Prozesskostenrechnung und Target Costing in mittelständischen Unternehmen


Wissenschaftliche Studie, 2009

25 Seiten, Note: 2,0


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Target Costing
2.1 Grundlagen
2.1.1 Probleme, die zur Entwicklung des Target Costings geführt haben
2.1.2 Allgemein
2.1.3 Ziele des Target Costing
2.2 Umsetzung und Durchführung des Target Costing
2.2.1 Zielkostenfestlegung
2.2.2 Zielkostenspaltung

3 Prozesskostenrechnung
3.1 Grundlagen
3.1.1 Probleme, die zur Entwicklung der Prozesskostenrechnung geführt haben
3.1.2 Ziele der Prozesskostenrechnung
3.2 Umsetzung und Durchführung der Prozesskostenrechnung
3.2.1 Tätigkeitsanalyse
3.2.2 Kostentreiber und Maßgrößen
3.2.3 Prozesskostensätze

4 Target Costing in Kombination mit der Prozesskostenrechnung
4.1 Grundlagen
4.2 Umsetzung und Durchführung des Target Costings in Kombination mit der Prozesskostenrechnung
4.2.1 Besonderheiten bei der Zielkostenfestlegung und der Zielkostenspaltung
4.2.2 Zielkostenerreichung

5 Fazit

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Festlegung der Zielkosten

Abb. 2: Prozesshierarchie

Abb. 3: Kostentreiber und Maßgrößen

Abb. 4: Bildung von Kostensätzen

Abb. 5: Hauptprozesskostensatz

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

Unternehmen sind durch die Globalisierung, die unter anderem durch das Internet stark vorangetrieben wurde und den damit verbundenen internationalen Wettbewerbsdruck gezwungen, Markt- und Kundenorientiert zu handeln. Eine stark ausgeprägte Wettbewerbsintensität bringt meist einen harten Preiskampf mit sich. Besonders stark von dem Wettbewerbsdruck betroffen sind die Mikrocomputer-, Elektrogeräte- und Automobilindustrie. In diesen Branchen sind die Unternehmen gezwungen die Preise ständig zu senken und somit ist Erhaltung der Rentabilität der Produkte nur über ein gutes Kostenmanagement möglich.[1] Das Target Costing versucht ein marktorientiertes Kostenmanagement zu schaffen.

Diese Marktorientierung sorgt unter anderem durch die entstehende Variantenvielfalt für steigende Gemeinkosten.[2] Die fehlende Kostentransparenz bei den Gemeinkostenbereichen fordert ein Kostenrechensystem, das einen Ansatz liefert, der diese Problematik bewältigt. Die Prozesskostenrechnung befasst sich gerade mit den indirekt-produktiven Bereichen, in denen die meisten Gemeinkosten anfallen und bietet somit ein Konzept, wodurch die verursachungsgerechte Verteilung der Kosten wieder ermöglicht werden soll.

Ziel der vorliegenden SIP-Arbeit ist es, zu prüfen, ob sich die Prozesskostenrechnung mit dem Target Costing verbinden lässt und ob diese Kombination eine gute Alternative zu den bestehenden Kostenrechensystemen bietet. Es ist weniger das Ziel dieser Arbeit das Target Costing und die Prozesskostenrechnung mit allen dazugehörigen Methoden bis ins kleinste Detail zu beschreiben, sondern den Ansatz der Kombination der beiden Systeme zum Ausdruck zu bringen und das Potential aufzudecken.

Diese Arbeit lässt sich in drei Abschnitte einteilen. In den ersten zwei Teilen werden jeweils das Target Costing und die Prozesskostenrechnung getrennt von einander betrachtet und erläutert, denn um zwei Systeme miteinander verknüpfen zu können, muss erst geklärt werden, wie diese im einzelnen aufgebaut sind. Dabei werden vorerst die Grundlagen, mit den Gründen, die zur Entwicklung der Systeme geführt haben, sowie die Ziele beider Systeme aufgeführt. Anschließend wird der Aufbau und die Vorgehensweise, von dem Target Costing bzw. der Prozesskostenrechnung beschrieben. Der nachfolgende, dritte Abschnitt verbindet die beiden Systeme schließlich miteinander und befasst sich mit der Zielkostenerreichung und somit auch der Prozessoptimierung.

2 Target Costing

2.1 Grundlagen

2.1.1 Probleme, die zur Entwicklung des Target Costings geführt haben

Wie bereits erwähnt, sind Unternehmen gezwungen, aufgrund des hohen Wettbewerbsdruck, Markt- und Kundenorientiert zu agieren. Die Kunden bestimmen auf den Käufermärkten, welche Produkte gekauft bzw. welche Dienstleistungen in Anspruch genommen werden. Es wird demnach nur das gekauft, was den Kundenwünschen entspricht und einen Preis ausweist, der an die Marktverhältnisse angepasst ist.[3] Unternehmen müssen häufig zwangsweise die Preise senken. Die Rentabilität der Produkte ist über ein gutes Kostenmanagement zu sichern. Der Preis für ein Produkt ist vom Markt bereits mehr oder weniger vorgegeben und bietet den Unternehmen lediglich einen minimalen Spielraum. Es ist demzufolge nicht möglich, ein Produkt zu entwickeln und erst nach der Einführung zu prüfen, welche Kosten entstanden sind um einen Preis aufgrund der entstandenen Kosten festzulegen. Da der Preis zumindest tendenziell vorgegeben ist, müssen die Unternehmen, um den gleichen Gewinn zu erzielen, die Kosten senken. Somit müssen sich die Unternehmen von der Frage “Was wird mein Produkt kosten?” lösen um zu der Frage “Was darf mein Produkt kosten?” zu gelangen.[4] Das Target Costing beschäftigt sich unter anderem mit dieser Frage.

2.1.2 Allgemein

Im Jahr 1965 wurde das Target Costing von Toyota entwickelt, und wird seit den 70er Jahren in japanischen Unternehmen angewandt. Erst Anfang der 90er Jahre wurden in Deutschland eine Vielzahl von Seminaren und Kongressen zu diesem Thema gehalten.[5] Das Target Costing ist als Managementinstrument zur Kostenplanung entwickelt worden, weswegen eher keine klare Verbindung zu den traditionellen Kostenrechnungen in Form des Rechnungswesens besteht. Deshalb müssen Verbindungen, beispielsweise mit der Prozesskostenrechnung, wie in dieser Arbeit, geschaffen werden.[6]

Der Wettbewerb führt häufig auch zu kurzen Produktlebenszyklen, da von den Kunden Variantenvielfalt gefordert wird. Gerade diese verkürzten Abschöpfungszeiträume müssen voll ausgenutzt werden. Aber selbst bei langen Produktlebenszyklen findet das Target Costing eine wichtige Bedeutung. Es kann eingesetzt werden um ein Verfehlen der Marktanforderungen sofort und gezielt zu korrigieren, damit die Produkte weiter am Markt abgesetzt werden können.[7]

Das Target Costing lässt sich in folgende Anwendungsbereiche nutzen. Zum einen soll das Target Costing in der Produktentwicklungsphase eingesetzt werden. Gerade dieser Bereich ist sehr wichtig, da hier die Kundenanforderungen am Produkt umgesetzt werden müssen und zusätzlich die Zielkosten bestimmt werden. Zum anderen kann das Target Costing genauso Einsatz bei der Kostensenkung von bereits existierenden Produkten finden. Die Anwendung dieses Systems ist sowohl bei der Planung von Produktionsprozessen, als auch in den indirekten Bereichen sinnvoll. Die Effizienzsteigerung in den indirekten Bereichen wird immer wichtiger, da diese einen immer größer werdenden Anteil an den Gesamtkosten verursachen.[8] Gerade an diesem Punkt ist die Verbindung mit der Prozesskostenrechnung empfehlenswert, da diese Transparenz in den indirekten Bereiche schafft.[9]

Das Target Costing fordert von den Unternehmen einen Verständniswandel im Kostenmanagement. Es fordert eine marktgetriebene Entscheidungskette, sodass nicht mehr, wie bei der traditionellen unternehmensgetriebenen Entscheidungskette, die Investitionen die Selbstkosten bilden und daraus der Preis entsteht. Die marktgetriebenen Entscheidungsketten beginnen hingegen mit dem strategischem Marktpreis. Unter Beachtung der daraus abgeleiteten maximalen Selbstkosten, können anschließend die Investitionen getätigt werden.[10]

2.1.3 Ziele des Target Costing

Bislang gibt es keine einheitliche Definition von diesem System. Ein Ansatz von Cooper (1992) lautet: “Ziel des Target Costing ist die Bestimmung der Herstellungskosten eines geplanten Produktes, sodass es in der Marktphase den gewünschten Gewinn erwirtschaftet.”[11] Doch Target Costing kann auch mehr als Festlegung von Zielkosten bedeuten. Es kann auch beinhalten, dass nicht nur der Preis, sondern das gesamte Produkt mit allen Eigenschaften auf den Markt und den Kunden ausgerichtet ist. Die Unternehmen müssen herausfinden, welchen Preis die Kunden bereit sind zu zahlen und zusätzlich ermitteln, welche Einflussfaktoren für die Produktwahl relevant sind. Demnach ist es nicht möglich, erst nach der Einführung eines Produktes zu forschen, ob es zum einen den Kundenanforderungen entspricht, und welche Kosten entstanden sind, um einen Preis aufgrund der entstandenen Kosten festzulegen. Es wird von Unternehmen gefordert, bereits vor der Marktphase zu prüfen, welches Produkt, mit welchen Anforderungen zu entwickeln und welcher Preis maximal am Markt umsetzbar ist.[12] Dies zeigt die Wichtigkeit des Target Costing in der Produktentwicklungsphase, denn hier erfolgt die Bemühung die Kundenanforderungen an dem Produkt umzusetzen. Um damit die Entwicklung eines Produktes zu vermeiden, dass vom Preis und den Anforderungen her nicht den Kundenwünschen entspricht, und deswegen nicht abgesetzt wird. Anschließend muss in Erfahrung gebracht werden, ob die Umsetzung möglich ist und ob die Zielkosten realisierbar oder eher unrealistisch sind.

Somit ergeben sich die folgenden Ziele für das Target Costing. Zum einen soll trotz steigender Wettbewerbsintensität die Produktrentabilität erhalten bzw. gesteigert werden. Zum anderen soll sich das gesamte Unternehmen, über die erhöhte Aufmerksamkeit auf die Gestaltung und Herstellung einzelner Produkte auf den Markt ausrichten.[13]

2.2 Umsetzung und Durchführung des Target Costing

In der Regel bezieht sich der Planungsprozess des Target Costing auf die Formulierung von strategischen Unternehmenszielen. Es wird beispielsweise festgelegt, auf welchen Märkten das Unternehmen vertreten sein möchte und wie viel Marktanteil es gerne besitzen will. Diese Ziele decken eine Lücke zwischen dem Ist-Zustand und den gesetzten Zielen auf. Eine mögliche Lösung um diese Lücke zu schließen wäre ein neues Produkt zu entwickeln oder ein bestehendes Produkt zu verändern.[14] Es muss eine klare Kundengruppe definiert werden, die mit dem Produkt angesprochen werden soll, da das Ziel, mit einem Produkt gleichzeitig alle Bedürfnisse am Markt abzudecken, praktisch nicht umsetzbar ist.[15]

Die folgenden zu durchlaufenden Prozesse des Taget Costing können in drei Schritte eingeteilt werden. Es beginnt mit der Zielkostenfestlegung, geht anschließend über die Zielkostenspaltung zu der Zielkostenerreichung[16].

2.2.1 Zielkostenfestlegung

Um Zielkosten festlegen zu können, muss erst der Zielverkaufspreis bestimmt werden, da die Zielkosten sich aus der Differenz zwischen Zielverkaufspreis und Zielgewinn ergeben. Dies erfordert eine Marktstudie, denn es muss in Erfahrung gebracht werden, welche Wünsche und Anforderungen die bereits deklarierte Kundengruppe an das Produkt stellt und welchen Preis sie bereit sind für diese Anforderungen zu zahlen. Es sollten die Ressourcen herausgearbeitet werden die von den Kunden bevorzugt werden. Aber auch die Lebensdauer des Produktes sollte ermittelt werden, um die Qualität an die Lebensdauer anpassen zu können.[17] Das Unternehmen sollte auch schätzen, wie viele Produkte insgesamt über die gesamte Laufzeit des Produktes verkauft werden, da einige Kosten sich auf die Gesamtstückzahl beziehen.

Die Marktstudie kann beispielsweise anhand der „Conjoint-Analyse“ durchgeführt werden. Unter Simulation einer realen Kaufentscheidung werden hierbei die Kunden befragt, wie viel Wert ihnen einzelne Produkteigenschaften sind, um die subjektive Meinung der einzelnen Kunden zu erfahren. Anschließend kann durch diese Analyse interpretiert werden, welche Komponenten an einem Produkt wie wichtig sind, und somit nicht fehlen dürfen, und welcher Preis nicht überschritten werden darf.[18] Auch nach der Marktstudie darf der Markt nicht aus dem Auge gelassen werden um eventuell eintretende Trendbrüche rechtzeitig zu erkennen und diesen entsprechend gegenwirken zu können. Nachdem die groben funktionalen Anforderungen an das Produkt und der maximale Zielverkaufspreis festgelegt wurden sollte jetzt das Grundkonzept des Produktes aufgestellt werden. Außerdem müssen die Zielkosten bestimmt werden. Dafür wird von dem Zielverkaufspreis der Zielgewinn abgezogen. Auch eine grobe Schätzung der Drifting Costs (Standardkosten), die sich aus den Erfahrungswerten ergeben und sich auf den bisherigen Stand der Produktionstechnik beziehen, ist notwendig. Die Standardkosten liegen in der Regel deutlich über den gesetzten Zielkosten.[19]

[...]


[1] Vgl. Monden, Y. (1999), S. 1.

[2] Vgl. Kavandi, S. (1998), S. 1.

[3] Vgl. Wöhe, G., Döring, U. (2008), S.1012 f.

[4] Vgl. Seidenschwarz, W. (Target costing: marktorientiertes Zielkostenmanagement, 1993), S.79f.

[5] Vgl. ebd., S.1.

[6] Vgl. Horváth, P., et al (1993), S.3.

[7] Vgl. Seidenschwarz, W. (Target costing: marktorientiertes Zielkostenmanagement, 1993), S.90.

[8] Vergleiche Punkt 3.1.1

[9] Vgl. Horváth, P., et al (1993), S.5.

[10] Vgl. Seidenschwarz, W. (Target Costing – durch marktgerechte Produkte zu operativer Effizienz, 1993), S.31 f.

[11] Horváth, P., et al (1993), S.3 – Zitat von Cooper (1992)

[12] Vgl. Seidenschwarz, W. (Target costing: marktorientiertes Zielkostenmanagement, 1993), S.79f.

[13] Vgl. ebd., S.78.

[14] Vgl. Horváth, P., et al (1993), S.6 f.

[15] Vgl. Seidenschwarz, W. (Target costing: marktorientiertes Zielkostenmanagement, 1993), S.92.

[16] Die Zielkostenerreichung wird erst im vierten Punkt in Kombination mit der Prozesskostenrechnung behandelt

[17] Vgl. Seidenschwarz, W. (Target costing: marktorientiertes Zielkostenmanagement, 1993), S.80f.

[18] Vgl. Horváth, P. (Hrsg.) ( Target costing : marktorientierte Zielkosten in der deutschen Praxis, 1993), S. 229.

[19] Vgl. Horváth, P., et al (1993), S.9 f.

Ende der Leseprobe aus 25 Seiten

Details

Titel
Prozesskostenrechnung und Target Costing in mittelständischen Unternehmen
Hochschule
Fachhochschule des Mittelstands
Note
2,0
Autor
Jahr
2009
Seiten
25
Katalognummer
V161651
ISBN (eBook)
9783640758999
ISBN (Buch)
9783640759330
Dateigröße
482 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
kombination, Kostenrechnung, Mittelstand, Gemeinkosten, Zielkostenrechnung, marktorientiert, Kostenmanagement
Arbeit zitieren
John Penner (Autor), 2009, Prozesskostenrechnung und Target Costing in mittelständischen Unternehmen, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/161651

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