Möglichkeiten der Mitarbeiterbindung

Eine Untersuchung am Beispiel von materiellen und immateriellen Anreizsystemen


Masterarbeit, 2009

54 Seiten, Note: 1,0


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

II. Begriffserklärungen

III. Abbildungsverzeichnis

1. Einleitung: Mitarbeiterbindung als zentraler Erfolgsfaktor der Unternehmensentwicklung

2. Kurze Geschichte des Begriffs „Humankapital“

3. Bedürfnisse der Mitarbeiter
3.1. Theoretische Grundlagen
3.1.1. Hierarchie der Bedürfnisse
3.1.2. Evolutionäre Programme
3.1.3. Intrinsische und extrinsische Faktoren
3.1.4. Lebensphase, Geschlecht und sonstige Faktoren
3.2. Bedürfnisse der Mitarbeiter
3.2.1. Entfaltung, Leistung, Selbstverwirklichung
3.2.2. Zugehörigkeit
3.2.3. Anerkennung und Status
3.2.4. Vertrauen
3.2.5. Sicherheit und physiologische Bedürfnisse
3.3. Zusammenfassung und Bewertung

4. Bindungskonzepte: Immaterielle und materielle Anreizsysteme
4.1. Immaterielle Anreizsysteme
4.1.1. Unternehmenskultur und Betriebsklima
4.1.2. Führungskultur
4.2. Materielle Anreizsysteme
4.2.1. Materielle Anreize bezüglich individueller Leistung
4.2.2. Materielle Bindungsanreize für die gesamte Belegschaft
4.2.3. Cafeteria System
4.3. Zusammenfassung und Bewertung

5. Fazit und Empfehlungen

6. Literaturliste

II. Begriffserklärungen

Anreizsysteme

Anreizsysteme sollen als Ergänzung zum traditionellen Anreiz höherer Entlohnung vielfältigere, bedarfsgerechte Anreize bieten, welche den individuellen Bedürfnissen der Mitarbeiter gerechter werden. Dazu zählen materielle und immaterielle Anreize, etwa flexible Arbeitszeiten, Freizeitangebote, Entwicklungsmöglichkeiten, Familienbetreuung, etc.

Brain Drain

Unerwünschte Austritte von Fach- und Führungskräften aus dem Unternehmen, die einer Abwanderung des „Firmenwissens“ und der „Firmenintelligenz“ gleicht. Dem Brain Drain soll durch mitarbeiterbindende Maßnahmen entgegengewirkt werden.

Flow

Das rauschartige Aufgehen in der gerade ausgeführten Tätigkeit. Ein Zustand der Freude in der man in erfolgreicher, anregender Beschäftigung die Zeit vergisst.

Fluktuation

Ein- und Austrittsrate in Unternehmen, durch Neueinstellungen, Kündigungen, Ruhestand, etc. Neben der erwünschten Fluktuation, dem erfolgreichen Rekrutieren von qualifizierten und engagierten Arbeitskräften, gibt es auch unerwünschte Fluktuation: die Abwanderung von schwer ersetzbaren Fach- und Führungskräften.

High Potentials

Nachwuchskräfte mit großem Entwicklungspotenzial. Diese als Hoffnungsträger gehandelten Mitarbeiter zeichnen sich neben hervorragenden fachlichen und methodischen Kompetenzen durch die charakterliche Eignung zur künftigen Führungskraft aus: engagiert, kommunikationsstark, kreativ und teamfähig.

Job-Sculpting

Regelmäßige Anpassung eines Arbeitsfelds an die Talente und Interessen des ausführenden Mitarbeiters um die Motivation zu erhalten.

Mitarbeiterbindung („Retention Management“)

Aufgabe des Personalmanagements, dessen Ziel es ist, qualifizierte Fach- und Führungskräfte für das Unternehmen zu gewinnen und dauerhaft an das Unternehmen zu binden, um einen Wettbewerbsvorteil zu erzielen. Zu diesem Zweck werden Bindungsinstrumente benutzt, die dem Mitarbeiter attraktivere Rahmenbedingungen bieten als konkurrierende Mitbewerber, beispielsweise Anreizsysteme.

Unternehmenskultur

„Die von den Mitgliedern eines Unternehmens hinsichtlich dessen Zweck gemeinsam getragenen Grundüberzeugungen, Werte und Einstellungen. Unternehmenskultur drückt z.B. aus, welche Wertvorstellungen das Management hat, die Art und Weise ihres Umgangs miteinander, mit ihren Mitarbeitern. Die Gestaltung der Unternehmenskultur muss vor allem die drei Hauptströmungen im modernen Unternehmen in Einklang bringen: Unternehmensziele, Mitarbeiterzufriedenheit und Kundenorientierung - je besser diese aufeinander abgestimmt sind, desto besser kann sich das Unternehmen am Markt behaupten“[1].

War For Talents

Zugespitzte Formulierung, welche die erwarteten Folgen des zukünftigen Fachkräftemangels ausdrückt: Kampf der konkurrierenden Unternehmen um die qualifizierten und engagierten Talente, wie er derzeit schon im Ingenieurbereich stattfindet.

III. Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Maslows Bedürfnispyramide, dargestellt von Jonah Phillips

Abbildung 2: Ergebnisse Herzbergs Erhebung zu Mitarbeiterzufriedenheit

Abbildung 3: Lebensphasenkonzept in Anlehnung an Glasl und Lievegoed

Abbildung 4: Das Flow-Erleben

Abbildung 5: Treiber zur Mitarbeiterbindung

Abbildung 6: Bindungsfaktoren

1. Einleitung: Mitarbeiterbindung als zentraler Erfolgsfaktor der Unternehmensentwicklung

Zielloser Personaleinsatz bedeutet Ressourcenverschwendung und löst Unzufriedenheit beim Personal aus, deswegen muss sich der Einsatz der Ressource Personal sowohl an ökonomischen und allgemein akzeptierten sozialen Zielen des Unternehmens, sowie an den individuellen Zielen und Bedürfnissen seiner Mitarbeiter orientieren.

Diese Arbeit befasst sich mit der Frage, welche Methoden der Unternehmens- und Personalentwicklung zur Verfügung stehen, um Mitarbeiter an Unternehmen und Organisationen binden zu können. Denn in Anbetracht dessen, dass sich Unternehmen immer mehr um die Anbindung ihrer Schlüsselfiguren sorgen, setzt regelrecht ein „war for talents“ unter den Konkurrenten in Hinsicht auf wenige hoch qualifizierte Know-How Träger ein. Denn diese Schlüsselfiguren entscheiden oft über Erfolg oder Misserfolg entscheidender Projekte und damit die Zukunft des Unternehmens selbst. Als Nebenwirkung sind die Kosten durch unerwünschte Fluktuation groß, nicht nur der Abfluss eines Know-How-Trägers, auch die direkten Kosten der Rekrutierung und Einarbeitung neuer Fachkräfte müssen eingerechnet werden. Vor dem Hintergrund des demographischen Wandels zeichnet sich bereits eine weitere Verschärfung des Fachkräftemangels ab.[2]

Obwohl sich Unternehmen der Wichtigkeit von Mitarbeiterbindungskonzepten im Klaren zu sein scheinen, überrascht es in der Praxis, dass nur wenige Unternehmen ein definiertes und ausreichendes Budget für das Mitarbeiterbindungsmanagement zur Verfügung stellen.[3] Zumal wirksame Mitarbeiterbindungssysteme nicht nur der Bindung bereits dem Unternehmen zugehöriger Mitarbeiter dienen, sondern auch der Akquisition von Know-How in Form von High Potentials erleichtern.

Im Fokus dieser Untersuchung steht die Betrachtung von bekannten Bindungskonzepten, den Determinanten der Mitarbeiterbindung und deren Wirkungsbeziehungen.

Hierfür sind Kenntnisse über das Arbeits- und Leistungsverhalten, sowie der Bedürfnisse und evolutionären Triebe des Menschen und deren mögliche Einflussfaktoren notwendig, ausgehend davon, dass Mitarbeiter bereit sind, sich aktiv für Unternehmensziele einzusetzen, wenn sich diese mit ihren individuellen Interessen und Bedürfnissen verbinden lassen.

Hierbei drängt sich die Frage auf, ob zwischen den Kooperationspartnern Organisation und Mitarbeiter überhaupt ein tragfähiges Vertrauensverhältnis besteht oder sich entwickeln lässt. Der Einstieg in Kooperationsbeziehungen ist von der Vertrauenswürdigkeit der involvierten Akteure abhängig.

Die Autorin betrachtet deshalb erfolgreiche Mitarbeiterbindung als mehr als nur den Einsatz verschiedener steuernder Anreize, sondern sieht diese überhaupt nur dann als wirksam an, wenn sie auf authentische Weise in der Unternehmens- und Führungskultur eingebettet sind. Zu diesem Zweck wird die Wirkung verschiedener materieller und immaterieller Anreizsysteme untersucht und mit den Erkenntnissen der Psychologie zu den Bedürfnissen des Menschen in Beziehung gesetzt, wobei der grundlegende Einfluss der Unternehmenskultur und der im Unternehmen angewandten Führungsstile auf die Zufriedenheit oder Unzufriedenheit der Mitarbeiter und damit dem Maß ihrer Verbundenheit dem Unternehmen gegenüber aufgezeigt wird.

Bei der Auswahl nur eines theoretischen Ansatzes müssen wichtige personalbindende Themenbereiche ausgespart werden, andere können jedoch aus Platzgründen nicht behandelt, sondern nur im Ansatz erwähnt werden, da kaum ein Gebiet der Betriebswirtschaftslehre so heterogen ist wie das der Personalwirtschaft.

Die große Anzahl personalbindender Möglichkeiten lässt annehmen, dass jedes Unternehmen alle Funktionen auf höchstem methodischem und konzeptionellem Niveau abdecken sollte. Das wäre jedoch nur sinnvoll und ökonomisch vertretbar, wenn Breite und Tiefe personalbindender Möglichkeiten mit fallender Unternehmungsgröße ebenfalls abnähmen. Kleine und mittlere Unternehmungen sollten nicht mit den gleichen Maßstäben wie Großunternehmungen gemessen werden.

2. Kurze Geschichte des Begriffs „Humankapital“

Der Begriff „Mitarbeiterbindung“ ist ohne den Begriff „Humankapital“ nicht denkbar, denn schließlich soll mit ihrer Hilfe das menschliche Vermögen, dieses flüchtige und schwer greifbare Kapital an einen Betrieb gebunden werden. Die Messung des Werts eines Menschen als Arbeitskraft hat in seinen verschiedenen begrifflichen Ausprägungen eine wechselhafte Karriere hinter sich. Der Tiefpunkt wurde dabei in Deutschland wohl im Jahr 2004 erreicht, als der Begriff „Humankapital“ in Deutschland zum „Unwort des Jahres“ gewählt wurde. Der Stellungsname der Jury kann man die verschiedenen Implikationen des Begriffs und den Nerv, den diese treffen, entnehmen:

„Den Kritikern sei folgendes gesagt: Die ehrwürdige Tradition des Fachbegriffs »»Humankapital«, auf die die Gegner unserer Unwort-Wahl immer wieder verweisen, war und ist der Unwort-Jury sehr wohl bekannt. […] Uns war und ist auch bewusst, dass mit diesem Begriff neben Sachkapital und Finanzkapital menschliche Fähigkeiten und Fertigkeiten gewürdigt werden sollten. Ob »Humankapital« mittlerweile allerdings mehr als eine schöne Metapher ist, bleibt höchst fragwürdig. […] Realität ist doch wohl, dass das »Humankapital« grundsätzlich dem »shareholder value« untergeordnet wird.“[4]

Auch wenn der Begriff Humankapital erst im 20. Jahrhundert verwendet wird, finden sich seine Ursprünge geschichtlich betrachtet bereits bei Adam Smith. Dieser hat die Bedeutung ausgebildeter Arbeitskräfte für das Wachstum bereits 1776 untersucht. Er beschreibt die Fähigkeiten der Mitglieder einer Gesellschaft als eine Form des gebundenen Kapitals, welches durch die Investition in Bildung hervorgebracht wird. Durch diese Fähigkeiten und die daraus resultierenden Spezialisierungen der Tätigkeiten werden die Arbeitsteilung und deren Produktivitätssteigerungen erst möglich. Die Fähigkeiten des Individuums kommen sowohl ihm selbst wie auch der Gesellschaft als Ganzes zugute.[5]

Im 19. Jahrhundert betrachtet Karl Marx diese Fähigkeiten aus der Sicht der Arbeiter als „Ware Arbeitskraft“,[6] welche der Arbeiter dem Arbeitgeber zeitlich begrenzt veräußert. Seine Analysen sind von den damaligen Lebensumständen der Industrialisierung geprägt, in denen die Arbeitskräfte zumeist leicht austauschbar waren und der Lebensstandard niedrig. Infolgedessen war der Arbeiter gezwungen sein humanes Kapital, welches hauptsächlich in seiner körperlichen Arbeitskraft bestand, billig herzugeben. Zusätzlich entwertet der zunehmende Fortschritt in der Produktion den Prognosen von Marx folgend seine Arbeitskraft immer weiter.[7]

Im Jahr 1956 stellt Robert Solow in seinem nach ihm benannten Wachstumsmodell jedoch fest, dass der technische Fortschritt die einzige langfristige Einflussgröße auf das Wachstum ist und dieser Fortschritt nur durch erhöhte Investitionen in die Bildung und Ausbildung der Arbeitnehmer möglich ist.[8] In den 60er Jahren wird diese Erkenntnis schließlich von Schultz, Mincer und Becker zu einer Humankapitaltheorie weiterentwickelt. Die Ressourcen Wissen, Fähigkeiten und Fertigkeiten und damit der Mensch als deren Träger treten damit als messbare Größen im volkswirtschaftlichen Schöpfungsprozess in Erscheinung. Das Interesse daran, den Mitarbeiterwert genau zu quantifizieren, wird schließlich auch im betriebswirtschaftlichen Sinn mit den Methoden des Human Ressource Accountings und der Humanvermögensrechnung weiterverfolgt.

Aus Sicht der Unternehmen kostet ein qualifizierter Mitarbeiter zwar mehr, bringt aber dennoch höhere Erträge. Aber auch der Arbeitnehmer profitiert: Das Angebot an qualifizierten Tätigkeiten steigt. Je qualifizierter der Arbeitnehmer, desto wertvoller ist er für den Arbeitsmarkt, sein Marktwert steigt. Der Wohlstand kommt damit in den westlichen Ländern bei einer breiten Mittelschicht an.

Mit der Entdeckung und betriebswirtschaftlichen Bewertung des Humankapitals als immaterieller Vermögenswert eines Unternehmens beginnen auch die Versuche dieses Vermögen durch gezieltes Management zu planen, zu entwickeln und zu steuern. Dabei zählt die Bindung der für das Unternehmen wertvollen und engagierten Mitarbeiter, der High Potentials und die Vermeidung der Abwanderung von Wissen (Brain Drain) durch unerwünschte Fluktuation zu den maßgebliches Ziel dieses Managements.

Der Marktwert der Arbeitnehmer ist wie gezeigt stets auch vom wirtschaftlichen und technologischen Umfeld abhängig. Auch nach den 60er Jahren haben viele Trends diesen Marktwert immer wieder konträr beeinflusst: Konjunkturzyklen und Rationalisierungswellen, aufstrebende Informationstechnologie und verringerte Halbwertszeit des Wissens, Globalisierung, Arbeitsplatzverlagerung auch von qualifizierter Arbeit und - derzeit aktuell - Fachkräftemangel und drohende Überalterung der Gesellschaft. Ein Mitarbeiter der heute von einem Unternehmen als spezialisierter Leistungsträger hofiert wird, kann sich bei Veränderung der wirtschaftlichen Verhältnisse morgen schon auf der Seite der Verzichtbaren wiederfinden. Es ist diese kühl berechnende betriebswirtschaftliche Handlungsweise, welche dem Begriff Humankapital den Titel „Unwort des Jahres“ eingebracht hat. Dieses Unbehagen strahlt auch auf den Begriff der Mitarbeiterbindung ab und kann die gewünschte Kooperationsbeziehung seitens des Arbeitnehmers durch mangelndes Vertrauen in den Arbeitgeber unterminieren. Im Folgenden wird das Vertrauen als Grundvoraussetzung gelungener Bindung immer wieder eine zentrale Rolle spielen.

3. Bedürfnisse der Mitarbeiter

Vor der Frage nach den erforderlichen Maßnahmen, derer es bedarf um Mitarbeiterbindung erfolgreich praktizieren zu können, kommt die Frage nach den Bedürfnissen der Mitarbeiter und in wie weit sich diese Bedürfnisse überhaupt allgemeingültig beschreiben und einordnen lassen. Nach einer Einführung in bekannte theoretische Modelle der Bedürfnisforschung werden im Folgenden diese Bedürfnisse einzeln dargestellt, die für das Arbeitsverhältnis relevant sind.

3.1. Theoretische Grundlagen

Die systematische Erforschung, Kategorisierung und Ordnung menschlicher Bedürfnisse begann bei Abraham Maslow. Ausgehend von diesem werden im Anschluss das verhaltensbiologische Konzept evolutionärer Programme, die Hygienefaktoren und Motivatoren nach Herzberg, sowie das Lebensphasenkonzept kurz vorgestellt. Im Sinne des Themas dieser Arbeit werden die einzelnen Modelle dabei pragmatisch in Hinsicht auf ihre praktische Anwendbarkeit innerhalb möglicher Bindungskonzepte eher ergänzend als einander ausschließend betrachtet.

3.1.1. Hierarchie der Bedürfnisse

Der grundlegende Versuch die Bedürfnisse des Menschen systematisch in einem Modell zu erfassen und zu kategorisieren wurde 1943 von Abraham Maslow mit der nach ihm benannten Bedürfnispyramide unternommen.[9] Seiner Theorie zufolge bauen die Bedürfnisebenen wie Stufen aufeinander auf. Nur wenn die Bedürfnisse der unteren drei Stufen - die Defizitbedürfnisse

- Physiologische Bedürfnisse,
- Sicherheit,
- soziale Beziehungen,

gestillt sind, treten die Bedürfnisse der oberen beiden Stufen, der Wachstumsschichten

- gesellschaftliche Anerkennung / Selbstvertrauen und
- Selbstverwirklichung in Erscheinung.

Grundsätzlich wird das menschliche Verhalten stets durch das hierarchisch niedrigste unbefriedigte Bedürfnis motiviert (Progressionsprinzip). Das Defizitprinzip wiederum besagt, dass Menschen grundsätzlich danach streben, unbefriedigte Bedürfnisse zu befriedigen. Ein dauerhaft befriedigtes Bedürfnis der Defizitebenen hat aber keine Motivationskraft mehr. Die Bedürfnisse der oberen Wachstumsschichten können dagegen nie wirklich befriedigt sein.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Maslows Bedürfnispyramide, dargestellt von Jonah Phillips[10]

Die Rigorosität in Maslows Theorie hinsichtlich seiner schematischen Abgrenzung und vermeintlich allgemeingültigen Hierarchisierung der vielfältig möglichen menschlichen Bedürfnisse sind zwar ein oftmals kritisierter Schwachpunkt dieser Theorie, geben ihr aber andererseits erst die Griffigkeit auch heute noch zitiert zu werden.

Die Theorie stellt den Ausgangspunkt für viele Erweiterungen und Verfeinerungen dar. Heutige Ansätze sind generell systemischer angelegt und versuchen das Phänomen der menschlichen Bedürfnisse komplexitätsgerecht zu erfassen. So werden alle Bedürfnisse als potentiell zu jeder Zeit ebenbürtig wichtig angesehen, jedoch in der Intensität ihrer Verfolgung als individuell, situationsspezifisch und lebenszyklusbezogen.

Maslow ist als Vater der humanistischen Persönlichkeitstheorie für die moderne Personalarbeit auch insofern richtungweisend, als er von einem positiven Menschenbild ausgeht: Der Mensch ist grundsätzlich aktiv, kooperativ und nach Entfaltung strebend, statt faul und reflexhaft.

Die Ansichten Maslows sind in weiten Teilen nach wie vor aktuell. So unterteilen Semmer und Udris 1998 die „psychosozialen Funktionen der Erwerbsarbeit“, denen zu folge Arbeit ein wichtiger Baustein in der Persönlichkeitsentwicklung des Menschen ist und ihn prägt und sozialisiert, in fünf Kategorien, in denen immer wieder Maslow nachklingt:[11]

- Aktivität und Kompetenz (Handlungskompetenz).
- Zeitstrukturierung (Arbeit strukturiert unsere gesamte Lebensplanung, nicht nur unseren Tagesablauf).
- Kooperation und Kontakt (die Zusammenarbeit mit anderen bildet die Grundlage zur Entwicklung kooperativer Fähigkeiten und der eines sozialen Kontaktfeldes).
- Soziale Anerkennung (durch Kooperation mit anderen und durch eigene Leistung erfahren wir soziale Anerkennung).
- Persönliche Identität (die Beherrschung von Kompetenzen in der Berufsrolle bilden eine wichtige Basis für die Entwicklung von Identität und Selbstwertgefühl).

3.1.2. Evolutionäre Programme

Felix von Cube kommt 2002 unter den Prämissen der Verhaltensbiologie zu ähnlichen Ergebnissen wie Maslow:

„Eine der wichtigsten Erkenntnisse der Verhaltensbiologie besteht darin, dass die Motive des Menschen, seine Beweggründe letztlich in seinem Triebsystem liegen. Der Mensch will nicht nur seinen Nahrungstrieb und Sexualtrieb befriedigen, sondern auch seinen Sicherheitstrieb, also Flow erleben, seinen Aggressionstrieb, also Anerkennung bekommen, seinen Bindungstrieb, also einer Gemeinschaft angehören.“[12]

Von Cube sieht auch im modernen Menschen noch immer die Triebe als ihm in einem evolutionären Programm eingeschriebenen Bedürfnisse am Werk. Vor tausenden Jahren ging der Mensch auf die Jagd, heute ist sein Revier sein Arbeitsplatz. Auch hier muss ihm gestattet werden, seinem evolutionären Programm gemäß agieren zu können. Dazu gehört das Ausleben von folgenden Trieben: Anerkennungstriebs, Bindungstriebs, Sicherheitstrieb, Aggressionstrieb, Steigerung der Gesamtfitness und dem Recht auf Erleben von Bestätigungsgefühlen im erfolgreichen Handeln.[13]

Von Cube folgend, sind nicht nur Maslows Defizitbedürfnisse als triebnah zu bezeichnen, sondern auch die höherwertigen Wachstumsbedürfnisse letztendlich triebgesteuert. Diesen Trieben, gerade wenn ihnen ein bestimmtes Zerstörungspotential eigen ist, kann in unserer zivilisierten Arbeitswelt nur auf sublimierte Weise begegnet werden:

Das Ausleben des Anerkennungstriebs, der sich in der Anerkennung und der Wertschätzung des Unternehmens gegenüber seinen Mitarbeitern ausdrückt, kann sich etwa in der Gestaltung und Sauberkeit des Arbeitsplatzes zeigen, ebenso im Delegieren von angemessener Verantwortung und in den gezeigten Anstrengungen seitens des Unternehmens seine Mitarbeiter zu behalten. Das gesprochene Wort „Danke“ unter Zeugen findet besondere Aufmerksamkeit bei Mitarbeitern.

„Anerkennung für Leistung ist die humanste Form aggressiver Triebbefriedigung“.[14]

Das Unternehmen sollte sich darüber im Klaren sein, dass Mitarbeiter nur dann mittel- bzw. langfristig gebunden werden können, wenn die Evolutionsprogramme des Menschen mit seinen Trieben berücksichtigt und befriedigt werden.

Dazu gehören Anerkennung schaffen, Zugehörigkeit und Bindung erzeugen, Bewegung ermöglichen, Neugierde zulassen, Aggression im Sinne von Lust am Sieg ermöglichen, sowie Sicherheit und Lust an Leistung organisieren.

Ob diese Begriffe nun als Bedürfnisse aus der Sicht eines humanistischen Weltbildes angesehen werden oder als Triebe evolutionärer Programme in einem verhaltensbiologischen Kontext: Für die Mitarbeiterbindung ist das Vorhandensein dieser Bedürfnisse / Triebe und die Wichtigkeit ihrer Befriedigung von größerer Bedeutung als ihre Herkunft.

3.1.3. Intrinsische und extrinsische Faktoren

Herzberg stellt 1959 als Ergebnis einer Befragung fest, dass manche, die Arbeitswelt betreffende Faktoren bei negativer Ausprägung zwar die Sprengkraft besitzen, einen Mitarbeiter Unzufriedenheit verspüren zu lassen, bei positiver Ausprägung jedoch kaum ins Gewicht fallen, ihn also nicht motivieren können, da er diesen Zustand (nicht unzufrieden zu sein) als selbstverständlich empfindet.

Herzberg nennt diese Faktoren „Hygienefaktoren“ und unterscheidet sie von den „Motivatoren“, motivierende Empfindungen, deren Ausbleiben den Mitarbeiter zwar nicht frustrieren, nach denen er jedoch strebt, da deren Erreichen ihn zufrieden stellen.

Die Ergebnisse der Befragung können in einem Schaubild folgendermaßen dargestellt werden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Ergebnisse Herzbergs Erhebung zu Mitarbeiterzufriedenheit[15]

Ein Mitarbeiter ist demnach also nicht zwangsläufig zufrieden, wenn es keine Gründe zur Unzufriedenheit gibt.

Zu den Hygienefaktoren (linke Seite des Schaubilds) zählen u.a. Firmenpolitik und Verwaltung, Fachliche Kompetenz der Vorgesetzten, Beziehungen zu Vorgesetzten und Kollegen, Arbeitsbedingungen und Entlohnung.

Allen ist eins, dass es sich um extrinsische Einflüsse handelt. Es zeigen sich hier deutliche Parallelen zu Maslows Mangelbedürfnissen. Stimmt dieses Umfeld für den Mitarbeiter nicht, besteht die Gefahr des Austritts aus der Firma, auch wenn er stark intrinsisch motiviert ist.

Die Motivatoren (rechte Seite) sind dagegen intrinsische Faktoren des persönlichen Wachstums wie Erfolgserlebnisse, Anerkennung, Arbeitsinhalt und Verantwortungsgefühl und entsprechen damit weitgehend den Wachstumsbedürfnissen bei Maslow.

Aus Sicht der Mitarbeiterbindung sind zwar die Hygienefaktoren unverzichtbare Grundvoraussetzungen, damit ein Mitarbeiter nicht verärgert und enttäuscht aus einem Unternehmen ausscheidet. Soll er jedoch nicht nur „nicht-unzufrieden“ sondern dauerhaft zufrieden bleiben, müssen auch die Motivatoren berücksichtigt werden. Gerade die Leistungsträger suchen bedingt durch ihre intrinsische Motiviertheit die Herausforderung in der Arbeit:

„Zufriedene Beschäftigte haben zwar nur wenig Grund zur beruflichen Veränderung, da sie wissen, dass mit jedem Stellenwechsel untrennbar das Risiko der Verschlechterung ihres Zufriedenheitsgrades verbunden ist. Gleichermaßen ist jedoch auch immer die Versuchung zu einem Stellenwechsel vorhanden, von dem man eine Chance auf eine weitere Steigerung des eigenen Zufriedenheitsgrads erwartet. Ausschlaggebend ist die Suche nach Abwechslung, das sogenannte Variety Seeking Behavior.“[16]

Die Untersuchung extrinsischer und intrinsischer Faktoren in Herzbergs Nachfolge ist auch in jüngeren Theorien Thema. Nach der Selbstbestimmungstheorie der Motivation von Deci/ Ryan „erfolgt eine intrinsische Motivation von innen her, aus eigenem Antrieb bzw. durch ein Interesse an der Sache selbst.“[17]

Intrinsische Motivation ist die Motivation, die ein Individuum aus einer Tätigkeit heraus erhält. Eine dauerhafte Arbeitsmotivation kann immer nur selbst aus der Arbeit heraus entstehen.[18] Da hier die Anreize im Tätigkeitsvollzug selbst liegen, kann somit davon ausgegangen werden, dass bei Veränderung der Arbeitsaufgabe sich auch die intrinsischen Motivationsfaktoren ändern.

3.1.4. Lebensphase, Geschlecht und sonstige Faktoren

Um die Abstraktion „der Mitarbeiter“ noch konkreter und lebensnaher in all seinen Aspekten verstehen zu können, ist es hilfreich, ihn nicht als eine das ganze Arbeitsleben über unveränderliche Einheit zu sehen, sondern den unterschiedlichen Bedürfnissen der einzelnen Lebensphasen gerecht zu werden.

Aus dem betrieblichen und auch stellenbezogenen Entwicklungspotential und dem jeweiligen Leistungsstand des Mitarbeiters folgen die Phasen der lebenszyklusorientierten Personalentwicklung unter Einbezug von Einführung, Wachstum, Reife, Sättigung und Austritt des Mitarbeiters.[19]

Bei der Berücksichtigung der Lebenszyklusphasen zur Erhaltung bzw. Steigerung der Motivation von Mitarbeitern, setzt die Personalentwicklung an. Die lebenszyklusorientierte Personalentwicklung[20] orientiert sich am familiären, beruflichen und stellenbezogenen Lebenszyklus.[21] Hierbei wird berücksichtigt in welchen Phasen sich der Mitarbeiter gerade befindet.

Jaeger fasst die Erkenntnisse der Lebensphasenmodelle von Lievegoed und Glasl in folgender Grafik zusammen:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Lebensphasenkonzept in Anlehnung an Glasl und Lievegoed[22]

Auch in diesem Modell müssen die individuellen Ausprägungen durchdacht werden: So durchlaufen nicht alle Menschen jede dieser Phase und ist das Durchlaufen der Phasen zeitlich variabel.[23] Auch können sich die Bedürfnisse der Mitarbeitenden in den verschiedenen Lebenszyklen überschneiden[24] und beeinflussen somit die Leistungsfähigkeit und Leistungsbereitschaft des einzelnen Mitarbeiters.

Um einen Mitarbeiter zu halten, muss das Unternehmen also dessen Lebensplanung berücksichtigen. Wie man sieht, impliziert diese Darstellung eine, im Gegensatz zu Maslows allgemeingültiger Bedürfnishierarchie, sich verändernde, dem Leben folgende Rangfolge der Bedürfnisse.

So steht zum Beispiel der Aspekt der Planungssicherheit erst nach der Lebensphase der „Lehr- und Wanderjahre“ im Vordergrund, während in dieser die Lust nach Entfaltung und Abenteuer im Vordergrund steht. Die Aufgabe der Personalentwicklung ist es nun, diesen Erkenntnissen gerecht zu werden.

Gerade im Hinblick auf die Lebensplanung ist auch das Geschlecht besonders zu berücksichtigen. Trotz moderner Tendenzen, dass auch zunehmend Männer Erziehungsurlaub und Erziehungsfunktionen in Anspruch nehmen, sollte Frauen schon frühzeitig signalisiert werden, wie eventuellen Kinderwünschen begegnet wird und welche Maßnahmen seitens des Unternehmens unterstützend angeboten werden. Ein Unternehmen, welches Beruf und Familie als Gegensatz betrachtet, wird jedenfalls auf viele High Potentials verzichten müssen.

[...]


[1] Duden Wirtschaft von A bis Z (2004)

[2] Vgl. Jaeger, S. (2006), S. 18 ff.

[3] Vgl. Kienbaum Management Consults (2001)

[4] Schlosser, H. D. (2005)

[5] Vgl. Smith, A. (1776), S. 5

[6] Vgl. Marx, K. (1876), S. 183 f.

[7] Vgl. Marx, K. (1876), S. 631.

[8] Vgl. Solow, R. (1956), S. 65-94

[9] Vgl. Maslow, A. (1943).

[10] Maslows Bedürfnispyramide http://www.cit.gu.edu.au/~davidt/maslows-hierarchy.jpg [15.02.2009]

[11] Vgl. Ulich, E. (1998), S. 438.

[12] Cube, F. v. (2002), S. 98.

[13] Vgl Cube, F. v. (2002), S. 24.

[14] Cube, F. v. (2002), S. 145.

[15] Herzbergs Faktoren, http://upload.wikimedia.org/wikipedia/de/2/2e/Herzbergs_Faktoren.jpg [20.01.2009]

[16] Bröckermann in Bröckermann/Pepels (2004), S. 23.

[17] Vgl. Deci/Ryan (1985).

[18] Vgl. Steinmann & Schreyögg (2001),

[19] Graf, A. (2002), S. 246 ff.

[20] Ebd.

[21] Mayerhofer, W. (1992), S. 1241.

[22] Jaeger, S. (2006), S. 93.

[23] Ebd.

[24] Ernst, F. A. (1997), S. 227

Ende der Leseprobe aus 54 Seiten

Details

Titel
Möglichkeiten der Mitarbeiterbindung
Untertitel
Eine Untersuchung am Beispiel von materiellen und immateriellen Anreizsystemen
Hochschule
Technische Universität Kaiserslautern  (Zentrum für Fernstudien und Universitäre Weiterbildung)
Note
1,0
Autor
Jahr
2009
Seiten
54
Katalognummer
V163043
ISBN (eBook)
9783640778591
ISBN (Buch)
9783640778621
Dateigröße
6259 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Personalentwicklung, Mitarbeiterbindung, Human Ressources, Humankapital, Soziologie, Motivation, Personal, Arbeitspsychologie
Arbeit zitieren
Andrea Blust (Autor), 2009, Möglichkeiten der Mitarbeiterbindung, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/163043

Kommentare

  • Noch keine Kommentare.
Im eBook lesen
Titel: Möglichkeiten der Mitarbeiterbindung



Ihre Arbeit hochladen

Ihre Hausarbeit / Abschlussarbeit:

- Publikation als eBook und Buch
- Hohes Honorar auf die Verkäufe
- Für Sie komplett kostenlos – mit ISBN
- Es dauert nur 5 Minuten
- Jede Arbeit findet Leser

Kostenlos Autor werden