Messung und Prognose des Customer Lifetime Value

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung

2 Problemstellung

3 Grundlagendefinition
3.1 „Wer ist eigentlich der Kunde?“
3.2 Das Lebenszykluskonzept

4 Methoden der Messung des CLV
4.1 Kalkulative Modelle
4.1.1 Barwertmodelle
4.1.2 Ressourcenallokationsmodelle
4.1.3 Abwanderungsmodelle
4.1.4 Probleme der Kalkulativen Modelle
4.2 Kundenbindungswahrscheinlichkeitsmodelle
4.2.1 Probleme von Kundenbindungswahrscheinlichkeitsmodellen
4.3 Normative Modelle auf Basis des NBD/Pareto-Modells
4.3.1 Probleme der normativen Modelle auf Basis des NBD/Pareto-Modells
4.4 Referenzmodelle

5 Zusammenfassung

- Literaturverzeichnis

1 Einleitung

„Das klassische Marketing befindet sich in einem Wandel. Während bisher das Kundenmarketing aus den klassischen 4 P´s (Produkt, Price, Promotion und Place) besteht, gewinnt zukünftig das Beziehungsmarketing oder auch Relationship Marketing an Bedeutung.“ (Harnischfeger, 1996, S.13). Die zeitliche Entwicklung der Wirtschaft und die damit verbundenen Veränderungen der Märkte hat den Fokus der Marketingorientierung in den letzten 50 Jahren mehrmals wechseln lassen, um trotz der zunehmenden Komplexität und Dynamik des Wettbewerbs den Unternehmen verstärkt neue Möglichkeiten zu bieten, Wettbewerbsvorteile gegenüber Konkurrenten zu erreichen. Manfred Bruhn (1999) unterteilt die Entwicklung der Orientierungsschwerpunkte der letzten 50 Jahre in 6 Phasen:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Bruhn, Grundlagen der Kundenorientierung, 1999, S. 4

Als Hyperwettbewerb definiert Bruhn eine Form von modernen, aggressiven und komplexen Wettbewerb, der die Unternehmen zurück zu der traditionellen Kundenorientierung als Konzept des Marketing führt und somit kein neues Phänomen, sondern eine Revitalisierung des Beziehungsmarketing darstellt.

Das Beziehungsmarketing führt den Ansatz der Kundenorientierung weiter fort, mit dem Ziel, die Distanz zwischen dem Unternehmen und seinen dominierenden Beziehungspartner, dem Kunden, zu verringern. Die „Pareto-Regel„ , wonach lediglich 20 Prozent aller Kunden für 80 Prozent der Gewinne sorgen, während die restlichen 80 Prozent der Kunden nur verhältnismäßig hohe Kosten verursachen (Cooper/Kaplan, 1991, S.134), verspricht unter verbesserten Kundeninformationen erhebliche Wettbewerbsvorteile. Für das Unternehmen ist es demzufolge wichtig, die Kundenindividualität abzubilden, um einerseits die gewinnbringenden Kundenbeziehungen zu identifizieren und zu fördern, sowie andererseits die Verbindung zu unrentablen Kunden auszumachen und aufzugeben oder so umzugestalten, daß diese ebenfalls gewinnbringend werden. Man spricht in diesem Zusammenhang auch von Database Marketing. Der Customer Lifetime Value (CLV) bezieht sich auf die Kundenwertermittlung in Bezug auf die Dauer der Geschäftsbeziehung des Anbieters mit dem jeweiligen Kunden. Diese Arbeit vermittelt einen Überblick von der bisherigen Forschung über die Messung und Prognose des CLV. Die beiden folgenden Kapitel formulieren die Problemstellung dieses Konzeptes und klären einige Grundlagenbegriffe. In Kapitel 4 werden repräsentative Modelle verschiedener Berechnungsansätze und deren jeweiligen Problemen vorgestellt.

2. Problemstellung

Um dieses Konzept durchzusetzen muß jedoch zunächst der Wert eines Kunden bekannt sein, den dieser für das Unternehmen besitzt, um die Mittel effizient einsetzen zu können. Je höher der Wert eines Kunden ist, desto größer sollten die Marketingaufwendungen für diesen sein. Der Kundenwert besitzt dabei eine doppelte Bedeutung, die einerseits den Beitrag eines Kunden zum Unternehmenserfolg sowie andererseits die Investitionswürdigkeit eines Kunden hinsichtlich der zu ergreifenden Marketingmaßnahmen umschließt. Während perioden-unabhängige Ansätze in ihrer Betrachtung von mehr oder weniger willkürlich festgelegten Periodenlängen des Rechnungswesens ausgehen, basiert das Konzept des CLV zwar im Ansatz auf Verfahren dieser Investitionstheorie, bildet jedoch den Vermögenswert eines Kunden über dessen gesamte „Lebenszeit“ der Kundenbeziehung von ihren Anfängen bis zu ihrem Ende ab (Homburg/Schnurr in Bruhn et al., 1998, S.183).

Die Messung, Prognose und Schätzung dieser „Lebenszeit“ eines Kunden steht im Mittelpunkt der Problematik des CLV-Ansatzes.

3 Grundlagendefinition

3.1 „Wer ist eigentlich der Kunde?“

Diese banal wirkende Frage ist bei näherer Betrachtung nicht undiffenziert zu beantworten. Die Kunden lassen sich in fünf Kategorien unterteilen (Kotler/Bliemel, 1992, S. 192):

1. Private Haushalte
- erwerben Güter und Dienstleistungen für den persönlichen Verbrauch

2. Industrielle Kunden
- erwerben Güter und Dienstleistungen zwecks Weiterverarbeitung eigener Güter

3. Wiederverkäufer
- erwerben Güter und Dienstleistungen zwecks Weiterverkauf

4. Öffentliche Hand, Nonprofit-Sektor und institutionelle Abnehmer
- erwerben Güter und Dienstleistungen zwecks öffentlicher Versorgungsleistung

5. Internationale Kunden
- umfaßt alle bisherigen 4 Kategorien mit Sitz im Ausland

Der Kundenstamm eines Unternehmens setzt sich in der Regel aus mehreren dieser Kategorien zusammen. So verkauft z.B. Jakobs-Suchard seine Produkte an alle Kundenkategorien, außer an industrielle Kunden. Auch der im Business-To-Business-Marketing vereinfacht angenommene Kunde „Unternehmen“ ist zu prüfen, denn oft agieren Unternehmen in einem Unternehmensverbund und dann stellt sich die Frage, ob die Spitze des Konzerns oder das Vertragsunternehmen der eigentlich Kunde ist. Die verschiedenen Kundengruppen weisen jeweils eine Reihe von charakteristischen Markteigenheiten auf, die daher vom Anbieter sorgfältig zu analysieren sind (Kotler/Bliemel, 1992, S.192).

3.2 Das Lebenszykluskonzept

Das Lebenszykluskonzept entstammt der Adoptions- und Diffusionsforschung und wird auf zahlreiche Untersuchungsgegenstände in der Betriebswirtschaftslehre angewandt. Die Grundüberlegung besteht darin, dem Untersuchungsobjekt – vergleichbar mit einem Lebewesen – eine temporär begrenzte Lebensdauer zu unterstellen (Bruhn, 2001, S.43).

Die Lebenszeit einer Kundenbeziehung läßt sich in verschiedene Phasen unterteilen. Eine Methode, den Kundenlebenszyklus zu operationalisieren ist die Messung der Intensität der Kundenbindung anhand von Umsatz- und Kostenzeitreihen. Der idealtypische Verlauf ist in Abbildung 2 dargestellt (Homburg/Schnurr, 1998, S.184).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Homburg/Schnurr in Bruhn et al., Wertorientierte Unternehmensführung, S.184

In der ersten Phase der Kenntnisnahme (awareness) entstehen dem Anbieter erhebliche Akquisitions- oder Werbekosten dem gegenüber allerdings noch keine Einnahmen stehen. Die ersten Umsätze stellen sich erst in der zweiten Phase der frühen Entwicklung (exploration) ein, in der die Kosten allerdings die Umsätze noch bei weitem übersteigen (Homburg/Schnurr in Bruhn et al. 1998, S. 183f.). In dieser Phase sammelt der Kunde erste Erfahrungen mit den Leistungen des Anbieters, während dieser Informationen über den Kunden gewinnen kann, um später eine individuelle Leistungserstellung vorzubereiten (Bruhn, 2001, S.48). In der Expansionsphase (expansion) steigt das Umsatzvolumen signifikant an, wohingegen nun die Kosten durch das Einspielen der Beziehung sinken. Graphisch schneiden sich in dieser Phase die beiden Kurven. Ab diesem Schnittpunkt erbringt jeder weitere Erlös einen positiven Deckungsbeitrag. Durch eine Fortsetzung der Kundenbeziehung wird dann eine Phase der höchsten Einbindung (commitment) erreicht, in der die Kosten des Anbieters auf ein Minimum sinken und der Kunde dem Unternehmen nur noch positive Deckungsbeiträge erwirtschaftet. Die Kundenpotentiale werden nun vom Anbieter bis zum Maximum ausgeschöpft, wobei es seitens des Anbieters gilt, im Umsatzmaximum das erreichte Niveau solange wie möglich zu halten (Bruhn, 2001, S.49). Die Höhe des CLV hängt somit von der Dauer der Kundenbeziehung ab und kann auch einen negativen Wert annehmen, wenn z.B. die Kundenbeziehung nicht über die ersten beiden Beziehungsphasen andauert und keine positiven Deckungsbeiträge erwirtschaftet werden konnten.

4. Methoden der Messung des CLV

Das Customer Lifetime Value Konzept ist eine mehrperiodige Kontrolle der Kundenbeziehung. Bei der Konzeptionalisierung des Kundenwertes im Sinne des CLV können drei Stufen der Kundenbewertung unterschieden werden (Bruhn, 2001, S.220).

1. Kundenbewertung auf Basis von Ein- und Auszahlungen
2. Einbeziehung einer Kundenbindungswahrscheinlichkeit
3. Einbeziehung eines Referenzwertes

Diese drei Stufen entsprechen den Ansatzpunkten der bisherigen Forschung. Neben diesen drei Ansätzen, auf die in diesem Kapitel eingegangen wird, sind normative Forschungen in Bezug auf die Überprüfung der Frage, ob eine lange Kundenbeziehung positive Deckungsbeiträge erwirtschaftet, zu erwähnen.

4.1 Kalkulative Modelle

Diese Berechnungsmethode des CLV entstammt dem Rechnungswesen und betrachtet den CLV als Kennzahl aus den erfaßten Ein- und Auszahlungen. Die Kennzahl des CLV errechnet sich durch Addition der aufgrund der Dauer der erwarteten Geschäftsbeziehung zu erwartenden Umsätze abzüglich der den Umsätzen direkt zurechenbaren Kosten. Im folgenden wird je ein Modell aus den drei aus diesem Ansatz entstandenen Modelltypen kurz erläutert (Link/Hildebrand, 1993, S.54ff.).

4.1.1. Barwertmodelle

Dieser Modelltyp betrachtet den Kunden als Investition und errechnet mittels der aus der Finanzwirtschaft stammenden Barwertformel den CLV (Bruhn, 2001, S.221).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

mit t = Jahr

T = voraussichtliche Zahl der Jahre, in denen der umworbene Kunde bleibt

xt = Abnahmeprognose für Jahr t

p = (kundenindividueller) Produktpreis

k = Stückkosten

Mt = kundenspezifische Marketingaufwendungen im Jahr t

r = Kalkulationszinsfuß

I0 = Akquisitionskosten im Zeitpunkt t = 0

[...]