Personalmanagement bei Projektorganisation


Diplomarbeit, 2003

58 Seiten, Note: 2


Leseprobe

Inhalt

1 Einleitung

2 Theoretischer Teil
2.1 Einführung in das Thema Personalmanagement
2.2 Klassische Ansätze des Personalmanagements
2.2.1 Personalplanung
2.2.1.1 Personalbedarfsplanung
2.2.1.2 Anforderungen an Personal
2.2.1.3 Wettbewerbsfaktoren
2.2.1.4 Personalcontrolling
2.2.2 Personalbeschaffung
2.2.2.1 Ziele und Aufgaben der Personalbeschaffung
2.2.2.2 Instrumente der Personalbeschaffung
2.2.2.3 Arbeitsmarkt und Personalbeschaffung
2.2.2.4 Personalauswahl
2.2.3 Personalentwicklung
2.2.3.1 Ziele der Personalentwicklung
2.2.3.2 Gestaltung der Personalentwicklung
2.2.4 Personaleinsatz
2.2.4.1 Ziele der Personaleinsatzplanung
2.3 Personalmanagement bei Projektorganisation
2.3.1 Unterschiede zwischen Linien- und Projektorganisation
2.3.2 Bedeutung menschlicher Arbeitskraft in Projekten
2.3.3 Anforderungen an Arbeitskräfte bei Projektorganisation
2.3.4 Personaleinsatzplanung in Projekten
2.3.5 Projektübergreifende Personaleinsatzplanung

3 Praktischer Teil
3.1 Ausgangsproblemstellung
3.2 Aufgabenstellung
3.3 Konzeption
3.3.1 Anforderungsanalyse
3.3.2 Beschreibung der gewünschten Funktionen
3.3.2.1 Synchronisation
3.3.2.2 XML Export
3.4 Vorstellung der Entwicklungsplattform
3.5 Lösungsansätze
3.5.1 Synchronisation
3.5.2 XML Export
3.6 Entwicklung
3.6.1 Entwicklung der Datenbank
3.6.2 Entwicklung der Synchronisationsfunktionalität
3.6.3 Entwicklung des XML Exports
3.6.3.1 Erstellung der Exportdatenbank
3.6.3.2 Entwicklung der Exportskriptbibliothek
3.6.3.3 Entwicklung der Exportklassen

4 Fazit

5 Literaturverzeichnis

6 Abkürzungsverzeichnis

7 Abbildungsverzeichnis

8 Anhang

1 Einleitung

Im Rahmen meiner Diplomarbeit habe ich mich intensiv mit dem Thema Personal-management bei Projektorganisation beschäftigt.

Dieses Thema wurde von mir ausgewählt, da meine Ausbildungsfirma mich für den Zeitraum meines fünften Praxissemesters mit der Entwicklung einer Anwendung zur Verwaltung von Aufgaben in Projekten beauftragt hatte. Diese Anwendung sollte als eigenständiges Modul in die firmeneigene Projektsteuerungssoftware integriert werden.

Die Anwendung sollte unter anderem folgende zentrale Punkte umfassen:

- Die Möglichkeit den Einsatz von Mitarbeitern über mehrere Projekte hinweg zu planen und zu verwalten.
- Aufgabenplanung- und Übersicht für Projektleitung und Mitarbeiter.
- Verschiedene Eskalationsstufen bei Terminüberschreitungen oder Ausfällen.

Viele Arbeitsaufgaben werden heute in Projekten bearbeitet. Das hängt zum einen mit verkürzten Produktlebenszyklen, und zum anderen mit der zeitlichen Begrenzung der Aufgaben zusammen.

Menschliche Arbeitskraft stellt heute innerhalb von Projekten den wichtigsten Faktor dar. Um zu verhindern, dass Projekte

- unwirtschaftlich sind,
- den zeitlichen Rahmen sprengen,
- und um die Zufriedenheit aller am Projekt Beteiligten zu steigern,

ist ein präzises Management des Faktors Arbeit von elementarer Bedeutung.

Diese Diplomarbeit gliedert sich in einen theoretischen und einen praktischen Teil.

Im theoretischen Teil werde ich

- eine Einführung ins Thema Personalmanagement geben,
- klassische Ansätze des Personalmanagements beschreiben,
- näher auf die Bedeutung von Personalmanagement in Projekten eingehen.

Der praktische Teil dieser Arbeit befasst sich mit

- einem Überblick über die Aufgabenstellung,
- die Konzeption der Anwendung,
- Betrachtung verschiedener Lösungsansätze,
- und schliesslich der Anwendungsentwicklung.

Zu Anfang begann ich damit, mich intensiv in den Themenkomplex Personalmanagement einzuarbeiten. Da dieses Thema sehr umfangreich ist, beschränkt sich diese Diplomarbeit auf die Erläuterung zentraler Punkte[1].

Zunächst werde ich den theoretischen Teil mit einer Einführung in das Thema Personalmanagement beginnen.

2 Theoretischer Teil

2.1 Einführung in das Thema Personalmanagement

Personal und der Faktor Arbeit stellen einen zentralen Punkt innerhalb eines jeden Unternehmens dar.

Aufgrund des gesellschaftlichen, wirtschaftlichen und technologischen Wandels bekommt der Bereich Personal und das damit verbundene Personalmanagement eine immer grössere Bedeutung.

Das wird an folgenden Punkten deutlich:

- Erfolg und Wachstum eines Unternehmens werden zunehmend von der Qualität der Arbeitsleistung ihrer Mitarbeiter abhängig.
- Technologische und organisatorische Neuerungen stellen, sich ständig verändernde, Anforderungen an die Qualifikation und das Leistungsvermögen der Mitarbeiter.[2]
- Durch den Wandel in der Gesellschaft bekommen der Drang nach Persönlichkeits-entfaltung, sowie das Streben nach humanen Arbeitsbedingungen einen immer höheren Stellenwert.
- Anstieg der Personalkosten.
- Gesetzesänderungen
- Unternehmensumwelt: Schaffung von Arbeit –und Ausbildungsplätzen.

Zunehmend wird das Personal als zentrale Quelle von Wettbewerbsvorteilen betrachtet. Wie nie zuvor macht sich modernes Personalmanagement zum Ziel leistungsstarke Mitarbeiter im Unternehmen zu halten und weiterzuentwickeln[3].

Modernes Personalmanagements gliedert sich in verschiedene Bereiche.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1 Übersicht

Diese Teilbereiche werden im folgenden Abschnitt, beginnend mit dem Thema Personal-planung, näher erläutert.

2.2 Klassische Ansätze des Personalmanagements

2.2.1 Personalplanung

2.2.1.1 Personalbedarfsplanung

Unter dem Begriff Personalbedarfsplanung versteht man die langfristige Sicherung des Personalbestandes einer Firma nach qualitativen und quantitativen Gesichtspunkten.

Die Ziele der Personalbedarfsplanung lassen sich wie folgt unterteilen

- Wirtschaftliche Ziele
- Soziale Ziele

Wirtschaftliche Ziele[4]

Wirtschaftliches Ziel der Personalbedarfsplanung ist es, die personellen Kapazitäten, die zur Erreichung der Unternehmensziele erforderlich sind, zu bestimmen.

Die Personalbedarfsplanung stellt die Schnittstelle zu anderen betrieblichen Bereichen dar, indem sie Informationen über

- betriebliche Beschaffungs- und Freisetzungsvorgänge enthält,
- notwendige Entwicklungsmassnahmen hervorhebt,
- sowie künftige Kosten aufzeigt.

Soziale Ziele[5]

Die sozialen Ziele der Personalbedarfsplanung bestehen vor allem in der Berücksichtigung der sozialen Bedürfnisse der Arbeitnehmer. Im Rahmen der Personalbedarfsermittlung zählt für den einzelnen Mitarbeiter eine langfristige Beschäftigungssicherung. Dieses Bedürfnis wird in dem Moment erfüllt, in welchem der Mitarbeiter das Gefühl bekommt, dass auch in der Zukunft Arbeitsplätze im Unternehmen vorhanden sein werden, die seinem Eignungsprofil entsprechen.

Die Ermittlung des Personalbedarfs erfolgt in drei Schritten[6]:

1. Schritt: Bestimmung des Bruttobedarfs
2. Schritt: Bestimmung des zukünftigen Personalbestands
3. Schritt: Ermittlung des Nettopersonalbedarfs

Bestimmung des Bruttopersonalbedarfs[7]

Zunächst ist der gesamte zukünftige Bedarf an menschlicher Arbeit zu ermitteln, die benötigt wird um die Erreichung der Unternehmensziele langfristig zu sichern. Dies schliesst auch den Personalbedarf in nicht unmittelbar am Wertschöpfungsprozess des Unternehmens beteiligten Bereichen ein. Der Bruttopersonalbedarf setzt sich aus dem Einsatz- und dem Reservebedarf zusammen. Der Einsatzbedarf ist zum Abarbeiten der entstehenden Aufgaben notwendig, während der Reservebedarf dazu dient Ausfälle wegen Krankheit oder Einarbeitungszeiten abzudecken.

Bestimmung des zukünftigen Personalbestands

Bei dieser Betrachtung wird abgeschätzt wie viele der gegenwärtig vorhandenen Mitarbeiter voraussichtlich über den gesamten Planungszeitraum zu Verfügung stehen. Dabei wird davon ausgegangen, dass Mitarbeiter aus Gründen wie Kündigungen, Wehrdienst, Rente oder Mutterschutz aus dem Unternehmen ausscheiden.

Ermittlung des Nettopersonalbedarfs[8]

In diesem Schritt findet ein Abgleich zwischen Bruttobedarf und künftigen Personalbestand statt. Dieser Abgleich ergibt den Nettobedarf. Der Nettobedarf gliedert sich in den Ersatzbedarf und den Neubedarf. Der Ersatzbedarf entsteht durch Verringerungen des Personalbestands. Der Neubedarf entsteht durch Ausweitung der Kapazitäten oder durch das Erschliessen neuer Märkte.

Es gibt verschiedene Verfahren zur Personalbedarfsplanung.

Hier unterscheidet man zwischen:

1. Intuitiven Verfahren[9]
- Schätzverfahren
- Funktionsdiagrammen
- Netzplantechnik

2. Arbeitswissenschaftlichen Verfahren[10]
- REFA[11]
- MTM[12]

3.Mathematischen Verfahren[13]
- Trendverfahren
- Korrelationsverfahren
- Simulation

Im Hinblick auf die aktuellen und zukünftigen Ziele des Unternehmens spielen die Anforderungen an die Arbeitskraft eine elementare Rolle.

2.2.1.2 Anforderungen an Personal

Die Anforderungen an das Personal werden in der Regel durch Anforderungsprofile beschrieben. Anforderungsprofile enthalten Angaben über die Anforderungshöhen einzelner Anforderungsgebiete eines Arbeitsplatzes.[14]

Analytisch gewonnene Anforderungsmerkmale müssen ebenfalls analytisch ermittelten Fähigkeitsmerkmalen gegenübergestellt werden. Der Vergleich des Anforderungsprofils mit dem Fähigkeitsprofils, das vorher beispielsweise über Eignungstests, Bewerbungsunterlagen oder interne Beurteilungen ermittelt wurde, lässt auf die Eignung eines Stelleninhabers oder Bewerbers schliessen. Der Idealzustand wird erreicht, wenn eine totale Deckung des Anforderungsprofils mit dem Fähigkeitsprofil besteht.

In der Regel kommt es jedoch oft zu Über- oder Unterdeckungen.

- Bei Überdeckung besteht eine Überqualifizierung der betreffenden Person. In diesem Fall muss überlegt werden, ob der Mitarbeiter nicht an einen höherwertigen Arbeitsplatz versetzt werden sollte.
- Bei Unterdeckung muss geprüft werden inwiefern, die Fähigkeiten des Mitarbeiters durch Personalentwicklungsmassnahmen[15] verbessert werden können oder ob der Mitarbeiter an einer anderen Stelle eingesetzt werden kann.

In Zeiten eines zunehmend schärfer werdenden Wettbewerbs und des daraus resultierenden steigenden Kostendrucks wird es immer wichtiger für Firmen im Vergleich zu anderen Unternehmen auf dem Markt möglichst kostengünstig und produktiv zu arbeiten. Auf lange Sicht ist es wichtig den Personalbestand im Bezug auf seine Wettbewerbsfähigkeit zu betrachten.

2.2.1.3 Wettbewerbsfaktoren

Bei der Betrachtung der Wettbewerbsfaktoren kann nach zwei zentralen Punkten unterschieden werden:

- Arbeitskosten
- Arbeitsproduktivität

Arbeitskosten

Unter Arbeitskosten werden diejenigen Kosten verstanden, die durch den Einsatz des Produktionsfaktors Arbeit verursacht werden.[16]

Die Berechnung der Arbeitskosten lässt sich, je nachdem, ob die Betrachtung aus Arbeitgeber- oder Arbeitnehmersicht erfolgt, in ein

- einkommensbezogenes Messkonzept und ein
- leistungsbezogenes Messkonzept unterteilen.

Das einkommensbezogene Messkonzept unterscheidet nach

- direkten Arbeitskosten
- indirekten Arbeitskosten

Direkte Arbeitskosten umfassen Prämien, Entlohnungen für nicht gearbeitete Tage und das direkte Arbeitsentgelt.

Unter indirekten Arbeitskosten versteht man hingegen beispielsweise die Sozialversicherungsbeiträge des Arbeitgebers.

Nachdem leistungsbezogenen Messkonzept unterscheidet man:

- Entgelte für geleistete Arbeit
- Personalneben- bzw. Zusatzkosten

Unter Entgelten für geleistete Arbeit versteht man den Kostenbestandteil, dem eine wirkliche Arbeitsleistung gegenübersteht. Diesen Kosten stehen Personalneben- bzw. Personalzusatzkosten gegenüber, die sich in vier Blöcke gliedern:

- Sonderzahlungen
- Entgelt für arbeitsfreie Tage
- Aufwendungen für Vorsorgeeinrichtungen
- Sonstige Personalkosten

In Verbindung mit den Arbeitskosten sollte grundsätzlich auch die Arbeitsproduktivität betrachtet werden.

Hat ein Unternehmen beispielsweise Wettbewerbsnachteile aufgrund hoher Arbeitskosten, können diese durch eine hohe Arbeitsproduktivität ausgeglichen werden.

Arbeitsproduktivität

Zur Ermittlung der Arbeitsproduktivität wird das Verhältnis einer, während eines Zeitabschnitts, erbrachten Leistung zu der dafür eingesetzten Arbeit betrachtet.

Die erbrachte Leistung wird normalerweise in produzierten Einheiten erfasst, während die eingesetzte Arbeit in Arbeitsstunden ausgedrückt wird.

Der Quotient aus Leistung und Arbeitsstunden ergibt die Produktivitätskennziffer als prozentuales Verhältnis von Leistung und Arbeit.

Mit Hilfe dieser Kennzahl wird die Produktivität eines Unternehmens vergleichbar mit der Produktivität anderer Unternehmen.

Bei einer Betrachtung des gesamten Planungszeitraums, müssen die personalwirtschaftlichen Prozesse langfristig geplant, gesteuert und überwacht werden.

2.2.1.4 Personalcontrolling

Personalcontrolling beinhaltet die Ausrichtung der Planung, Steuerung und Kontrolle aller personalwirtschaftlichen Prozesse auf den wirtschaftlichen Erfolg des Unternehmens.[17]

Aufgrund des immer härteren Wettbewerbs und des daraus resultierenden steigenden Kostendrucks, tendieren viele Unternehmen heute dazu sich auf ihre Kernkompetenzen zu konzentrieren. Die Prüfung der Wirtschaftlichkeit von einzelnen Unternehmensbereichen steht dabei im Vordergrund. Damit der Beitrag des Personals zur Wertschöpfung dargestellt werden kann, müssen die ökonomischen Aspekte der Personalarbeit herausgearbeitet und analysiert werden[18].

Durch Personalcontrolling wird eine integrierte und systematische Planung der personalwirtschaftlichen Sollprozesse, sowie die Kontrolle personalwirtschaftlicher Ist- Prozesse ermöglicht. Abweichungen zwischen Ist- und Sollprozessen werden automatisch zur Grundlage der langfristigen Planung.

Personalcontrolling erfüllt eine Brückenfunktion, indem es beispielsweise strategische und operative Sichtweisen miteinander verknüpft.

Um diese Brückenfunktion erfüllen zu können unterscheidet man das Personalcontrolling in

- Ergebnisorientiertes Personalcontrolling und
- Prozessorientiertes Personalcontrolling.

Ergebnisorientiertes Personalcontrolling

Das ergebnisorientierte Personalcontrolling erfüllt eine Informationsfunktion, indem es nicht nur für den Personalbereich, sondern für alle Unternehmensbereiche die Beiträge des Faktors Arbeit zum gesamten Unternehmensergebnis dokumentiert.[19]

Instrumente des ergebnisorientierten Personalcontrollings:

- Personalkostenstrukturanalyse

dient der Kontrolle, Steuerung und Planung der Personalaufwendungen.

- Funktionskostenstrukturanalyse

schlüsselt alle anfallenden Kosten nach ihrer Funktion auf. Hierbei werden Kosten herangezogen, die im Rahmen der Personalplanung, -Beschaffung und –Entwicklung entstehen.

Prozessorientiertes Personalcontrolling

Prozessorientiertes Personalcontrolling untersucht die Personalleistungen und versucht permanent Vorschläge zu deren Verbesserung zu liefern.

Personalcontrolling hat dann Aussicht auf Erfolg, wenn es eine an den Unternehmensprozessen orientierte Entwicklung der Fähigkeiten der Mitarbeiter verfolgt.

Durch die ständige Entwicklung und Anpassung der Fähigkeiten des Personals wird langfristig eine Steigerung des Beitrags der Personalarbeit zum Unternehmensergebnis erreicht.[20]

Instrumente des prozessorientierten Personalcontrollings:

- Prozesskostenrechnung

verfolgt das Ziel Kosten den personalwirtschaftlichen Prozessen, durch die sie verursacht werden, zuzurechnen.

- Target Costing

Die zulässigen Kosten für ein Produkt oder eine Dienstleistung werden von der Zahlungsbereitschaft des Leistungsempfängers abhängig gemacht. Der Leistungsempfänger gibt vor, wie viel er für die Leistung zu bezahlen bereit ist.

Das prozessorientierte Personalcontrolling versucht kontinuierlich die Kostenstruktur der Unternehmensprozesse zu optimieren und wettbewerbsgerecht zu gestalten.

Um die langfristige Versorgung des Unternehmens mit Arbeitskräften aufrechtzuerhalten und um das Unternehmen wettbewerbsfähig zu halten, bedarf es einer ausgewogenen und stetigen Personalbeschaffung.

2.2.2 Personalbeschaffung

2.2.2.1 Ziele und Aufgaben der Personalbeschaffung

Die Personalbeschaffung hat das Ziel den Personalbestand an den aktuellen und den für die Zukunft erwarteten Personalbedarf durch Neueinstellungen, sowie durch interne Weiterbildung anzupassen.[21]

Die Personalbeschaffung muss sich an der aktuellen und langfristigen Unternehmensstrategie orientieren. Der Wettbewerb um qualifizierte Arbeitskräfte auf dem Arbeitsmarkt hat zur Folge, dass die moderne Personalbeschaffung besondere Strategien der

- Personalwerbung ,
- Personalerhaltung bzw. der
- Personalbindung umfassen muss.

[...]


[1] Siehe Kapitel 2.1 Einführung in das Thema Personalmanagement

[2] Quelle: Bahner, Jens „Einführung Personalmanagement“

[3] Quelle Joachim Hentze, Joachim Kammel „Personalwirtschaftslehre 1“, S. 5 ff.

[4] Quelle Joachim Hentze, Joachim Kammel „Personalwirtschaftslehre 1“, S. 189 ff

[5] Quelle: Bahner, Jens „Einführung Personalmanagement“

[6] Quelle: Wimmer/Neuberger, 1998, S. 98 ff.

[7] Quelle Oechlse, Walter „Personal und Arbeit“, S. 170

[8] Quelle Oechlse, Walter „Personal und Arbeit“, S. 171

[9] Quelle Oechlse, Walter „Personal und Arbeit“, S. 172

[10] Quelle: Waldschütz, S. „Methoden der Personalplanung“, S. 56

[11] REFA: Verband für Arbeitsstudien REFA e.V.

[12] MTM: Methods of Time Measurement

[13] Quelle: Waldschütz, S. „Methoden der Personalplanung“, S. 57

[14] Quelle Joachim Hentze, Joachim Kammel „Personalwirtschaftslehre 1“, S. 232

[15] siehe Kapitel 2.2.3 Personalentwicklung

[16] Quelle: Hentze, Joachim „Personalwirtschaftslehre 2“, S. 305

[17] Quelle: Bühner, R. „Personalmanagement“, S.372

[18] Quelle Oechlse, Walter „Personal und Arbeit“, S. 190

[19] Quelle Oechlse, Walter „Personal und Arbeit“, S. 193

[20] Quelle:Potthoff, E., Trescher, K. “Controlling in der Personalwirtschaft”

[21] Quelle: Hentze, Joachim, Kammel, Joachim „Personalwirtschaftslehre 1“, S. 241

Ende der Leseprobe aus 58 Seiten

Details

Titel
Personalmanagement bei Projektorganisation
Hochschule
Duale Hochschule Baden-Württemberg, Stuttgart, früher: Berufsakademie Stuttgart  (Fachrichtung Wirtschaftsinformatik)
Note
2
Autor
Jahr
2003
Seiten
58
Katalognummer
V16308
ISBN (eBook)
9783638211994
ISBN (Buch)
9783638747042
Dateigröße
913 KB
Sprache
Deutsch
Anmerkungen
Beinhaltet: Einführung ins Personalmanagement, Einführung in Projektmanagement, Einführung in XML, Einführung in Lotus Notes.
Schlagworte
Personalmanagement, Projektorganisation, Thema Personalmanagement
Arbeit zitieren
Robin Lewis (Autor), 2003, Personalmanagement bei Projektorganisation, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/16308

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