Analyse der Kundenzufriedenheit zur Optimierung der Kundenbindung in der Aufzugsbranche


Diplomarbeit, 2010
98 Seiten, Note: 2.0

Leseprobe

Inhalt:

1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Gang der Untersuchung

2 Aufzugsbranche
2.1 Die Geschichte
2.2 Die Branche in Deutschland
2.3 Weltmarktanteile
2.4 Regionaler Marktanteil
2.5 Kundenbild
2.6 Konzentrationsprozesse
2.7 Wachstum und Wettbewerb im Service
2.8 Innovationen
2.9 Komponentenhersteller
2.10 Arbeitsschutz

3 Kundenzufriedenheit
3.1 Theoretische Ansätze zur Kundenzufriedenheitsforschung
3.1. 1. Der Soll-Ist-Vergleich der Kundenzufriedenheit
3.1. 2. Die Soll-Komponente der Kundenzufriedenheit
3.1. 3. Die Ist-Komponente der Kundenzufriedenheit

4 Beziehungen zwischen Kundenzufriedenheit und Kundenbindung
4.1 Reaktionen von zufriedenen Kunden bzw. unzufriedenen Kunden
4.2 Definition Kundenbindung
4.3 Der Weg vom zufriedenen zum gebundenen Kunden
4.3. 1. Verhaltenstheoretische Grundlagen
4.3. 2. Kundenbindungsarten
4.4 Einflussgrößen auf die Wechselbarriere
4.4. 1. Kundencharakter
4.4. 2. Produkteigenschaften
4.4. 3. Wettbewerbssituation
4.4. 4. Zusammenfassung

5 Messung der Kundenzufriedenheit
5.1 Ziel der Kundenzufriedenheitsmessung
5.2 Objektive Verfahren zur Messung der Kundenzufriedenheit
5.3 Subjektive Verfahren zur Messung der Kundenzufriedenheit
5.3.1. Implizierte Verfahren
5.3.2. Explizite Verfahren

6 Konzeption einer Kundenzufriedenheitsbefragung
6.1 Verfahrensfestlegung für eine Standardisierung
6.1.1. Vergleich der Indirekten- und Direkten-Verfahren
6.2 Festlegung von Entscheidungsfeldern
6.3 Der Fragebogen
6.4 Durchführung der mündlichen Befragung
6.4.1. Auswertung
6.4.2 Zusammenfassung

7 Ausblicke

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Anlagenverzeichnis

Anlagen

Bibliografische Beschreibung und Referat

Schauer, Paul

Analyse der Kundenzufriedenheit zur Optimierung der Kundenbindung in der Aufzugsbranche
Diplomarbeit, Technische Hochschule Wildau 2010, 98 Seite, 11 Abbildungen, 27 Tabellen, 21 Anlagen

Ziel:

Analyse der Kundenzufriedenheit zur Optimierung der Kundenbindung in der Aufzugsbranche auf der Grundlage einer empirischen Erhebung. Ziel ist das Aufzeigen von Potenzialen zur Steigerung der Kundenzufriedenheit und der daraus resultierenden Optimierung der Kundenbindung.

1 Einleitung

Es gibt nichts, was nicht noch zu verbessern wäre!

Kundenorientierung, Kundenbindung und Kundenzufriedenheit sind Faktoren, die in der Wirtschaft eine sehr hohe Bedeutung für Erfolg darstellen. Aufgrund der herrschenden Wettbewerbssituation, welche insbesondere durch gesättigte Märkte, Globalisierungseffekte und steigende Innovationskosten geprägt ist, wird der Kundenzufriedenheit und ihrer Auswirkungen nicht nur jetzt verstärkte Aufmerksamkeit zuteil, sondern auch in Zukunft. Die Qualität der Produkte allein reicht für den Erfolg eines Unternehmens heutzutage nicht mehr aus. Es ist von großer Bedeutung einen guten Service und eine hohe Kundenbeziehungsqualität zu erzielen. Es wäre falsch zu denken, nur mit einzelnen Vertragsabschlüssen Erfolg zu erzielen. Vielmehr sollte man dafür sorgen, zu jedem Kunden eine langfristige Geschäftsbeziehung aufzubauen. Kundenzufriedenheit spielt hierbei eine enorm wichtige Rolle für einen langfristigen Geschäftserfolg, denn zufriedene Kunden tätigen Wiederkäufe, entwickeln zusätzliche Bedürfnisse gegenüber dem Unternehmen und berichten Freunden und Bekannten positiv von dem Unternehmen (Vgl. Scharnbacher/ Kiefer, 1998, S. 1).

Andererseits führen die Vernetzung und der zunehmende Kostendruck in der heutigen Zeit dazu, dass es dem Kunden ein Leichtes ist, Dienstleistungen und Güter auszutauschen, sobald er mit den Leistungen des bestehenden Lieferanten unzufrieden ist.

Jeder technische Einkäufer eines Unternehmens, sei es von einer Wohnungsbaugesellschaft oder eines Hotels wünscht sich während der Nutzung des Aufzuges störungsfreie Fahrten. Sollte dies jedoch nicht der Fall sein, erstrebt er einen freundlichen und reibungslos ablaufenden Service, sowie die Reparatur und Wartung der Aufzüge. In der Aufzugsbranche sind daher viele verschiedene Faktoren für den optimalen Ablauf verantwortlich, wie beispielsweise die „Soft Skills“ (soziale, kommunikative, methodische Kompetenz) der Mitarbeiter, welche eine wichtige Grundlage zur Bildung der Zufriedenheit und des Wohlbefindens des Kunden darstellen. Bei jeder Interaktion zwischen Kunde und Mitarbeiter kann es zur Zufriedenheit oder aber auch zur Unzufriedenheit des Kunden kommen. Diese Kontakte, in der Fachsprache als „Moments of Truth“ bezeichnet, sind daher häufig die Ursache von Unzufriedenheit beim Kunden, welche die langfristige Bindung des Kunden an das Unternehmen nachhaltig negativ beeinflussen können.

Hierbei steht die Qualität der Mitarbeiter im Focus, denn um die Qualität zu erzeugen, die die Kunden wünschen, investieren immer mehr Unternehmen in Qualitätsmanagementsystemen, wie z.B. dem Total Quality Management oder den Qualitätsmanagementsystemen nach den DIN ISO 9000ff. Diese werden konzeptioniert und implementiert, um nachhaltige Kundenzufriedenheit zu erzielen (Vgl. Scharnbacher/ Kiefer, 1998, S. 2). Hier stellt sich jedoch die Frage, ob die Unternehmen diese Verfahren nur intern durchführen oder die Befragung direkt am Kunden stattfindet.

Die Kundenzufriedenheit bildet demzufolge in der Aufzugsbranche die Basis der Kundenbindung und des damit verbundenen Unternehmenserfolges und wird daher zum Thema dieser Diplomarbeit gewählt, wobei die Kundenzufriedenheitsanalyse im Mittelpunkt steht.

1.1 Problemstellung

Die Diplomarbeit befasst sich gründlich mit den Problemen und Auswirkungen, welche die Erreichbarkeit einer hohen Kundenbindung nach sich zieht, indem sie sich mit der Problematik der Erzielung einer hohen Kundenzufriedenheit als bedeutungsvollsten Faktor der Kundenbindung kritisch auseinandersetzt.

Die zentrale Problemstellung dieser Arbeit ist es, gängige Verfahren und Methoden der unterschiedlichen Messungen der Kundenzufriedenheit aufzuzeigen und zu erläutern. Weiterhin wird anhand einer empirischen Studie der Zufriedenheitsgrad der Kunden gemessen und Vorschläge für Maßnahmen zur Verbesserung des Services, der Qualität sowie der Optimierung von Prozessen daraus abgeleitet.

Die Notwendigkeit zufriedener Mitarbeiter, denn nur solche leisten eine entsprechende Servicequalität, welche sich positiv auf die Zufriedenheit der Kunden auswirkt, wird als selbstverständlich angesehen, weshalb die Aufarbeitung der Mitarbeiterzufriedenheit nicht Bestandteil dieser Diplomarbeit ist. Es werden demnach nur die externen Kunden über ihre Zufriedenheit befragt.

1.2 Gang der Untersuchung

In dem folgenden Kapitel soll dem Leser ein genereller Überblick über die Aufzugsbranche gegeben werden, angefangen von der Geschichte des Aufzugs, über Marktübersichten bis hin zum Arbeitsschutz.

Im dritten und vierten Kapitel werde ich im Wesentlichen auf die Entstehung der Kundenzufriedenheit bis hin zu dem bedeutenden Zusammenhang zwischen Kundenzufriedenheit und Kundenbindung eingehen. Dies soll dazu beitragen, den Leser an das Thema heranzuführen und ihm die Zusammenhänge verständlich zu machen. Der Fokus liegt hierbei auf dem hohen Stellenwert der Kundenzufriedenheit. Dem Leser soll die Relevanz des Themas und der Nutzen der Anwendung der Kundenzufriedenheitsanalyse für wirtschaftliche Unternehmen verdeutlicht werden.

Im fünften Kapitel setze ich mich mit der Messung der Kundenzufriedenheit auseinander. Hier findet eine klare Abgrenzung der einzelnen Methoden sowie deren kritische Betrachtung statt. Ausgangspunkt sind die objektiven und subjektiven Verfahren zur Messung der Kundenzufriedenheit.

Im sechsten Kapitel folgt die Konzeption der Kundenzufriedenheitsanalyse. Hier ist eine allgemeine Vorgehensweise beschrieben, die sich im Rahmen der Zielsetzung dieser Arbeit schwerpunktmäßig auf die Befragung an sich, sowie den Fragebogen als Messinstrument konzentriert.

Zum Ende dieser Arbeit, in Punkt sieben, erfolgt ein Ausblick, der eine anschließende Betrachtung der Arbeit und des behandelten Themas liefert. Ebenso wird hier die Frage „Kundenzufriedenheitsanalyse als permanenter Prozess?“ beantwortet werden.

2 Aufzugsbranche

Die Branche Aufzüge und Fahrtreppen mit ihren rund 18 000 Beschäftigten und 800 Unternehmen ist ein Teilbereich des Maschinenbaus. Es werden Deutschlandweit etwa 650 000 Aufzüge betrieben. Die Branche ist ein bedeutender Wirtschaftszweig. Nicht zuletzt aufgrund ihres traditionell hohen Serviceanteils kann sie als Pionier im Maschinenbau gelten, wenn der Wandel von der Produktion zu verstärkter Dienstleistungsorientierung betrachtet wird (vgl. IMU-Institut Stuttgart, 2007).

2.1 Die Geschichte

Bereits früh wurden für den Transport von Waren kleine Warenlifte genutzt. Einige Zeit später wurden dann auch die ersten Personenlifte gebaut.

Vor 150 Jahren war die Werbewirtschaft – ebenso wie heute – stets für eine kleine Übertreibung zu haben. So versprach eine Anzeige, dass Lieferzeiten kein Problem darstellten. Aufzüge waren „stets vorrätig“ oder konnten jedenfalls „bei Bestellung kurzfristig geliefert werden“.

Der neue Aufzug, „der sicherste und beste“ überhaupt, war passend für Mühlen, Fabriken, Lagerhäuser, Hotels, Krankenhäuser, Buchbindereien und andere Unternehmen. Er sollte durch Dampf, Wasser oder sogar von Hand angetrieben werden können, versprach die Werbeanzeige.

Ein Modell mit einer Tragkraft von 225 Kilogramm konnte zum Preis von 350 Dollar "vollständig in Betrieb" genommen werden, für 750 Dollar erwarb man eine Tragkraft bis zu 3.600 Kilogramm.

Der Autor der Werbeanzeige war Elisha Graves Otis. Zu jener Zeit hieß sein Unternehmen noch "Union Elevator Works". An diesem Tag im Jahr 1854 wurde erstmals ein Aufzug von OTIS Gegenstand einer Werbeanzeige.

In Europa setzten sich Aufzüge ca. ab 1870 durch, nachdem auf der Weltausstellung in Paris im Jahre 1867 erstmals ein Hydraulikaufzug präsentiert worden war. Bereits im Jahr 1880 stellte Werner von Siemens den ersten elektrischen Aufzug vor und die Otis Elevator Company (die Firma des Erfinders des sicheren Aufzuges) lieferte im Jahr 1903 die ersten getriebelosen Aufzüge für das Beaver Building in New York und das Majestic Building in Chicago.

Damit gehörte der Aufzug zu den sichersten Massentransportmitteln der Welt und wird im Bereich Technik, Sicherheit und Energieverbrauch stetig weiterentwickelt (Vgl. OTIS).

2.2 Die Branche in Deutschland

Fahrstuhl, Aufzug oder Lift? – schon allein diese Frage lässt bei Aufzugstechnikern und Branchenexperten Emotionen hochkommen. Der „Fahrstuhl“ – in der Fachwelt ein verpönter Begriff, auch die „Rolltreppe“ ist ein umgangssprachlicher Begriff. Bei den Herstellern werden die Fachbegriffe „Aufzug“ und „Fahrtreppe“ verwendet.

Nach einigen schlechten Jahren und Preisabsprachen zwischen den Big-4 (Kone, Otis, Schindler, Thyssen- Krupp Elevator) der Hersteller, welche sehr imageschädigend waren, ist seit Anfang 2006 die Branche Aufzüge und Fahrtreppen auf Wachstumskurs. Dank der steigenden Baukonjunktur gab es allein 2006 ein Plus von 9 % bei den Auftragseingängen. Alles in allem ist die Branche Aufzüge und Fahrtreppen ein bedeutender Wirtschaftszweig in Deutschland. Sie umfasst den Neuanlagenbau, die Modernisierung sowie Montage, Service und Reparatur von Aufzügen, Fahrtreppen und Fahrsteigen. Für die Branche liegen keine detaillierten Daten zu Beschäftigung und Umsatz vor. Der Jahresumsatz liegt bei rund 2 Mrd. Euro.

Die Struktur der Branche ist dadurch gekennzeichnet, dass neben zahlreichen kleinen und mittleren Unternehmen (KMU), vier Konzernunternehmen, die so genannten Big-4 der Branche mit ihren Beteiligungsgesellschaften das Marktgeschehen prägen. Diese vier sind gleichzeitig die einzigen Unternehmen der Branche mit einer Beschäftigungszahl von über 1 000 Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern in Deutschland. Die Big-4 sind nicht nur in Deutschland, sondern auch weltweit die vier größten Konzerne der Branche. Sie bieten sowohl Aufzüge als auch Fahrtreppen an, daneben gibt es nur noch wenige Unternehmen, die bei beiden Produktgruppen aktiv sind.

Die Mehrzahl der kleinen und mittleren Unternehmen ist im Aufzugsbau tätig. Diese sind häufig in einer Marktnische platziert, sind meist regional orientiert, wo „die Großen“ keine Niederlassung haben. Es ist daher ihr Vorteil durch regionale Stärke, flexibel und kundennah zu sein. Aufgrund ihrer Größe bzw. ihrer bundesweiten Präsenz sind bei den KMU die „großen Mittelständler“ Schmitt & Sohn (Nürnberg) und OSMA (Osnabrück) hervorzuheben.

2.3 Weltmarktanteile

Weltweit besteht in der Branche Aufzüge und Fahrtreppen eine erhebliche Konzentration, die sich als Folge der globalen Präsenz bei den Aufzugs- und Fahrtreppenbauern ergibt: Auf die sechs größten Hersteller Otis, Schindler, ThyssenKrupp, Kone, Mitsubishi und Hitachi entfallen 84 % des Weltmarktes und auch ein Löwenanteil des europäischen Marktes. Im internationalen Rahmen ist der Wettbewerb dieser „global player“ nach wie vor sehr ausgeprägt. Auf den spezifischen Märkten der Weltregionen gestaltet sich der Kampf um Marktanteile immer schwieriger. In den einzelnen Weltregionen erweitert sich die Anzahl der Wettbewerber jeweils um die nationalen und regionalen Anbieter, die versuchen, im Kampf um Marktanteile den „global player“ Paroli zu bieten.

Abb.1: Weltmarkt für Aufzüge und Fahrtreppen

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Handelsblatt vom 22.07.2007

2.4 Regionaler Marktanteil

In der Regionalen Verteilung von Berlin Brandenburg sehen die Marktanteile wie folgt aus:

Abb. 2: Marktübersicht Aufzugshersteller Region Berlin

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: TÜV

Im Berliner Aufzugsmarkt agieren zur Zeit ca. 134 Aufzugsfirmen, die sich um Aufzüge und deren Wartungsverträge bemühen. Diese teilen sich rund 47.000 Aufzüge. Zu oben aufgezeigter Grafik, muss gesagt werden, dass Schoppe-Keil und Merkur Max Sange zu Schindler, DAT zu OTIS und Tepper zu Thyssen gehören. Daher hat Schindler den größten Marktanteil.

Abb. 3: Marktübersicht Aufzugshersteller Region Brandenburg

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: TÜV

In Brandenburg sind die Verhältnisse etwas anders aufgeteilt. Hier hat OTIS die meisten Einheiten und mit DAT einen Marktanteil von fast 30%. In Brandenburg sind es jedoch lediglich ca. 8.800 Aufzüge, die in Betreuung stehen. Das hier fast 50% andere Aufzugshersteller am Markt beteiligt sind, resultiert daraus, dass die Big-4 keine Niederlassungen in kleinen Städten haben und der Kundendienst einen zu weiten Fahrweg hätte, sodass es sich für die großen Hersteller nicht lohnt.

Insgesamt sind in Brandenburg 139 Firmen tätig.

2.5 Kundenbild

Es sind hauptsächlich Wohnungsbaugesellschaften, Verwaltungen, Hotels, Krankenhäuser oder staatliche Einrichtungen, die die Dienste einer Aufzugsfirma beanspruchen. Jeder dieser Kunden hat andere Bedürfnisse und Ansprüche an einen Aufzug. Die Branche Aufzüge und Fahrtreppen bietet daher verschiedene Aufzüge an.

2.6 Konzentrationsprozesse

Bereits seit Jahrzehnten ist die Branchenstruktur und -dynamik gekennzeichnet von Fusionen und der Übernahme von Unternehmen. Die Übernahme von KMU ist für die großen Unternehmen mit dem strategischen Ziel verbunden, deren Wartungsverträge zu übernehmen und damit das eigene Servicegeschäft auszubauen.

Es gibt immer wieder Neugründungen von Kleinbetrieben, oft aus bestehenden Aufzugsbau-Unternehmen heraus. Deren Geschäftsfeld liegt meist bei Service und/oder Montage, sodass manche von einer „Kreislaufwirtschaft“ in der Branche sprechen. Der Wettbewerbsdruck, unter dem die Branche Aufzüge und Fahrtreppen auf internationaler und nationaler Ebene steht, ist erheblich. Aggressive Wettbewerbsstrategien und ein harter Preiswettbewerb führten in den letzten Jahren zu einem starken Preisverfall. Dem Verdrängungswettbewerb sind in erster Linie viele mittelständische Aufzugsbauer nicht gewachsen, was neben anderen Faktoren nicht selten dazu führt, dass sie von einem der vier großen Unternehmen der Aufzugsindustrie aufgekauft und eingegliedert werden. Firmenaufkäufe führten in den letzten Jahren zu einer deutlichen Verdichtung des Angebots.

2.7 Wachstum und Wettbewerb im Service

Service wird in der Branche sehr „groß“ geschrieben. Für den Maschinenbau und für einige weitere Industriezweige in Deutschland wird eine Verknüpfung von Produktion und Dienstleistungen immer bedeutender. Die Aufzugsbranche kann hier durchaus als Pionier einer vermehrten Dienstleistungsorientierung im Maschinenbau gelten; sie ist in einer Vorreiterrolle in Bezug auf den Weg klassischer Industriezweige von der Warenproduktion zum Dienstleistungsanbieter.

Abb. 4 Servicegeschäft in Deutschland

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Unternehmensangaben und IMU-Schätzungen

Service ist ein starker Wachstumsbereich in der Branche. In der Produktionsstatistik wird die „Reparatur von Aufzügen und Fahrtreppen“ erst seit 2002 erfasst. Im kurzen Zeitraum von nur drei Jahren stieg der Anteil des Services an der Gesamtproduktion von 36 % auf 48 %. Hier kommt auch die hohe strategische Bedeutung zum Ausdruck, die der Ausbau des Servicegeschäfts für die Aufzugsbauer hat. Die Branchenentwicklung ist in erster Linie abhängig von den Bauinvestitionen und unterliegt daher zyklischen Schwankungen. Das Neuanlagengeschäft war bis 2005 durch die Investitionsschwäche unter Druck geraten, wogegen sich der immer wichtigere Servicebereich relativ konjunkturresistent zeigte. Insgesamt ist das Servicegeschäft weitgehend konjunkturunabhängig und für die Unternehmen bislang auch finanziell lukrativer. Deshalb werden beim Verkauf neuer Aufzüge und Fahrtreppen mitunter wenig auskömmliche Preise bis hin zu Minusgeschäfte hingenommen, wenn mit dem Auftrag ein möglichst langfristiger Servicevertrag verbunden ist. Der Servicevertag bietet eine sehr viel höhere Marge und auch die erwünschte Kundenbindung. Seit 2005 hat sich jedoch im Service der Preiswettbewerb immens verschärft, sodass inzwischen auch bei den Wartungsverträgen die Deckungsbeiträge geringer werden. Damit wird die Subventionierung des Neuanlagengeschäfts (um an Wartungsverträge zu kommen) als Herangehensweise der Unternehmen zunehmend in Frage gestellt.

Die oberste Priorität der Big-4 kann mit „Wachstum“ auf den Punkt gebracht werden. Alle vier Konzernunternehmen wollen vor allem beim Service schneller wachsen als die Wettbewerber und die Zahl ihrer Wartungsverträge steigern. Dies drückt sich in Leitlinien und Strategien aus wie „Leadership through Service“ (Schindler), „1. in Service“ (Otis), „Global Service Strategie“ (ThyssenKrupp) und „VISION“ (Kone).

Der Gewinn von Marktanteilen kann in der Branche Aufzüge und Fahrtreppen fast nur durch Unternehmensakquisitionen erreicht werden. Wichtigste Wachstumsstrategie ist daher der Zukauf von anderen Aufzugsbauern mit ihren Wartungsverträgen.

Ein bedeutendes Strategiefeld im Servicebereich liegt bei den so genannten Fremdwartungen. Wartungsarbeiten an Aufzügen anderer Hersteller („third party maintenance“) sind ein Kernelement der neuen, expansiven Servicestrategien. Die Wartung älterer Aufzüge anderer Hersteller ist für die Monteure weitgehend problemlos zu machen. Neuere Anlagen sind dagegen eher problematisch, wenn sie über „geschlossene Steuerungen“ verfügen. Aber auch diese können von den Wettbewerbern technisch „geknackt“ werden. In den Schulungszentren der Big-4 werden Monteure gezielt für die Arbeit an Fremdsteuerungen geschult. Oder die Steuerungen werden mit eigenen Komponenten nachgerüstet. In der Praxis ist das Angebot von Fremdwartungen ein schwieriges Feld für den Vertrieb. Nicht nur die Big-4, auch KMU-Aufzugsbauer setzen verstärkt auf die Wartung von Fremdanlagen – ein Paradigmenwechsel zeichnet sich ab.

Es gab in der Branche den Kodex, dass Wartungsverträge in erster Linie nur für eigene Anlagen abgeschlossen werden. Dieser Grundsatz wurde aufgebrochen! Einerseits weil nachfrageseitig immer häufiger Komplettpakete mit Aufzügen unterschiedlicher Hersteller ausgeschrieben werden, andererseits, weil die großen Wettbewerber immer aggressiver bei der Akquisition von Fremdanlagen werden. Was aber auch zum Nachteil für den Kunden geschehen kann. Es kann dazu führen, dass sich gerade kleine oder mittelständige Unternehmen zu günstig anbieten und die Intervalle der Wartung nicht ganz einhalten können oder aber gar nicht genügend Mitarbeiter für so viele Wartungs- und Reparaturaufträge aufweisen.

2.8 Innovationen

Auch für die Branche Aufzüge und Fahrtreppen gilt, dass es kontinuierlicher Innovationsanstrengungen bedarf, um angesichts nationaler und internationaler Konkurrenz weiterhin wettbewerbsfähig zu sein. Das Innovationsgeschehen ist in dieser Branche stark an europäische und nationale Rechtsvorgaben, Normen und Richtlinien gekoppelt. Im europäischen Rahmen hat sich durch eine neue Konzeption eine starke Innovationsdynamik entwickelt. Verschiedene Innovationen hatten in den letzten Jahren erhebliche Konsequenzen auf die Aufzugstechnik und auf die Gebäudegestaltung. Vor allem die triebwerksraumlosen Aufzüge (MRL) haben den Aufzugsmarkt stark verändert. Insgesamt hat die Einführung der Europäischen Aufzugsrichtlinie sowie weiterer Normen, Regelungen und Sicherheitsanforderungen eine ganze Reihe von Produktinnovationen initiiert und ermöglicht.

Es wird zurzeit ein sehr großer Wert auf energieeffiziente Module in der Aufzugbranche gesetzt, wie z.B. Energierückgewinnung oder Standby-LED-Licht.

Der Innovationsbegriff sollte nicht auf den Bereich der technischen Produktinnovation eingeengt werden. Zum weiten Feld der Innovationen gehören auch bedarfsorientierte Wartung, modularisierte Wartung, Ferndiagnose, ganzheitliche Produktionssysteme, Standardisierung und Modularisierung als Produktstrategien und weitere.

2.9 Komponentenhersteller

Ein immer wichtig werdender Bestandteil der Branche sind die Komponentenhersteller und die Anbieter von Komponenten (Vollsortimente). Umso mehr sich die Fertigungstiefe bei vielen traditionellen Aufzugsbauern verringert, desto höher wird der Fertigungsanteil der Komponentenhersteller, die sich zunehmend europa- und weltweit aufstellen. Bereits seit einigen Jahren sind bei den bisher eingeführten im Aufzugsbau tätigen Zulieferunternehmen vermehrt Bausatz- und Systemlösungen festzustellen, die weit über das ursprüngliche Angebotssegment hinausgehen. Inzwischen gibt es eine ganze Reihe von Vollsortimentern, die z. B. den kleinen Aufzugsmontagebetrieben (ohne Planungsabteilung) komplette Aufzugsanlagen mit kompletter Dokumentation anbieten.

2.10 Arbeitsschutz

Einen sehr bedeutenden Stellenwert hat das Thema Arbeitsschutz in der Aufzugsbranche. Generell sind Arbeitsschutzmaßnahmen und permanente Überzeugungsarbeit zur Einhaltung dieser von Seiten des zuständigen Meisters notwendig, um die Unfallrisiken zu minimieren. Ein besonderes Augenmerk ist beim Thema Arbeitsschutz auf die immer stärker verbreiteten triebwerksraumlosen Aufzüge zu richten. Wegen des fehlenden Triebwerksraums und dem inzwischen häufig zusätzlich verkürzten Schachtkopf/-grube gibt es bei den MRL-Aufzügen konstruktionsbedingte Arbeitserschwernisse, die die Sicherheit der Beschäftigten im Servicebereich einschränken. Die Verletzungs- und Unfallgefahr ist viel höher als bei den alten Antriebskonzepten (vgl. IMU-Institut Stuttgart).

Als Beispiel wie Aufzugshersteller mit der Sicherheit umgehen, stelle ich zwei Zitate von OTIS und Kone zur Verdeutlichung dar.

„Sicherheit und Zuverlässigkeit haben für uns von Anfang an oberste Priorität.Heute haben wir eine der besten Sicherheitsbilanzen in der Aufzugbranche. Wir sind ständig darum bemüht, die Sicherheit unserer bestehenden Produkte zu verbessern und neue Sicherheitstechnologien für neue Produkte zu entwickeln. Otis vertritt mit Nachdruck die Devise „Safety First” und setzt standardisierte Verfahren ein um sicherzustellen, dass alle Montage- und Service-Aufgaben stets unter Gewährleistung der größtmöglichen Sicherheit ausgeführt werden“(OTIS, 2010).

„Arbeitssicherheit ist in der KONE GmbH in allen Arbeitsmethoden und Prozessen fest verankert. Gefahrenanalysen bewerten Arbeitsabläufe, spezifische Gefährdungen und Belastungen. Im Rahmen von speziellen Schulungen und Unterweisungen werden unsere Mitarbeiter mit Arbeitsmethoden und Arbeitsschutzmaßnahmen vertraut gemacht und sensibilisiert. Durch die konsequente Umsetzung von Arbeitsschutz und Gesundheitsschutz wurde die Zahl der Arbeitsunfälle in den letzten Jahren auf ein Minimum gebracht“ (Kone, 2010).

3 Kundenzufriedenheit

Lieber Geld verlieren, als Vertrauen “(Robert Bosch)

Kundenzufriedenheit wird meist mit Kundenorientierung und Kundenbindung in Zusammenhang gebracht. Warum?

Zufriedene Kunden kaufen nicht nur einmal im Unternehmen sondern auch ein zweites, drittes Mal oder auch für immer bei ein und demselben Unternehmen. Somit erreicht eine hohe Kundenzufriedenheit eine langfristige Bindung und den damit gewünschten Geschäftserfolg.

Wichtige Faktoren, mit denen die Kundenzufriedenheit beeinflusst wird, sind die Produktqualität, derKundendienst, dieKulanzdes Unternehmens und die Freundlichkeit undKundenorientierungseiner Mitarbeiter.

Generell wird Kundenzufriedenheit als das Ergebnis eines komplexen, psychischen Vergleichsprozesses verstanden. Der Kunde vergleicht seine wahrgenommenen Erfahrungen nach dem Gebrauch eines Produktes oder einer Dienstleistung, die so genannte Ist-Leistung, mit den Erwartungen, Wünschen, individuellen Normen oder einem anderen Vergleichsstandard vor der Nutzung. Wird diese zugrundegelegte Soll-Leistung bestätigt oder übertroffen, entsteht Zufriedenheit beim Kunden. Zufriedenheit wird in diesem Zusammenhang häufig als die emotionale Reaktion auf einen kognitiven Vergleichsprozess angesehen (Vgl. Homburg, 2003, S.19 ff) [Kognition = dauerhafte und bewusst wahrgenommene psychische Prozesse; es kann sich dabei um einzelne Wissenselemente, wahrgenommene Affekte, Meinungen oder Einstellungen handeln (Kroeber/ Weinberg/ Gröppel, 2000, S. 233)].

Unzufriedenheit wird durch zu hohe Erwartungen des Kunden, eine zu geringe Leistung des Unternehmens/Mitarbeiters oder aus einem Zusammenspiel beider Komponenten hervorgerufen.

Abb. 5: Kundenzufriedenheit und langfristiger Geschäftserfolg

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Simon/Homburg S.20 1999

3.1 Theoretische Ansätze zur Kundenzufriedenheitsforschung

3.1. 1. Der Soll-Ist-Vergleich der Kundenzufriedenheit

Das Confirmation/Disconfirmation-Modell (C/D-Modell) erklärt den Entstehungsprozess von Zu- oder Unzufriedenheit als individuellen Vergleichsprozess zwischen den Erwartungen an ein Produkt einerseits (Soll-Komponente) und der wahrgenommenen Produktqualität andererseits (Ist-Komponente).

Die Grundlage für die Entstehung von Zufriedenheit oder Unzufriedenheit ist folglich die Bestätigung oder Nicht-Bestätigung dieser Kundenerwartungen (Vgl. Homburg, 2003, S. 19). Das Prinzip des C/D-Paradigmas wird in Abbildung 6 veranschaulicht.

Abb. 6: Das Prinzip des Confirmation/Disconfirmation-Modells

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Homburg 1999 S. 85

Der Vergleich führt also zu einer Bestätigung oder Nicht-Bestätigung von Erwartungen. Unzufriedenheit entsteht bei einer negativen Nicht-Bestätigung, während dessen bei einer positiven Nicht-Bestätigung und der Bestätigung Zufriedenheit empfunden wird (Vgl. Scharnbacher/ Kiefer, 1998, S. 6 ff).

3.1. 2. Die Soll-Komponente der Kundenzufriedenheit

Es kann nicht einheitlich beantwortet werden, woran genau die Kunden, die von ihnen wahrgenommen Leistungen eines Konsumerlebnisses messen. Scharnbacher und Kiefer nennen vier Hauptfaktoren, die die Kundenerwartung und somit die Zufriedenheitsbeurteilung beeinflussen können (Vgl. Scharnbacher/ Kiefer, 1998, S. 7 ff). Diese Hauptfaktoren werden im Folgenden am Beispiel von Autos verdeutlicht:

- Persönliche Bedürfnisse:

Jeder Kunde hat seine eigenen Vorstellungen und Anforderungen von und an Unternehmensleistungen, die ihn stark beeinflussen. Ein Kunde, der schon Erfahrungen mit einem Transporter privat gemacht hat, wird andere Ansprüche an einen Transporter stellen, wenn er diesen dienstlich nutzt und sehr schwere Elemente transportieren muss.

- Frühere Erfahrungen

Die Erfahrungen, die der Kunde bislang gesammelt hat, spielen eine große Rolle. Ein Kunde, der schon Erfahrungen mit einem Transporter einer älteren Version gemacht hat, wird andere Erwartungen haben, als ein Kunde, der noch nie in einem Transporter gefahren ist.

- Direkte Kommunikation über die Unternehmensleistung

Mit der direkten Kommunikation ist die Gesamtheit aller vom Unternehmen direkt steuerbaren Kommunikationskanäle gemeint. Wie bei allen Unternehmen beeinflusst auch die Unternehmenskommunikation von Transportern die Erwartungshaltung ihrer Kunden. Wirbt der Hersteller beispielsweise für viel Platz und Flexibilität, so werden die Kunden auch erwarten, dass sie sich auf dieses Werbeversprechen verlassen können.

- Indirekte Kommunikation über die Unternehmensleistung:

Zusätzlich zu den vom Unternehmen steuerbaren Kommunikationswegen, wird der Kunde indirekt in seinen Erwartungen beeinflusst. Dies wäre z.B. die Mund-zu-Mund-Propaganda, welche von Freunden, Bekannten oder Arbeitskollegen ausgeht. Zum anderen kann dies auch durch unabhängige Medien, wie TV-Sendungen oder Fachzeitschriften passieren.

Als Fazit bedeutet dies für die Praxis der Zufriedenheitsforschung, dass die Soll-Komponente des Kundenzufriedenheitsurteils von einer Vielzahl veränderlicher Faktoren abhängig ist.

Wie Scharnbacher und Kiefer zu bedenken geben, kann nicht geklärt werden, mit welchen Erwartungen ein Kunde eine wahrgenommene Leistung eines Unternehmens vergleicht (Vgl. Scharnbacher/ Kiefer, 1998, S. 8).

3.1. 3. Die Ist-Komponente der Kundenzufriedenheit

Assimilationstheorie

Im Sinne der von den Psychologen Muzafer Sherif und Carl I. Hovland entwickelten Assimilations-Kontrast-Theorie erfolgt im Fall einer Erwartungsdisconfirmation eine nachträgliche Anpassung der eigenen Wahrnehmung an die ursprüngliche Erwartungshaltung. Bezogen auf den Soll-Ist-Vergleich der Kundenzufriedenheit neigen Kunden bei geringer Abweichung zwischen Soll- und Ist-Leistung dazu, diese als identisch wahrzunehmen. Diese Art der Wahrnehmungsverzerrung nennt man Assimilationseffekt (Vgl. Medialine).

Kontrasteffekt

Besteht allerdings eine große Abweichung zwischen Soll- und Ist-Leistung, wird dieser Unterschied noch größer aufgefasst, als er tatsächlich ist. Dabei ist es belanglos, ob es sich um eine positive oder um eine negative Abweichung handelt. In der Literatur wird diese Art der Wahrnehmungsverzerrung als Kontrasteffekt bezeichnet.

Der Toleranzbereich, in dem die Soll- annähernd der Ist-Leistung entspricht, wird als Indifferenzzone bezeichnet. Liegt die wahrgenommene Produktqualität innerhalb dieses Gebiets, vollstreckt sich ein Verschmelzungsprozess zwischen Produktwahrnehmung und -erwartung, in dessen Wirkung sich Zufriedenheit einstellt. Sollte die Wahrnehmung außerhalb liegen, wird eine Kontrastreaktion verursacht, die das Empfinden von Zu- oder Unzufriedenheit zusätzlich verstärkt (Vgl. Sauerwein 2000, S. 11).

Assimilations-Kontrast Theorie

Diese Theorie vereinigt die Ausführungen der Assimilationstheorie und die der Kontrasttheorie. Welche der beiden Theorien eingesetzt werden kann, bestimmt die Größe der wahrgenommenen Diskrepant zwischen Soll- und Ist-Leistung. Kommt es zum Assimilierungseffekt, weicht die Erwartungserfüllung der Wahrnehmung nur geringfügig ab, also ist diese noch im Annahmebereich des Kunden, so ist die Tendenz da, seine Wahrnehmung an die Erwartung anzugleichen. Sollten die Erwartungen jedoch geringfügig höher ausfallen, kann es schon zu einer positiven Bewertung der Leistung und zu höherer Zufriedenheit führen. Tritt der Fall ein, dass die Diskrepanz den Toleranzbereich überragt, setzt der Kontrasteffekt ein. Es kann auch zu Unzufriedenheit führen, wenn die Erwartung zu hoch ist und die wahrgenommene Leistung zu niedrig ist (Vgl. Homburg, 2003, S. 26).

[...]

Ende der Leseprobe aus 98 Seiten

Details

Titel
Analyse der Kundenzufriedenheit zur Optimierung der Kundenbindung in der Aufzugsbranche
Hochschule
Technische Hochschule Wildau, ehem. Technische Fachhochschule Wildau
Note
2.0
Autor
Jahr
2010
Seiten
98
Katalognummer
V162309
ISBN (eBook)
9783640765799
ISBN (Buch)
9783640766161
Dateigröße
1454 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Analyse, Kundenzufriedenheit, Optimierung, Kundenbindung, Aufzugsbranche
Arbeit zitieren
Paul Schauer (Autor), 2010, Analyse der Kundenzufriedenheit zur Optimierung der Kundenbindung in der Aufzugsbranche, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/162309

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