Die Gestaltung alternativer betrieblicher Karrierepfade in der Verwaltung

Inhaltsverzeichnis

Kurzfassung

Abstract

1. Einleitung

2. Offentliche Verwaltung
2.1. Aufbau und Struktur
2.2. Ausblick - zukunftige Anforderungen
2.3. KarriereinGemeinden

3. Begriffsbestimmung
3.1. Karriere
3.2. Alternative betriebliche Karriere
3.3. Karrierelaufbahnen
3.3.1 Fuhrungslaufbahn
3.3.2 Fachkarriere
3.3.3 Projektlaufbahn

4. Karriere aus Sicht der Mitarbeiter
4.1. Ziele und Motivation der Mitarbeiter
4.1.1 Ziele
4.1.2 Motivation
4.2. Die Karriereanker von Schein
4.2.1 Management-Kompetenz
4.2.2 Technisch-funktionale Kompetenz
4.2.3 Sicherheitund Stabilitat
4.2.4 UntemehmerischeKreativitat
4.2.5 Autonomie und Unabhangigkeit

5. Karriere aus Sicht der Organisation
5.1. Ziele eines Untemehmens
5.2. Karriereplanung
5.3. Forderung der Selbstentwicklung
5.4. Ubereinstimmung der personlichen Bedurfnisse mit den Erfordernissen der
Organisation
5.5. Phasen des betrieblichen Lebenszyklus nach Graf
5.6. Ablauf und Durchfuhrung alternativer Karrieren

6. Gestaltungsmoglichkeiten von Karrieren
6.1. Interessante Arbeitsinhalte
6.2. Qualitatszirkel und Lernstatt
6.3. Weiterbildung und Trainingsmoglichkeiten
6.4. Weisungsbefugnis
6.5. Autonomie
6.6. Partizipation
6.7. Entgeltvariationen
6.8. Statussymbole

7. Die Verwaltung der Stadtgemeinde Amstetten
7.1. Ist-Zustand
7.2. Ablauf und Kemfragen der Mitarbeiterbefragung
7.3. Ergebnisse der Befragung
7.3.1 Allgemeiner Teil uber Karriere
7.3.2 Entwicklung und Karriereplanung
7.3.3 Tatigkeitselbst
7.3.4 Angaben zur Person

8. Alternative Karrierepfade bei der Stadtgemeinde Amstetten
8.1. Einfuhrung der Mix-Fach-/Projektkarriere
8.2. Rangstufen der Laufbahnen
8.2.1 Rangstufe 1 -Fachkarriere Sachbearbeiter
8.2.2 Rangstufe 2 - Referent mit besonderer Funktion
8.2.3 Rangstufe 3 - Hauptreferent
8.3. Gestaltungsmoglichkeiten
8.3.1 Interessante Arbeitsinhalte
8.3.2 Qualitatszirkel und Lernstatt
8.3.3 Weiterbildung und Trainingsmoglichkeiten
8.3.4 Mentoring und Coaching
8.3.5 Weisungsbefugnis
8.3.6 Autonomie, SelbstbestimmungundPartizipation
8.3.7 Projekte
8.3.8 Entgeltvariationen

9. Fazit und Ausblick

Literaturverzeichnis

Anhang

Genderhinweis: lm Sinne einer besseren Lesbarkeit der Texte wurde entweder die mannliche Oder weibliche Form von personenbezogenen Wortern gewahlt. Dies impliziert keinesfalls eine Benachteiligung des jeweils anderen Geschlechts. Frauen und Manner mogen sich von den Inhalten dieser Arbeit gleicherma&en angesprochen fuhlen.

Kurzfassung

Handlungsempfehlungen zur Gestaltung alternativer betrieblicher Karrierepfade in der Verwaltung bei der Stadtgemeinde Amstetten

Immer flachere Hierarchien bedeuten weniger Fuhrungspositionen. Eine Fuhrungslaufbahn ist aufgrund der fehlenden Dienstposten sehr begrenzt. Fur Mitarbeiter mit Bildungsniveau Matura bestehen kaum Chancen einer Fuhrungslaufbahn bei der Stadtgemeinde Amstetten. Urn die Mitarbeiter einerseits mehr an das Stadtamt zu binden und andererseits zu motivieren, sollen alternative Karrieremoglichkeiten zur Fuhrungslaufbahn entwickelt werden. Aufgrund immer geringerer vorhandener finanzieller Mittel bei den Gemeinden konnen diese ihren Mitarbeitern keine hohen finanziellen Anreize bieten, daher sollen diese mit kostenneutralen Fachkarrieren und Anreizen an die Stadtgemeinde gebunden werden.

Anhand einer Mitarbeiterbefragung sollen die Karriereambitionen durchleuchtet und erfragt werden, welche Anreize die Stadtgemeinde Amstetten fur eine alternative Karriere bieten kann.

Ziel der Arbeit ist die Entwicklung von Handlungsempfehlungen, wie eine mogliche Karriere fur diese Bediensteten aussehen konnte. Kernfragen dabei sind:

- Welche Entwicklungsperspektiven in flachen Hierachien kann die Stadtgemeinde Amstetten aufgrund mangelnder Fuhrungspositionen bieten?
- Welche Anreize bietet die Stadtgemeinde derzeit, dass diese Mitarbeiter motived bleiben bzw. streben diese auch eine Karriere an?
- Was bedeutet fur diese Mitarbeiter Karriere und welche Anreize konnen diesen geboten werden?

Abstract

Recommendation to creation more alternatively of operational career in the administration of the municipality Amstetten

More and more level hierarchy mean less leadership positions. A leadership career is very limited on account of the missing official posts. Employees with educational level school-leaving exam are only few ways to promote a leadership career by the municipality Amstetten. Alternative career possibilities for the leadership career should be developed to bind the employees on the one hand more to the town office and to motivate, on the other hand. On account of lower and lower available financial means at the municipalities that they cannot offer to her employees no financial incentive, hence, these should be bound with cost-neutral professional careers and stimulating still to the municipality

With the help of an attitude surveys the career ambitions should be analyzed and which incentive can offer the municipality Amstetten for an alternative career.

The aim of the work is the development of action recommendations as a possible career for these employees. Central issues are present:

- Which developing perspectives in level positions can the municipality Amstetten offer on account of lacking leadership positions?
- Which does to incentive the municipality offer currently that these employees motivated remain or do these also aim at a career?
- What does mean for these employees career and which incentive can be offered to these?

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Anreizsysteme

Abbildung 2: Zusammenhang Unternehmenserfolg und Personalmanagement

Abbildung 3: Phasen des betrieblichen Lebenszyklus nach Graf

Abbildung 4: Organigramm der Stadtverwaltung Amstetten

Abbildung 5: Begriff Karriere

Abbildung 6: Motivation am beruflichen Weiterkommen

Abbildung 7: Karriereschritt in der Verwaltung

Abbildung 8: Entwicklungsperspektiven

Abbildung 9: Entwicklungsperspektiven nach Alter

Abbildung 10: Zufriedenheit uber das Fortbildungsangebot

Abbildung ll:Einsatz nach Fahigkeit

Abbildung 12: verschiedene Aspekte zur Tatigkeit

1. Einleitung

Karriere bedeutet fur die meisten Wechsel in eine hoher positionierte und somit dotierte Arbeitsstelle. Eine eigene Sekretarin, ein eigenes Dienstauto Oder ein gropes Buro bezeichnet fur viele einen solchen Aufstieg. Traumen wir nicht alle von mehr Mitbestimmung, Ansehen und Geld? Um diese Ziele erreichen zu konnen, streben wir nach hoheren Positionen. Gerade im offentlichen Dienst tritt man mit einem niedrig dotierten Posten in den Dienst und erklimmt erst dann die sogenannte Karriereleiter.

Immer flachere Hierarchien bedeuten jedoch immer weniger Fuhrungspositionen. Eine Beforderung in eine ranghohere Position ist nicht immer moglich. Aufgrund der geringer werdenden finanziellen Mittel der Gemeinden nimmt auch die Anzahl der Fuhrungslaufbahnen stetig ab. Mit zunehmender Verjungung der Fuhrungsspitzen vermindern sich zusatzlich die Aufstiegsmoglichkeiten. Um Mitarbeiter dennoch zu binden, sind neue Anforderungen an die Dienstposten zu setzen, damit diese auch Anreize bieten, welche einer Beforderung im Sinne von ranghierarchischem Aufstieg gleichkommen.

Um motivierte und qualifizierte Mitarbeiter weiterhin binden zu konnen, sind alternative Laufbahnen und Anreize zu installieren, die neben der traditionellen Fuhrungslaufbahn existieren. Diese sind nicht durch Fuhrungseigenschaften gekennzeichnet, sondern durch fachliche Kompetenz charakterisiert. Alternative Karrieremoglichkeiten stehen im Mittelpunkt dieser Arbeit, die folgendermaGen aufgebaut ist:

Einleitend werde ich einen Uberblick uber den offentlichen Dienst geben. Wie ist die klassische Unternehmensstruktur in Gemeinden? Wie ist der zukunftige Ausblick fur diese und wie sieht die traditionelle Karriere mit Maturaniveau in Gemeinden aus? Nachdem das Hauptschlagwort dieser Arbeit der Begriff Karriere ist, werde ich diesen naher erlautern.

Im nachsten Abschnitt wird das Karriereverstandnis aus Sicht der Mitarbeiter erlautert. Dabei werden die Karriereanker von Schein dargestellt. Bei diesen werden die Menschen entsprechend ihrer Verhaltensweisen in verschiedenen Karrieretypen kategorisiert. Nach der Betrachtung aus Sicht der Mitarbeiter wird die Sichtweise der Organisationen erlautert. Was verfolgen die Unternehmen uberhaupt fur Ziele und wie lassen sich diese mit den Zielen der Mitarbeiter vereinbaren. Wie konnen die Unternehmen den Karriereverlauf gemeinsam mit den Mitarbeitern planen. Abgeschlossen wird dieses Kapitel mit Ablauf und Durchfuhrung alternativer Karriereplanung, welche eine groGe Rolle in dieser Arbeit spielen soil.

Mit moglichen Gestaltungsmoglichkeiten von Karrieren, wird der theoretische Teil abgeschlossen.

Bevor die Arbeit mit dem Fazit endet, beschaftige ich mich mit moglichen Karrieren in der Verwaltung der Stadtgemeinde Amstetten. Auf der Grundlage einer Mitarbeiterbefragung soil erforscht werden, ob eine bestimmte Mitarbeitergruppe an einen weiteren Karriereschritt interessiert ist und wie ein solcher aussehen konnte.

2. Offentliche Verwaltung

Als erstes wird nun ein Uberblick uber den offentlichen Dienst gegeben.

Anhand der Staatszwecke lasst sich die offentliche Verwaltung von anderen Organisationen abgrenzen und stellt eine Schnittstelle zwischen Staat und Burger dar. Die offentliche Verwaltung umfasst alles, was nicht Gesetzgebung, Rechtsprechung und Regierung ist und wird als Vollzugsorgan angesehen. Die Steuerung erfolgt durch die Politik und das Kontrollorgan ist die Justiz. Die offentliche Verwaltung tragt durch die Vorbereitung und Vollziehung politischer Entscheidungen zur Erreichung des Staatszweckes bei.¹

Zur offentlichen Verwaltung zahlt auch die Stadtgemeinde. Eine Gemeinde ist die kleinste sich selbst verwaltende politische Einheit in Osterreich, welche Aufgaben des eigenen und des ubertragenen Wirkungsbereiches wahrnimmt. Einige Aufgaben sind die Verwaltung des Gemeindevermogens, die Einhebung der Gemeindesteuern, die Errichtung und Erhaltung von GemeindestraGen und Schulen, Meldewesen Oder Standesamt.²

Als nachstes wird der Aufbau einer Organisation dargestellt und in weiterer Folge ein Bild der zukunftigen Gemeinden und deren Karrieren gezeichnet.

2.1. Aufbau und Struktur

In kommunalen Verwaltungen ist haufig das Einliniensystem vertreten. Jede Stelle untersteht jeweils nur einer Instanz, daher darf ein Mitarbeiter immer nur von einer ganz bestimmten Person Weisungen erhalten. Bei diesem System besteht eine klare und eindeutige Regelung der Zustandigkeiten. Vorteile sind straffe und ubersichtliche Organisationen, bei denen die Dienstwege und Verantwortungsbereiche eindeutig festgelegt sind.³

Nachteile sind starre Dienstwege, starke Belastung der Vorgesetzte, Gefahr der Burokratisierung und Motivationsverlust der untergeordneten Stellen. Auch der Ansatz zum Stabliniensystem ist in kommunalen Verwaltungen erkennbar. Dabei wird aufgrund zunehmender Spezialisierung eine Stabstelle als beratende und unterstutzende Funktion eingesetzt. Die Zustandigkeitsregelung bleibt erhalten.⁴

Die Aufbauorganisationen in Kommunen bestehen seit langem, aber aufgrund der derzeitigen Entwicklungen werden auch auf kommunaler Ebene Veranderungen stattfinden. Mit welchen Anforderungen die Gemeinden in Zukunft konfrontiert werden, wird im nachsten Abschnitt dargestellt.

2.2. Ausblick - zukunftige Anforderungen

Ein zentraler Punkt ist die Verwaltungsreform, die vorsieht die Verwaltungsstrukturen als flache Hierarchien zu gestalten. Damit wird auch eine Dezentralisierung von Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortlichkeit verbunden.⁵ Durch diese Neuausrichtung der Organisationsmodelle ist eine Abkehr vom derzeit geltenden Karrierebegriff, als Aufstieg von unten nach oben auf die hoheren Positionen der Hierarchie, unentbehrlich. Durch eine Verflachung der Hierarchie kann ein Machtkampf um die verbleibenden Fuhrungspositionen zwischen den Organsmitgliedern entstehen. Dahermuss auf die Kultur in der Weise eingewirkt werden, dass sich ein neues Karriereverstandnis entwickelt.⁶

Zukunftig werden Hierarchie und Karriere entkoppelt. Der Aufstieg in die nachste Hierarchieebene um Karriere zu machen, wird nicht mehr notwendig sein. Einen typischen Karriereweg gehen nur diejenigen, welche mit ihren Kompetenzen fur den externen und internen Markt marktfahig bleiben.⁷

Bezahlung und Statussymbole werden nicht mehr an der Hierarchiestufe, sondern an der Kompetenz-Entwicklung einer Person als Personlichkeit ausgerichtet. Karriere bedeutet nicht aufzusteigen, sondern gefragt zu sein fur den internen und externen Bereich.⁸

Eine weitere Herausforderung fur Gemeinden ist, dass die Finanzen schwer unter Druck geraten und die Aufgaben zunehmen. Eine der Kernaufgaben wird die finanzielle Verbesserung sein, die nach den Folgen der Wirtschaftskrise eine besondere Aufgabe darstellt. Die Suche nach neuen Finanzierungsmoglichkeiten und Sparpotentialen setzt neue Schwerpunkte.⁹ Diese Einsparungen haben Auswirkungen auf das Personal, was zur Einsparung von Stellenplane und Fuhrungsposten fuhrt.¹⁰

Wie siehtjedoch eine traditionelle Karriere mit Matura in Gemeinden aus?

2.3. Karriere in Gemeinden

Die Karrierewege sowie die Aufgabengebiete und die Anforderungsprofile fur Mitarbeiter von Gemeinden sind vielseitig. Nachdem diese Arbeit Mitarbeiter mit Ausbildungsniveau Matura betrifft, werden nur die typischen Karrierelaufbahnen fur diese Personengruppen in Gemeinden dargestellt.

Die Einstufung fur den gehobenen Dienst erfolgt in die Entlohnungsgruppe 6. Fur diese Einstufung ist die erfolgreiche Ablegung der Reifeprufung an einer hoheren Schule Oder die abgelegte Berufsreifeprufung Voraussetzung. Ebenfalls konnen Mitarbeiter mit einer erfolgreich abgelegten Beamten- Aufstiegsprufung, welche als leitende Gemeindebeamte, als Leiter Oder stellvertretende Leiter einer Abteilung, eines Amtes Oder Referates vier Jahre im Gemeindedienst zuruckgelegt haben, in diese Gehaltsstufe eingestuft werden.¹¹ [Der klassische Karriereweg fur Maturanten beginnt als Sachbearbeiter. Der nachste Schritt ist die Stelle des Referatsleiters und danach der Posten eines Abteilungsleiters. Bei einer Gemeinde in der GroGenordnung von Amstetten ist fur einen weiteren Karriereschritt (Amtsleiter) ein Studium der Rechtswissenschaften Voraussetzung und kann von der im Rahmen dieser Arbeit betroffenen Mitarbeiter nicht angestrebt werden, der Verfasser]

Bei einer typischen Fachkarriere im offentlichen Dienst arbeitet man normalerweise nicht mehr als die Regelarbeitszeit und muss nur in Ausnahmefallen mobil sein. Ein Vorteil ist, dass man praktisch unkundbar ist. Nachteilig ist jedoch das starre Dienst- und Besoldungsrecht, das auf keine leistungsorientierte Bezahlung, sondern vorwiegend nach dem Dienstalter ausgerichtet ist. Dieser Umstand fuhrt zur Demotivierung von leistungswilligen Mitarbeitern.¹²

Nach einem Uberblick uber den offentlichen Dienst wird der Begriff Karriere ausfuhrlicher erlautert, da dieser das Hauptschlagwort dieser Arbeit ist.

3. Begriffsbestimmung

Im nachfolgenden Kapitel wird eine Beschreibung einzelner Begrifflichkeiten gegeben.

3.1. Karriere

Der Begriff Karriere wird oft in unterschiedlichen Kontexten gebraucht. Der Begriff lasst sich anhand einer Mischung von Beschreibungen, welche diesen Ausdruck wertneutral umschreiben, definieren.

Das franzosische Wort carriere kommt aus dem Pferdesport und bedeutet Renngalopp. Von der Bedeutung her wird die Schnelligkeit betont.¹³

Daher macht eine erfolgreiche Karriere eine moglichst schnelle Positionsabfolge aus. Aufgrund von Dynamik und Komplexitat der heutigen Arbeitswelt besteht ein Positionswechsel nicht nur aus Beforderungen, sondern Stellen werden oft mit anderen Anforderungen versehen bzw. angereichert. Fur die Unternehmen ist die Erhaltung der Arbeitsmarktfahigkeit der Mitarbeiter sinnvoll, denn dadurch sind diese flexibler und konnen leicht in anderen Bereichen eingesetzt werden.¹⁴ Eine andere Moglichkeit Karriere abzuleiten, besteht aus den lateinischen Wortern carraria, der Fahrweg, und carrus, der Karren. Darunter kann verstanden werden, dass man sich beim „Karrieremachen“ vor einen Karren spannen lasst Oder diesen zieht. Leitet man den Begriff von dem italienischen Begriff carriera ab, ist daraus die Rennbahn abzuleiten. Aus etymologischen Erklarungen sind meist nur anteilmaGig Wahrheiten abzuleiten. Die Herleitung von carrus kann anstatt des Karrensziehen auf den Fahrweg, den Lebensweg und speziell auf den beruflichen Werdegang ubertragen werden.¹⁵ Die Schnelligkeit und die Rennbahn konnen auf das sprunghafte steile einer Karriere bezogen werden, wobei diese Art von Karrieren weder typisch noch die segensreichsten sind.¹⁶

Karriere ist ein organisational aufwartsgerichteter Mobilitatsverlauf innerhalb einer Berufsgruppe. Diese Art verliert jedoch an Bedeutung, weil eine Einebnung von Hierarchien in den Organisationen aufgrund vielfaltiger Umbruche in der Wirtschaft stattfindet. Die Karriere ist gleichgesetzt mit einem sukzessiven Einnehmen von hierarchischen hoher geordneten Berufspositionen durch die Arbeitnehmer und schlieGt eine horizontale Oder abwartsgerichtete Mobilitat zur Karriere aus.¹⁷

Diese Definition ist nur eng gefasst und kennt nur den Aufstieg in eine hohere Hierarchiestufe. Angesichts der Anderungen in der Arbeitswelt erscheint eine andere Sichtweise sinnvoller und hilfreicher.¹⁸

Weiters sind mit dem Begriff Karriere auch die berufliche Entwicklung und das Vorankommen allgemein im Beruf zu verstehen. Eine Variante ware ein mehrfacher Aufstieg durch Wechsel des Unternehmens. Durch Neuorientierung und Wechsel des Arbeitgebers kann dies mit einem Karrieresprung nach oben verbunden sein. Auch ein einmaliger Aufstieg entweder innerhalb eines Unternehmens Oder verbunden mit einem Unternehmenswechsel kann als Karriere angesehen werden. Hierbei ubernimmt man mehr Verantwortung und bleibt in dieser Position.¹⁹

Eine weitere Aussage lautet:

„Karriere wird als ein Prozess verstanden, in dem eine sequentielle Abfolge von beruflichen Positionen beziehungsweise Arbeitsplatzen stattfindet, die ein Arbeitnehmer im Laufe seines Lebens einnimmt.“²⁰

Wie aus den Definitionen abzulesen ist, sind mit dem Begriff Karriere verschiedene Assoziationen verbunden. Daraus wird meiner Ansicht nach bereits ersichtlich, dass Karriere fur Jeden etwas anderes bedeutet. Was die Mitarbeiter der Stadtgemeinde Amstetten darunter verstehen, soil mittels der Fragenbogenerhebung herausgefunden werden.

3.2. Alternative betriebliche Karriere

Veranderte Rahmenbedingungen und Karriereorientierungen fuhren dazu, dass alternative Karrierewege gefunden werden mussen, die starker am individuellen Lebenszyklus der Mitarbeiter orientiert sind. Auch auGerberufliche Motive gewinnen gegenuber dem beruflichen

Entwicklungsmotiv an Bedeutung. Ab einem bestimmten Lebensalter wird auf einen weiteren beruflichen Aufstieg zugunsten der Work-Life-Balance verzichtet.²¹ Bei diesen alternativen Karrierewegen wird nicht an der traditionellen Linienkarriere festgehalten, sondern es werden neue bzw. alternative Karrieremodelle entwickelt und gefordert.²²

Fur eine erfolgreiche Einfuhrung ist jedoch eine gegenseitige Respektierung der einzelnen Karrieremodelle erforderlich.²³

[Zu den alternativen betrieblichen Karrieren zahlen die Projekt- Oder Fachkarriere, wobei meiner Meinung auch eine alternative Karriere in der sich die Person befindlichen Ebene gestaltet werden kann. Wenn keine Moglichkeit fur eine Fuhrungs-, Fach- Oder Karrierelaufbahn besteht, konnen Mitarbeiter dennoch mit einzelnen Karrierebausteinen motiviert werden. Fur Mitarbeiter wurde dies bedeuten, dass sie wieder mehr Engagement fur ihre Tatigkeit erhalten. AuGerdem erhalten sie das Gefuhl, eine bestimmte Art von Karriere erreicht zu haben, weil sie sich mit diesem Karrierebaustein, von anderen Mitarbeitern der gleichen Ebene abheben. Wie solche Bausteine aussehen konnen, wird im Kapitel 6 naher erlautert, d. Verf.]

3.3. Karrierelaufbahnen

Karrierelaufbahnen nehmen durch den hierarchischen Aufbau einer Organisation nach oben hin prinzipiell ab und die wirtschaftliche Lage eines Unternehmens ist ein weiterer Faktor fur Karrieremoglichkeiten. In rezessiven Phasen besteht eher der Abbau von Hierarchieebene, daher mussen andere Anreize gesetzt werden.²⁴ Die drei wichtigsten Laufbahnen werden nachfolgend unterschieden.

3.3.1 Fuhrungslaufbahn

Unter einer Fuhrungslaufbahn wird traditionell der Aufstieg vom Sachbearbeiter zum Gruppenleiter, Abteilungsleiter bis zur Geschaftsfuhrung verstanden. Dabei wachst der Umfang der Personalverantwortung mit dem Aufstieg standig.²⁵ Diese Karriere ist oft der einzig anerkannte Karriereverlauf und ermoglicht die vertikale Karriere, die mit hierarchischem Aufstieg und der hoheren Position verbunden ist.²⁶

Der Zuwachs besteht in Form von Kompetenzen, Verantwortung, Status, Macht und Entgelt. Mitarbeiter, die diese Laufbahn anstreben, sind meist karriereorientiert. Arbeiten diese nun in flach organisierten Unternehmungen mit abnehmender horizontaler Karriereoption, so sind erforderlich andere Karrieremoglichkeiten anzubieten.²⁷ Zwei dieser Moglichkeiten werden nachfolgend dargestellt.

3.3.2 Fachkarriere

Mit einer Fachkarriere ist ein hoher Anteil an reinen Fachaufgaben und ein geringer Umfang an Personalfuhrungsaufgaben verbunden. Der Fokus liegt an der Motivation Sachaufgaben ohne Fuhrungsaufgaben zu ubernehmen.²⁸ Derzeit sind diese Laufbahnen vorwiegend in Branchen wie Banken, Versicherungen Oder Telekommunikation vertreten. Im offentlichen Dienst spielen diese noch keine Rolle.²⁹

Entscheidend bei der Implementierung ist, ob Fachkarrieren alleine Oder in Verbindung mit einer Projektlaufbahn eingefuhrt werden. Eine grundlegende Unterscheidung ergibt sich auch aus dem Zusammenspiel von Dachlaufbahnen und Stellenstrukturen, wobei zwei Arten unterschieden werden. Das On Top-Modell bei denen nur einige Top-Spezialisten zum Einsatz kommen und bei denen die Karrierealternative als zusatzliche Wertigkeitsstufe oberhalb der etablierten Stellensysteme mit hochsten Managementebenen korrespondieren. Die zweite Variante ist ein Breitenmodell und umfasst alle Wertigkeitsstufen, von unterstutzenden Tatigkeiten uber Sacharbeiteraufgaben bis hin zu komplexen Professionalfunktionen.³⁰

Fur kleine und mittlere Unternehmungen stellt die Y-Achse keinen eigenen Karrierezweig dar und daher ist eine integrierte Fachkarriere sinnvoll. Dabei bleiben die Mitarbeiter aufbauorganisatorisch in ihrer bisherigen Position.³¹

Aufbau und Gestaltung dieser liegen im ablauforganisatorischen Bereich und auch auf Titel Oder Bezeichnungen fur die entsprechenden Mitarbeiter wird verzichtet. Der Vorteil dieser ist, dass fur die integrierte Fachkarriere keine Mindestzahl notwendig ist. Die konkrete Ausgestaltung wird durch den betriebsindividuellen Bedarf gepragt. Nachdem innerhalb der eigenen Abteilung nicht immer anspruchsvolle Aufgaben zur Verfugung stehen, ist der Einsatz dieser Mitarbeiter auch abteilungsubergreifend moglich.³²

Damit diese Laufbahnen eine echte Alternative zur Fuhrungslaufbahn sind, mussen diese sowohl intern als auch extern als gleichwertig zur Fuhrungslaufbahn anerkannt werden. Glaubwurdigkeit und Akzeptanz werden erreicht, wenn die Besonderheiten der Auswahlkriterien fur Fachlaufbahnen deutlich und nachvollziehbar sind. Nachteilig dabei ist, dass eine Spezialisierung hervorgerufen wird und der Konkurrenzkampf aufgrund der Beforderung auf Basis der individuellen Leistungen basiert.³³

3.3.3 Projektlaufbahn

Diese Karrierelaufbahn ist bezeichnend fur einen Aufstieg uber zunehmend fachliches Engagement hin zu umfangreichen und strategisch hochwichtigen Projekten im Rahmen einer Projekthierarchie.³⁴ Die Entwicklungs- moglichkeiten einer Projektkarriere werden positiver als in der Fachkarriere eingeschatzt. Die Begrundung dafur ist, dass Mitarbeiter in kaufmannischen und methodischen Aufgaben und umfangreicheren Forderungsangeboten besser in der Lage sind, die Karriere voranzutreiben. Die Auszeichnung der Projektkarriere ist die enge Verzahnung von Kompetenz- und Karriereentwicklung, indem die Beforderung an den Erwerb methodischer, kaufmannischer und kommunikativer Kompetenzen gekoppelt wird. Die Aufstiegskriterien im Bereich der Fachkarriere sind hingegen weniger transparent und formalisiert und an das Erfahrungswissen und die Problemlosungskompetenz gebunden.³⁵

Da es sich bei der Projektkarriere um keine Routinetatigkeiten handelt und vor allem an Projektleiter hohe fachliche Anforderungen gerichtet werden, stellt diese Laufbahn einen attraktiven Aufgabenbereich fur Fachkrafte dar.³⁶

Die Kompetenz des Projektmanagements wird weitgehend in der Praxis erworben. Neulinge im Projektmanagement werden anfangs mit der selbststandigen Erledigung von einmaligen Aufgaben betraut, bis sie zunachst mit der Leitung kleinerer und spater mit groGeren und komplexeren Projekten beauftragt werden. Der Entwicklungsweg eines Projektleiters weist viele Ahnlichkeiten mit jenen Personen auf, welche eine Fuhrungslaufbahn innehaben. Ein Qualifizierungslevel wird angestrebt, erreicht, evaluiert und die Eignung fur die nachste Stufe ermittelt. Bei Eignung wird die gezielte Personalentwicklung eingesetzt, bei Nichteignung wird der Weg auf der gleichbleibenden hierarchischer Ebene fortgesetzt.³⁷

4. Karriere aus Sicht der Mitarbeiter

Dieser Teil ist der Sichtweise der Mitarbeiter in Bezug auf Karriere gewidmet. Die Ziele der Mitarbeiter, welche Motivation sie zur Arbeit veranlassen sowie die einzelnen Karrieretypen werden in diesem Abschnitt betrachtet.

4.1. Ziele und Motivation der Mitarbeiter

Mitarbeiter haben verschiedene Ziele und Motive, warum sie fur ein Unternehmen arbeiten. Diese werden in diesem Kapitel naher gebracht.

4.1.1 Ziele

Bei den Mitarbeitern entstehen anhand ihrer Tatigkeit Erwartungen und sie verfolgen folgende Ziele:³⁸

1. Karriereziele: Mitarbeiter verfolgen eigene Karriereziele und wollen dabei vom Unternehmen uber eigene Karrieremoglichkeiten unterstutzt werden. Dabei erwarten sie Information uber die Moglichkeiten und mochten durch spezifische Forderungsprogramme unterstutzt werden.

2. Einkommensziele: Menschen benotigen Geld, um die

Lebenserhaltungskosten zu decken. Sie haben dabei subjektive Vorstellungen uber den ihnen zustehenden Lohn und mochten ihre Vorstellungen beim Dienstgeber auch einbringen.

3. Leistungs- und Informationsziele: Mitarbeiter wunschen sich

Ruckmeldung uber die Erreichung ihrer Leistungsziele, Starken und Schwachen. Dabei sind sie an der entsprechenden Anerkennung interessiert. Menschen benotigen klare Leistungsziele, um sich danach orientieren zu konnen.³⁹

Nach den Zielen der Mitarbeiter wird ihre Motivation dargestellt und durch welche Anreize diese gesteigert werden kann.

4.1.2 Motivation

Unter einem Motiv wird der innere Beweggrund des Verhaltens verstanden. Damit wird ein bestimmtes Verhalten einer Person erklart, das ein bestimmtes Verhalten auslost. Wahrend das Motiv eine rein personale GroGe darstellt, versteht man unter Motivation die endogenen und exogene Prozesse und Faktoren, die das Verhalten bestimmen.⁴⁰

Bei jeder Person ist davon auszugehen, dass eine Vielzahl von Motivationen zeitgleich vorliegen, die in einer Handlungsfolge, je nach Intensitat, abwechselnd verhaltenswirksam werden. Wie Motivation hervorgerufen wird, kann nur aufgrund von Ruckschlussen uber die Analyse der Anreize und des reaktiven Verhaltens von Personen gezogen werden. Ahnliche Motive konnen aber im unterschiedlichen Verhalten zum Ausdruck kommen.⁴¹

Die Motivationen werden in 2 Arten kategorisiert:⁴²

- Intrinsische Motivation: Dabei stellt die Tatigkeit selbst Oder deren Ziel eine unmittelbare Bedurfnisbefriedigung dar. Zum Einem kann die Tatigkeit selbst Vergnugen bereiten, wobei nicht das Erreichen des Zieles, sondern die Aktivitat selbst, der Genuss ist. Zum Anderen kann das Einhalten einer Norm, etwa Gruppenzugehorigkeitsgefuhl und Teamgeist, eine intrinsische Motivation sein. Eine dritte intrinsische Motivation kann das Erreichen eines selbstgesetzten Ziels sein, auch wenn dieses nicht rentabel scheint.

- Extrinsische Motivation: Diese dient einer mittelbaren Oder

instrumentellen Bedurfnisbefriedigung, wobei Geld oft das Mittel zum Zweck ist. Extrinsische Mitarbeiter suchen ihre unmittelbare Bedurfnisbefriedigung auGerhalb der Arbeit. Die Arbeit selbst ist nur das Instrument, urn das eigentliche Ziel, die Entlohnung als Bedurfnisbefriediger, zu erreichen.⁴³

Die unterschiedlichen Motivationen konnen durch verschiedene Anreize gestarkt werden. Mit dem Angebot der Anreize und der Gewahrung von Belohnungen wird versucht die Mitarbeiter zu mehr Oder weniger bestimmten Arbeits- und Leistungsverhalten anzuregen.⁴⁴

Die Anreize selbst werden in materielle, das sind extrinsische Motive, und immaterielle Anreize, nach intrinsischen Motiven, kategorisiert.⁴⁵ In der nachfolgenden Darstellung ist dies graphisch nochmals skizziert:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Anreizsysteme⁴⁶

Die materiellen Anreize befriedigen den Wunsch nach monetar messbaren Belohnungen durch Direktvergutung, Erfolgsbeteiligung und Sozialleistungen. Diese konnen Gehalt, Provisionen, Pramien, Beitrage zur Lebensversicherung Oder private Nutzung von Firmenwagen sein. Geldleistungen konnen vielfaltig und wesentlich zur Befriedigung beitragen und besser als jeder Anreiz verwendet werden. Jedoch ist deren Anreizwirkung in Art, Richtung und Hohe umstritten.⁴⁷

Immaterielle Anreize setzen auf intrinsische Motive wie Arbeitsplatzsicherheit, Buroausstattung und Einfluss. Diese entsprechen dem Streben nach Sicherheit, Karriere und Macht.⁴⁸

[Die richtige Mischung aus den Anreizsystemen kann von der Literatur nicht gegeben werden, denn sie sind von der Unternehmenskultur abhangig. Aufgrund der begrenzten finanziellen Mittel der Stadtgemeinde Amstetten wird bei dieser Arbeit fur die Gestaltung einer alternativen Karriere das Hauptaugenmerk auf nicht geldwertige Anreize gesetzt, d. Verf.]

Nach den Zielen und Motivationen von Menschen werden die verschiedenen Verhaltensweisen bei den Karrierevorstellungen dargestellt.

4.2. Die Karriereankervon Schein

Das Konzept der Karriereanker von Edgar Schein stellt in der Literatur den Vorreiter auf dem Gebiet der Karrieretypologien dar. Ausgangspunkt fur das Konzept stellt die Annahme dar, dass zu Beginn des beruflichen Lebenszyklus die Menschen nur geringe Selbstkenntnisse uber ihre beruflichen Interessen und Potentiale aufwiesen. Erst durch die Auseinandersetzung mit der Arbeit lasst sich erkennen, welche individuellen Starken und Werte sie aufweisen. Diese Erkenntnisse und Erfahrungen bilden die Basis fur eine eigene arbeitsbezogene Personlichkeit, die die Karriereentscheidungen beeinflusst.⁴⁹

Die dominierenden Elemente, welche zu Karriereentscheidungen fuhren, hat Edgar Schein basierend auf einer Langzeitstudie in seinen Karriereankern festgelegt.⁵⁰

Der Mensch entwickelt im Verlauf seines beruflichen Werdeganges ein Selbstkonzept, welches auf Einsichten seit seiner Jugend und auf Sammlung beruflicher Erfahrungen, basiert. Mit zunehmender Erfahrung am Arbeitsplatz und diesbezuglicher Ruckmeldung entsteht Klarheit und Einsicht, was eine Vorbedingung fur rationales und wirkungsvollere Entscheidungen zum beruflichen Werdegang darstellt. Das Selbstkonzept fungiert als Leitsystem und wirkt als Anker, wobei jemand nicht gewillt ist, dieses Selbstkonzept aufzugeben.⁵¹. Scheins funf Karriereanker werden folgend charakterisiert.

4.2.1 Management-Kompetenz

Management-Kompetenz ist das Streben nach Aufstieg in immer hohere Positionen mit wachsenden Fuhrungsaufgaben und - verantwortung. Bei beruflichen Entscheidungen wird maGgeblich mitbestimmt. Dieser Karriereanker kennzeichnet den Wunsch nach Ubernahme typischer Managementaufgaben sowie eine starke Aufwartsorientierung.⁵² Diese Personen entwickeln den Ehrgeiz, in die Ebenen der Organisationshierarchie vorzustoGen, in denen sie wichtige Entscheidungen treffen konnen und sollen. Die Entlohnung messen sie an der Hohe des Einkommens und erwarten hohe Bezahlung. Die Personen wollen sich deutlich mit der Hohe des Gehaltes von den Untergebenen abheben. Die wichtigste Form der Anerkennung stellt eine Beforderung in eine Stellung mit groGerer Verantwortung dar und wird an der Kombination aus Dienststellung, Titel, Gehalt und Zahl der Untergebenen gemessen. Diese Gruppe ist daher auGerst empfanglich fur finanzielle Anerkennung, Titel und Statussymbolen.⁵³

4.2.2 Technisch-funktionale Kompetenz

Diese Eigenschaft charakterisiert das Streben nach herausfordernden Aufgaben im Rahmen eines bestimmten Funktionsbereiches. Das Ziel ist, das Aufbauen von Kompetenzen innerhalb eines bestimmten

Spezialgebietes. Hierarchischer Aufstieg ist nur innerhalb dieses

Spezialgebietes wunschenswert.⁵⁴ Die Mitarbeiter fordern uneingeschrankte Verfugung uber Gerate, Ressourcen Oder Budget, urn ihre Arbeit durchfuhren zu konnen. Verwaltungsaufgaben werden als Ubel angesehen und werden nur toleriert, sofern sie fur die Aufgabenerfullung forderlich sind. Ein Dilemma entsteht, wenn diese Mitarbeiter in leitenden Positionen eingesetzt werden und feststellen mussen, dass ihnen jegliches Talent zu Mitarbeiterfuhrung fehlt.⁵⁵

Eine ansprechende und herausfordernde Tatigkeit fur diese Personen zu finden, ist oberstes Ziel fur die Unternehmen. Eine mogliche Losung in fortgeschrittener Phase der Berufsentwicklung ist die Betreffenden als Ausbilder und Mentoren fur jungere Mitarbeiter einzusetzen. Ein anderer Weg ist eine Neugestaltung der Arbeitsaufgaben, um die Erfahrung der Experten zu nutzen. Diese Experten mochten jedoch nach ihren Fahigkeiten und fachlichen Kompetenzen entlohnt werden und streben nach externer Gleichbehandlung. Gefahr besteht, wenn diese sich als unterbezahlt und unfair behandelt fuhlen, wenn ihr Einkommen niedriger ist als das ihnen Gleichgestellter. Gehaltshohe und andere Leistungsanreize werden nur als Anerkennung fur ihre fachliche Leistung wahrgenommen. Auch die Zuordnung eines groGeren Budgets Oder verstarkte Einbindung in Entscheidungen und Projekten werden als Belohnung angesehen. Als Anerkennung zahlt fur die Experten die Anerkennung der Kollegen mehr als die der Vorgesetzten. Auch die Moglichkeit zur Weiterbildung und Weiterentwicklung auf dem eigenen Gebiet wird als hochste Form der Distinktion angesehen. Sind die Experten mit der Grundeinstufung zufrieden, zahlen Preise, Auszeichnungen, Publizitat und andere Formen der offentlichen Anerkennung mehr als Geld.⁵⁶

4.2.3 Sicherheit und Stabilitat

Die personliche berufliche Situation sowie die materielle und soziale Situation sind zu sichern und stehen im Vordergrund im Gegensatz zum Drang nach hierarchischem Aufstieg. Eine Sicherung des Erreichten sowie die Stabilisierung der beruflichen Entwicklung werden angestrebt.⁵⁷ Derartige Mitarbeiter suchen nach Anstellungen in Unternehmen, die den Ruf haben, kaum Entlassungen vorzunehmen. Aus diesem Grund sind Tatigkeiten im offentlichen Sektor interessant. Die Mitarbeiter bevorzugen bestandige und vorhersehbare Tatigkeiten. Die Arbeitsumgebung ist wichtiger als der Arbeitsinhalt. Job Enrichment Oder Herausforderungen haben eine viel geringere Anreizwirkung als eine Gehaltserhohung. Jedes Unternehmen benotigt eine Vielzahl dieser Mitarbeiter.⁵⁸

Als Beforderungssystem ist ein dienstzeitabhangiges Gehaltsystem, wie im offentlichen Dienst ublich und fur diese Gruppe auch wunschenswert. Diese Menschen tragen durch ihre Loyalitat zum Arbeitgeber einen groGen Beitrag zum Unternehmenserfolg bei und bevorzugen auch die Anerkennung durch die Vorgesetzten.⁵⁹

4.2.4 Unternehmerische Kreativitat

Im Laufe der beruflichen Karriere wird aus eigener Kraft etwas Neues erschaffen. Das Kreieren von neuen Ideen steht im Mittelpunkt des Verwirklichens.⁶⁰ Diese Gruppe verliert schnell die Lust an einer Sache, wenn sie keine neuen Dienstleistungen erfinden konnen. Als Beforderung wird angesehen, wenn Aufgaben, die die personlichen Bedurfnisse befriedigen, ausgeubt werden konnen.⁶¹

4.2.5 Autonomie und Unabhangigkeit

Dieser Karriereanker beschreibt die Suche nach Arbeitsbedingungen mit hoher Unabhangigkeit und grofttmoglicher Freiheit.⁶² Die Arbeit soil moglichst frei von institutionellen Zwangen sein und die Orientierung ist durch hohe Freiheit, grofttmoglichen Handlungsspielraum und Freiheitsgraden beschrieben.⁶³ Vorschriften, Arbeitszeiten Oder Bekleidungsregeln werden als Zwang angesehen, diese Personen wollen ihre Arbeit im eigenen Rhythmus erledigen. Als Beforderung wird eine neue Tatigkeit, die noch mehr Freiheit mit sich bringt, angesehen. Anerkennungen sind Auszeichnungen, Urkunden, Empfehlungsschreiben Oder Preise und diese bedeuten den Mitarbeitern mehr als eine Beforderung.⁶⁴

Da die Karriereplanung nicht nur aus Sicht der Mitarbeiter durchgefuhrt werden kann, muss diese auch mit der Organisation abgestimmt werden.

[...]

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¹ Vgl. Schedler/Proeller (2006), 15.

² Vgl. aeiou (2010), www.aeiou.at

³ Vgl. Schlechter (2009), 142ff.

⁴ Vgl. Schlechter (2009), 142ff.

⁵ Vgl. Osterreich Konvent (2010), http.V/www.konvent. sv.at

⁶ Vgl. Bea/Gobel (2006), 495.

⁷ Vgl. Fuchs (2006), 181ff.

⁸ Vgl. Fuchs (2006), 181ff.

⁹ Vgl. Hink (2010), http://www.kommunalverlag.at/files/seiten 10 17 zusammenlegungen l.pdf, 17.

¹⁰ Vgl. Fellmann (2005), 53.

¹¹ Vgl. § 6Abs 1 lit b GBDO.

¹² Vgl. Lurssen (2003), 37.

¹³ Vgl. Thom/Zaugg zit. nach Friedli (2007), 248.

¹⁴ Vgl. Thom/Zaugg zit. nach Friedli (2007), 248.

¹⁵ Vgl. Wachter (1998), 67.

¹⁶ Vgl. Wachter (1998), 67.

¹⁷ Vgl. Bergmannu.a. (2000), 182.

¹⁸ Vgl. Ottl/Harter (2006), 76f.

¹⁹ Vgl. Ottl/Harter (2006), 76f.

²⁰ Bergmann u.a. (2000), 182.

²¹ Vgl. Holtbrugge (2007), 129.

²² Vgl. Kessler/Honle (2001), 39.

²³ Vgl. Kessler/Honle (2001), 39.

²⁴ Vgl. Berthel/Becker (2007), 377.

²⁵ Vgl. Achenbach (2003), 106.

²⁶ Vgl. Lehnert (1996), 180.

²⁷ Vgl. Berthel/Becker (2007), 378.

²⁸ Vgl. Thom/Zaugg zit. nach Friedli (2007), 250.

²⁹ Vgl. Deuter/Stockhausen (2009), 23.

³⁰ Vgl. Deuter/Stockhausen (2009), 23.

³¹ Vgl. Hammerle (1994), 157ff.

³² Vgl. Hammerle (1994), 157ff.

³³ Vgl. Berthel/Becker (2007), 378.

³⁴ Vgl. Domsch/Siemers (1994), 7.

³⁵ Vgl. Kels (2009), 239.

³⁶ Vgl. Hammerle (1994), 155.

³⁷ Vgl. Kessler/Honle (2001), 39.

³⁸ Vgl. Kasper/Mayrhofer (1996), 397.

³⁹ Vgl. Kasper/Mayrhofer (1996), 397.

⁴⁰ Vgl. Berthel/Becker (2007), 18ff.

⁴¹ Vgl. Berthel/Becker (2007), 18ff.

⁴² Vgl. Frey/Osterloh (2002), 24f.

⁴³ Vgl. Frey/Osterloh (2002), 24f.

⁴⁴ Vgl. Drumm (2008), 553.

⁴⁵ Vgl. Berthel/Becker (2007), 41.

⁴⁶ Abb. entnommen aus: Holtbrugge (2007), 160.

⁴⁷ Vgl. Berthel/Becker (2007), 41.

⁴⁸ Vgl. Berthel/Becker (2007), 41.

⁴⁹ Vgl. Fargel (2006), 73ff., 74f. zit. nach Schein (1978), 124ff.

⁵⁰ Vgl. Fargel (2006), 73ff., 74f. zit. nach Schein (1978), 124ff.

⁵¹ Vgl. Schein (1994), 23f.

⁵² Vgl. Fargel (2006), 74f. zit. nach Schein (1978), 124ff.

⁵³ Vgl. Schein (1994), 37ff.

⁵⁴ Vgl. Fargel (2006), 73ff., 74f. zit. nach Schein (1978), 124ff.

⁵⁵ Vgl. Schein (1994), 29ff.

⁵⁶ Vgl. Schein (1994), 29ff.

⁵⁷ Vgl. Fargel (2006), 73ff., 74f. zit. nach Schein (1978), 124ff.

⁵⁸ Vgl. Schein (1994), 43f.

⁵⁹ Vgl. Schein (1994), 43f.

⁶⁰ Vgl. Fargel (2006), 73ff., 74f. zit. nach Schein (1978), 124ff.

⁶¹ Vgl. Schein (1994), 45f.

⁶² Vgl. Fargel (2006), 73ff., 74f. zit. nach Schein (1978), 124ff.

⁶³ Vgl. Fargel (2006), 73ff., 74f. zit. nach Schein (1978), 124ff.

⁶⁴ Vgl. Schein (1994), 39ff.