Die Hausarbeit erstellt einen Strategiebericht für ein Gesundheitsstudio in Düsseldorf. Inhalte: Standortanalyse, Unternehmensprofil, Vision, Mission und Werte, strategische Zielplanung und Branchenvergleich. Mittels Five-Forces- und SWOT-Analyse werden Marktpotenziale, Zielgruppen (50+), Wettbewerbsvorteile (Physiotherapie, Präventionskurse, Seminare, Lounge) und Risiken bewertet. Es folgen Strategieformulierung (Marktdurchdringung, Differenzierung), Blue-Ocean-Idee mit Krankenkassen-App sowie Personalmanagement zu Führung und Recruiting.
Inhaltsverzeichnis
1 DARSTELLUNG DER AUSGANGSSITUATION
1.1 Wahl des Standortes
1.2 Beschreibung des Unternehmenstyps
2 PHASE DER STRATEGISCHEN ZIELPLANUNG
2.1 Unternehmerische Vision, Mission und Grundwerte
2.2 Strategische Zielplanung
2.3 Branchenvergleich
3 PHASE DER STRATEGISCHEN ANALYSE UND PROGNOSE
3.1 Branchenstrukturanalyse
3.2 SWOT-Analyse
3.3 Zielplanung
4 PHASE DER STRATEGIEFORMULIERUNG
4.1 Strategieformulierung
4.2 Blue Oceaan-Strategie
5 PERSONALMANAGEMENT
5.1 Führungsverhalten
5.2 Recruiting
6 TABELLENVERZEICHNIS
7 LITERATURVERZEICHNIS
1 Darstellung der Ausgangssituation
Im Folgenden wird zunächst der Standort des Unternehmens dargestellt und im weiteren Verlauf der Unternehmenstyp und dessen Geschäftsfelder vorgestellt.
1.1 Wahl des Standortes
[Die Abbildung ist aus urheberrechtlichen Gründen nicht im Lieferumfang enthalten.]
Abb. 1: Standort des Unternehmens mit einem Maßstab von 1:250.000 (Google, o.D.)
Das Unternehmen befindet sich in der Arnheimerstraße 64 im Stadtteil Kaiserswerth, nahe der Grenze zum Stadtteil Wittlaer. Die U-Bahn Haltestelle „Kalkumer Schloßallee“ (Linie U79) ist lediglich drei Minuten zu Fuß entfernt. Das Gebäude besitzt eine Tiefgarage, wodurch ein Großteil des Parkbedarfs abgedeckt werden kann. Weitere Parkmöglichkeiten gibt es in den Seitenstraßen. Innerhalb eines Radius von 1,5 Kilometern befinden sich verschiedene Hotels, der Schlosspark Kalkum, zwei Kindertagesstätten, ein Gymnasium und diverse Einkaufsmöglichkeiten zu finden. Außerdem liegt in diesem Umkreis die Fliedner Fachhochschule Düsseldorf, die Bachelor- und Masterstudiengänge im Bereich Gesundheit, Ausbildung und Soziales anbietet. Weitere Sport- und Gesundheitsangebote in der Nähe des Standorts sind: verschiedene Yoga-Studios, der TennisClub Kaiserswerth e.V. sowie das Unternehmen ResMed Healthcare, das sich auf die
Therapie von chronisch respiratorischen Erkrankungen und schlafbezogenen Atmungsstörungen spezialisiert hat (ResMed GmbH & Co. KG, 2021). In den Stadtteilen Kaiserswerth und Wittlaer befinden sich verschiedenste Firmen und Unternehmen.
1.2 Beschreibung des Unternehmenstyps
Bei dem vorgestellten Unternehmen namens „Aktiv“ handelt es sich um ein Gesundheitsstudio, das sich vor allem durch eine zielführende und qualitativ hochwertige Trainingsbetreuung hervorhebt. Ein weiterer Schwerpunkt sind gesundheitsorientierte Vorträge und Seminare. Zudem legt der Betrieb besonders Wert auf ein soziales und familiäres Verhältnis zwischen Mitarbeitern und Kunden.
In der folgenden Tabelle werden die unterschiedlichen Geschäftsfelder des Unternehmens dargestellt.
Tab. 1: Geschäftsfelder des Unternehmens
Abb. in Leseprobe nicht enthalten
Mit zunehmendem Alter erhöht sich das Risiko für körperliche Erkrankungen und funktionelle Einschränkungen (Ding-Greiner, Kaufeler, Weyerer & Marwedel, 2008, S. 9). Insbesondere „Herzkreislauferkrankungen und Erkrankungen des Bewegungsapparates“ sowie Demenz und Depressionen sind vermehrt zu beobachten (Robert-Koch-Institut, 2009, S. 31). Gleichzeitig steigt die Lebenserwartung der Menschen, wodurch auch eine Multimorbidität mit teilweise chronischen Erkrankungen immer häufiger wird (Ding- Greiner et al., 2008, S. 9). Gezielte körperliche Aktivität wirkt nicht nur präventiv gegen die oben genannten Erkrankungen, sondern führt auch zu signifikant geringeren altersbedingten Reduktionen von kognitiven Fähigkeiten (Henke, Schulz & Platen, 2006, S. 47; Löllgen, 2013; Reimers, Knapp & Tettenborn, 2012, S. 276). Die Stadtteile Kaiserswerth und Wittlaer befinden sich im Stadtbezirk 5. Ein Anteil von 46,2% dieser Einwohner ist 50 Jahre oder älter - stadtweit sind es lediglich 39,5% (Landeshauptstadt Düsseldorf - Amt für Statistik und Wahlen, 2021, S. 1). Daher ist es sinnvoll das Angebot in diesen Stadtteilen im Sinne der älteren Menschen zu gestalten. Nicht nur Bewegung, sondern auch die Veränderung anderer verhaltensbezogener Risikofaktoren wie Rauchen, Alkoholkonsum oder unausgewogene Ernährung können einen entscheidenden Einfluss auf die Prävention von Krankheiten haben (Robert-Koch-Institut, 2009, S. 162). Aus diesem Grund werden Seminare und Vorträge zu diesen Themen angeboten, um die Betroffenen aufzuklären und zu einem gesünderen Leben zu verhelfen. Denn „verschiedene Studien legen nahe, dass auch noch im hohen Alter durchgeführte Präventionsmaßnahmen Krankheiten vermeiden und einen Zugewinn an aktiver Lebenserwartung bedeuten können“ (Robert-Koch-Institut, 2009, S. 165). Genau hier setzt auch das Geschäftsfeld der Firmenfitness seinen Schwerpunkt.
Das Risiko der Einsamkeit steigt mit dem Alter an (Petrich, 2011, S. 18). Gründe hierfür sind beispielsweise Verwitwung, wenig Kontakt zu den Kindern und generelle Verluste wie der einer professionellen Rolle im Leben durch die Rente oder der Verlust der Gesundheit (Petrich, 2011, S. 20). Das „Aktiv“ hat sich bewusst für eine Lounge entschieden, um auch hier in Form von sozialer Kontaktknüpfung vor allem der mentalen Gesundheit einen Schritt entgegenzuwirken.
Die Arbeitslosigkeit im 5. Stadtbezirk liegt mit 1,6% unter dem städtischen Schnitt von 3,4% (Landeshauptstadt Düsseldorf - Amt für Statistik und Wahlen, 2021, S. 1). Außerdem ist der Wittlaer Stadtteil der mit dem höchsten durchschnittlichen Nettoeinkommen in Düsseldorf (Westdeutsche Zeitung GmbH & Co. KG, 2018). Ein Gesundheitsstudio im höheren Preissegment können sich die Einwohner also durchaus leisten.
2 Phase der strategischen Zielplanung
Im folgenden Kapitel wird die strategische Zielplanung dargestellt.
2.1 Unternehmerische Vision, Mission und Grundwerte
Tab. 2: Vision, Mission und Grundwerte des Unternehmens
Abb. in Leseprobe nicht enthalten
Die Menschen werden immer älter (Robert-Koch-Institut, 2009, S. 21). Dies ist vor allem auf deutliche Fortschritte im Gesundheitswesen, auf verbesserter Hygiene und bessere Wohn- und Arbeitsumstände zurückzuführen (Ding-Greiner et al., 2008, S. 9). Doch was bedeutet ein längeres Leben heutzutage? Werden wir ein paar gesunde Lebensjahre dazu gewinnen? Oder werden wir eher häufiger und länger Krankheit und Behinderung im Alter erleben? Die Vision des Unternehmens ist der Gewinn von gesunden Lebensjahren für die Menschheit. Die Mission wurde gewählt um die Menschen bei einem positiven Verlauf in den späteren Jahren des Lebens zu unterstützen. Die Grundwerte zielen einerseits auf eine Attraktivität als Arbeitgeber ab, um motivierte Mitarbeiter zu finden und somit den Unternehmenserfolg langfristig zu steigern. Andererseits legt das „Aktiv“ Wert auf eine hohe Kundenzufriedenheit durch Zielerreichung der Kundenwünsche und eine familiäre Betreuung der Mitglieder. Des Weiteren steht die Qualität im Vordergrund: Zum einen bei der Aus- und Weiterbildung der Angestellten, zum anderen bei der Qualität der Geräte. Diese führt idealerweise zu einem herausragenden Image und dadurch zu einer Erweiterung des Bekanntheitsgrades.
2.2 Strategische Zielplanung
Tab. 3: Unternehmensziele des Gesundheitsstudios "Aktiv"
Abb. in Leseprobe nicht enthalten
2.3 Branchenvergleich
In der nachfolgenden Tabelle werden zum Vergleich die Vision, die Mission und die Grundwerte anderer ausgewählter Gesundheitsstudios aus der Region in Düsseldorf dargestellt.
Tab. 4: Branchenvergleich
Abb. in Leseprobe nicht enthalten
Die Vision, Mission und Grundwerte der anderen Unternehmen beziehen sich mehr oder weniger immer auf das Ziel mehr Gesundheit für ihre Kunden zu schaffen. Auch eine kompetente Betreuung mit fachlich geschultem Personal nimmt bei allen Mitbewerbern einen hohen Stellenwert ein. Die Grundwerte sind jeweils relativ ähnlich beschrieben, wobei Folgende wichtig sind: die Bereitstellung moderner Geräte, ein qualitativ hochwertiges Training und eine familiäre Atmosphäre beziehungsweise Spaß am Training. Keiner der genannten Betriebe bietet Seminare oder Vorträge vor Ort an, diese sind besonders wichtig bei Veränderungen von Denk- und Verhaltensmustern (Gastautor, 2021). Der Fokus der Wettbewerber liegt deutlich auf die Zielerreichung durch das Training. Das Dayletics positioniert sich als „Experte für betriebliche Gesundheitsförderung in Düsseldorf“ (Dayletics in Düsseldorf - Fit im Alltag, 2021) und fokussiert sich auf das Personal Training. Der Unterschied zum geplanten Gesundheitsstudio ist das nicht vorhandene Angebot der Physiotherapie. Einen Sauna-Bereich bietet lediglich das „Vitalis“ an. Außerdem bietet es im Gegensatz zum „Aktiv“ die Möglichkeit des Online-Trainings in Form von hochgeladenen Videos. Des Weiteren legt keines der Unternehmen Wert auf die Förderung der eigenen Mitarbeiter.
Zusammenfassend lässt sich sagen, dass die bestehenden Unternehmen in ihrem Angebot nicht zu unterschätzen sind. Allerdings hat jeder der Betriebe individuelle Vor- und Nachteile und keines der Unternehmen ein so umfassendes Angebot, wie es das „Aktiv“ bereitstellt. So gibt keine einzigartige überragende Konkurrenz.
3 Phase der strategischen Analyse und Prognose
In diesem Kapitel des Strategieberichts erfolgt eine strategische Analyse und Prognose.
3.1 Branchenstrukturanalyse
Im Folgenden wird eine Brachenstrukturanalyse anhand des Five-Forces-Modell von Porter durchgeführt. Die jeweiligen Unterpunkte werden als geringe, mittlere oder starke Einflussgröße eingestuft.
Tab. 5: Branchenstrukturanalyse nach Porters Five-Forces-Modell
Abb. in Leseprobe nicht enthalten
Drei der fünf Kräfte des Modells von Porter haben eine mittlere Einflussgröße, zwei der Kräfte wurde als gering eingestuft. Die Rentabilität des Unternehmens kann somit insgesamt als eher mittelmäßig betrachtet werden. Dennoch handelt es sich bei der Fitness- und Gesundheitsbranche um einen wachsenden Markt (DSSV & Deloitte, 2021b). Setzt das Unternehmen die gesetzten Ziele um und konzentriert sich auf eine hohe Kundenzufriedenheit und gute Kundenbeziehungen, so ist die Durchführung des geplanten Unternehmens durchaus rentabel.
3.2 SWOT-Analyse
Im nächsten Schritt der Phase der Analyse und Prognose wird eine SWOT-Analyse durchgeführt um im Nachfolgenden zielführende Wettbewerbsstrategien zu entwickeln. Für die Unternehmensanalyse werden zunächst die Stärken und Schwächen des Unternehmens erörtert (Künzli, 2012).
Tab. 6: Unternehmensanalyse
Abb. in Leseprobe nicht enthalten
Im weiteren Verlauf der SWOT-Analyse werden die Chancen und Risiken der Unternehmensumwelt analysiert.
Tab. 7: Umweltanalyse
Abb. in Leseprobe nicht enthalten
Im Folgenden wurde eine SWOT-Matrix erstellt um die Unternehmens- und Umweltanalyse zusammenzuführen. Sie beinhaltet jeweils zwei Handlungsstrategien für die vier verschiedenen Szenarien.
Tab. 8: SWOT-Matrix
Abb. in Leseprobe nicht enthalten
3.3 Zielplanung
In Tabelle 9 wird zuvor erstellte Zielplanung auf Grundlage der durchgeführten Analysen und Prognosen erneut betrachtet und entsprechend angepasst.
Tab. 9: Anpassung der Zielplanung
Abb. in Leseprobe nicht enthalten
4 Phase der Strategieformulierung
Im nachfolgenden Kapitel werden verschiedene Strategieformulierungen angegeben.
4.1 Strategieformulierung
Im Rahmen der Strategieformulierung wird nun zunächst jeweils eine Strategie auf Unternehmens- und Geschäftsbereichsebene dargestellt.
Strategieformulierung auf Unternehmensebene:
Für das Unternehmen wird sich auf dieser Ebene zur Verbesserung der Wettbewerbssituation für die Wachstumsstrategie entschieden. Hierfür wird der Ansatz der ProduktMarkt-Strategie von Ansoff verwendet. Bei den Leistungen des Unternehmens handelt es sich um bereits bestehende Produkte auf einem bereits bestehenden Markt. Aus diesem Grund wird die Marktdurchdringungsstrategie gewählt (Aumayr, 2019, S. 152). Durch ein gezieltes Marketing soll durch die Gewinnung von Neukunden der Marktanteil gegenüber der Konkurrenz erhöht werden (Simon & Gathen, 2010, S. 29). Dabei soll vor allem der soziale Aspekt der Lounge und die Qualität der Trainingsbetreuung im Vordergrund stehen, um eine bessere und vor allem emotionale Marktposition zu erreichen. Indem das Unternehmen nicht nur mit den gesundheitsorientierten Leistungen wirbt, sondern auch mit Werten, die die Menschen emotional ansprechen, kann ein Wettbewerbsvorteil erzielt werden (Bea & Haas, 2013, S. 174).
Auf der Geschäftsbereichsebene wird die Differenzierungsstrategie angewendet. Der Nutzen der Kunden wir auf ein Maximum erhöht, wodurch ein erhöhter Preis kein Nachteil bedeutet, sondern zu einer ausreichenden Gewinnspanne ermöglicht (Welge, 2017, S. 368). Auch bei dieser Strategie fokussiert sich das Unternehmen auf die soziale Komponente und das umfassende Trainingskonzept. Durch das Angebot der Lounge in Verbindung mit einer familiären Kundenbeziehung und dem Erreichen von gesetzten Trainingszielen wird ein Alleinstellungsmerkmal geschaffen. Die dadurch entstehende hohe Kundenzufriedenheit erschafft ein Markenimage, das potenzielle Neukunden dazu bringt, sich gegen Konkurrenzprodukte und für das „Aktiv“ zu entscheiden (Welge, 2017, S. 532).
4.2 Blue Ocean-Strategie
Im nächsten Schritt wird eine mögliche Blue Ocean-Strategie vorgestellt.
Die Blue-Ocean-Strategie ist ein Leistungssystems in Kooperation mit den Krankenkassen. Bis jetzt bekommt man bei den meisten Krankenkassen für die Mitgliedschaft in einem Fitnessstudio lediglich einen Stempel, durch den man in Kombination mit anderen erbrachten Leistungen einmal pro Jahr einen eher geringen Geldbetrag oder Bonuspunkte von der Krankenkasse erhält (Franke, 2021). Andere bereits existierende Möglichkeit der Kostenübernahme sind: die von der Krankenkasse unterstützten Präventionskurse gemäß §20 SGB V, einen Zuschuss für Fitness Apps und Online-Training wie "Gymondo" oder vereinzelt bereits Kooperationen zwischen Fitnessstudios und Krankenkassen, wodurch der monatliche Beitrag bezuschusst wird (Czysz & Joosten, 2021a, 2021b).
Die Idee ist nun die Entwicklung eines Punktesystems in Verbindung mit einer App. Die Kunden können sich verschiedene Stufen der Rückzahlung erarbeiten. Dabei bekommt man sowohl ein Geschenk des Fitnessstudios, als auch eine Rückzahlung der Krankenkasse. Man kann innerhalb eines Jahres bis zu 150 Punkte sammeln. Die Abstufungen finden folgendermaßen statt:
• 50 Punkte erreicht: 5€ Verzehrgutschein für die Lounge & 5€ Cashback von der Krankenkasse
• 100 Punkte erreicht: 10€ Verzehrgutschein für die Lounge & 10€ Cashback von der Krankenkasse sowie eine Bezuschussung eines Seminars
• 150 Punkte erreicht: 15€ Verzehrgutschein für die Lounge & 20€ Cashback von der Krankenkasse sowie eine Bezuschussung einer weiteren gesundheitlichen Leistung (Auswahlmöglichkeiten)
Die Punkteverteilung könnte beispielsweise so aussehen:
• 1 Punkt für ein absolviertes Training
• 3 Punkte einmalig für Nutzung der App
• 3 Punkte für einen Gesundheitskurs nach §20 SGB V
• 5 Punkte einmalig für Nutzung der Chat-Funktion der App
• 5 Punkte für das Anschauen eines Vortrags vor Ort oder Online
• 10 Punkte für die Inanspruchnahme von allen in der Betreuung beinhalteten Leistungen
• 15 Punkte für das Durchführen eines Seminars
Erfahrungsgemäß holen sich nicht selten gerade die Menschen den Stempel im Fitnessstudio ab, die gar nicht bis selten ins Training kommen. Dieses Konzept wäre auch für Krankenkassen attraktiver, da die Kunden die Punkte erst nach dem Erfüllen der Aufgaben über einen QR-Code in der App erhalten. So können das tatsächliche Stattfinden und ein aktives Mitmachen der Leistung gesichert sein. Die App könnte auch das soziale Netzwerk unter den Kunden in Form einer Chat-Funktion erweitern und somit die sozialen Ressourcen der Mitglieder stärken.
5 Personalmanagement
Zum Abschluss des Strategieberichts wird das erwartete Verhalten der Führungsperson beschrieben und anschließend wie die Verhaltenseigenschaften im Rahmen des Recruitings überprüft werden können.
5.1 Führungsverhalten
Die Führungsperson soll sich an dem demokratischen beziehungsweise kooperativ partizipativen Führungsstil orientieren. Dabei gibt es eine klar vorgegebene Zielsetzung, jedoch bleibt etwas Spielraum bei der Umsetzung (Burmeister, 2018, S. 47). Das bietet „Raum und Diskussionsbereitschaft“, die den Mitarbeiter „dazu einlädt, mit zu denken und Verantwortung zu übernehmen“ (Burmeister, 2018, S. 47). Zudem handelt es sich dabei um eine personenorientierte Art des Führens, das bedeutet, der Mensch wird nicht nur als Arbeiter, sondern vor allem als soziales Wesen gesehen, „dem zwischenmenschliche Beziehungen wichtig sind und für den soziale Bedingungen am Arbeitsplatz einen großen Stellenwert einnehmen“ (Peters, 2015, S. 8). Die Führungsperson muss fähig sein, die richtigen Mitarbeiter auszuwählen. Im weiteren Verlauf muss er Einfühlungsvermögen besitzen, sich für den Mitarbeiter als eigenständige Person interessieren, Empathie zeigen und die erbrachten Leistungen anerkennen und wertschätzen. Denn die Zufriedenheit der Mitarbeiter führt letztendlich zu einer höheren Produktivität (Peters, 2015). Daher soll auch die berufliche und menschliche Weiterbildung der Mitarbeiter im Vordergrund stehen. Außerdem soll die Führungskraft eine der Vision des Unternehmens entsprechende Entschlossenheit mit sich bringen, so dass die Mitarbeiter von den Leistungen überzeugt sind und aus eigener Motivation heraus das Beste geben. Auch soll sich die Führungskraft nicht auf Erfolg ausruhen, sondern immer nach neuen Möglichkeiten umsehen und sich genauso wie die Mitarbeiter ständig weiterbilden. Ebenso soll sie die Fähigkeit der Selbstreflektion besitzen und Verantwortung übernehmen können.
5.2 Recruiting
Zunächst muss geprüft werden, ob eine geeignete Führungskraft intern beschaffen werden kann. Dies hat den Vorteil, dass viele Persönlichkeitsmerkmale, die Arbeits- und Denkweise sowie der Umgang mit den Kollegen bereits bekannt sind und somit besser eingeschätzt werden können. Außerdem wird die Aufstiegsmöglichkeit im Unternehmen beibehalten. Ist dies nicht möglich, muss die Führungsperson extern rekrutiert werden. Dazu wird auf Internet-Jobbörsen eine Stellenbeschreibung inseriert, die unter anderem folgende Informationen enthalten muss: Jobbezeichnung, über- und untergeordnete Mitarbeiter, genaue Aufgaben- und Zuständigkeitsbeschreibung, notwendige und erwünschte Kompetenzen und Personeneigenschaften sowie die Zusammenarbeit mit anderen Unternehmensbereichen. Die eingehenden Bewerbungen werden mit einem zuvor erstellten
Anforderungsprofil verglichen und die am besten geeigneten Kandidaten zu einem persönlichen Gespräch eingeladen. Zur bestmöglichen Überprüfung der genannten Angaben wird ein halbstrukturiertes Interview durchgeführt, um die Bewerber zu vergleichen und außerdem individuell auf den Einzelnen eingehen zu können. Um die Entschlossenheit des Kandidaten zu testen, werden Fragen zu vergangenen Berufswechseln und Entwicklungsmöglichkeiten des Unternehmens gestellt. Zur Testung des Führungsverhaltens und des Verhaltens gegenüber den Mitarbeitern werden verschiedene Beispielsituationen vorgegeben. Außerdem sollen Fragen über persönliche Aktivitäten wie Ehrenämter Antworten über die Einstellung und Leistungsbereitschaft geben.
6 Tabellenverzeichnis
Tab. 1: Geschäftsfelder des Unternehmens
Tab. 2: Vision, Mission und Grundwerte des Unternehmens
Tab. 3: Unternehmensziele des Gesundheitsstudios "Aktiv"
Tab. 4: Branchenvergleich
Tab. 5: Branchenstrukturanalyse nach Porters Five-Forces-Modell
Tab. 6: Unternehmensanalyse
Tab. 7: Umweltanalyse
Tab. 8: SWOT-Matrix
Tab. 9: Anpassung der Zielplanung
7 Literaturverzeichnis
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- Franzisca Meierbeck (Autor:in), 2021, Erstellung eines Strategieberichts für ein Gesundheitsstudio in Düsseldorf, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/1612570
