Strukturaler Ansatz der Organisationsentwicklung

Gliederung

- Verzeichnis der Abbildungen

1 Einleitung

2 Pragmatische Elemente in der Organisationstheorie

3 Optimierung der Arbeitssituation durch Organisationsgestaltung

4 Probleme der Einführung struktureller Regelungen

5 Zusammenfassung

- Verzeichnis der verwendeten Literatur

Verzeichnis der Abbildungen

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1 Einleitung

Die Organisationsentwicklung ist, nachdem sie lange Zeit eine exklusive Domäne der Unternehmen war, mit zunehmender Bedeutung in den Bereich der Schulen vorgedrungen. Dieses war der Anlass, in dem Seminar „Systemdidaktik als wirtschaftspädagogischer Ansatz der Organisationsentwicklung“ das Thema in seiner ganzen historischen Vielfalt und seinen verschiedenen methodischen Zugängen zu erarbeiten.^[1] Die bekannten Techniken der Organisationsentwicklung lassen sich bezüglich der Ausrichtung der Techniken unterscheiden:^[2]

1. Am individuellen Verhalten orientierte Techniken
2. Strukturorientierte Organisationsentwicklungs-Techniken
3. An sozialen Beziehungen orientierte Techniken
4. Integrierte Ansätze der Organisationsentwicklung

Die Techniken, die sich am individuellen Verhalten orientieren, basieren auf dem Modell von Kurt Lewin, in dem in einem Drei-Phasen-Schema die Veränderung der Individuen abgebildet werden.^[3] Dieses Schema wird in Kapitel drei im Zusammenhang mit der Optimierung der Arbeitssituation durch Organisationsentwicklung genauer erläutert. Die an sozialen Beziehungen orientierten Organisationsentwicklungstechniken konzentrieren sich auf Gruppen und die Dynamik in der Gruppe. Es wird der Prozess betrachtet, der sich vom ersten Zusammentreffen einzelner Personen bis zum Beschluss des gemeinsamen Vorhabens entwickelt und immer wieder neu gestaltet.^[4] Die strukturorientierten Organisationsentwicklungstechniken hingegen betrachten vorrangig die Wirkungen struktureller Regelungen auf die Organisationsmitglieder. Die vierte Ausrichtung der Organisationsentwicklung fordert eine Kombination aller genannten Techniken, da Versuche, umfassende Wandlungsprozesse in Organisationen zu bewirken, nicht geeignet sind, wenn sie sich ausschließlich auf eine der dargestellten Techniken stützen. Zum Beispiel enthalten strukturorientierte Organisationsentwicklungstechniken keine Ansatzpunkte eingefahrenes Verhalten aufzutauen^[5], so dass strukturelle Maßnahmen ausschließlich in Verbindung mit Verhaltensmaßnahmen, d.h. an sozialen Beziehungen orientierten Techniken, als selbstschöpferische Techniken angesehen werden.^[6]

In dieser Arbeit soll der methodische Zugang unter dem Gesichtspunkt der Gestaltung unternehmerischer Strukturen zur Bewältigung betriebswirtschaftlicher Probleme betrachtet werden. Hierbei handelt es sich, im Unterschied zu sonstigen Gestaltungskonzepten der Betriebswirtschaftslehre, nicht um strikte Regelungen oder Vorschriften, die eine unmittelbare Umsetzung zur Folge haben und vorschreiben. Vielmehr soll durch Strukturveränderungen ein Anstoß hervorgerufen werden, der die Organisationsmitglieder dazu animieren soll, selbst Lösungen zu organisatorischen Problemen zu entwickeln. Dieser methodische Ansatz der Organisationsentwicklung wird daher als `Strukturaler Ansatz´ bezeichnet. Das Ziel strukturorientierter Techniken ist es, durch eine Veränderung struktureller Regelungen neue und den Zielen der Organisation besser entsprechende Verhaltensweisen auszulösen. Im folgenden Kapitel werden zunächst die pragmatischen Elemente in der Organisationstheorie beschrieben und deren Zusammenhänge erläutert. Das dritte Kapitel beschreibt das theoretische Konstrukt einer Optimierung der Arbeitssituation durch Organisationsentwicklung und zeigt an einem Beispiel Anwendungsbereiche in der Praxis. Die Einführung struktureller Regelungen ist mit verschiedenen Problemen verbunden, die in Kapitel 4 beschrieben werden, bevor abschließend eine Zusammenfassung folgt.

2 Pragmatische Elemente in der Organisationstheorie

Die wissenschaftliche Forschung im Bereich der Organisationstheorie wird gerade von der Betriebswirtschaftslehre als ein zweckbezogener Prozess zur Erkenntnisgewinnung betrachtet. Der in der Betriebswirtschaftslehre besonders ausgeprägte Pragmatismus, d.h. die Behauptung des prinzipiellen Vorrangs des Handelns gegenüber Denken und Erkenntnis^[7], fordert von der Organisationstheorie generelle Aussagen, die auf praktische Organisationsprobleme Lösungen bieten. Beispiele für solche Gestaltungsfragen sind:^[8]

- Wie groß soll im Einzelfall das Ausmaß an Spezialisierung sein?
- Sollen für die Aufgabenerfüllung detaillierte Regeln und Verfahrensvorschriften formuliert werden?
- Sollen möglichst viele Entscheidungen von der Unternehmensführung getroffen werden?

Um diese Fragen beantworten zu können, soll im Folgenden untersucht werden, welche Elemente der Organisationstheorie entsprechende Lösungsaussagen beinhalten und in welcher Beziehung diese Elemente zueinander stehen. Einen Überblick über die Objektbereiche der organisatorischen Gestaltung soll folgende Aufzählung bieten:^[9]

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A. Gestaltungsziele
I. Kollektive Ziele
II. Individuelle Ziele

B. Gestaltungsbedingungen
I. Eigenschaften des zu gestaltenden Systems
II. Eigenschaften relevanter Umweltsegmente
III. Eigenschaften der personellen Aufgabenträger

C. Gestaltungsmaßnahmen
I. Maßnahmen auf der Individualebene
II. Maßnahmen auf der Gruppen- und Abteilungsebene
III. Maßnahmen auf der Unternehmungsebene

D. Gestaltungswirkungen
I. Wirkungen auf der Individualebene
II. Wirkungen auf der Kollektivebene

In Anlehnung an H. Kubicek, 1975, S.16f.

Die Gestaltungsziele sind der Ausgangspunkt für die Lösung von Organisationsproblemen, denn nur ein genau formuliertes Gestaltungsziel macht erst eine Problemidentifikation möglich. Es ist notwendig normative Aussagen zu formulieren, die einen gewünschten, anzustrebenden, zukünftigen Zustand der Realität^[10] beschreiben, um eine Auswahl und Bewertung von Lösungsalternativen zu ermöglichen.^[11] Dabei lassen sich kollektive und individuelle Ziele unterscheiden. Kollektive Ziele werden als solche bezeichnet, weil es sich hierbei um übergeordnete Ziele handelt, die sich auf das ganze System und deren Erhalt inklusive aller darin enthaltenen Systemmitglieder beziehen. Zu diesen Systemmitgliedern zählen z.B. im System einer Unternehmung sowohl Kapitalgeber und Vorstand, wie auch Mitarbeiter. Die kollektiven Ziele sind Bestand, Wachstum und z.B. die als Voraussetzung für die Wettbewerbsfähigkeit und somit den Bestand die Anpassungsfähigkeit des Systems. Die individuellen Ziele beziehen sich auf die Ziele der einzelnen Systemmitglieder und sind somit teilweise mit den kollektiven Zielen identisch. Neben den quantifizierbaren Zielgrößen wie Gewinn und Produktivität sind auch qualitative Ziele wie individuelle Machtausdehnung, Arbeitszufriedenheit und Selbstverwirklichung zu nennen. Die quantifizierbaren Zielgrößen wurden in den letzten Jahrzehnten durch qualitative Größen ersetzt, da die Betriebswirtschaftslehre trotz ihres Strebens nach harten Entscheidungsdaten feststellen mußte, dass sogenannte weiche Faktoren, die bis dato noch nicht beobachtet wurden, stark den Unternehmenserfolg beeinflussen.^[12]

Da jede Gestaltungshandlung systemspezifischen Gestaltungsbedingungen unterliegt, muss geprüft werden, welche Bedingungen für das zu gestaltende System, deren Mitglieder und deren Umwelt zutreffen und welche Aktionsparameter sich aus diesen Bedingungen ableiten lassen. Zu den Eigenschaften des Systems gehören neben der Unternehmensgröße und der vorhandenen Technologie auch Eigentumsverhältnisse und Rechtsform der Unternehmung. Die zu beachtenden Eigenschaften der Umwelt des Systems sind z.B. die Wettbewerbsintensität und die Dynamik der Branche, doch sind auch die Bedingungen zu beachten, die aus kulturellen, rechtlichen und politischen Zuständen resultieren. Als dritter Bereich müssen die Eigenschaften der betroffenen Systemmitglieder, wie Ausbildungsstand, Karriereorientierung, Alter oder soziale Herkunft, beachtet werden.

Eine Unterscheidung der Gestaltungsmaßnahmen kann auf drei Ebenen vollzogen werden. Auf der Individualebene werden Maßnahmen zur Festlegung von Aufgaben und Programmen, sowie Eingrenzung der Entscheidungsbefugnisse getroffen. Auf der Gruppen- und Abteilungsebene stehen die gruppeninternen Eigenschaften im Vordergrund. Die Arbeitsteilung in der Gruppe, die Leistungsbeziehungen, die Kommunikationsformen und die Kommunikationsmechanismen müssen bei der Festlegung der Gestaltungsmaßnahmen auf Gruppen- und Abteilungsebene mit einfließen. Die Leistungsbeziehungen, bzw. die eventuelle Arbeitsteilung zwischen Unternehmensteilbereichen, deren eventuelle Autonomie und deren Koordination betreffen die Maßnahmen auf der Unternehmensebene.

[...]

^[1] Vgl. Dr. Volker Bank, Informationsblatt zum Seminar „Systemdidaktik als wirtschaftspädagogischer Ansatz der Organisationsentwicklung“, Wintersemester 2002/2003, Christian-Albrechts-Universität Kiel, Institut für Pädagogik, Lehrstuhl für Berufs- und Wirtschaftspädagogik.

^[2] Vgl. Kieser, Prof. Dr. A., Krüger, Dipl.-Kfm. M., Röber, Dipl.- Kfm., Dipl.- Soz. M.: Organisationsentwicklung: Ziele und Techniken, WiSt, Heft 4, Mannheim, April, 1979, S. 149-155.

^[3] Vgl. Becker, Dr. H.: Organisationsentwicklung als Ausbildungs- und Problemlösungsstrategie in Trepesch, K.: Organisationsentwicklung in Europa (Hrsg.), Band 1B, Verlag Paul Haupt Bern und Stuttgart, Aachen, 1978, S. 628.

^[4] Vgl. Antonia Kohse, Handout zum Referat „Gruppendynamik“, Seminar „Systemdidaktik als wirtschaftspädagogischer Ansatz der Organisationsentwicklung, Kiel, Wintersemester 2002/2003.

^[5] Von Kurt Lewins `unfreezing´, erläutert in Kapitel 3

^[6] Vgl. Kieser, A.: Organisationsentwicklung: Ziele und Techniken, S.151.

^[7] Vgl. v. Kienle, R.: Fremdwörterlexikon, Gütersloh, 1964, S.353.

^[8] Vgl. Kubicek, H., Das pragmatische Wissenschaftsziel der Organisationstheorie und seine Implikation für die Organisationsforschung in Kubicek, H.: Empirische Organisationsforschung: Konzeption und Methodik, Poeschel Verlag, Stuttgart, 1975, S. 16f.

^[9] ebda.

^[10] d.h. Soll-Zustand.

^[11] Vgl. Hauschild, Dr. Dr. h.c. J., Innovationsmanagement, Vahlen Verlag, 2. Auflage, München, 1997, S. 269.

^[12] Vgl. Jongebloed, Prof. H.-C., Unternehmensphilosophie-Unternehmenskultur: Bedingung oder Folge von Zukunft in Deppert, W.: Mensch und Wirtschaft- Interdisziplinäre Beiträge zur Wirtschafts- und Unternehmensethik, Leipziger Universitätsverlag, 1.Band, Leipzig, 2001.