Die E-Card als Bürgerkarte


Hausarbeit, 2009
18 Seiten, Note: 3

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung

2. New Public Management
2.1. Definition.
2.2. Strategische Ziele des New Public Management
2.2.1. Kundenorientierung
2.2.2. Leistungs-/Wirkungsorientierung
2.2.3. Qualitätsorientierung
2.2.4. Wettbewerbsorientierung

3. Wettbewerb
3.1. Marktliche Wettbewerb
3.2. Quasi-marktliche Wettbewerb
3.3. Nicht-marktliche Wettbewerb
3.3.1. Interne Leistungsverrechnung
3.3.2. Benchmarking
3.3.3. Leistungsvergleich und Preiswettbewerb

4. European Public Sector Award

5. E-Government

6. Fallbeispiel „Die österreichische E-Card als Bürgerkarte“
6.1. Einleitung
6.2. Hauptverband der österreichischen Sozialversicherungsträger
6.3. E-Card
6.3.1. Rechtliche Grundlagen
6.3.2. Schlüssel zum Gesundheitssystem
6.3.3. Daten auf der E-Card
6.3.4. Funktionsweise
6.4. Bürgerkarte für die BürgerInnen
6.5. Nutzen für die BürgerInnen
6.6. Anwendungsbeispiele für BürgerInnen
6.6.1. Finanz Online
6.6.2. Elektronische Sozialversicherung
6.6.3. Elektronische Zustellung
6.6.4. Studienbeihilfe
6.6.5. Anwendungen bei Gebietskörperschaften
6.7. Kritische Aspekte

7. Fazit

Literaturverzeichnis

1. Einleitung

„Weniger Bürokratie“, „Effizientere und bürgerfreundlichere Verwaltungen“, Weniger Personal und mehr Leistung“ sind nur einige Zwischenrufe der Bevölkerung. Die öffentliche Verwaltung trifft in der heutigen Zeit auf eine dynamische Umwelt, die eine immer schnellere Anpassungsfähigkeit verlangt. Der Wertewandel hat dazu beigetragen, dass sich die Leistungserwartung der BürgerInnen deutlich veränderte. Einerseits wird ein qualitativeres und besseres Service verlangt, andererseits wird eine Steuer- und Gebührenbelastung von den BürgerInnen nicht akzeptiert. Eine Verwaltungsreform war unumgänglich und eines davon, New Public Management, hat sich etabliert. Eines der Grundprämissen dieser Reform ist der Wettbewerb, der zu mehr Effizienz und Effektivität führen soll. Je höher die interne und allokative Effizienz der Leistungserhöhung ist, umso größer wird der Konkurrenzdruck.

Die folgende Arbeit beschäftigt sich kurz mit dieser Reform und vor allem mit dem Punkt Wettbewerb. Danach wird einer der bedeutendsten Preise im europäischen Raum vorgestellt und als Fallbeispiel ein Projekt, das bei diesem Wettbewerb teilnahm. Das Projekt „Die österreichische E-Card als Bürgerkarte“ wurde vom Hauptverband der österreichischen Sozialversicherungsträger eingereicht. In dieser Seminararbeit wird das Projekt vorgestellt und dargestellt, in welchen Bereichen die Überschneidung mit New Public Management erfolgte.

2. New Public Management

2.1. Definition

New Public Management ist eine Reform, die sich mit der Modernisierung öffentlicher Einrichtungen und neuen Formen öffentlicher Verwaltungsführung beschäftigt.1 Dabei ist der Wechsel von der Input- zur Outputorientierung charakteristisch.

„Public Management zieht auf die Steuerung des internen Verwaltungs bereiches, resultierend aus der Mikroökonomisierung des öffentlichen Sektors, allerdings unter ausdrücklicher Einbeziehung der Einbindung in das Gesamtgefüge von Politik und Verwaltungsumfeld ab.“2

2.2. Strategische Ziele des New Public Management

2.2.1. Kundenorientierung

Die öffentliche Verwaltung soll sich vermehrt nach den Bedürfnissen der Kundinnen und Kunden ausrichten.3 Diese können aber nicht wie in der Privatwirtschaft alles bekommen, denn in der Verwaltung muss die Rechtsstaatlichkeit und Rechtsverbindlichkeit eingehalten werden. Um Unklarheiten auszuräumen soll die Verwaltungsführung mit den MitarbeiterInnen definieren, welches Verständnis der Kundenorientierung in ihrem Umfeld angebracht und erwünscht ist.

2.2.2. Leistungs-/Wirkungsorientierung

Wirtschaftet ein Amt effektiv und effizient, kann es im nächsten Haushaltsjahr zu einer geringeren Mittelzuweisung kommen.4 Die Überlegung des NPM ist von der Inputorientierung hin zur Ergebnisorientierung zu steuern. Im Mittelpunkt der Bewertung von Verwaltungshandeln sollen nun mehr die erbrachten Leistungen und die durch Leistungen erreichten Wirkung stehen. Staatliche Aufgaben sind erst dann erfüllt, wenn die erwünschte Wirkung eingetreten ist. Wirkungen sind aber schwer messbar, weil diese erst langfristig nachweisbar sind.

2.2.3. Qualitätsorientierung

Die internen Abläufe und Strukturen müssen modernisiert werden.5 Aus der Kundenorientierung des New Public Managements ergibt sich die Notwendigkeit eines Qualitätsmanagements. Nicht nur wie eine Leitung erbracht wurde, sondern auch welchen Nutzen der Kunde daraus erhalten kann.

2.2.4. Wettbewerbsorientierung

Verwaltungseinheiten sollen nicht mehr mittels Normen und Einzelweisungen gesteuert werden, sondern global mittels Normen und Ergebnissen.6 Um effektives und effizientes Verwaltungshandeln erreichen zu können, werden Verwaltungseinheiten unter Wettbewerbsdruck gesetzt. Durch die Einführung von Wettbewerb und marktähnlichen Strukturen werden die Bedürfnisse nicht an die eigene Organisation, sondern an die der Kundinnen und Kunden angepasst.7

Instrumente, wie Kosten-Leistungsvergleiche mit Privaten sollen eine wettbewerbsähnliche Situation simulieren und die Effektivität weiter steigern.8 Zusätzlich sieht das New Public Management die Privatisierung vor, um in der Form des Privatrechtes seine Dienstleistungen am Markt anbieten zu können. Folgende drei Formen von Wettbewerb sieht die öffentliche Verwaltung vor:

3. Wettbewerb

3.1. Marktliche Wettbewerb

Mittels öffentlicher Ausschreibung sollen kompetente Geschäftspartner gefunden werden, um die Leistung direkt an die Kundinnen und Kunden zu erbringen.9 Entweder konkurrieren nur private Anbieter oder öffentliche und private Anbieter. Eine andere Möglichkeit bietet Contracting Out. Im Anschluss an eine Ausschreibung ergeht der Zuschlag an Dritte, die keine Einheiten der öffentlichen Verwaltung sind. Durch diese Auslagerung soll eine billigere und qualitativ bessere Bereitstellung der Leistungen erzeugt werden. Die Abgrenzung zu Contracting Out besteht darin, dass die Verwaltungen Leistungen zum eigenen Gebrauch beschaffen. Die Leistungen werden direkt und ohne weitere Verarbeitung durch die Verwaltung an die Kundinnen und Kunden abgegeben.

3.2. Quasi-marktliche Wettbewerb

Innerhalb der öffentlichen Verwaltung werden Wettbewerbsbedingungen geschaffen, ohne dabei auf den privaten Sektor zurückzugreifen.10 Diese Wettbewerbsform findet sich in allen Bereichen, die keinen direkten Wettbewerb zwischen öffentlichen und privaten Anbietern zulassen. Eine Variante ist die interne Ausschreibung von Leistungen oder das Instrument der Leistungsvereinbarung.

3.3. Nicht-marktliche Wettbewerb

Hier besteht kein echter Markt, daher müssen Instrumente eingesetzt werden, mit denen Anreize zu einer verbesserten und effizienten Leistung gegeben werden.11 Durch zusätzliche Transparenz und Vergleiche der beteiligten Einheiten wird die Aufdeckung und Behebung von Ineffizienzen erreicht.

3.3.1. Interne Leistungsverrechnung

Hier wird ein verstärktes Kostenbewusstsein der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter der öffentlichen Verwaltung angestrebt.12 Interne Leistungen werden mit jenen Stellen belastet, die sie bestellen und beziehen. Diese Erfassung ist ein wichtiger Schritt zur Kostenwahrheit und erhöht den Druck, Kosten-Nutzen-Überlegungen anzustellen.

3.3.2. Benchmarking

Das Ziel des Benchmarking ist die Leistungsfähigkeit der eigenen Organisation durch externen Vergleich zu steigern.13 Die Leistungen werden mit Messgrößen oder Kennzahlen belegt, um Vergleiche anstellen zu können. Das Benchmarking ist ein internes Controlling-Instrument und dient der Standortbestimmung und Wettbewerbssurrogat. Durch Gewinnung von Informationen über das zur Verfügung stehende Leistungspotenzial entsteht eine höhere Transparenz der Leistung und verbessert die Form des wirtschaftlichen Handelns. Durch die Standortbestimmung erlangen die öffentlichen Institutionen, Erkenntnisse in welcher Höhe das Kosten- und Leistungsniveau konkurrierender Betriebe liegt. Mit der Einführung des Benchmarking soll der Bezug auf die Vergangenheit durch einen Bezug auf die Gegenwart ergänzt und nachhaltig eine Leistungsverbesserung in der Verwaltung von anderen erzeugt werden.14

„Lernen von den Anderen, lernen vom Markt“15

3.3.3. Leistungsvergleich und Preiswettbewerb

Eine weitere Variante ist der reine Datenvergleich zwischen ähnlich gelagerten Institutionen, was zu einem Vergleichsdruck führt, der ineffiziente Organisation hervorhebt und zielgerichtete Verbesserungen ermöglicht.16 Eine weitere Möglichkeit des Vergleiches sind Wettbewerbe und Preise. Durch die Teilnahme oder Qualifikation zu derartigen Wettbewerben kann bereits Anreiz für Innovationen und Verbesserungen innerhalb der Verwaltung geschaffen und das Image verbessert werden.

[...]


1 Vgl. Schedler/Proeller (2006), 5.

2 Budäus (1995), 47.

3 Vgl. Schedler/Proeller (2006), 67.

4 Vgl. Schedler/Proeller (2006), 71f.

5 Vgl. Schedler/Proeller (2006), 77.

6 Vgl. Machura (2005), 64.

7 Vgl. Schedler/Proeller (2006), 81ff.

8 Vgl. Schedler/Proeller (2006), 81ff.

9 Vgl. Schedler/Proeller (2006), 200ff.

10 Vgl. Schedler/Proeller (2006), 198f.

11 Vgl. Schedler/Proeller (2006), 195.

12 Vgl. Schedler/Proeller (2006), 195f.

13 Vgl. Goebel (2006), 18f.

14 Vgl. Schedler/Proeller (2006), 198.

15 Schedler/Proeller (2006), 198.

16 Vgl. Schedler/Proeller (2006), 196ff.

Ende der Leseprobe aus 18 Seiten

Details

Titel
Die E-Card als Bürgerkarte
Hochschule
Fachhochschule OberÖsterreich Standort Linz
Note
3
Autor
Jahr
2009
Seiten
18
Katalognummer
V162934
ISBN (eBook)
9783640768554
ISBN (Buch)
9783640768981
Dateigröße
455 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
ECard
Arbeit zitieren
BA Markus Györök (Autor), 2009, Die E-Card als Bürgerkarte, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/162934

Kommentare

  • Noch keine Kommentare.
Im eBook lesen
Titel: Die E-Card als Bürgerkarte


Ihre Arbeit hochladen

Ihre Hausarbeit / Abschlussarbeit:

- Publikation als eBook und Buch
- Hohes Honorar auf die Verkäufe
- Für Sie komplett kostenlos – mit ISBN
- Es dauert nur 5 Minuten
- Jede Arbeit findet Leser

Kostenlos Autor werden