Zukunft der Arbeit – Arbeit der Zukunft?

Das Für und Wider virtueller Teams


Hausarbeit, 2010

24 Seiten, Note: 1,0


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1 Meine Firma - meine Familie?

2 Teamwork

3 Arbeiten unter sich ändernden Rahmenbedingungen

4 Virtuelle Teams
4.1 Was sind virtuelle Teams ?
4.2 Wie arbeiten virtuelle Teams?

5 Herausforderungen und Lösungen für virtuelle Teams
5.1 Herausforderungen an den einzelnen Mitarbeiter
5.2 Herausforderungen an das Unternehmen
5.3 Herausforderungen an die Führungskräfte

6 Resümee

7 Quellenverzeichnis

1 Meine Firma - meine Familie?

„Die The Coca-Cola Company ist heute in über 200 Ländern der Welt tätig und beschäftigt rund

92.800 Mitarbeiter (Coca-Cola Company 2010). “So while the Pacific Northwest is the birthplace to Nike, today we operate in more than 160 countries around the globe. (...) That includes more than 30,000 Nike employees across six continents (...).” (Nike 2010).

In einer Fernsehwerbung wirbt das Unternehmen Toyota mit dem Spruch „My T oyota". Es werden nacheinander verschiedene Mitarbeiter[1] gezeigt, die diese Worte sagen und damit ausdrücken, wie sehr sie sich mit dem Unternehmen Toyota identifizieren. In der Werbung werden zu j eder Per son i hr N ame und d as Land, in d em s ie für Toyota arbeitet, eingeblendet. Die F rage ist, wie es T oyota schafft, dass sich M itarbeiter aus F rankreich, Japan und Deutschland zu einem Unternehmen, also zum selben T eam zugehörig fühlen. Die Globalisierung lässt uns glauben, dass Grenzen sich auflösen und Entfernungen keine Rolle spielen. Man kann mit Menschen von überall auf der Welt kommunizieren, und gewinnt den Eindruck, dass jemand der einige tausend Kilometer weit weg wohnt, einem auch nicht fremder ist als der eigene Nachbar: Im „globalen Dorf" ist man sich nah und versteht sich. Doch si eht m an genauer hi n, st ellt m an fest dass dieser E indruck ein T rugschluss ist. Obwohl m an üb erall auf der Welt z u M cDonalds geht, hat das Unternehmen d och verstanden, da ss di e Kunden i n d en v erschiedenen L ändern v erschieden denken u nd unterschiedliche V orstellung v on in dies em F all Fastfood h aben. So gibt es z. B. in islamischen Ländern einen „Halal-Burger", in Mexiko extrascharfe Soßen usw. Und hierbei handelt es sich um das vergleichsweise harmlose Beispiel „Fastfood". Wie sieht es aber aus, wenn es sich um Weltanschauungen, Wertvorstellungen oder Arbeitsmoral dreht? Was passiert nun, wenn Menschen, die solch verschiedene (Wert-)Vorstellungen haben, die völlig unterschiedlich sozialisiert sind, die unterschiedliche Sprachen sprechen und die sich nicht am selben Ort befinden und sich im Konferenzzimmer gegenüber sitzen nun als ein Team zusammen eine Aufgabe lösen sollen? O'Hara Devereaux und Johansen (1994) haben diese Problematik sehr treffend in einigen Fragen formuliert:

"How do we b uild t rust am ong t eam m embers s cattered from Montreal to San Francisco - or from Chicago to Tokyo to Bangkok to Singapore - who have never met and are never lik ely to? How do we sch edule a t eam c onference call among members in Paris, New York, and Jakarta when there is no overlap in working hours?

How do we motivate workers in Brazil and Japan to participate in a col laborative team with an A frican Am erican manager based in L os Angeles? H ow do we g et things done on t ime w hen we h ave different concepts of time and dif ferent i deas about what it means to be ‘done’? Isn’t it lonely out there i n cyberspace?” (O'Hara Devereaux, Johansen 1994: xii-xiii).

Die vor liegende Ar beit versucht si ch d en A ntworten au f diese F ragen zu nä hern. D er Schlüssel zu erfolgreicher und effektiver Arbeit ist Motivation. So widmet sich das Kapitel 2 der Frage, wie Mitarbeiter motiviert werden kann und besonders der Frage, welche Rolle die Arbeit in Teams spielt und welche Bedeutung der i nformellen Kommunikation zukommt. Kapitel 3 geht auf die sich ändernden Bedingungen für Unternehmen und Organisationen vor dem Hintergrund der Globalisierung ein. Im Kapitel 4 geht es um die sog. virtuellen Teams, also Ar beitsgruppen, deren M itglieder ni cht ( immer) am selben Or t zus ammen bzw. z ur gleichen Zei t zus ammen ar beiten u nd s omit zur Kommunikation a uf (hauptsächlich computergestützte) Medien zurückgreifen müssen. Hier soll zuerst geklärt werden, welche Formen solcher Teams es gibt und wie sie arbeiten, und im Kapitel 5, welche besonderen Herausforderungen sic h für d en ei nzelnen M itarbeiter, an das U nternehmen un d an di e Führungskräfte ergeben. Die Frage, die auf diesem Weg in dieser Hausarbeit beantwortet werden soll ist, ob und wie auch die zur Motivation und damit zur Effektivität notwendigen zwischenmenschlichen Kontakte, die z u einem gr oßen T eil auf d er i nformellen Kommunikation beruhen, in virtuellen Teams hergestellt werden können.

2 Team work

Für ein U nternehmen, also einen Arb eitgeber, stel lt s ich di e Fr age, wi e er s eine Arbeitnehmer dazu bringen kann, möglichst effektiv für ihn zu arbeiten. Der Schlüssel dazu ist Motivation. Die am einfachsten messbare Motivation ist der Lohn oder das Gehalt. Die Frage hierzu lautet: Wie viel muss man jemandem zahlen, damit er einer bestimmten Arbeit nachgeht? D och der finanzielle Ver dienst ist bei Weitem nicht alles. Ei nfluss, M acht, Sicherheit, das Streben nach Anerkennung sind nur ein paar Beispiele, was einen Menschen noch motivieren kann, zu arbeiten. Likert (1972) führt vier sog. Motivationskräfte auf, die seiner Meinung nach ein Individuum dazu motivieren, seiner Arbeit nachzugehen:

- Ego-Motive: Der „Wunsch des Individuums, Persönlichkeitswert und Bedeutung zu erlangen un d a ufrecht zu erhalten (... ) [ und] das Str eben n ach pers önlicher Entfaltung und hervorstechende Leistungen und den D rang, wichtige Aufgaben zu übernehmen“
- Sicherheitsmotive
- Neugierde: „Der Drang nach schöpferischer Betätigung und neuen Erfahrungen“
- Wirtschaftliche Motive

(Likert 1972: 98)

Je mehr dieser Motive für eine/n Mitarbeiter/in erfüllt werden, desto höher ist seine/ihre Motivation und Bereitschaft, sich für das Unternehmen und dessen Ziele einzusetzen (Likert 1972: 98). Der Autor beschreibt in seinem Kapitel Die zentrale Rolle der Arbeitsgruppe die besondere B edeutung der Arbeitsgruppe. Er k ommt zu dem Er gebnis, dass die A rbeit besonders e ffektiv v errichtet w ird wen n di e M itarbeiter z usammen in Arbeitsgruppen arbeiten, und zwar in „wirksam funktionierenden Arbeitsgruppen (...), die einen hohen Grad an Gr uppenkohäsion, g ute zw ischenmenschliche Bez iehungen un d wei tgesteckte Leistungsziele aufweisen.“ (ebd.: 103). Er beschreibt, dass das Arbeiten in einer Gruppe viele menschliche Bedürfnisse befriedigt, die zu einer positiven Einstellung zu Arbeit führen. Was ist nun eigentlich eine Gruppen bzw. Arbeitsgruppe und wie kann erreicht werden, dass „wirksam fu nktioniert“? Was g enau eine Gr uppe, dar über gi bt es i n d er Soz iologie vi ele verschiedene D efinitionen. Für diese Ar beit sollen j edoch folgende M erkmale, die ein e Gruppe definieren, ausreichen:

- Mitgliederzahl (mindestens zwei)
- Interaktion (Art, Struktur, Intensität der Kommunikation)
- Dauer ihrer Existenz
- Strukturierung (durch Rollenzuordnungen)
- Gemeinsame Normen (die sich typischerweise während der Interaktion herausbilden)
- Gruppenbewusstsein (das durch das gemeinsame „Erleben“ entsteht)

(Hofmann 2003: 105)

Für das gute Funktionieren einer Gruppe sind besonders die gemeinsamen Normen und das Gruppenbewusstsein von Bedeutung. Sind diese beiden Punkte gegeben, identifiziert der Einzelne sich mit der Gruppe und damit auch mit der Organisation. Man ist bereit, sich für die Kollegen einzusetzen und möchte sie nicht im Stich lassen. Die Schwierigkeit besteht darin, dass ein Unternehmen genau auf diese beiden Punkte jedoch wenig Einfluss hat. Gemeinsame N ormen un d G ruppenbewusstsein ent wickeln sich i n gr oßem Maße ü ber informelle Kommunikation, und nicht in offiziellen Meetings oder Konferenzen, sondern eben eher i n der K affeepause oder bei d er Z igarette v or d er T ür. H ier lacht m an auch mal zusammen, lernt sich besser kennen und erzählt auch mal von seinen Sorgen zu Hause. Dadurch ler nt m an ei nander bes ser k ennen u nd es entsteht V ertrauen. K ommt es zu Missverständnissen oder Unstimmigkeiten in de r „offiziellen“ Arbeitszeit, dann ist es hi er leicht, diese ohne großes Aufheben zu kl ären, bzw. den anderen durch kleine Gesten zu versöhnen ( Meissner 200 7: 1 13). D ie O rganisation bzw . das U nternehmen k ann si ch bemühen, Raum für solche informelle Kommunikation zu schaffen - metaphorisch sowie im wahrsten Si nne des Wortes. So k ann ein e K affeeküche Wunder w irken, o der di e gemeinsame Fl asche Wein au f dem B etriebsausflug. S olche in formellen Tr effen kön nen „gemeinsame Sichtweisen, ei ngespielte Routinen u nd Interaktionsmuster“ (ebd.) schaffen.

So wi rd das „ gemeinsame Er leben", eins der M erkmale einer Gruppe (s iehe ob en) und somit die Kohäsion der Mitglieder einer Gruppe gefördert. Auch die Schaffung gemeinsamer Normen, ei nes „ gemeinsamen K ontextes" (ebd.) wird desto b esser ermöglicht, j e m ehr Kommunikation und eben besonders informelle Kommunikation stattfindet.

3 Arbeiten unter sich ändernden Rahmenbedingungen

Mit der Aus sage dass „wir (...) es schon jetzt mit einer rasant zunehmenden Vernetzung wirtschaftlicher Arbeitsprozesse zu tun" haben (Doppler u. Minx 2000: 74), wird übersehen, dass dies kein neuer Prozess ist. Definiert man Globalisierung nach Giddens „im Sinne einer Intensivierung weltweiter sozialer Beziehungen, durch die entfernte Orte in einer solchen Weise mi teinander v erbunden w erden, dass Ereignisse am einen O rt d urch Vorgänge geprägt werden, die sich an einem viele Kilometer entfernten Ort abspielen, und umgekehrt" (Giddens 219 97: 85), so gi bt es unzählige B eispiele v on Gl obalisierung sc hon s eit dem Mittelalter und noch früher. Die Hanse eine Vereinigung von Kaufleuten, deren Einfluss sich über vi ele Lä nder erstreckte un d für den dam aligen Welthandel eine enorme Bed eutung hatte. Die Fugger und die M edici des 14./15. Jahrhundert könnte man als „Global Player" (Auler 2009: o.S.) der damaligen Zeit bezeichnen. Die Seidenstraße bot jahrhundertelang die Infrastruktur, um Handel und Verkehr zwischen verschiedenen Ländern zu ermöglichen sowie den Transport politischer Ideen und Weltanschauungen über verschiedene Kontinente hinweg. Der Sklaven- und Ressourcenhandel in der Kolonialzeit war ein gut funktionierendes weltumspannendes internationales Import- und Exportgeschäft.

Was vielleicht neu ist, ist das Tempo in dem die Prozesse und Veränderungen stattfinden. Mit H ilfe vo n t echnischen Ne uerungen wi e dem Aut o und d em F lugzeug las sen sich Entfernungen in so k urzer Zeit zur ücklegen, w ie es sich n och vor zwei G enerationen niemand v orstellen k onnte.

Abb. 1: Anzahl der zivilen Fluggäste weltweit in den Jahren 1999, 2004 und 2009 (in Millionen)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: ICAO 2010, eigene Darstellung

Telefon, Handys und natürlich das Internet er möglichen V ernetzung und K ommunikation, die t äglich ansteigt und si ch in nerhalb von kürzester Zeit so sehr entwickelte, dass es si ch heute nic ht me hr wegdenken lässt. Die Abbildungen 1 und 2 z eigen die Zunahme von zivilem Flugverkehr in den letzten Jahren bzw. den enormen Anstieg der Zahl der Internetnutzer in

Europa und weltweit. Die Globalisierungsprozesse die m it diesen technischen Neuerungen einhergehen, lassen sich als „Verkleinern" der Distanzen bezeichnen, einem „weltweiten Prozess der Entgrenzung" (Wobbe 2002: 5). M anche Wissenschaftler gehen soweit, von einem „Tod der Geographie" (Bibby 2000: 27) oder „death of distance" (Cairncross 1997: 2) zu s prechen. G emeint i st di e a bnehmende Bedeutung des F aktors E ntfernung. D ie Transportkosten werden im mer g eringer, di e Zei t die für das Z urücklegen einer Distanz gebraucht wird immer weniger, und die M öglichkeit von m ediengestützter Kommunikation macht eine Reise immer öfter unnötig. Dieser „death of distance" hat weitreichende Folgen auf Politik, Wirtschaft und Gesellschaft. Die Folgen auf Politik und Gesellschaft werden in dieser A rbeit nicht w eiter a ngesprochen. Für O rganisationen u nd U nternehmen läs st s ich sagen, dass es heute quasi unmöglich ist, von einem einzigen Standort in einem Land zu operieren. Früher galt der Nationalstaat als der „Container", in dem von soziale Prozessen und Handlungen stattfanden (Sassen 2007: 3) und nach dessen Gesetzen gewirtschaftet wurde. Heute spricht man jedoch von einer Weltgesellschaft, in der nationale Grenzen keine Grenzen me hr f ür G esellschaft u nd Wirtschaft dar stellen, ei nem „ umfassenden soz ialen System (...) das Nationalstaaten transzendiert und sich als eigenes Koordinatensystem über diese s pannt ( Wobbe 20 00: 6). V erschiedene W issenschaftler ( z.B. Lu hmann, Sa ssen, Stichweh, Hei ntz) befassen si ch m it dem Wandel hi n zu ein er Weltgesellschaft und wi e tiefgreifend die Folgen eines solchen Wandels sind oder nicht sind, doch steht außer Frage, dass O rganisationen und Unt ernehmen in so ei ner Weltgesellschaft wi chtige gesellschaftliche Fu nktionen in der Weltgesellschaft ü bernehmen (H asse/Krücken 2 005: 189). Es w ird sogar von einer sog. Weltkultur gesprochen, deren Entwicklung zu ei nem großen Teil durch transnationale Organisationen, Unternehmen und Verbänden verbreitet wird ( Meyer et al . 2005 : 95).

Abb. 2: Anzahl der Internetnutzer in den Jahren 2000 und 2009 in Europa und weltweit (in Millionen)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Statista 2010, Eigene Darstellung

Auf Unternehmen kommen neue Sc hwierigkeiten un d Herausforderungen zu. Bei Transport mag man eventuell von ei nem death of distance sprechen, nicht jedoch w enn es um Standortfaktoren geht.

Konkurriert w ird jet zt weltweit. Für das Personalmanagement stellt sich di e Fr age, w ie m an nun zusammen arbeitet, wenn man sich an v erschiedenen Standort über die Welt verteilt befindet. Z eitraubende te ure Ge schäftsreisen sind ein e Antw ort. D ie t echnischen Möglichkeiten für mediengestützter Kommunikation sind eine weitere Antwort. Das Kapitel 4 widmet sich dieser zweiten Antwort, dem Arbeiten in virtuellen Teams, den Schwierigkeiten und Chancen dabei.

[...]


[1] In der vorliegenden Hausarbeit wi rd die Form „Mitarbeiter" anstatt „Mitarbeiter/in“ benutzt. Jedoch ist diese Formulierung als Verkürzung zu verstehen, die nur dem Zweck der einfacheren Lesbarkeit dient. Genauso verhält es sich bei der Form „Manager" anstatt „Manager/in", „Kollege" statt „Kollege/in" und in allen Fällen auch bei dem Plural.

Ende der Leseprobe aus 24 Seiten

Details

Titel
Zukunft der Arbeit – Arbeit der Zukunft?
Untertitel
Das Für und Wider virtueller Teams
Hochschule
Johannes Gutenberg-Universität Mainz  (Institut für Soziologie)
Veranstaltung
Personalmanagement in Theorie und Praxis
Note
1,0
Autor
Jahr
2010
Seiten
24
Katalognummer
V160962
ISBN (eBook)
9783640754281
Dateigröße
662 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Zukunft, Arbeit, Zukunft, Wider, Teams
Arbeit zitieren
Judith Bernet (Autor), 2010, Zukunft der Arbeit – Arbeit der Zukunft?, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/160962

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