Lieferantenmanagement als Werkzeug in der Beschaffung


Hausarbeit (Hauptseminar), 2010
27 Seiten, Note: 1,3

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Der Einkauf im Wandel

2. Vorüberlegungen und Begriffsabgrenzung
2.1. Die Beschaffungsfunktion im Unternehmenskonzept
2.2. Begriffsklärung und Einordnung des Lieferantenmanagements in die Beschaffung

3. Bausteine eines optimalen Lieferantenmanagements
3.1. Sourcing Strategie
3.2. Lieferanten Strategie
3.3. Analyse des Wertbeitrags

4. Der Prozess des Lieferantenmanagements
4.1. Lieferantenbewertung
4.2. Lieferantenentwicklung
4.3. Lieferantenintegration

5. Praktische Umsetzung des Lieferantenmanagements am Beispiel TOYOTA

6. Fazit & Ausblick

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Optimales Lieferantenmanagement als Entwicklungsprozess

Abbildung 2: Sourcing Strategien imüberblick

Abbildung 3: OEM - Supplier Relations Index

Abbildung 4: Supplier Associations bei Toyota

Abbildung 5: Bedeutungsentwicklung des Lieferantenmanagements

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Der Einkauf im Wandel

Die weltweiten Industriemärkte haben seit Beginn der 90er-Jahre eine fundamentale Transformation bzw. Trendwende erfahren,1 welche sich hauptsächlich in der Be- schaffung vollzieht. Der Zukaufanteil produzierender Unternehmen in Relation zum Umsatz liegt bei etwa 55%,2 in der Automobilindustrie betrug der Anteil am Brutto- produktionswert im Jahr 2003 sogar 73,4%.3 Dadurch wird deutlich, dass die Be- schaffung signifikante Auswirkungen auf den Unternehmenserfolg haben kann. In einschlägiger Literatur spricht man bzgl. der Beschaffung mittlerweile von einer Art Paradigmenwechsel, der durch die Abkehr von vornehmlicher Transaktionsorientie- rung hin zu einer stärkeren Betonung der Beziehung zwischen Hersteller und Liefe- rant definiert ist.4 Beide Parteien haben offensichtlich erkannt, dass in einer frühzeiti- gen Integration des Zulieferers in den Wertschöpfungsprozess wesentlich größere Potenziale schlummern, als in der reinen Preisverhandlung.5

Aufgrund des stetig zunehmenden Wettbewerbs im Zuge der wirtschaftlichen Globa- lisierung, werden Unternehmen gezwungen, nachhaltige Wettbewerbsvorteile zu er- zielen, die dasüberleben des Unternehmens sichern sollen.6 Durch die immer stär- kere Konzentration auf die eigenen Kernkompetenzen7 steigt entsprechend auch die Abhängigkeit von Lieferanten, ohne deren Mithilfe eigene Wettbewerbsvorteile kaum mehr zu realisieren sind. Um dieser Abhängigkeit strategisch entgegenzuwirken und die Machtverteilung zwischen beiden Parteien ausgewogen zu gestalten,8 muss dem Lieferantenmanagement in Einkauf und Beschaffung zukünftig offensichtlich wesent- lich stärkere Bedeutung beigemessen werden. Schließlich gilt es, ein solches, teils sehr komplexes Beziehungsnetzwerk effektiv und effizient zu koordinieren.

Inwieweit der Einsatz eines Lieferantenmanagements im Rahmen der strategischen Beschaffung einen Beitrag zur Wertschöpfung eines Unternehmens leisten kann, ist Gegenstand dieser Arbeit. Im Zentrum steht die Frage, welche Schritte notwendig sind, um ein optimales Lieferantenmanagement zu implementieren, welche Voraus- setzungen dafür notwendig sind und ob es tatsächlich geeignet ist, Probleme bzw. Entwicklungspotential bei Zulieferern zu erkennen und zu lösen. Diese Frage erhält am Beispiel des japanischen Automobilherstellers TOYOTA zudem auch einen prak- tischen Bezug.

2. Vorüberlegungen und Begriffsabgrenzung

2.1. Die Beschaffungsfunktion im Unternehmenskonzept

Der Begriff der Beschaffung erfährt in der wissenschaftlichen Literatur keine einheitliche terminologische Abgrenzung.9 Im Rahmen dieser Arbeit gilt die Definition nach Hirschsteiner, wonach die Beschaffung „ein ganzheitliches Versorgungssystem [beschreibt], mit der Aufgabe, die für die Wertschöpfung benötigten Einsatzgüter wirtschaftlich und bedarfsgerecht zu beschaffen und bereitzustellen.“10 Im weitesten Sinne versorgt die Beschaffung also das Unternehmen mit allen Produktionsfaktoren, die nicht selbst erbracht werden.11 Nach Kaufmann besitzt sie zudem die Aufgabe, „zum Erreichen nachhaltiger Wettbewerbsvorteile beizutragen“.12

Sämtliche Aktivitäten, die zur Erfüllung der Beschaffungsaufgabe dienen, fallen unter den Begriff Beschaffungsmanagement.13 Dabei ist es wichtig, sich stets an Metazie- len, wie etwa der Erreichung langfristiger Ziele, der Minimierung von Unsicherheiten, dem Aufbau von Wettbewerbsvorteilen oder der Aufdeckung von Potentialen zu ori- entieren,14 um dauerhafte Erfolgspotenziale des Unternehmens zu stärken.15 Die bereits unter 1. erwähnte wirtschaftliche Bedeutung der Beschaffung in Verbindung mit dem aktuellen Paradigmenwechsels lassen Aspekte wie Qualität, Termineinhal- tung, Sicherheit und Flexibilität ebenso relevant erscheinen wie den Kostenaspekt.

Generell muss stets eine situations- und objektdifferenzierte Betrachtung der Beschaffungsobjekte erfolgen.16 Man spricht dabei auch von einer aktiven Nutzung des Beschaffungsmarktes, was in der Folge zu gesteigerter Produktqualität und - technologie bei gleichzeitiger Kostenreduktion führen kann.17 Eine wichtige Erkenntnis der aktuellen Entwicklung ist die ganzheitliche Betrachtung der Beschaffung.18 Dadurch lassen sich nämlich nützliche Strategien zur Effektivi- täts- und Effizienzverbesserung im Rahmen des Lieferantenmanagements ableiten.19

2.2. Begriffsklärung und Einordnung des Lieferantenmanagements in die Be- schaffung

Eine der Hauptaufgaben der Beschaffung, ist die Schaffung und Bewahrung eines Netzwerks fähiger und geeigneter Lieferanten,20 zumal der aktuelle Trend dahingeht, sich verstärkt auf die eigenen Kernkompetenzen zu beschränken. So gehen bspw. in der Maschinenbauindustrie inzwischen 85% aller Unternehmen den Weg der Funkti- onsausgliederung,21 um Produktivitätsfortschritte zu erzielen. Um wettbewerbsfähig zu bleiben, müssen sie daher sicherstellen, dass die Leistungsfähigkeit ihrer Liefe- ranten größer ist, als die der Konkurrenz.22 Neben der Reduzierung der Fertigungs- tiefe verschiebt sich der Schwerpunkt in der Beschaffung seit Beginn der 90er Jahre immer mehr in Richtung guter Lieferanten-Abnehmer-Beziehungen und weg von Prinzipien, bei denen die unmittelbaren Beschaffungskosten das zentrale Entschei- dungskriterium bei der Lieferantenwahl darstellten.23 Diese Entwicklung sowie die damit einhergehende, steigende Dependenz von ausgewählten Lieferanten erfordert daher ein geeignetes Lieferantenmanagement.

Wird das Lieferantenmanagement professionell und sachgemäß ausgeführt, wirkt es für die Beschaffung in Bezug auf die objektive Auswahl von Zulieferern unterstützend bis maßgebend. So können einerseits neue, geeignete Lieferanten ausgemacht, auf der anderen Seite aber auch bereits existierende Lieferanten anhand der Bewer- tungsergebnisse weiterentwickelt oder notfalls ausgephast werden.24 Dabei gilt stets das oberste Beschaffungsziel zu beachten, dass durch einen zuverlässigen Lieferan- tenstamm eine wirtschaftliche, fließende und konstante Materialbereitstellung mög- lich sein muss.25

Jankers Definition „begreift Lieferantenmanagement als Prozess, [der] bei der Identi- fikation von Lieferanten [beginnt] und […] zur strategischen Lieferantensteuerung [führt], die unter anderem Lieferantenintegration, -pflege und -entwicklung beinhal- tet.“26 Im Mittelpunkt stehen der „Aufbau und Erhalt einer entsprechenden Lieferan- ten-Basis, die sich […] durch Kontinuität, Lieferbereitschaft und Leistungsfähigkeit auszeichnet.“27 Man spricht auch von der aktiven Gestaltung, Lenkung und Entwick- lung des firmeneigenen Lieferantenstamms.28 Die aufeinander aufbauenden Schritte des optimalen Lieferantenmanagements werden in Abbildung 1 deutlich:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Optimales Lieferantenmanagement als Entwicklungsprozess.

Quelle: Vgl. www.tcw.de/produkte/lieferantenmanagement.shtml.

Ziel ist, die Leistungsfähigkeit von Lieferanten zu bewerten, Chancen und Risiken der Zusammenarbeit auszumachen und den geeigneten Lieferanten in verschiedenen Situationen bzw. unter individuellen Voraussetzungen auswählen zu können.29 Dies stets vor dem Hintergrund hoher Beschaffungseffizienz und minimaler Beschaffungs- kosten. Für die Nutzung sog. externer Erfolgspotentiale der Zuliefererleistung, ist ei]ne funktionierende Lieferanten-Hersteller-Beziehung entscheidend. Sie gilt als Kern des gesamten Lieferantenmanagements und darüber hinaus sogar als Schlüsselelement des strategischen Beschaffungsmanagements.30

Dass theoretische und praktische Bedeutung des Lieferantenmanagements innerhalb der Beschaffung jedoch noch weit auseinander liegen, zeigt eine Studie von Arnold (2004). Während 80% der befragten Unternehmen dem Lieferantenmanagement zwar eine hohe Bedeutung attestierten, hatten weniger als 20% erst praktische Umsetzungsmaßnahmen ergriffen.31

3. Bausteine eines optimalen Lieferantenmanagements

3.1. Sourcing Strategie

Die Auswahl von Lieferanten stellt den Startpunkt jeder Materialdisposition dar. Hierbei kommt der zu wählenden Sourcing Strategie entscheidende Bedeutung zu, da diese die optimale Lieferantenstruktur unabhängig von konkreten Lieferanten festlegt.32 Sie bestimmt die ideale Lieferantenzahl sowie die Art und Weise der Lieferungen. Darüber hinaus muss die jeweilige Versorgungsstrategie gewährleisten, dass die Lieferungen zuverlässig und einwandfrei erfolgen, um so negativen Entwicklungen sowie Risiken auf den Supply-Märkten vorzubeugen.33

Die verschiedenen Sourcing Modelle lassen sich in prozess-, lieferanten-, teile- und regionenbezogene Strategien unterscheiden (Siehe Abbildung 2).34 Es ist Aufgabe der Beschaffung, aus diesen Alternativen eine auf das Unternehmen zugeschnittene Mischung zu erstellen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Sourcing Strategien imüberblick.

Quelle: Eigene Darstellung nach Krokowski / Sander (2009), S. 21.

Für diese Arbeit besonders relevant sind die lieferantenbezogenen Strategien. Man unterscheidet dabei zwischen drei grundsätzlichen Modelltypen. Das Single Sourcing bezieht den gesamten Lieferumfang ausschließlich von einer Beschaffungsquelle.35 Das Dual Sourcing stellt gewissermaßen eine Zweiteilung der Bezugsquellen dar und teilt das Lieferanten- / Bezugsrisiko auf zwei Lieferanten auf. Mehrere Bezugsquel- len sieht das Multiple Sourcing vor, das vornehmlich bei Standard- und Spotmarket- teilen zum Einsatz kommt.36 Die wesentlich geringere Macht der Lieferanten steht hierbei möglichen Koordinations- und Kontrollverlusten gegenüber. Die Tendenz in der Beschaffung deutet aufgrund kürzerer Produktlebenszyklen und komplexer wer- dender Zulieferteile auf eine Verstärkte Anwendung des Single Sourcing in Verbin- dung mit Global Sourcing und Just-In-Time- bzw. Lean Production-Konzepten hin.37

3.2. Lieferanten Strategie

Die Entwicklung einer Lieferanten Strategie beschäftigt sich im Kern mit den Fragen welche Lieferanten die angestrebte Versorgungslage sicherstellen können, was der Beitrag der Lieferanten hierfür sein soll und wie dieser Beitrag tatsächlich sicherge- stellt werden kann.38 Lieferanten Strategien legen das Verhältnis zwischen Hersteller und Abnehmer fest und stellen langfristige Leitplanken für die Entwicklung der Liefe- rantenbasis und Lieferantenbeziehungen zur Verfügung.39 Daher sollte jede Bezie- hung eines Unternehmens gegenüber seiner Lieferanten durch eine bestimmte Stra- tegie definiert sein, um das gewünschte Versorgungsziel zu erreichen.

[...]


1 Vgl. Hildebrandt / Koppelmann (2000), S. 2.

2 Vgl. Hofbauer / Masshour / Fischer (2009), S. 1.

3 Vgl. Large (2006), S. 2f.

4 Vgl. Sánchez-Rodriguez (2009), S. 161.

5 Vgl. Jäger (2009), S. 66.

6 Vgl. Buhmann (2006), S. 13.

7 Vgl. Wagner (2003), S. 4.

8 Vgl. Hofbauer / Masshour / Fischer (2009), S. 85.

9 Vgl. hierzu unter anderem Hildebrandt (1989), S. 20 sowie Harlander / Platz (1991), S. 13.

10 Siehe Hirschsteiner (2002), S. 23.

11 Vgl. Grün / Jammernegg / Kummer (2009), S. 78.

12 Siehe Kaufmann (2001), S. 39f.

13 Vgl. Hofbauer / Masshour / Fischer (2009), S. 9.

14 Vgl. Hofbauer / Masshour / Fischer (2009), S. 9.

15 Vgl. Large (2006), S. 31.

16 Vgl. Janz (2004), S. 39.

17 Vgl. Hofbauer / Masshour / Fischer (2009), S. 21.

18 Vgl. Hirschsteiner (2002), S. 29.

19 Vgl. Hofbauer / Masshour / Fischer (2009), S. 21.

20 Vgl. Krause (1997), S. 12.

21 Vgl. Gierke (1999), S. 37.

22 Vgl. Morris / Pitt / Honeycutt (2001), S. 38.

23 Vgl. Grochla (1978), S. 95f.

24 Vgl. Jäger (2009), S. 69.

25 Vgl. Grochla (1978), S. 96.

26 Vgl. Janker (2008), S. 33.

27 Vgl. Janker (2008), S. 13.

28 Vgl. Lemme (2005), S. 76.

29 Vgl. Melzer-Ridinger (2004), S. 146.

30 Vgl. Large (2006), S. 37f.

31 Vgl. Arnold (2004), S. 26.

32 Vgl. Heß (2010), S. 186.

33 Vgl. Klug (2010), S. 117.

34 Vgl. Krokowski / Sander (2009), S. 21.

35 Vgl. Klug (2010), S. 117f.

36 Vgl. Krokowski / Sander (2009), S. 22.

37 Vgl. Wagner / Bode (2007), S. 59.

38 Vgl. Heß (2010), S. 315.

39 Vgl. Lemme (2005), S. 82.

Ende der Leseprobe aus 27 Seiten

Details

Titel
Lieferantenmanagement als Werkzeug in der Beschaffung
Hochschule
Universität Bayreuth  (Rechts- und Wirtschaftswissenschaftliche Fakultät)
Note
1,3
Autor
Jahr
2010
Seiten
27
Katalognummer
V164199
ISBN (eBook)
9783640791927
ISBN (Buch)
9783640791552
Dateigröße
652 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Lieferantenmanagement, Lieferantenbewertung, Lieferantenentwicklung, Lieferantenintegration, Beschaffung, Sorucing-Strategie
Arbeit zitieren
Philipp Moll (Autor), 2010, Lieferantenmanagement als Werkzeug in der Beschaffung, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/164199

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