Kontraktlogistik - Voraussetzungen, Praxisbeispiele und Entwicklungsmöglichkeiten


Hausarbeit, 2010
24 Seiten, Note: 1,9

Leseprobe

Inhalt

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichniss

1. Allgemeine Einführung

2. Definition der Kontraktlogistik

3. Logistik-Outsourcing
3.1. Entwicklungen der Logistik
3.2. Definition Outsourcing
3.3. Megatrends in der Logistik
3.4. Chancen und Risiken des Outsourcings

4. Markt für Kontraktlogistik
4.1. Marktpotenzial des Kontraktlogistikmarktes
4.2. Geschäftsmodelle in der Kontraktlogistik
4.3. Konsumgüterkontraktlogistik
4.4. Industrielle Kontraktlogistik

5. Voraussetzungen für Kontraktlogistiker
5.1. Motive für die Nutzung der Kontraktlogistik
5.2. Gründe gegen die Nutzung von Kontraktlogistik
5.3. Handlungsempfehlung für Kontraktlogistiker

6. Zukunftsaussichten / Entwicklungsmöglichkeiten

7. Kritische Stellungnahme

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Bereiche und Aktivitäten des logistischen Outsourcings

Abbildung 2: Zukunftsbeurteilung des Outsourcings

Abbildung 3: Wiederholung der Outsourcing-Entscheidung

1. Allgemeine Einführung

Aufgrund der fortschreitenden Globalisierung sehen sich Unternehmen mit einem steigenden Konkurrenz- und Kostendruck und einem gleichzeitig dynamischer und komplexer werdenden Marktgeschehen konfrontiert. Die Unternehmen agieren in einem globalem Markt, welcher sich durch Internationalität, Schnelllebigkeit, Transparenz und Liberalisierung auszeichnet. Der Markt ist geprägt von einer Vielzahl von Mitbewerbern. Hinzu kommt ein verändertes Kaufverhalten der Kunden. Durch die steigende Nachfrage nach individuellen Produkten, wächst die Produktvielfalt.[1]

Um auf diesem Wettbewerbsumfeld langfristig erfolgreich zu sein, reagieren viele Unternehmen mit einer Reduktion der Leistungs- und Fertigungstiefe, um durch eine Beschränkung auf Kernkompetenzen die eigenen Wettbewerbsfähigkeiten zu erhöhen.[2]Zusätzlich wurde dieser Effekt durch die Einführung von Lean-Management Modellen in der Unternehmensführung bei vielen Unternehmen begünstigt. Lean bedeutet „schlank“ und bezieht sich sowohl auf den Unternehmensaufbau, als auch auf die Prozesse im Unternehmen. Dabei wird der Wertschöpfungsprozess konsequent auf Effizienzsteigerung ausgerichtet. Dies geschieht u.a durch kundenorientiertes Denken, Zeit (Just in Time), und Qualität. Um diese Ziele zu erreichen, konzentrieren sich die Unternehmen vermehrt auf ihre Kernkompetenzen. Die nicht mehr als wertschöpfend angesehenen Aufgabenbereiche werden an Dienstleister vergeben.[3]Dabei wird oft die komplette Logistik, in die oft eine Vielzahl von Dienstleistern, Lieferanten und Unterlieferanten integriert sind, an ein Logistikunternehmen abgegeben, welches die Kontrolle und Steuerung dieser komplexen Lieferketten übernimmt.[4]

Für die Branche der Kontraktlogistik-Dienstleister ist diese Entwicklung ein potentiell lukratives Betätigungsfeld. Diese Arbeit stellt die Voraussetzungen, Praxisbeispiele und Entwicklungsmöglichkeiten im Bereich der Kontraktlogistik dar.

2. Definition der Kontraktlogistik

Unter dem Begriff Kontraktlogistik werden Geschäfte zu einem komplexen Leistungspaket zusammengefasst, die mehrere logistische Funktionen entlang der Wertschöpfungskette integrieren.[5]Bei der Definition der Kontraktlogistik sind drei wesentliche Kriterien zu nennen, welchen den Begriff entscheidend prägen: Komplexität, Individualität und Langfristigkeit.

Komplexität:

Dienstleister im Bereich Kontraktlogistik übernehmen häufig als Rundum-Service Anbieter sowohl logistische, logistikverwandte Aufgaben, als auch Teile der Wertschöpfungskette für ihre Geschäftspartner innerhalb des gesamten Warenentstehungs- und Vermarktungsprozesses.[6]

Individualität:

Die umfassenden Logistikleistungen werden auf den Kunden auftragsspezifisch abgestimmt.[7] Im Vergleich zu weitgehend standardisierten, traditionellen Logistikdienstleistungen, stellt die individuelle Ausgestaltung des Leistungsangebotes bei der Kontraktlogistik seitens des Anbieters, erheblich höhere Anforderungen an dessen Kompetenzen.[8]

Langfristigkeit:

Die Langfristigkeit der vertraglichen Bindung von Kontraktgeber und Kontraktnehmer stellt ein weiteres Unterscheidungsmerkmal zu klassischen Logistikdienstleistungen dar. Die in Partnerschaften der Kontraktlogistik häufig kundenspezifischen Investitionen des Dienstleisters, verlangen nach einer stabilen, langfristigen Beziehung. Demnach sind solche Partnerschaften vertraglich in der Regel auf mindestens ein Jahr fixiert.

3. Logistik-Outsourcing

3.1. Entwicklungen der Logistik

Die Anfänge der Logistik-Wirtschaft lassen sich auf die klassischen TUL-Prozesse (Transport, Umschlag, Lagerung) beschränken. Es geht dabei hauptsächlich um Aktivitäten rund um den Waren- und Materialfluss, welche getrennt voneinander betrachtet und betrieben werden.

Später in den 1980er Jahren veränderte sich diese getrennte Betrachtungsweise der Logistik-Aufgaben. Nachdem die Optimierung bei den, bis dahin, einzelnen betriebenen Logistikbereichen ausgeschöpft war, erkannte man das Optimierungspotential von ganzheitlicher Koordination der Material- und Warenflüssen zwischen den Herkunftsorten und den Zielorten. Bisher wurde diese Abhängigkeit zwischen Beschaffung, Produktion und Distribution vernachlässigt.

Mit steigendem Wettbewerbsdruck, resultierend aus steigenden Kundenansprüchen, festigte sich die Erkenntnis, dass eine gut organisierte Unternehmenslogistik, welche das gesamte Unternehmen betrachtet und nicht mehr auf die einzelnen Funktionsbereiche beschränkt ist, die Flexibilität erhöht und Kostenvorteile bringt. Feste starre Betrachtungsweisen von einzelnen TUL-Bereichen laufen der Flexibilität und den Kostenvorteilen zuwider.

Resultierend aus dieser Entwicklung ist die nächste logische Entwicklungsstufe, die ganzheitliche Koordination der Logistik-Prozesse über die Grenzen des eigenen Unternehmens hinaus zu erweitern.

Hier ist die Rede von „Supply Chain Management“, welches die Logistik als Führungsfunktion über die Unternehmensgrenzen hinaus auf alle Unternehmen einer Wertschöpfungskette sieht.

3.2. Definition Outsourcing

Bei dem Begriff Outsourcing handelt es sich um ein Kunstwort, welches sich aus den Worten outside, resource und using zusammensetzt. Es bedeutet also die „Nutzung externer Ressourcen“. Outsourcing basiert auf dem Prinzip der Arbeitsteilung, bei der die Spezialisierung auf bestimmt Arbeitsbereiche zu erhöhter Produktivität führt[9]Dies zieht die Auslagerung von Unternehmensprozessen in externe Betriebe nach sich.

3.3. Megatrends in der Logistik

Die sogenannten Megatrends sind Einflussgrößen welche Unternehmen unbedeutend ihrer Größe, Branche oder Standort beeinflussen.

Folgende Megatrends sind derzeit zu beobachten:

- Globalisierung der Logistik durch Globalisierung der Produktion und des Wirtschaftsverkehrs mit entsprechendem Bedarf nach Transportnetzwerken und umfassenden Logistikdienstleitungen inkl. der Planung und Steuerung derselben in mehrstufigen Wertschöpfungsprozessen.
- Wachsende Bedeutung der Logistik zur Gewährleistung von umfangreichen Servicefunktionen und Dienstleistungen, die immer kürzer werdenden Produktlebenszyklen sowie steigende Kundenanforderungen.
- Die zunehmende Kurzlebigkeit des Marktes führt zu einem „Logistik-Güterstruktureffekt“. Massendenken wird durch zeitlich exakt und genau organisierte Logistikdienstleistungen ersetzt. Wie z.B. das „Just-in-Time- Konzept.“
- Zunehmendes Umweltbewusstsein fordert Ressourcen schonende Logistikkonzepte von den Dienstleistern.
- Die Flexibilität bei Erfüllung der Kundenwünsche zieht einen Übergang vom Push- zum Pull-Prinzip nach sich. Dies bedeutet, dass Produkte verstärkt kundenindividuell und weniger auf Lager gefertigt werden.
- Die Liberalisierung der Logistikmärkte auf globaler Ebene führt zu einer zunehmenden Kreativität der Logistikdienstleister bei Neuproduktentwicklung und Ausweitung des bisherigen Leistungsspektrums.
- Die Steigerung des Unternehmenswerts als eines der obersten Unternehmensziele geht einher mit der Konzentration auf die wesentlichen wertschöpfenden Tätigkeiten eines Unternehmens und damit auch auf die Konzentration auf Kernkompetenzen. Nicht als Kernkompetenzen angesehene Leistungen werden an dritte Unternehmen ausgesourct. Dieses betrifft im besonderen Maße die Logistikdienstleitungen.[10][11]

Um diesen Megatrends gerecht zu werden, müssen Unternehmen die Entscheidung treffen ob sie diesen Einflussgrößen alleine gerecht werden oder die Hilfe eines Partners, in diesem Falle eines Kontraktlogistikdienstleisters, im Rahmen des Outsourcings in Anspruch nehmen.

3.4. Chancen und Risiken des Outsourcings

Wenn es um Outsourcing-Vorhaben geht, ist das zentrale Motiv die Einsparung von Kosten. Durch die Spezialisierung der Leistungsanbieter können die outsourcenden Unternehmen von verschiedenen Resultaten profitieren, die zur Kostensenkung führen.

Da sich die Outsourcing-Anbieter auf die angebotenen Leistungen spezialisieren und diese in weitaus größerem Umfang anbieten können, können sie ihre Ressourcen weitaus besser nutzen und somit die Stückkosten pro Einheit senken. Zusätzlich spiegelt sich der Erfahrungszuwachs in der Kostensenkung wieder. Da professionelle Outsourcing-Anbieter oft auf bestimmte Bereiche spezialisiert sind und sich ständig weiterentwickeln, entfällt die Beschäftigung teurer Experten im eigenen Unternehmen und es kann von der Weiterentwicklung dieses Know-Hows profitiert werden.

Weiterhin spielt die Variabilisierung von Fixkosten eine wichtige Rolle. Da Kosten nur bei Inanspruchnahme von Leistungen entstehen, können sie den variablen Kosten zugerechnet werden. Investitionen in eigene Betriebsmittel können vermieden werden, welches außerdem auch die Liquidität des Unternehmens verbessert. Auch nimmt die Kostentransparenz zu. Die externen Unternehmen stellen die von ihnen erbrachten Leistungen zeitgenau und leistungsbezogen in Rechnung. Dies vereinfacht eine präzise Zuordnung von Kosten zu den jeweiligen Geschäftsprozessen, sorgt für eine bessere Planbarkeit und führt zu einem steigenden Kostenbewusstsein.

Ein weiterer Vorteil von Outsourcing Aktivitäten sind die in der Regel niedrigeren Personalkosten der Drittanbieter. Diese sind oft nicht so stark gewerkschaftlich organisiert und verfügen meist über ein niedrigeres Lohnniveau als Großunternehmen. Dieser Kostenvorteil könnte an den Auftraggeber weitergegeben werden.

[...]


[1]Vgl. Progtrans 2008, S. 25

[2]Vgl. Ronald Bogaschewsky, Michael Eßig, Rainer Lasch, und Wolfgang Stölzlevon Gable, 2010

[3]Vgl. Grünwald 2007, S.4

[4]Vgl. Rudolph 2009, S.1

[5]Vgl. Gate4logistics, http://www.gate4logistics.de/logistikwelt/logistikwirtschaft/kontraktlogistik.html Stand 10.08.2010

[6]Vgl. Logistikbranche.net, http://www.logistikbranche.net/unternehmen/kontraktlogistik.html Stand 10.08.2010

[7]Vgl Pfohl, 2007, S. 60

[8]Vgl. Gudehus, 1996 S. 1014

[9]Vgl. Gerd Schwarz, 2005 S. 17

[10]Vgl. Rudolph, 2009 S. 59

[11]Vgl. Klaus/Kille 2009, Studie Top 100

Ende der Leseprobe aus 24 Seiten

Details

Titel
Kontraktlogistik - Voraussetzungen, Praxisbeispiele und Entwicklungsmöglichkeiten
Hochschule
BVL Campus gGmbH
Note
1,9
Autor
Jahr
2010
Seiten
24
Katalognummer
V162579
ISBN (eBook)
9783640773251
ISBN (Buch)
9783640773305
Dateigröße
570 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
kontraktlogistik, logistik, kontraktlogistiker
Arbeit zitieren
Christian Schwab (Autor), 2010, Kontraktlogistik - Voraussetzungen, Praxisbeispiele und Entwicklungsmöglichkeiten, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/162579

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