Analyse und Bewertung der Outsourcing-Möglichkeiten von Logistikdienstleistungen

Analysis And Evaluation Of Logistics Outsourcing


Studienarbeit, 2008
28 Seiten, Note: 1,3

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Einleitung

1. Grundlagen
1.1 Definition Logistik
1.2 Definition Outsourcing

2. Nutzen- und Gefahrenpotenziale des Outsourcing
2.1 Nutzen des Outsourcings für ein Unternehmen
2.1.1 Konzentration auf die Kernkompetenzen
2.1.2 Steigerung der Qualität der Leistung
2.1.3 Kostensenkung durch Outsourcing
2.2 Gefahren des Outsourcing für ein Unternehmen
2.2.1 Gefahr der Abhängigkeit und des Know-how Verlustes
2.2.2 Sinkende Qualität der Leistung
2.2.3 Kostensteigerung

3. Relevanz des Outsourcing im logistischen Kontext
3.1 Unternehmenslogistik als strategischer Faktor
3.2 Die optimale Logistiktiefe
3.3 Besonderheiten des Logistik- Outsourcing
3.4 Schwerpunkt der ausgelagerten Dienstleistungen

4. Kostenunterschiede von Eigen- zur Fremderstellung
4.1 Kostendifferenzierung durch Skaleneffekte
4.1.1 Statische Skaleneffekte
4.1.2 Dynamische Skaleneffekte
4.2 Kostendifferenz durch verschiedene Tarif-Verträge

5. Fazit

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1 Auswirkung der Logistik auf den Unternehmenserfolg

Abbildung 2 Logistiktiefe und Logistikbreite im Unternehmen

Abbildung 3 Von Logistikdienstleistern erbrachte Dienstleistungen

Abbildung 4 Verteilung der Logistikaufwendung in der BRD 2004

Abbildung 5 Kostendifferenzen externer und interner Erbringung

Abbildung 6 Statischer Skaleneffekt in der Logistik

Abbildung 7 Dynamische Skaleneffekte in der Logistik

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Einleitung

In einem internationalen Markt, der zunehmend gekennzeichnet ist von immer an­spruchsvoller werdender Kunden, die maßgeschneiderte Produkte einfordern, ver­kürzen sich, bedingt durch den Wettbewerbs- und Kostendruck, die Produkt­lebenszyklen stetig. Die Anforderungen an ein Unternehmen das in diesem Markt operiert und sich den Qualitäts- und Serviceansprüchen der Kunden stellt, sind in den letzten Jahren kontinuierlich gestiegen. Simultan hierzu sind auch die An­sprüche an die Logistik stetig gewachsen. Während sich die Unternehmen zu­nehmend auf ihre Kernkompetenzen konzentrieren, steigt der Koordinations­bedarf, der erforderlich ist, um eine Flut von Gütern zeitlich und mengenmäßig flexibel über die vernetzten Logistikstrukturen, die sich aufgrund der vermehrten Arbeitsteilung ergeben, zu koordinieren. In Folge dieser Entwicklung ist das Auf­gabenspektrum der Logistik quantitativ und qualitativ angewachsen. Die Logistik übernimmt in diesem komplexen Umfeld heute mehr Verantwortung denn je. Gerade diese Entwicklungen hat die Logistik zu einem strategischen Wett­bewerbsfaktor werden lassen, der für den Erfolg und die Ausrichtung eines Unter­nehmens von enormer Bedeutung ist. Daraus resultiert, dass die Entscheidungs­prozesse bezüglich konkreter Logistikfragen zunehmend im höheren Management getroffen werden. Eine der elementaren Entscheidungen, die dort getroffen werden müssen, ist welche Logistikaufgaben selbst ausgeführt und welche an Logistikdienstleister ausgelagert werden. Während die Unternehmen in der Ver­gangenheit stets bestrebt waren, sämtliche Logistikaufgaben selbst auszuführen, hat sich die Situation im Laufe der Zeit gewandelt. In früheren Zeiten betrieben die Unternehmen beispielsweise für die Durchführung von Transporten eigene Fuhr­parks und errichteten und betrieben erforderliche Lager für Rohstoffe und Fertig­erzeugnisse unternehmensintern. In der weiteren Entwicklung stellte sich jedoch heraus, dass Unternehmen, die begannen klassische Logistikaufgaben wie Trans­port, Umschlag und Lagerhaltung an Logistikdienstleister abzugeben und sich gleichzeitig auf ihre Kernkompetenzen konzentrierten, sich am Markt häufig erfolg­reicher positionieren konnten als Unternehmen mit einem hohen Eigenleistungs- anteil.[1]

Bis heute ist die Marktsituation noch immer von einem Trend des Outsourcings von Logistikaufgaben geprägt. Dabei werden die ausgelagerten Aufgaben immer umfangreicher. Neben den klassischen, vornehmlich operativen Logistikaufgaben, werden heute vermehrt auch administrative und netzwerkübergreifende Aufgaben fremd vergeben. Der Aufgabenumfang betrifft nicht mehr nur außerbetriebliche Teilaufgaben, sondern zunehmend integrative Gesamtpakete, die sowohl außer- als auch innerbetriebliche Logistikaufgaben beinhalten. Dies geht soweit, dass einzelne Unternehmen heute bereits ihre gesamte Supply Chain an einen Logistikdienstleister ausgelagert haben.[2]

1. Grundlagen

1.1 Definition Logistik

Nicht nur in der Praxis, sondern auch in der wissenschaftlichen Literatur existieren zahlreiche, teilweise sehr unterschiedliche Anschichten über Inhalt und Definition des Begriffes Logistik.[3]

Während Jünemann die Logistik als die wissenschaftliche Lehre der Planung, Steuerung und Überwachung, sowohl der Material-, Personen-, und Energieflüsse als auch der Informationsflüsse in verschiedenen Systemen sieht,[4] sprechen die Autoren Rushton und Walker von Logistik: „... as the process of planning, implementing and managing the movement and storage of raw materials, work-in­progress inventory, finished goods and the associated information from the point of origin to the point of consumption[5]

Der Autor dieser Arbeit folgt in seinem Verständnis von Logistik Schulte, der in seiner Definition von Logistik sowohl die Aspekte von Jünemann als auch von Rushton und Walker aufnimmt. Er beschreibt Logistik als die marktorientierte und integrierte Planung, Gestaltung, Abwicklung und Kontrolle des gesamten Material- und dem dazugehörigen Informationsflusses zwischen einem Unternehmen und seinen Lieferanten und dies sowohl innerhalb eines Unternehmens als auch zwischen einem Unternehmen und seinen Kunden definiert.[6]

1.2 Definition Outsourcing

Outsourcing wird in der Literatur durch die Akzentuierung spezieller strategischer, funktionaler und organisatorischer Aspekte konkretisiert, was in der Folge zu unterschiedlichen Outsourcing Definitionen und Konzeptionen führt.[7] Weder in der englischen noch in der deutschen Literatur hat sich bis heute eine einheitliche Begriffsdefinition durchsetzen können.[8]

Der Begriff „Outsourcing" stammt ursprünglich aus dem angelsächsischen Sprachgebrauch ab und ist zusammengesetzt aus den englischen Begriffen „out­side resourcing", bzw. „outside resource using".[9] Outsourcing beschreibt die Aus­lagerung von Dienstleistungen an einen externen Dienstleister um Kostenvorteile oder langfristige Wettbewerbsvorteile zu erzielen.[10] Ausgelagert werden hierbei physische oder administrative Aktivitäten, die von einem Unternehmen in der Regel nicht als Prozess mit Kernkompetenz gesehen werden.[11]

2. Nutzen- und Gefahrenpotenziale des Outsourcing

Im folgenden Kapitel werden die primären Nutzen- und Gefahrenpotentiale, die sich für ein Unternehmen durch das Outsourcing ergeben können, dargestellt und interpretiert.

2.1 Nutzen des Outsourcings für ein Unternehmen

Der Nutzen eines Outsourcings ergibt sich durch einen Beitrag zum über­geordneten Unternehmensziel, welches typischerweise aus der Steigerung der Unternehmensrentabilität, des Unternehmenswertes oder schlicht der Sicherung des Fortbestandes besteht. Der Beitrag kann sich aus der Gewinnung von Wett­bewerbsvorteilen durch die Konzentration auf Kernkompetenzen, der Ver­besserung der Kostenposition oder der Verbesserung der angebotenen Leistung ergeben.[12]

2.1.1 Konzentration auf die Kernkompetenzen

Die Kernkompetenzen umfassen einen wesentlichen Teil der Wertschöpfungs­kette. Sie tragen signifikant zum Kundennutzen bei, sind schwer zu imitieren und sind durch einen kollektiven Lernprozess des Unternehmens entstanden.[13] Kernkompetenzen bedingen einer Konzentration auf das Wesentliche, bilden eine Quelle für Wettbewerbsvorteile und führen zu vielfältigen Möglichkeiten der Wert­schöpfung. Jede Konzentration auf die Kernkompetenzen eines Unternehmens ist als Werttreiber anzusehen.[14] Eine Fokussierung über die Auslagerung von Ge­schäftseinheiten die nicht zum Kerngeschäft gehören, setzt Ressourcen frei, die an anderer Stelle besser platziert werden können.[15]

2.1.2 Steigerung der Qualität der Leistung

Aufgrund ihrer begrenzten Ressourcen ist es Unternehmen nicht möglich, in allen Unternehmensbereichen Wettbewerbsvorteile zu erzielen. Wettbewerbsnachteile in unterstützenden Bereichen, die eine Nicht-Kernkompetenz darstellen, lassen sich durch Outsourcing eliminieren oder zumindest minimieren. Die Spezialisierung des externen Anbieters resultiert häufig in einem höheren Professionalisierungsgrad der sich neben einer höheren Produktivität auch in einer höheren Qualität der Leistung niederschlägt.[16] Durch die Erschließung externen Know-hows ergeben sich für das Unternehmen Möglichkeiten einer Leistungsver­besserung, die sich nicht nur auf die ausgelagerten Funktionen bezieht, sondern auch angrenzende Bereiche betreffen kann[17] (siehe auch Kapitel 5.1.1 Statische Skaleneffekte).

2.1.3 Kostensenkung durch Outsourcing

Der mögliche Kostenvorteil wird bis heute in der Praxis als das bedeutendste Motiv für eine Entscheidung hin zum Outsourcing gesehen. Die betriebswirtschaft­liche Forschung hingegen präferiert seit Anfang der 90er Jahre zunehmend die strategische Implikation des Outsourcings.[18]

Durch das Outsourcing bedingte Kostenvorteile ergeben sich für das Unter­nehmen nur, wenn von einer günstigeren Kostenposition eines spezialisierten Dienstleisters profitiert werden kann. Geringere Leistungserstellungskosten ex­terner Dienstleister können auf unterschiedlichen Gründen basieren, beispiels­weise Betriebsgrößenvorteile, die sich aus der Bündelung der Nachfrage mehrerer Abnehmer ergeben. Zusätzlich existiert bei externen Dienstleistern häufig Lern- und Spezialisierungsvorteile, die ein Resultat durchlaufender Lernprozesse dar­stellen. Diese können sich in Prozessverbesserungen und Effizienzsteigerungen kostenreduzierend manifestieren. Spezialisierungsvorteile ergeben sich daraus, dass ein Prozess in Teilprozesse unterteilt wird und durch speziell ausgebildete Mitarbeiter und/oder Spezialmaschinen mit höherer Produktivität und geringeren Personalkosten erbracht werden kann.[19]

Einen senkenden Einfluss auf die Kosten des auslagernden Unternehmens können darüber hinaus durch die Wandlung von fixen in variable Kosten ent­stehen. Die primären Kostenblöcke sind hierbei die Betriebsmittel- und Personal­kosten, die bei interner Erbringung einer Leistung als Fix Kosten anzusehen sind. Dagegen verhalten sich die bei einer Auslagerung entstehenden Kosten für Be­triebsmittel und Personal im Idealfall direkt proportional zur erbrachten Leistungsmenge. Leerkosten für ungenutzte Kapazitäten bzw. Zusatzkosten bei hoher Auslastung (z. B. für Überstunden) können somit vermieden werden.[20] In Zusammenhang mit dem Outsourcing steht auch häufig ein Abbau von Anlage­vermögen, d. h. eine Verminderung des insgesamt gebundenen Kapitals. Auch dieser Faktor kann eine positive Wirkung auf Verschuldungsgrad bzw. Rentabilität haben, insofern höher verzinste Alternativinvestitionen zur Verfügung stehen.[21]

[...]


[1] Vgl. Arnold/ Kuhn/ Furmans/ Isermann/ Tempelmeier (2008) S. 581ff

[2] Vgl. Arnold (2008) S. 582

[3] Vgl. Franke / Dangelmaier

[4] Vgl. Jünemann (1998) S.11

[5] Rushton / Walker (2007) S.4

[6] Vgl. Schulte (2005) S.1

[7] Vgl. Mahammadzadeh (2003) S.891

[8] Vgl. Bacher (2000) S.20

[9] Vgl. Schäfer-Kunz / Tewald (1998) S.8

[10] Vgl. Bliesener (1994) S. 282

[11] Vgl. Müller-Dauppert (2005) S.11

[12] Vgl. Bliesener (1994) S. 281

[13] Vgl. Boutellier (1998) S. 9ff

[14] Vgl. Krüger/ Homp (1997) S.25

[15] Vgl. Porter (2000) S.58

[16] Vgl. Gebhardt (2006) S.28

[17] Vgl. Gebhardt (2006) S.29

[18] Vgl. Engelbrecht (2004) S.21

[19] Vgl. Bruch (1998) S.31

[20] Vgl. Nagengast, J. (1997) S. 99ff

[21] Vgl. Gebhardt (2006) S.28

Ende der Leseprobe aus 28 Seiten

Details

Titel
Analyse und Bewertung der Outsourcing-Möglichkeiten von Logistikdienstleistungen
Untertitel
Analysis And Evaluation Of Logistics Outsourcing
Hochschule
Fachhochschule Gießen-Friedberg; Standort Friedberg
Note
1,3
Autor
Jahr
2008
Seiten
28
Katalognummer
V160956
ISBN (eBook)
9783640758333
ISBN (Buch)
9783640758364
Dateigröße
855 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Logistik, Outsourcing, Logistikdienstleistungen, Ausschreibung, Kostensenkung, Transport
Arbeit zitieren
U. Manfred Leicht (Autor), 2008, Analyse und Bewertung der Outsourcing-Möglichkeiten von Logistikdienstleistungen, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/160956

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