Personalentwicklungskonzept für kleine Betriebe/ Einrichtungen im Bereich NPO

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1. Einführung
1.1. Aufgabenstellung und Ziele
1.2. Begriffsklärung, Aufbau und Vorgehensweise

2. Vorstellung der NPO und der „nestwärme GmbH“
2.1. Bestandsaufnahme der bisherigen Instrumente
2.2. Unternehmenskultur

3. Grundlagen der Personalentwicklung
3.1. Strategische Personalentwicklung
3.2. Prozessmodell zur Personalentwicklung
3.3. Das Mitarbeitergespräch - Mittelpunkt der Personalbedarfs- analyse
3.4. Instrumente der Personalentwicklung
3.4.1. Die verschiedenen Instrumente und Techniken der PE
3.4.1.1. Coaching
3.4.1.2. Mentoring
3.4.1.3. Kollegiale Beratung
3.4.1.4. Teamarbeit/Teamentwicklung
3.4.1.5. Mitarbeiterförder-/Feedbackgespräch
3.4.1.6. Führungskräfteentwicklung
3.4.1.7. Einarbeitungsplan
3.4.1.8. Job-Enrichment, Job-Enlargement, Job-Rotation
3.4.1.9. Verhaltenstraining und Minitechniken der PE
3.4.2. Betriebliches Gesundheitsmanagement
3.4.3. Bildungsplanung
3.4.3.1. Individuelle Fortbildungsplan/Karriereplan
3.4.3.2. Bildung nach Lernorten
3.4.3.3. E-Learning
3.4.5. Öffentliche Würdigung – Ehrenzeichen
3.5. Evaluation der PE-Maßnahmen

4. Personalentwicklungskonzept – eine Grundlage für die PE-Konzeption von NPO

5. Grundlagen der PE-Konzeption für nestwärme

6. Fazit und Ausblick

Literaturverzeichnis

Anhang

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1 – Darstellung der KMU nach der EU-Verordnung

Abbildung 2 - Ebenen der Kultur und Zusammenhang

Abbildung 3 – Strategische PE – das Modell „der starke Arm“

Abbildung 4 – Inhalt der strategischen PE

Abbildung 5 – Prozessmanagement der PE

Abbildung 6 – PCDA-Zyklus

Abbildung 7 – Instrumente der PE

Abbildung 8 – Phasen des Coachingprozess

Abbildung 9 – Vier Schritte zur kollegialen Beratung

Abbildung 10 – Prozess der Teamentwicklung

Abbildung 11 – Führungskräfteprogramm am Beispiel der VR-Leasing

Abbildung 12 – Die Aspekte des bGM

Abbildung 13 – Hauptelemente einer PE in der Altenarbeit

Abbildung 14 – Vier-Ebenen-Modell der Erfolgsmessun

Abbildung 15 – Rahmen eines PE-Konzepts für NPO

1. Einführung

Demografischer Wandel, Lebenslanges Lernen, Fachkräftemangel¹, Bildungsinitiative, Mindestlohn für Pflegekräfte, Pflegenotstand² – alles Schlagwörter, die in den letzten Jahren verstärkt die Medien beherrschen und heftig diskutiert werden. Alle diese unternehmensspezifischen Themen sind verbunden mit Personalentwicklung. Diese Herausforderungen nehmen große Unternehmen in Deutschland seit Jahren an. Dies gilt nicht nur für Deutschland, sondern insbesondere für alle Unternehmen in Westeuropa. Kleine Unternehmen scheuen die Kosten, sehen teilweise noch nicht den Nutzen oder führen sonstige Gründe an – in einigen Branchen fehlt auch schlichtweg das Geld, sich damit zu beschäftigen.

Auf der betrieblichen Ebene haben viele Unternehmen diese Herausforderung angenommen und suchen mit Hilfe der Organisations- und Personalentwicklung nach Lösungen. Schon immer haben große Betriebe an den Hochschulen mit Marketingmaßnahmen die besten Absolventen angeworben und Personalmarketing betrieben. Diese Aktivitäten haben die Konzerne nicht nur extern, sondern auch intern ausgeweitet, um das gesamte Potential ihrer Mitarbeiter zu aktivieren und zu nutzen. Dazu bedarf es einer geeigneten Kultur im Unternehmen. Der Umbau z.B. eines hierarchischen Unternehmens, wie etwa eines ehemaligen Staatskonzerns der DB, hin zu einem gewinnorientierten Unternehmen, bedarf großer Anstrengungen, Aktionen und Pläne.

Der Umbau solcher Unternehmen ist langfristig ausgelegt und im Rahmen der Organisationsentwicklung notwendig. Die Maßnahmen betrachten einerseits das Unternehmen und andererseits den individuellen Mitarbeiter. Die Mitarbeiter im Unternehmen zu gewinnen, einzubinden, zu aktivieren und flexibel zu halten, bedarf einer genauen Planung und Steuerung. Ein klares Konzept ist notwendig, über das, was gewollt ist und wohin die Reise gehen soll (Strategie).

Es bedarf der notwendigen Methoden und Instrumente, um sie sinnvoll und kostengünstig einzusetzen, ohne den betrieblichen Ablauf zu hemmen. Diese Aufgaben werden in einem größeren Betrieb von der Abteilung/ dem Bereich „Personal (-entwicklung)“ oder „Unternehmensentwicklung“ übernommen. In kleineren Betrieben gestaltet sich diese Aufgabe schwieriger. Es kommen teilweise externe Kräfte, wie etwa Unternehmensberater zum Einsatz. Ansonsten fallen diese Aufgaben in den Zuständigkeitsbereich der Geschäftsführung – und bei all den anderen Aufgaben, die anstehen, fällt zumeist die Aufgabe der Unternehmensentwicklung in die „Schublade: zur Zeit nicht wichtig“.

1.1 Aufgabenstellung und Ziele

Gerade kleinere Betriebe im Dienstleistungsbereich mit hohem Personalbestand etwa im NPO-Bereich, wie z.B. ein Pflegedienst, sind auf gute Mitarbeiter angewiesen; die Überlebensfähigkeit insbesondere in ländlichen Gebieten hängt von guten Ideen und engagierten Mitarbeitern ab – also gerade kleine Betriebe sind gefordert, heute Lösungen für morgen zu finden. Der Gesundheits- und Sozialmarkt birgt enorme Entwicklungschancen und stellt sich gleichzeitig Herausforderungen bei der Gewinnung und Entwicklung von Mitarbeitern, da seine Arbeitsbedingungen ungünstig sind. Die Wachstumsprognosen für die nächsten Jahre zeigen alle nach oben – der demografische Wandel macht unsere Gesellschaft älter und benötigt Pflegekräfte. Andererseits werden durch den demografischen Wandel dem Arbeitsmarkt wichtige Arbeitskräfte entzogen und das Angebot an potentiellen Mitarbeitern verkleinert. Der „Kampf“ um die besten Mitarbeiter hat längst begonnen. All diese Faktoren spiegeln die Herausforderungen wider, denen sich kleine Betriebe in dieser Branche stellen,.

Mit dieser Arbeit soll daher ein Personalentwicklungskonzept für einen kleinen Betrieb im NPO-Bereich, am Beispiel von „nestwärme, Trier“ dargestellt werden. Der Betrieb wurde 2004 gegründet und versorgt chronisch kranke und schwerstbehinderte Kinder/Jugendliche durch einen ambulanten Pflegedienst, eine Kindertagesstätte und sonstige ambulante Angebote in der Region Trier mit pflegerischen und sozialtherapeutischen Angeboten. Diese Aufgaben werden insbesondere von Fachkräften der Pflege, wie (Kinder)-krankenschwestern/- pflegern oder Altenpflegern und Erziehern wahrgenommen. Die Aufgabe ist sehr spezialisiert und bedarf eines hohen fachlichen Standards sowie permanenter Anpassung der Kenntnisse der Fachkräfte an den medizinischen bzw. (pflege-)wissenschaftlichen und pädagogischen Stand. Die Mitarbeiter sind zumeist in einem Schichtplan eingebunden, und bei einem Ausfall werden flexible Mitarbeiter benötigt, die auch kurzfristig einspringen.

Die Verdienstmöglichkeiten sind sehr begrenzt, da die Finanzierung der NPO durch öffentliche Kassen nur einem eingeschränkten Wettbewerb unterliegt und hauptsächlich gesetzlich geregelt ist. Dies erhöht zusätzlich den Druck zur Personalgewinnung und -entwicklung. Die Konkurrenz um diese Fachkräfte ist groß geworden, da sich andere Institutionen, wie etwa Krankenhäuser, Altenheime etc. um diese Kräfte bemühen. Alle diese Aspekte sollen im weiteren beleuchtet werden und mit den notwendigen Kenntnissen über die PE in ein Konzept gebunden werden.

1.2. Begriffsklärung Aufbau und Vorgehensweise

Organisations- und Personalentwicklung sind Begriffe, die im wissenschaftlichen Umfeld geprägt und definiert wurden. In der tagtäglichen Unternehmenspraxis dürfte das Sprachverständnis über den Begriff „Personalentwicklung“ sehr unterschiedlich ausgeprägt sein. Der eine Betrieb legt den Begriff sehr eng aus und fasst damit nur alle Maßnahmen der Weiterbildung zusammen. Ein anderes Unternehmen betrachtet den Begriff sehr weit und fasst jegliche Maßnahmen der Förderung des Personals darunter.

In der wissenschaftlichen Praxis ist es für die Abgrenzung und Klarheit erforderlich, das Verständnis über den Begriff deutlich zu klären. Gerade Personalentwicklung hat in den letzten Jahren im wissenschaftlichen Diskurs nochmals an Zulauf gewonnen. Gerade deshalb ist es zu Beginn dieser Arbeit wichtig und unumgänglich, klar zu stellen, unter welchem Aspekt Personalentwicklung verstanden und betrachten wird.

Unter Personalentwicklung sind all die Maßnahmen zu verstehen, die im Hinblick auf aktuelle und zukünftige Herausforderungen im Arbeitsfeld systematisch und zielorientiert die Qualifikation der Mitarbeiter verändern.³ Eine andere Definition bezeichnet Personalentwicklung als die Gesamtheit der Aktivitäten in Betrieben, Behörden und Organisationen, die die Kompetenzentwicklung der Mitarbeiter sowie die organisationale Capacity fördert; dabei geht es ihr nicht nur um das Lernen im herkömmlichen Sinne, sondern um ein verhaltensänderndes sowie innovatives und auch nachhaltiges Lernen.⁴ Die letzte Definition von Arnold geht über die in vielen Publikationen vorherrschende Meinung hinaus. Sie definiert PE nicht nur aus einem engen Blickwinkel, sondern es handelt sich um ein Veränderungskonzept.

„Ausgangspunkt ist die Frage, wie Wandel und Veränderung stimuliert werden können. Im Zentrum steht die Selbstorganisation derer, die vor Ort“ (...) konkrete Probleme zu lösen und zu bewältigen haben.⁵ In diesem Sinne wird im Folgenden Personalentwicklung verstanden.

Die nachfolgenden Begriffe werden behandelt und bedürfen der Definition, um ein gemeinsames Verständnis zu entwickeln. Im gleichen Zusammenhang mit Personalentwicklung wird zumeist der Begriff der Organisationsentwicklung benutzt. In Abgrenzung von der Personalentwicklung wird die Organisationsentwicklung wie folgt beschrieben: die Deutsche Gesellschaft für Organisationsentwicklung e.V. definiert Organisationsentwicklung als einen längerfristig angelegten, nachhaltigen Entwicklungs- und Veränderungsprozess von Organisationen und der in ihr tätigen Menschen. Die Wirkung dieses Prozesses beruht auf dem gemeinsamen Lernen aller beteiligten Personen durch direkte Mitwirkung bei der Bearbeitung und Lösung betrieblicher und unternehmerischer Probleme.⁶

Als Non-Profit-Organisation (NPO) bezeichnet man jene Organisationen in frei- gemeinnütziger oder privat-gewerblicher Trägerschaft, welche ergänzend zu Staat und Markt bestimmte Zwecke der Bedarfsdeckung, Förderung oder Interessenvertretung bzw. Beeinflussung (Sachzieldominanz) für ihre Mitglieder (Selbsthilfe) oder Dritte wahrnehmen. Sie verfolgen keine wirtschaftlichen Gewinnziele, sondern dienen gemeinnützigen sozialen, kulturellen oder wissenschaftlichen Zielen ihrer Mitglieder. Dies ist in einer Satzung festgelegt.⁷ Diese Definition ist der Versuch einer Formulierung, die nicht als allgemein verbindlich gilt. Es ergeben sich für diese Art der Betriebe gemeinsame Merkmale, die sie von den privatwirtschaftlichen bzw. staatlichen Betrieben unterscheiden. Sie sind:

- nicht gewinnorientiert,
- freiwillig, d.h. es besteht keine Zwangsmitgliedschaft
- autonom,
- privat und
- sie bilden eine Organisation⁸

Auch die Formulierung des Begriffs Konzept ist wichtig. Danach wird ein Konzept wird wie folgt definiert: Nach der Formulierung des Projektziels, das bewusst lösungsneutral gehalten werden soll, steht die Suche nach Lösungsmöglichkeiten für die Aufgabenstellung. Für die aussichtsreichsten Lösungen werden dann Konzepte entwickelt, die den konkreten Lösungsweg beschreiben.⁹ Der Begriff Konzept wird auch häufig synonym mit Konzeption verwendet. Konzeptionen sind handlungsorientierte Vereinbarungen einer Organisation oder Einrichtung zu ihren Zielvorstellungen und den Mitteln und Wegen zu deren Realisierung.¹⁰ In diesem Sinne handelt es sich bei der vorliegenden Arbeit um eine Vorarbeit für die Personalentwicklungskonzeption der nestwärme GmbH. In der PE-Konzeption werden die konkrete Wege und Entscheidungen festgehalten, die bei nestwärme zur Umsetzung führen sollen. Das Ergebnis dieser Arbeit soll die Möglichkeiten für kleine Betriebe im NPO Bereich aufzeigen und anhand der Analyse von nestwärme die Gemeinsamkeiten kleinerer Betriebe erläutern.

In einer Personalentwicklungskonzeption sollen daher alle wesentlichen und relevanten Informationen zusammengefasst werden, die Unternehmen und Mitarbeiter benötigen. Die festgelegten Ziele, Maßnahmen, Methoden, Verantwortlichkeiten und Adressaten sind ebenso enthalten wie die Grundsätze und Leitlinien.¹¹ Die Personalentwicklungskonzeption sollte konkret auf das Unternehmen zugeschnitten sein und die Spezifika berücksichtigen, die aufgrund des Umfeldes und der internen Gegebenheiten vorliegen.

Für die in der Wirtschaft weit verbreitete Begrifflichkeit von kleinen und mittleren Unternehmen (KMU) gibt es ganz unterschiedliche Auslegungen. Die Wirtschaftsinstitute und Berufsverbände der Wirtschaft formulieren den Begriff für die KMU und die Bundes- und Länderregierungen legen im Zusammenhang mit Wirtschaftsförderprogrammen die KMU fest. Der hier verwendete Begriff lehnt sich an den von der EU geprägten Begriff, der gleichzeitig von Bund und Ländern genutzt wird, und definiert kleinste, kleine und mittlere Unternehmen. Die Übersicht stellt die verschiedenen Kriterien dar, die sich anhand der Mitarbeiteranzahl, dem Jahresumsatz und/oder der Jahresbilanzsumme ergeben.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1 - Darstellung der KMU nach der EU-Verordnung¹²

Die Arbeit soll die beschränkten Ressourcen zur Personalentwicklung von kleinen NPO darstellen. Dabei werden die Besonderheiten der NPO beachtet. Sicherlich erhebt die Arbeit nicht den Anspruch, alle personalwirtschaftlichen Aspekte von NPO zu dokumentieren, sie möchte vielmehr die Überleitung zur Lösung von Teilaspekten der Personalentwicklung betrachten. Bei der Darstellung dieses PE-Konzeptes gelten die vorherrschenden Rahmenbedingungen von NPO zum gegenwärtigen Zeitpunkt mit den gesellschaftlichen und rechtlichen Rahmenbedingungen.

Bei der Vorgehensweise im Hauptteil wird nicht die übliche Form einer Gliederung verwendet. Stattdessen wird vom Abstrakten (NPO) zum Konkreten (nestwärme) vorgegangen. Die Methode (Theorie) wird kurz beschrieben, die bisherige Nutzung bei nestwärme in den Fokus genommen sowie der mögliche Transfer in die Praxis beschrieben. In der Folge soll es zu einem konkreten Ergebnis bei nestwärme führen, das für andere NPO Betriebe in eigenständige Konzeptionen adaptierbar wäre.

2. Vorstellung der NPO und der „nestwärme GmbH“

Das Institut für Mittelstandsforschung (IfM), Bonn hat die Bedeutung der KMU anhand der wirtschaftlichen Kriterien ermittelt. Wendet man den niedrigeren Schwellenwert für die Beschäftigtenanzahl gemäß der EU-Definition für KMU an (bis 249 Beschäftigte und bis 50 Mio. € Jahresumsatz), so beläuft sich der KMU- Anteil an der Anzahl der Unternehmen gemäß der WZ (Wirtschaftszweigsystematik) 2008 auf 99,5 %. Die KMU erwirtschafteten 2006 38,3 % der Umsätze aller Unternehmen und in ihnen waren 55,0 % aller sozialversicherungspflichtig Beschäftigten tätig.¹³ Im konkreten bedeutet dies, dass im Jahre 2006 ca. 14,5 Mio. Beschäftigte in diesem Bereich tätig waren.¹⁴ Anhand dieser hohen Anzahl der Beschäftigten wird die Bedeutung von KMU in Deutschland deutlich.

In Deutschland ist der größte Teil der NPO in der Bundesarbeitsgemeinschaft der Freien Wohlfahrtspflege (BAGFW) organisiert. Nach deren Statistik werden in deren Bereich ca. 1,4 Mio. Menschen hauptamtlich beschäftigt; schätzungsweise 2,5 – 3,0 Mio. leisten ehrenamtliche Hilfe in den angeschlossenen Verbänden.“ Die überwiegende Anzahl der ambulanten Dienste sind Betriebe/Unternehmen mit nicht mehr als 250 Beschäftigten, wie sich dies bei der Statistik der BAGFW ergibt. Danach sind 2.895 Betriebe mit ca. 15.150 Vollzeit- und ca. 56.500 Teilzeitbeschäftigten tätig. Dies ergibt eine durchschnittliche Betriebsgröße von ca. 25 Beschäftigten. Sicherlich ist davon auszugehen, dass die Schwankungsbreite groß ist.¹⁵

Die nestwärme gehört dem Paritätischen Wohlfahrtsverband an und wurde im Jahre 2004 durch den Verein nestwärme Deutschland e.V. gegründet mit dem Gesellschaftszweck der Sicherstellung, Betreuung und Pflege chronisch kranker und behinderter Kinder und Jugendlicher sowie deren Familien in der Region Trier.¹⁶ Auf diesem Hintergrund betreibt die Gesellschaft einen ambulanten Kinderkrankenpflegedienst und seit 2007 eine integrative Kindertagesstätte. Darüber hinaus ist die Gesellschaft seit 2006 als Fachberatungsstelle des Landes Rheinland-Pfalz für den Bereich der zu pflegenden Kinder und Jugendlichen anerkannt und tätig.

Nach der Aufbauorganisation besteht eine Gesellschafterversammlung, die mit dem Vorstand von nestwärme Deutschland e.V. in Personalunion identisch ist. Zum Geschäftsführer von nestwärme wurde eine Person bestellt, die alle Geschäfte im Rahmen ihres Vertrages und der Geschäftsordnung verantwortet. Die Gesellschaft verfolgt gemeinnützige Zwecke und ist eine NPO. In der Anlage ist ein Organigramm beigefügt, dass die Aufbauorganisation darstellt. Die Gesellschaft ist seit 2004 kontinuierlich gewachsen und begann mit einem Mitarbeiterstamm von ca. 10 Personen (in Voll- und Teilzeitform). Bis zum 31.12.2009 sind über 55 Mitarbeiter in unterschiedlichsten Beschäftigungsformen in Teilzeit- und Vollzeitbeschäftigungen sowie freiwillige Kräfte (ehrenamtliche Kräfte) eingebunden. Die freiwilligen/ehrenamtlichen Kräfte sind keine Arbeitnehmer im klassischen Sinne, werden aber in Art und Weise ihrer Tätigkeit wie Arbeitnehmer wahrgenommen und geführt. Gerade die letztgenannte Gruppe sind die Besonderheit von NPO; sie bieten Herausforderung und Chance zugleich und bilden damit ein weites Arbeitsfeld für die PE.

Der fachliche Anspruch im Kinderkrankenpflegedienst sowie die Anforderungen, eines interdisziplinären Teams in der integrativen Kindertagesstätte stellen hohe professionelle Anforderungen dar. Die emotionalen, physischen und psychischen Ansprüchen an die Mitarbeiter im Zusammenhang mit Krankheit, Behinderung, Pflege und Tod fordern neben den fachlichen Kenntnissen auch persönliche Kompetenzen. Diese Herausforderung ist keine unternehmensspezifische Angelegenheit von nestwärme alleine, sondern prägt den ganzen Sozialbereich bzw. NPO immens. Die Branche hat im Normalfall nicht die finanziellen Ressourcen, um geeignete Kräfte dauerhaft über Vergütung zu binden. Gerade darin kann aber auch eine Chance liegen, da Mitarbeiter sehr wohl über die Sinnhaftigkeit von Arbeit nachdenken und sich bei der Veränderung von gesellschaftlichen Missständen oder die Abschaffung von Ungleichgewichten gerne engagieren.¹⁷

Dies bietet nestwärme über die gemeinsame Vision. Wenn eine echte Vision vorhanden ist, wachsen die Menschen über sich selbst hinaus: Sie lernen aus eigenem Antrieb und nicht, weil man es ihnen aufträgt.¹⁸ In diesem Sinne haben NPO eine echte Chance gegenüber vielen anderen Betrieben. Der Unternehmenszweck bzw. die Entwicklung der gemeinsamen Vision in einer NPO ist zumeist ein gesellschaftlicher, kultureller oder sozialer Aspekt mit intrinsischer endogener Bedeutung, da nestwärme mit seiner Vision und Zielgruppe insbesondere die Menschen emotional anspricht.¹⁹ Positive Visionen werden von Kraft und Hoffnung getragen. Furcht kann kurzfristig außergewöhnliche Veränderungen bewirken, aber Hoffnung ist eine dauerhafte Quelle für Lernen und Wachstum.²⁰ Dieses wertrationale Handeln im Sinne von Max Weber stellt Handeln nach „Geboten“ oder „Forderungen“ dar, die der Handelnde an sich selbst stellt.²¹ Daher betrachten viele NPO und damit insbesondere auch nestwärme die Grundlage einer Vision als ersten Teil auf dem Weg und möchte im Weiteren mit der Erstellung eines PE-Konzeptes den Herausforderungen der Zukunft begegnen.

2.1. Bestandsaufnahme der bisherigen Instrumente

Die Gründungsmitglieder von nestwärme haben eine Vision entwickelt. Die Mitarbeiter des damals im Jahre 2004 begonnen Dienstes haben ein gemeinsames Leitbild zusammengetragen und schriftlich fixiert. Dieses Leitbild ist in vielerlei Aspekten der tagtäglichen Geschäftsführung umgesetzt worden, ohne dass ein systematisches Vorgehen geplant war. So hat nestwärme an der Zertifizierung von „Berufundfamilie“ teilgenommen und ist seit 2007 ein zertifizierter Betrieb. Durch die Vorgaben des Pflegeversicherungsgesetzes (SGB XI) wurde nestwärme verpflichtet, ein Qualitätsmanagementsystem einzuführen und zu entwickeln. Die Teilnahme an verschiedenen Wettbewerben hat dazu geführt, dass nestwärme mit Preisen für ganzheitliche Vorgehensweise prämiert wurde; zuletzt hat nestwärme an dem ausgeschriebenen Wettbewerb „Beschäftigung gestalten – Unternehmen zeigen Verantwortung“ vom Bundesministerium für Arbeit und Soziales teilgenommen.²²

Um den Stand der Organisations- und Personalentwicklung zu erfassen, wurde im November/Dezember 2009 eine Mitarbeiterbefragung mit dem Ziel durchgeführt, den Informationsstand und die Bereitschaft zur Gestaltung zu hinterfragen. Das Ergebnis zeigt noch einigen Handlungsbedarf für den weiteren Weg. Auch die erhebliche Dynamik der vergangenen Jahre drückt sich nicht nur in den Mitarbeiterzahlen und in der Bilanz aus, sondern ist auch in der Mitarbeiterschaft zu spüren. Nach wie vor wird die Gesellschaft von dem „Kernteam“ der Gründer getragen. Diese prägt die Unternehmenskultur von nestwärme. Es ist zu spüren, dass aufgrund der inzwischen erreichten Größe ein „neues Bindeglied“ installiert werden sollte, um nestwärme für die nächsten Jahre zukunfts- und wettbewerbsfähig zu machen. Die Gesellschafterversammlung befindet sich in Zusammenarbeit mit der Geschäftsführung in einem Strategieprozess, um die Arbeit der nächsten Jahre zu bestimmen.

Dabei wurde deutlich, dass die internen und externen Kommunikationsprozesse zu stärken sind, und die Teilnehmerschaft der freiwilligen und professionellen Mitarbeiter ausgebaut werden soll. Um dieses Ziel zu erreichen, wird neben vielen laufenden Prozessen auf ein Personalentwicklungskonzeption gesetzt.

[...]

¹ Vgl. Handelsblatt vom 4.12.2009, S. 14

² Vgl. Wirtschaftswoche Nr. 3/2010 v. 18.1.2010, S. 9

³ Vgl. Barth, Astrid: „Personalentwicklung auf dem Prüfstand“, Saarbrücken, 2007, S. 9

⁴ Vgl. Arnold, Rolf: „Personalentwicklung – neu gedacht“. Kaiserslautern, 2006, S. V

⁵ Vgl. Arnold, R: ebenda., S. 42

⁶ http://www.projektmagazin.de/glossar/gl-0800.html, vom 2.2.2010

⁷ http://de.wikipedia.org/wiki/Non-Profit-Organisation, v. 2.2.2010

⁸ Vgl. Salamon, Lester M.: „Der Dritte Sektor“, Gütersloh, 1999, S. 9

⁹ http://www.projektmagazin.de/glossar/gl-0073.html, v. 2.2.2010

¹⁰ Vgl. Deutscher Verein: „Fachlexikon der sozialen Arbeit“, Frankfurt, 1997, S. 574

¹¹ Vgl. Becker, Manfred: „Personalentwicklung“,Stuttgart, 4. Auflage, 2005, S. 132

¹² http://ec.europa.eu/enterprise/policies/sme/files/sme_definition/sme_user_guide_de.pdf, v. 2.2.2010

¹³ http://www.ifm-bonn.org/index.php?id=580, v. 13.2.2010

¹⁴ http://www.ifm-bonn.org/index.php?id=580, v. 13.2.2010

¹⁵ http://www.bagfw.de/uploads/media/GS_BAGFW_091221_web.pdf, v. 12.2.2010

¹⁶ Vgl. Gesellschaftsvertrag vom 15.7.2004

¹⁷ Vgl. Senge, Peter: „Die fünfte Disziplin“, Freiburg, 1997, 4. Auflage, S. 267

¹⁸ Vgl. Senge, P., ebenda S. 19

¹⁹ Vgl. Brinkmann, Volker, „Case Managment – Organisationsentwicklung und Change Mangement im Gesundheits- und Sozialunternehmen“, Wiesbaden, 2. Auflage, 2010, S. 314

²⁰ Vgl. Senge, P., ebenda, S. 275

²¹ Vgl. Weber, Max: „Soziologische Grundbegriffe“, Tübingen, 6. Auflage, 1984, S. 45

²² http://www.bmas.de/portal/33660/2009 06 29 beschaeftigung gestalten grusswort 2009.html, v. 6.2.2010