittliche Leistungsbereitschaft unterstellt.79

Der berufliche Auf- oder Abstieg ist Gegenstand der Positionsanalyse. Dabei ist entscheidend wie sich der Bewerber in den letzten Jahren entwickelt hat. Es wird hinterfragt, ob eine Steigerung oder Kontinuitat in der beruflichen Entwicklung erkennbar ist? Jede Wendung zum Besseren wird als positiv bewertet. Eine Wendung zum Schlechteren ist jedoch mit einer schwierigen konjunkturellen Lage erklarbar.80

Bei der Firmen- und Branchenanalyse wird die Eignung der Bewerber fur das Unternehmen uberpruft. Hier spielen vertiefte Branchenkenntnisse genauso eine wichtige Rolle, wie Erfahrungen aus anderen Branchen. Interessant ist auch, ob die vorhergehenden Arbeitgeber uberwiegend Klein- oder Groftbetriebe waren. Angestellte von Groftbetrieben konnen mit vertieften Kenntnissen in den jeweiligen Bereichen punkten. Arbeitskrafte von Kleinbetrieben haben sich hingegen ein breiteres Aufgabenfeld angeeignet.81

Die Kontinuitatsanalyse fasst abschlieftend alle gewonnenen Eindrucke zusammen und beurteilt den Aufbau der gesamten beruflichen Entwicklung. Es muss sich aus allen Bausteinen ein schlussiges Gesamtbild ergeben. Dies ist gegeben, wenn der Lebenslauf Stetigkeit und Geradlinigkeit aufweist und der rote Faden erkennbar ist. Typische Stolpersteine sind hingegen Studienabbruch, Leerlauf zwischen den einzelnen Stationen, schlechte Noten, lange Studienzeiten, unpassende Praktika oder kurze Beschaftigungseinsatze.82

2.3.3.3 Checkliste Lebenslauf

Auch bei der Durchsicht des Lebenslaufes kann auf eine Checkliste zuruck gegriffen werden. Der zustandige Personalreferent kann sich so schnell einen Uberblick verschaffen, bei welchen Positionen der Bewerber Schwachen aufweist. Dies erleichtert seine Arbeit und macht die Lebenslaufe miteinander vergleichbar.

Folgende Fragestellungen konnte diese Liste enthalten:

- Ist der Bewerber unter-bzw. überqualifiziert?
- Spiegeln berufliche Veränderungen Weiterentwicklungen wieder?
- Hat der Bewerber häufig die Firma gewechselt?
- Sind die Wechsel begründet?
- Gibt es Lücken in der beruflichen Entwicklung?
- Gibt es Lücken in der zeitlichen Kontinuität?
- Stimmen Angaben im Lebenslauf mit denen in den Zeugnissen überein?
- Sind alle Angaben durch Zeugnisse belegt?
- Hat der Bewerber an Weiterbildungen teilgenommen?83

[...]


1 Vgl. Kamaras, Endre, Humankapital: Grund des Wachstums?, 2003, S. 12

2 Vgl. Maier, Norbert, Erfolgreiche Personalgewinnung und Personalauswahl, 1. Auflage, 2008, S. 11

3 Vgl. Plate, Tobias, Personalauswahl in Unternehmensberatungen: Validitat und Nutzen der Eignungsdiagnostik, 2007, S. 5

4 Vgl. Reddig, Bjorn, Externalisierung der Personalauswahl im Mittelstand: Eine empirische Analyse der Chancen, Risiken und Konsequenzen, 2007, S. 16

5 Vgl. Reuschenbach, Bernd, Personalgewinnung und Personalauswahl fur die Pflege, 2004, S. 185

6 Vgl. Holtkamp, Jurgen, Personalauswahl und Personalentwicklung in Heimvolkshochschulen, 2001, S. 203

7 Vgl. Weuster, Arnulf, Personalauswahl: Anforderungsprofil, Bewerbersuche, Vorauswahl und Vorstellungsgesprach, 2. Auflage, 2008

8 Vgl. Achouri, Cyrus, Recruiting und Placement: Methoden und Instrumente der Personalauswahl und-platzierung, 2007, S. 2

9 Vgl. Reuschenbach, Bernd, Personalgewinnung und Personalauswahl fur die Pflege, a.a.O., S. 185

10 Vgl. Wins, Thomas Lang-von, Triebel, Claas, Lernende Potentialbeurteilung in der Personalauswahl, 2008, S. 175

11 Quelle: http://www.shr-management.de/pdf/eignungsdiagnostik.pdf am 03.11.2009

12 Vgl. Lorenz, Michael, Rohrschneider, Uta, Erfolgreiche Personalauswahl: Wie Sie qualifizierte Bewerber finden, 2009, S. 157-159

13 Vgl. Peitz, Anja, Personalauswahl international: Suche, Auswahl, Integration, 2002, S. 145­146

14 Vgl. Hunninghausen, Lars, Personalsuche als strategischer Erfolgsfaktor, Die besten gehen ins Netz. Report E-Recruiting: Innovative Wege bei der Personalauswahl, 2001, S. 11-17

15 Quelle: Eigene Darstellung

16 Vgl. Theisen, Manuel R., Wissenschaftliches Arbeiten, 11. Auflage, 2002, S. 10

17 Vgl. Brauner, Detlef Jurgen, Vollmer, Hans-Ulrich, Erfolgreiches wissenschaftliches Arbeiten, 2004, S.14

18 Quelle: Eigene Darstellung

19 Vgl. Ebster, Claus, Stalzer, Lieselotte, Wissenschaftliches Arbeiten fur Wirtschafts- und Sozialwissenschaftler, 2. Auflage, 2003, S. 43

20 Vgl. Rogge, Hans-Jurgen, Marktforschung, 2. Auflage, 1992, S. 49

21 Vgl. Weis, Hans Christian, Steinmetz, Peter, Marktforschung, 4. Auflage, 2000, S. 80

22 Vgl. Rogge, Hans-Jurgen, Marktforschung, a.a.O., S. 77

23 Vgl. Meffert, Heribert, Marketingforschung und Kauferverhalten, 1992, S. 195-197

24 Quelle: Eigene Darstellung, in Anlehnung an Weis, Christian, Steinmetz, Peter, Markforschung, a.a.O., S. 74; Pepels, Werner, Lexikon des Marketing, 1996, S. 938

25 Quelle: Eigene Darstellung, in Anlehnung an Koch, Jorg, Marktforschung, a.a.O., S.58-59

26 Quelle: Eigene Darstellung, in Anlehnung an Kock, Jorg, Marktforschung, a.a.O., S. 60

27 Vgl. Koch, Jorg, Marktforschung, Marktforschung, 4. Auflage, 2004, S. 58

28 Quelle: Eigene Darstellung, in Anlehnung an Koch, Jörg, Marktforschung, a.a.O., S.58-59

29 Quelle: Eigene Darstellung, in Anlehnung an Kock, Jörg, Marktforschung, a.a.O., S. 60

30 Vgl. Weis, Hans Christian, Steinmetz, Peter, Marktforschung, a.a.O., S. 84

31 Vgl. Weuster, Arnulf, Personalauswahl: Anforderungsprofil, Bewerbersuche, Vorauswahl und Vorstellungsgesprach, 2. Auflage, 2008, S. 1-2

32 Vgl. Mullerschon, Albrecht, Bewerber professionell auswahlen: Handbuch fur Personalverantwortliche, 2005, S. 13

33 Vgl. http://de.wikipedia.org/wiki/Anforderungsprofil am 20.11.2009

34 Vgl. Speck, Peter, Employability- Herausforderungen fur die strategische Personalentwicklung: Konzepte fur eine flexible, innovationsorientierte Arbeitswelt von Morgen, 4. Auflage, 2009, S. 148

35 Vgl. Tschumi, Martin, Handbuch zum Personalmanagement: das Personalmanagement von der Personalplanung uber das Arbeitsrecht und die Mitarbeiterkommunikation bis zum Austritt, 2005, S. 47-50

36 Vgl. http://www.upo.de/uploads/sbs_dl_list/Bewerbungsanalyse_04.pdf am 14.08.2009

37 Vgl. Muller-Thurau, Claus-Peter, Die 101 Fragen und Antworten im Vorstellungsgesprach, 3. Auflage, 2008, S. 181

38 Vgl. Hagmann, Christoph, Assessment-Center, 2. Auflage, 2008, S. 9

39 Vgl. Laufer, Hartmut, Personalbeurteilung im Unternehmen: Von der Bewerberauswahl bis zum Arbeitszeugnis, 2008, S. 35

40 Vgl. Hunninghausen, Lars, Personalsuche als strategischer Erfolgsfaktor, Die besten gehen ins Netz. Report E-Recruiting: Innovative Wege bei der Personalauswahl, 2001, S. 11-17

41 Quelle: Eigene Darstellung

42 Vgl. Lurssen, Jurgen, So macht man Karriere, 17 Gesetzte die sie kennen mussen 2003, S. 119-122

43 Vgl. Hagmann, Christoph, Hagmann, Jasmin, Die besten Bewerbungsmuster fur Initiativbewerbungen, 1. Auflage, 2006

44 Vgl. http://www.jobseeker.de/bewerbungsformen 31.05.2009

45 Vgl. http://www.forum-arbeit.info/bewerben/bewerbungsformen 31.05.2009

46 Vgl. http://de.wikipedia.org/wiki/Kurzbewerbung 31.05.2009

47 Vgl. http://www.jobseeker.de/bewerbungsformen 31.05.2009

48 Vgl. Brockermann, Reiner, Personalwirtschaft, 3. Auflage, 2003, S. 85-86

49 Vgl. http://www.jobseeker.de/bewerbungsformen 31.05.2009

50 Vgl. Puttjer, Christian, Schnierda, Uwe, Initiativbewerbung, 2. Auflage 2008, S. 13-14

51 Vgl. http://www.forum-arbeit.info/blindbewerbung 31.05.2009

52 Vgl. Hesse, Jurgen, Schrader, Hans Christian, Die perfekte Bewerbungsmappe fur Fuhrungskrafte. Mit Beispielen fur Initiativbewerbungen und Bewerbungsfotos, 2004

53 Vgl. http://de.wikipedia.org/wiki/Initiativbewerbung 31.05.2009

54 Vgl. Weuster, Arnulf, Personalauswahl: Anforderungsprofil, Bewerbersuche, Vorauswahl und Vorstellungsgesprach, 2. Auflage 2008, Seite 87

55 Vgl. Brockermann, Reiner, Personalwirtschaft, a.a.O., S. 87 - 88

56 Vgl. Keller, Manfred, Fachlexikon fur das Human Resource Management, 2009, S. 64

57 Vgl. Kolb, Meinulf, Personalmanagement: Grundlagen- Anwendung- Umsetzung, 2008, S. 108

58 Vgl. John, Mechthild, Eignungsdiagnostik in der Personalarbeit: Grundlagen, Methoden, Erfahrungen, 2007, S. 361

59 Vgl. Kalina, Ondrej, Grundkurs Politikwissenschaft: Einfuhrung ins wissenschaftliche arbeiten, 2003 S.193

60 Vgl. Boden, Martina, Handbuch Personal: Personalmanagement von Arbeitsrecht bis Zeitarbeit, 2005, S. 79-78

61 Vgl. http://www.upo.de/uploads/sbs_dl_list/Bewerbungsanalyse_04.pdf am 14.08.2009

62 Vgl. Brockermann, Reiner, Personalwirtschaft, a.a.O., S. 102

63 Vgl. Stopp, Udo, Betriebliche Personalwirtschaft, 26. Auflage, 2004, S. 72

64 Vgl. Nicolai, Christina, Personalmanagement, 2006, S. 70

65 Vgl. Puttjer, Christian, Schnierda, Uwe, Das grofte Bewerbungshandbuch, a.a.O, 128-132

66 Vgl. Brockermann, Reiner, Personalwirtschaft a.a.O, S. 89-90

67 Vgl. http://www.bewerbung-tipps.com/gehaltsvorstellung.php am 14.08.2009

68 Vgl. Puttjer, Christian, Schnierda, Uwe, Das grofte Bewerbungshandbuch, a.a.O., 143 - 144

69 Vgl. Puttjer, Christian, Schnierda, Uwe, Das grofte Bewerbungshandbuch, a.a.O., S. 129-131

70 Quelle: Eigene Darstellung

71 Vgl. http://www.bewerbung-forum.de/lebenslauf.html am 26.08.2009

72 Vgl. Wickel-Kirsch, Silke, Janusch, Matthias, Knorr, Elke, Personalwirtschaft: Grundlagen der Personalarbeit in Unternehmen, 2008, S. 232-233

73 Vgl. Puttjer, Christian, Schnierda, Uwe, Das grofte Bewerbungshandbuch, a.a.O., 149-153

74 Vgl. http://de.wikipedia.org/wiki/Lebenslauf am 26.08.2009

75 Vgl. Rebecca Anthony, Gerald Roe, The curriculum vitae handbook: how to present and promote your academic career, 2. Auflage, 1998, S.168 5 Vgl. http://www.bewerbung-forum.de/lebenslauf.html am 26.08.2009

76 Quelle: Eigene Darstellung

77 Vgl. Von der Linde, Boris, Schustereit, Sonja, Personalauswahl: Schnell und sicher Top- mitarbeiter finden, Auflage 3, 2008, S.51-52

78 Vgl. http://www.bewerbung-forum.de/lebenslauf.html am 26.08.2009

79 Vgl. Puttjer, Christian, Schnierda, Uwe, Das gro&e Bewerbungshandbuch, a.a.O., S. 151

80 Vgl. http://www.bewerbung-gut.de/der-lebenslauf am 26.08.2009

81 Vgl. Jung, Hans, Personalwirtschaft, Auflage 8, 2008, S. 160

82 Vgl. Brockermann, Reiner, Personalwirtschaft, a.a.O., S. 91-92

83 Vgl. Von der Linde, Boris, Schustereit, Sonja, Personalauswahl: Schnell und sicher Top- mitarbeiter finden, a.a.O., S. 54

Ende der Leseprobe aus 147 Seiten

Details

Titel
Systematische Personalauswahl. Bestandsaufnahme und innovative Ansätze zur Weiterentwicklung
Untertitel
Dargestellt an praktischen Beispielen
Hochschule
Georg-Simon-Ohm-Hochschule Nürnberg
Note
1,0
Autor
Jahr
2010
Seiten
147
Katalognummer
V159898
ISBN (eBook)
9783640742332
ISBN (Buch)
9783640742677
Dateigröße
3696 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Recruiting, Personalauswahl, Onlinerecruiting, Assessment Center, Bewerbungsformen, Bewerbungsanalyse, Vorstellungsgespräch, Electronic Recruiting, Personal, Personalbeschaffung
Arbeit zitieren
Stefan Lippold (Autor), 2010, Systematische Personalauswahl. Bestandsaufnahme und innovative Ansätze zur Weiterentwicklung, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/159898

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