Möglichkeiten zur Messbarkeit von Supply Chain Komplexität


Seminararbeit, 2010

21 Seiten, Note: 1,3


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1 Vermessener Erfolg

2 Begriffsabstimmung
2.1 Supply Chain Netzwerk
2.2 Komplexität

3 Relevanz einer Komplexitätsmessung
3.1 Zusammenhänge und Konsequenzen
3.2 Wirtschaftlicher Stellenwert
3.3 Komplexitätsmanagement

4 Möglichkeiten zur Messbarkeit von Komplexität
4.1 Komplexitätstreiber in Supply Chains
4.2 Wechselwirkungen

5 Komplexitätsmaße
5.1 Kennzahlen auf Basis der Systemtheorie
5.2 Komplexität in der Informationstheorie
5.3 Spezialisierte Quantifizierungsmethoden
5.4 Indirekte Komplexitätsbewertung

6 Potentielle Erhebungsmethoden
6.1 Empirische Verfahren
6.2 Integrierte Automatisierung
6.3 Modellierung, Simulation und Multiagentensysteme

7 Inhärente Problematik

8 Relativierung von Supply Chain Komplexität

Quellenverzeichnis

1 Vermessener Erfolg

Bereits der italienische Mathematiker, Physiker und Astronom Galileo Galilei forderte: „Man muss messen, was messbar ist, und messbar machen, was es nicht ist“ [HAUS04, S.159].Inzwischen ist die Ermittlung und Analyse von Kennzahlen eine notwendige Voraussetzung für die Kybernetik, die Wissenschaft der Steuerung, Regulation und Verbesserung von Systemen und Prozessen. Wird die Signifikanz einer solchen Quantifizierung unterschätzt, existieren oftmals nur unzureichende Strukturen und Informationen, um systembedingte Insuffizienzen identifizieren und korrigieren zu können. Für Unternehmen und Supply Chains (SC) können daraus ineffiziente Geschäftsprozesse und infolgedessen eine Gefährdung der Wirtschaftlichkeit sowie der Wettbewerbsfähigkeit resultieren [DINT06, S.23].

Dabei ist die Messung von Komplexität kein triviales Unterfangen. Bereits die Definition des Begriffs wird aufgrund seiner potentiell autologischen Interpretation zwiespältig diskutiert [BRAN07, S.54].Im Bezug auf unternehmensübergreifende Prozesse und organisatorische Strukturen in einer Supply Chain (SC) repräsentiert diese Aufgabe aufgrund der inhärenten und konklusiven Komplexität von Wertschöpfungsketten eine der aktuell dringlichsten wirtschaftlich relevanten Herausforderung [GREE10].

2 Begriffsabstimmung

Der Betrachtungsgegenstand der vorliegenden Arbeit sind Möglichkeiten zur Messbarkeit von Supply Chain Komplexität (SCK). Dementsprechend werden im Folgenden zunächst die notwendigen Begriffe abgegrenzt und damit die theoretischen Grundlagen für eine anschließende Analyse gelegt.

2.1 Supply Chain Netzwerk

Der Begriff„Supply Chain“steht für eine logistische Versorgungs- beziehungsweise Lieferkette. Gemeinhin wird dieses System als ein Netzwerk von Organisationen definiert, das über vor- sowie nachgelagerte Verbindungen an den verschiedenen Prozessen und Aktivitäten einer Wertschöpfung in Form von Produkten und Dienstleistungen beteiligt ist [CHRI98, S.13].Demnach umfasst eine Supply Chain alle Unternehmen, die an den logistischen Prozessen im Bezug auf ein bestimmtes Produkt oder an einer Dienstleistung involviert sind.

Das charakteristische Ziel einer Supply Chain ist die Integration aller Geschäftspartner in einer gemeinschaftlichen Beziehung als Doppelsieg-Strategie, um so die Wettbewerbsposition der gesamten Wertschöpfungskette zu verbessern und zu stabilisieren. Das Supply Chain Management (SCM) übernimmt dabei die prozessorientierte Gestaltung, die Koordination des Informationsflusses sowie die Steuerung der logistischen Prozesse [THOM01, S.1521]. Indem sich Unternehmen, beispielsweise (Enderzeugnis-)Hersteller, auf ihre Kernkompetenzen und der Kooperation mit Modullieferanten konzentrieren, wird die Prozessverantwortung für bestimmte Baugruppen ausgelagert und dadurch der Koordinationsaufwand für diesen Teilaspekt gesenkt [THOM01, S.1525]. Hierdurch können Kosteneinsparungen und Vorteile bei der Forschung und Entwicklung realisiert werden.

Selbige Motivationsgründefür die Teilnahme an einer separaten bzw. erweitertenSupply Chaindürfenauch für die angebundenen Lieferanten angenommen werden. Die betrachtete Lieferkette wird somit mehrstufig. Dabei muss wenigstens mit einer geminderten Wertschöpfungstransparenz und im weiteren Sinne mit einer steigenden SCK gerechnet werden. Aufgrund der resultierenden Vielschichtigkeit wird aus der Wertschöpfungskette ein weit verzweigtes Netzwerk von Unternehmen. Somit ist an dieser Stelle der Begriff „Supply Netzwerk“(SN) als eine oftmals realitätsnähere Bezeichnung festzuhalten [BECK04, S.1f.; HEID08, S.38].Die Wirtschaftlichkeit solcher Netzwerke kann durch eine integrierte und unmittelbare Abstimmung (ePIP - earliestpossibleinformationpropagation) sämtlicher relevanten Informationen eines Geschäftsprozesses für alle im Bezug auf ein bestimmtes Produkt oder an einer Dienstleistung beteiligten Unternehmen verbessert werden. Genau diese Funktion ist Aufgabe des Supply Network Managements (SNM) [THOM10b, S.15].

2.2 Komplexität

Eine universell akzeptierte Definition von Komplexität existiert bisher noch nicht. Tatsächlich können bereits bei dem Versuch einer objektiven Begriffserklärung zwei Arten von Subjektivität identifiziert werden. Hier divergiert zum einen das personenindividuelle Verständnis und damit die Ansicht ob und wie komplex ein System ist. Zum anderen kann die Komplexität auch durch eine Interaktion mit dem zu messenden System explizit abhängig von einer Person definiert werden [FLÜC95, S.25].

Bedingt durch die unterschiedlichen Ausrichtung und Forschungsmethoden verschiedener Disziplinen, die sich mit dem Begriff der Komplexität auseinandersetzen, lassen sich im Bezug auf Supply Chains entsprechend divergente Interpretationen identifizieren und voneinander differenzieren[MEYE07, S.23f.]:

- bei der Konzentration auf die Größe eines Systems ergibt sich die Komplexität direkt aus der Anzahl der in einem System enthaltenen Elemente [BLIS98, S.92f.],
- eine weitere Auslegung bestimmt die Komplexität aus der (Funktions-) Vielfalt eines Systems sowie dessen Wandlungsfähigkeit im Zeitverlauf. Somit sind hier besonders die Vernetzung von Elementen sowie die Dynamik der Systemkonfiguration relevant [ASHB85, S.121f.]. Unter die Konfiguration können dabei sowohl das Zusammenstellen von Komponenten zu einem Zielprodukt, als auch die Regulierung und Adaptierung von möglichen Einstellungsparametern fallen,
- bei der Auswertung von unterscheidbaren Systemzuständen wird die kombinatorische Vielfalt (Varietät)registriert [SCHE03, S.109f.] und
- aus dem Bereich der Informationstheorie stammt die Kennzahl der Entropie eines Systems, bezogen auf die Eintrittswahrscheinlichkeiten von Systemzuständen [SHAN76, S.59f.].

Als Elemente in einem Unternehmen gelten Organisationseinheiten, Personen oder Prozesse. Kommunikationsverbindungen, Weisungsbefugnisse oder IT-Schnittstellen sind beispielhafte Ausprägungen der vielfältigen Beziehungen zwischen diesen Elementen. Als System wird die Vernetzung von Unternehmen und Organisationseinheiten durch verschiedene Elemente und Relationen umschrieben.

Die Komplexität in Supply Chains wird demnach sowohl durch unternehmensinterne und -externe Faktoren als auch durch deren Wechselwirkungen beeinflusst. Die Ausprägungsvielfältigkeit und die verschiedenen Ursprünge von Komplexität bedingen dabei mehrere unterschiedliche Interpretationsmöglichkeiten. Darüber hinaus kann sich auchdie personen- und fachindividuelle Wahrnehmung von Komplexität in Unternehmen und Wertschöpfungsketten unterscheiden. Potentielle Ursachen sind dieUnverständlichkeit bzw. Intransparenz von Zusammenhängen, Schwierigkeiten bei der Beschreibung oder Darstellung von Relationen sowie unzureichenden Möglichkeiten zur Steuerung und Kontrolle.

Um diesen Umfang divergierender Auffassungen in einer Definition berücksichtigen zu können, ist ein Begriffskonzept notwendig, welches ein ausreichendes Abstraktions- und Kombinationsvermögen besitzt [MEYE07, S. 24f.].In dieser Arbeit wird deshalb bei der nachfolgenden Verwendung des Komplexitätsbegriffs die in Abbildung 1 dargestellte Definition zugrunde gelegt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthaltenAbbildung 1: Visuelle Begriffsabstimmung (in Anlehnung an [MEYE07, S. 26])

Die hier emergente Komplexität wird als eine Systemeigenschaft verstanden, welche durch die Varietät und Konnektivität von Elementen sowie durch die Dynamik des Systems charakterisiert wird [MEYE07, S. 25].Als Varietät wird dabei die Anzahl und Vielfalt von Elementen in einer Supply Chain bezeichnet. Die Systemdynamik steht für die Veränderung von Elementen und deren Beziehungen im Zeitverlauf. Unter Konnektivität wird die Gesamtheit aller möglichen und bestehenden Beziehungen verstanden.

3 Relevanz einer Komplexitätsmessung

Die Sicherstellung der Transparenz von Prozessabläufen und deren Zusammenhängen ist neben der Wahl einer geeigneten Organisation von entscheidender Bedeutung für eine erfolgreiche Unternehmenssteuerung - besonders für unternehmensübergreifende Prozesse[KRAU07, S.13-15]. In den folgenden Abschnitten wird deshalb dargelegt, wieso diese Maßnahmen durch ein effektives, ergebnis- und geschäftsorientiertes Management der Produkt- und Prozessvarianten unterstützt werden sollten.

3.1 Zusammenhänge und Konsequenzen

Die Auswirkungen von Komplexität in Unternehmen und Wertschöpfungsketten können sowohl positiv als auch negativ sein. In der Tabelle 1 sind einige der nachteiligen Konsequenzen zusammengestellt.

Tabelle 1: Exemplarische Folgen von Komplexität (in Anlehnung an [KRAU07, S.10-14])

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Ohne eine effektive Messung und Bewertung von Komplexität, vermag besonders das Vorhandensein solcher negativen Auswirkungen nur selten festgestellt, bzw. können die zugrunde liegenden Ursachen nur unzureichend aufgedeckt werden.

3.2 Wirtschaftlicher Stellenwert

Obwohl beispielsweise die aus der Variantenvielfalt resultierende Komplexität sehr wohl Risiken hinsichtlich Kosten, Termine und Qualität birgt, kann sie auch unternehmerische Chancen mit sich bringen [KRAU07, S.15]. So ergibt sich aus der Anpassung an individuelle Kundenwünsche eine höhere Vielfalt an Produktvarianten und damit üblicherweise auch eine Erhöhung des Kundennutzens. Damit bietet sich die Möglichkeit der Abdeckung und Abschöpfung bestimmter, besonders von der Konkurrenz noch unbeanspruchter Marktsegmente. Konträr dazu stehen die aufgrund des umfangreicher werdenden Produktportfolios konsequent wachsenden komplexitätsspezifischen Mehrkosten. Falls diese Kosten nicht am Markt durchgesetzt werden können, müssen Unternehmen und damit auch ein Teil der Wertschöpfungskette mit wirtschaftlichen und strategischen Einbußen rechnen[KRAU07, S.10].

Des Weiteren bedeutet die Komplexität in Form einer hohen Vernetzung –oder besser Integration –von Produkt- und Prozessstrukturen eine erhebliche Marktbarriere für Wettbewerber . Eine derartige Warenauswahl kann sich positiv von einem Marktangebot mit vordringlich vergleichsweise einfachen Produkten abheben. Hierbei muss vorausgesetzt werden, dass die Produkte in Qualität, Lieferzeiten und Kosten konkurrenzfähig bleiben [KRAU07, S.15].

Aus wirtschaftlicher Sicht gilt grundsätzlich die Sicherstellung des Unternehmenserfolgs als primärer Beweggrund hinter der Analyse von Komplexität in Unternehmen und Supply Chains. Dabei kann insbesondere eine unzureichende Bedarfstransparenz und Informationsverzerrung entlang der Supply Chain, bzw. innerhalb des Wertschöpfungsnetzwerks zu einem so genannten Bullwhip-Effekt führen. Vereinfacht formuliert bezeichnet dieser Ausdruck ein signifikantes Aufschaukeln des Bedarfs entlang einer Supply Chain [BECK04, S.7f.]. Die im vorangegangenen Abschnitt exemplarisch beleuchteten Folgen beinhalten primär einen Einbruch der produktiven Leistungsfähigkeit aufgrund einer mangelnden Produktverfügbarkeit. Steigende Transaktions-, Produktions-, und Personalkosten sind die Folge. Eine zu hohe, ungeregelte oder ungewollte Komplexität verschlechtert im Vergleich zur Konkurrenz demnach sowohl die Kostenposition als auch die Schlagkraft eines Unternehmensbeziehungsweise einer gesamten Wertschöpfungskette. Hier existiert beispielsweise die Gefahr, dass zu komplexe Produktvarianten die sinkenden Stückkosten als Mengenvorteile aus einer gestiegenen Produktionsmenge negieren können [SCHA09, S.110].

Die Gesamtheit der in diesem Kapitel diskutierten Aspekte wird als ausschlaggebend für die Empfehlung betrachtet, das Komplexitätsmanagement(KM) als einen wesentlichen Bestandteil in den Produkt- und Prozesslebenszyklus zu integrieren [HERB09, S.176; KRAU07, S.15].

3.3 Komplexitätsmanagement

Inzwischen ist ersichtlich, dass der Wettbewerb auf den heutigen Märkten nicht mehr nur von einzelnen Unternehmen, sondern von kompletten Supply Chains ausgefochten wird. Unter anderem aufgrund von Qualitätsvorgaben, zeitlichen Auflagen und der inhärenten Konzentration auf die jeweiligen Kernkompetenzen wächst zudem der Druck, diese Netzwerke weiter auszubauen. Daraus folgt ein steigender Grad an Komplexität für alle beteiligten Partner, was wiederum die Leistungsfähigkeit der Supply Chain behindern kann [FISH97, S.211; VACH05, S.218]. Hinzu kommt ein erhöhter innerbetrieblicher Koordinationsbedarf aufgrund der in Kapitel 3.1 herausgestellten Erhöhung von Anzahl und Tiefe der Produktvarianten. Dem resultierenden Wachstum der Komplexität kann mit der Integration eines KM in das SCM begegnet werden [CHIL04, S.585; TAN99, S.1034; KRAU07, S.15].

Das KM umfasst die ganzheitliche Erfassung, Steuerung und Reduktion von Komplexität in Unternehmen. Üblicherweise beinhaltet es zuerst die Erfassung und Bewertung der Komplexität. Dabei werden Komplexitätstreiber und Komplexitätsdimensionen identifiziert, evaluiert und transparent visualisiert [HERB09, S.176]. Möglich ist dies beispielsweise anhand der Darstellung als kybernetisches Modell basierend auf der OSTO-Systemtheorie [HANN88]. In dieser Hinsicht ist das Aufgabengebiet des Komplexitätsmanagements grundsätzlich vergleichbar mit dem Arbeitsfeld des Supply Chain Controllings. Beide Disziplinen verfügen zudem über Potentiale für die Bearbeitung von Problemstellungen aus dem Operations Research. Die so emergente Transparenz ist Ausgangspunkt für die darauf folgende Managementaufgabe, die Komplexität möglichst kostenoptimal mit Hilfe verschiedener Maßnahmen und Methoden zu regulieren [HERB09, S.176].

Die Zielsetzung des Komplexitätsmanagementsist eine Nutzwertsteigerung indemzum Beispiel der Ressourceneinsatzes in den operativen Einheiten sowie in den Overhead-Funktionen optimiert wird, betriebliche Elemente (z.B. Produktvarianten), die einen negativen Beitrag zum Unternehmensergebnis erzeugen, beseitigt werden und die Steuerung des Unternehmens vereinfacht wird[SCHA09, S.110f.].Die damit zusammenhängenden Strategien und Methoden sind nicht Teil dieser Arbeit.

4 Möglichkeiten zur Messbarkeit von Komplexität

Für den Betrachtungsgegenstand der wissenschaftlichen Auseinandersetzung mit „Möglichkeiten zur Messbarkeit von Supply Chain Komplexität“ lassen sich drei essentielle Fragestellungen differenzieren:

1. Komplexitätstreiber: Welche Faktoren lassen sich als Auslöser für die Komplexität in Supply Chains identifizieren?
2. Kenngrößen: Welches singuläre Komplexitätsmaß oder welche Kombinationen von Messgrößen existieren und können sich für die Messung von SCK qualifizieren?
3. Untersuchungsverfahren: Anhand welcher Vorgehensweisen oder Methoden kann ein Komplexitätsmaß in einem vielschichtigen System erhoben werden?

Die Analyse dieser Perspektiven wird in den folgenden Kapiteln vorgenommen. Aus wissenschaftstheoretischer Sicht ist hierbei besonders die Operationalisierung, d.h. die Festlegung von Indikatoren relevant.

4.1 Komplexitätstreiber in Supply Chains

Branchenübergreifend lässt sich feststellen, dass Unternehmen einer tendenziell wachsenden Komplexität ausgesetzt sind. Gleichzeitig steigt die Dynamik, mit der sich die Anforderungen diesbezüglich verändern [BECK04, S.5]. Als Komplexitätstreiber werden dabei all diejenigen Einflussfaktoren verstanden, welche eine Erhöhung des Komplexitätsniveaus im Vergleich zu einer Ausgangssituation verursachen [MEYE07, S.26].

Wie in der Tabelle 2 zusammengefasst, können hierbei zwischen unternehmensinternen, -externen und interaktionsbedingten Faktoren unterschieden werden. Sie liefern die kausalen Grundlagen, um relevante Kenngrößen zu determinieren und ermöglichen damit die Operationalisierung der Supply Chain Komplexität.

Tabelle 2: Beispiele für Komplexitätsforcierende Faktoren (in Anlehnung an [MEFF98, S.44; BLEC05, S.49; KRAU07, S5f.])

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Die internen, komplexitätsforcierenden Faktoren lassen sich hierbei jeweils dem operativen Bereich der Produkt- bzw. Dienstleistungserstellung, der Unternehmensführung und Organisation oder den angewandten Methoden und eingesetzten Werkzeugen zuordnen [KRAU07, S.6-8].Als elementare externe Komplexitätstreiber können die Dynamik des Marktes, die intensivierte technologische Entwicklung sowie der permanente gesellschaftliche und politische Wandel identifiziert werden. Die systematische Aufbereitung dieser mannigfaltigen Marktveränderungen sowie die Ableitung angemessener Handlungsfelder bereiten vielen Unternehmen Schwierigkeiten[BECK98, S.390].

[...]

Ende der Leseprobe aus 21 Seiten

Details

Titel
Möglichkeiten zur Messbarkeit von Supply Chain Komplexität
Hochschule
Bayerische Julius-Maximilians-Universität Würzburg
Veranstaltung
Hauptseminar Logistik
Note
1,3
Autor
Jahr
2010
Seiten
21
Katalognummer
V164151
ISBN (eBook)
9783640789825
ISBN (Buch)
9783640789313
Dateigröße
653 KB
Sprache
Deutsch
Anmerkungen
Note setzt sich aus Vortrag und schriftlicher Ausarbeitung zusammen.
Schlagworte
Komplexität, Logistik, Supply Chain, Messbarkeit, Operationalisierung
Arbeit zitieren
B.Sc. cand. M.Sc. in Wirtschaftsinformatik Daniel Scheiner (Autor), 2010, Möglichkeiten zur Messbarkeit von Supply Chain Komplexität, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/164151

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