Strategisches Controlling: Wertorientiertes Controlling

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einführung
1.1 Controlling
1.2 Strategisches und operatives Controlling
1.3 Begriff der Wertorientiernng

2 Shareholder Value Ansatz
2.1 Entwicklung
2.2 Grundprinzipien
2.2.1 Wertetreiber
2.2.2 Das Shareholder Valne Netzwerk
2.2.3 Berechnung des Shareholder Valne
2.2.4 Stakeholder-Ansatz
2.2.5 Berechnung des Stakeholder Valne
2.2.6 Shareholder Valne versus Stakeholder Valne

3 Wertorientiertes Controlling
3.1 Aufgaben des wertorientierten Controllings
3.2 Traditionelle Controllinginstrnmente
3.3 Kritik an traditionellen Controllinginstrnmenten
3.4 Wertorientierte Controllinginstrnmente
3.4.1 DCF-Methode nach Rappaport
3.4.2 Das EVA Konzept
3.4.3 Das Konzept des Cash Flow Return on Investment (CFROI) ,
3.4.4 Wertetreibermanagement mit der Balanced Scorecard

4 Umsetzung des wertorientierten Controllings
4.1 Methode des Value Reporting
4,1,1 Instrument zur wertorientierten Unternehmensführung
4.2 Einführung des Risikomanagement
4.3 Praktisches Beteiligungscontrolling

5 Kritische Würdigung

Literaturverzeichnis

Glossar

Sachregister

Abbildungsverzeichnis

1 Controlling Prozess

2 Das Shareholder Valne - Netzwerk

3 Typische Stakeholder

4 Eichung von Messgrößen

5 Wertorientierte Controllingkonzepte

6 DCF-Verfahren

7 Balanced Scorecard

8 BSC-CFROI Matrix

9 Valne Reporting

10 Risikomanagement Prozess

11 Prozess des Beteiligungscontrollings

Tabellenverzeichnis

1 Wertetreiber

2 Stakeholder Value

3 Stakeholder Value

4 Gegenüberstellung von Shareholder Value und Stakeholder Value ...

5 WACC

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einführung

Der Unternehmenswert war in der Vergangenheit nur dann Betraehtungsgegenstand, wenn sieh Käufer und Verkäufer bei einem Unternehmenskauf auf einen Preis eini­gen mussten. Seit der letzten Dekade gewinnt auch in Europa und insbesondere in Deutschland die wertorientierte Unternehmensführung zunehmend an Bedeutung, Das Konzept der wertorientierten Unternehmensführung wurde in den 80er Jah­ren erstmals durch das Buch „Creating Shareholder Value“ von Alfred Rappaport bekannt.

Aus Sieht der Aktionäre (Shareholder) sind die Hauptgründe für die Einführung eines Managementkonzeptes zur Wertsteigerung des Unternehmens der Schutz vorübernahmen durch die Konkurrenz, die Ausrichtung von Investitionen am Unter­nehmenswert und die Suche nach Maßstäben für Managementleistungen,

Dazu kamen im Laufe der Zeit noch weitere Entwicklungen, die für die wert­orientierte Unternehmensführung sprechen: Durch die zunehmende Globalisierung der Finanzmärkte müssen Anlegerüber eine verbesserte Informationsgewinnung und vermehrte Anlagemöglichkeiten verfügen, Kapital wird aus Sieht des Anlegers immer renditeorientierter eingesetzt. Somit wurden Dividenden, Bezugsrechte und Kurs­steigerungen im Verhältnis zum eingesetzten Kapital als Maßstab für Investition in Unternehmen heran gezogen. Der Unternehmenswert stellt im Kreditgeschäft all­gemein einen Indikator für die Kreditwürdigkeit von Unternehmen dar. Finanzielle Mittel zur Finanzierung von internem und externem Wachstum werden zunehmendüber den freien Kapitalmarkt beschafft. Dabei dienen den Anlegern als Einschätzung des Risikos Ihrer Geldanlage Ratings von Scoring-Instituten. Ein hoher Unterneh­menswert führt dabei zu einer positiven Bewertung, welche wiederum zu niedrigen Zinssätzen führt.

Diese Seminararbeit stellt die grundlegenden Aspekte und Bedeutungen des wer­torientierten Controllings, sowie die Unterschiede zu den traditionellen operativen und strategischen Controlling Konzepten vor.

1.1 Controlling

Controlling kommt von „to control“, dem englischen Ausdruck fiir Stenern, lenken und kontrollieren¹. Aufgrund derähnlichkeit zum deutschen Wort „Kontrolle“ wird Controlling häufig fälschlicherweise mit Kontrolleübersetzt, Xeben den Aufgaben Planung, Steuerung und Kontrolle ist es eine zentrale Aufgabe des Controllings, die Führungskräfte des Unternehmens mit allen wichtigen Informationen zu versor­gen², Dazu werden regelmäßige Berichte ersteht, die mit den Entscheidungsträgern durchgesprochen werden, Controlling beinhaltet also die

- Planung
- Information,
- Analyse / Kontrolle
- Steuerung³

des wirtschaftlichen Geschehens der Unternehmung, sowie die Informationsversor­gung aller Entscheidungsträger (siehe Abbildung 1), Das Controlling ermöglicht es der Führungsebene, das Gesamtsystem ergebniszielorientiert den Umweltänderun­gen anzupassen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1.2 Strategisches und operatives Controlling

Als oberste Ziele der Unternehmensfülirung gelten die naehhaltige Siehernng der Un­ternehmensexistenz (als langfristiges strategiselies Ziel) sowie Erfolg und Liquidität (als kurzfristiges operatives Ziel)^{4 5}, Ans diesen Oberzielen der Unternehmensfülirnng können strategisehe und operative Anforderungen an das Controlling abgeleitet wer­den, die eine Trennung des Controllings in einen Strategisellen und einen operativen Teil zur Folge haben.

Das strategisehe Controlling unterstützt die Unternehmensfülirnng einerseits dnreh eine strategisehe Denkhaltnng, die zu einer zukunftsorientierten Unternehmenskul­tur in allen Funktionsbereichen des Unternehmens führt und andererseits durch Koordinationsleistung beim Errichten einer Infrastruktur zur Unterstützung des Strategieplanungs- und -durehsetzungsprozesses0.

Die Aufgabe des operativen Controllings ist das Unterstützen der Unternehmens­führung beim Aufbau eines ergebnisorientierten Planungs- und Kontrollsystems durch Koordination sowie die Bereitstellung eines quantitativen Instrumentariums⁶ Dies dient zur ergebnisorientierten Steuerung des Unternehmens, Obwohl sieh operati­ves und strategisches Controlling nacheinander entwickelt haben, kann angemerkt werden, dass die beiden Ausprägungsformen einander nicht ausschließen, sondern ergänzen. Strategisches Controlling benötigt ein funktionierendes operatives Con­trolling,

1.3 Begriff der Wertorientierung

Die wertorientierte Unternehmensführung zählt zu den wichtigsten Management­Trends und Geschäftsphilosophien. Anstatt auf die althergebrachten Ziele wie Um­satz oder Gewinn, konzentriert sieh die strategisehe Unternehmensführung auf die Steigerung von Unternehmenswerten ‘⁷,.

„Wertorientierung hat sieh als Leitbegriff moderner Unternehmensführung heu­te weitestgehend durchgesetzt“⁸. Unter Wertorientierung wird die Ausrichtung un­ternehmerischen Handelns auf die naehhaltige Steigerung des Unternehmenswertes verstanden, Bei der wertorientierten Unternehmensführung kommt es nicht mehr so sehr auf den erwirtschaften Gewinn an. Begründet liegt dies darin, dass ein positiver Ge­winnausweis nicht immer garantiert in Zukunft erfolgreich bleiben zu können. Be­sonders mittelständische Unternehmen müssen verstärkt langfristige Investitionen tätigen, was jedoch zeitlich vorgelagerte hohe Investitionsvolumina erfordert, die den Periodengewinn um ein Vielfachesübersteigen können. Die mittelständischen Unternehmen haben diese Unzulänglichkeit der reinen Gewinnorientieru]ng erkannt und wenden sieh vermehrt der wertorientierten Unternehmensführung zu⁹.

2 Shareholder Value Ansatz

2.1 Entwicklung

Mit dem „Shareholder Value“ wird der Wert bezeichnet, den ein Unternehmen für seine Eigentümer hat¹⁰. Der Begriff ist auch eine treffende Beschreibung für den Marktwert des Eigenkapitals eines Unternehmens,

Das Shareholder Value Konzept wurde durch das 1986 von Alfred Rappaport herausgegebene Werk „Creating Shareholder Value“ populär¹¹. Dieses Buch löste eine breite Diskussion aus und Anfang der 90er kam der Shareholder Value Gedanke auch nach Europa und Deutschland, Auslöser für die Entwicklung des Shareholder Value Konzeptes war eine Welle von feindlichenübernahmen in den 80er Jahren,

Eine Reihe dieser spektakulärenübernahmen von börsennotierten Unternehmen machte es auf Managementebene zwingend notwendig, sieh mit dem Thema der Bewertung und der Steuerung des Unternehmens- und Börsenwertes zu beschäfti­gen, Die sogenannten Corporate Raiders (wörtlichübersetzt: „Raubritter“ ) suchten systematisch nach unterbewerteten Unternehmen¹², Ziel der Corporate Raiders war es, vor allem diversifizierte Großunternehmen aufzukaufen und durch eine Zerschla­gung oder Restrukturierung einen Mehrwert zu realisieren. Als unterbewertet wird ein Unternehmen eingestuft, wenn es eine Wertlücke aufweist, d.h,, es besteht eine Differenz zwischen dem Börsenwert und dem inneren Wert, Ist die Differenz zwi­schen dem Börsenwert und dem inneren Wert, d.h, dem tatsächlichen Wert eines Unternehmens, hoch, so rückte ein Unternehmen zwangsläufig in das Interessensfeld der Corporate Raiders,

Aufgrund der feindlichenübernahmen haben die Unternehmensleitungen erkannt, dass sie eine Neuorientierung ihrer Unternehmenssteuerung, ausgerichtet auf Stei­gerung des Unternehmenswertes, brauchen¹³,

2.2 Grundprinzipien

Als Shareholder Value Ansatz bezeichnet man ein Konzept, dass im deutschsprachi­gen Raum als wertorientierte Unternehmensführung bekannt ist¹⁴.

Mit dem Shareholder Value wird der Wert von verschiedenen Strategien gemessen. Diese Methode ist also als Instrument für die strategische Planung einzusetzen¹⁵. Es wird ermittelt, welche Wertsteigerungen durch das gesamte Unternehmen, durch die Geschäftsfelder oder durch die einzelnen Geschäftseinheiten voraussichtlich in Zukunft erzielt werden, Geschäftsfelderaktivitäten mit negativem Shareholder Value werden eventuell eingestellt oder veräußert. Der Shareholder Value ist der Wert, den ein Unternehmen für seine Eigentümer (Aktionäre und Anteilseigner) hat.

Shareholder Value ist aber mehr als nur eine Kennzahl, Dahinter steht ein Ma­nagementkonzept, dessen Ziel es ist, diesen Wert zu erhöhen. Das Management soll Entscheidungen treffen, die das Wertschöpfungspotenzial ausnutzen. Dabei werden die Eigentümer in den Mittelpunkt gerückt, denn sie finanzieren das Unternehmen und tragen das unternehmerische Risiko, Die Erwartungen der Shareholder (Eigen­tümer) an die Organisation sind regelmäßige Dividendenausschüttungen und die nachhaltige Steigerung des Unternehmenswertes¹⁶,

2.2.1 Wertetreiber

Unter Werttreibern werden die Faktoren bezeichnet, die eine Wirkung auf die Steige­rung des Unternehmenswertes haben¹⁷ '. Eine positive Entwicklung des Werttreibers bewirkt eine Verbesserung des wirtschaftlichen Erfolgs des Unternehmens,

Hierbei handelt es sieh um Faktoren des operativen Geschäfts, die den Wert des Unternehmens wesentlich beeinflussen. Die Werttreiber sind in der operativen Pla­nung so zu bestimmen, dass sie die Realisierung der in der strategischen Planung festgeschriebenen Oberziele sicherstellen. Somit müssen wertsteigernde Faktoren bei den strategischen Entscheidungen mitberücksichtigt werden. Eine fortlaufende und zeitnahe Kontrolle der Zielerreichung gewährleistet, dass eventuelle Abweichungen früh zu erkennen sind. Dann können Gegensteuerungsmaßnahmen schnell und ef­fektiv eingeleitet werden. Dieübersieht in Tabelle 1 beschreibt die gebräuchlichsten Werttreiber,

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1: Wertetreiber

2.2.2 Das Shareholder Value Netzwerk

Das Shareholder-Value-Xetzwerk (siehe Abbildung 2) zeigt den Zusammenhang zwi- sehen der Sehaffung von Shareholder Value und den zugrunde liegenden Wertrei­bern¹⁸. Rappaport zerlegt das oberste Unternehmensziel der Sehaffung des Share­holder Value in drei Bewertungskomponenten. Diese drei Bewertungskomponenten werden wiederum dureh Werttreiber bestimmt.

Den Wertreibern werden Entseheidungsbereiehe des Managements zugeordnet. Entseheidungen, die das operative Geschäft betreffen, kommen vor allem in der Wachstumsrate des Umsatzes, der betrieblichen Gewinnmarge und dem Gewinn­steuersatz zum Ausdruck¹⁹.

2.2.3 Berechnung des Shareholder Value

Der Shareholder Value errechnet sieh nach folgender Formel (Variablen siehe Tabel­le 2):

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Das Shareholder Value - Netzwerk²⁰

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 2: Stakeholder Value

eindeutig: es gilt, den Shareholder Value zu maximieren²¹. Aus Sieht der Eigentümer bemisst sieh dieser naeh den Zahlungen, die sie in Zukunft von dem Unternehmen erwarten und die sieh im Marktwert des Unternehmens niedersehlagen. Aber auch aus Unternehmenssieht lassen sieh Zahlungsgrößen ermitteln, auf deren Basis der Shareholder Value bestimmt werden kann. Da sieh die Konsequenzen aller unter­nehmerischen Entscheidungen und Handlungen letztlich in diesen Zahlungsgrößen ausdriieken lassen, ist der Shareholder Value ein für Unternehmen operationales Zielkonzept²².

2.2.4 Stakeholder-Ansatz

Das Wörterbuchübersetzt den englischen Begriff „stäke“ mehrdeutig mit dem Wort Einlage, Anteil oder Beteiligung²³. Ein Stakeholder kann demnach als Inhaber eines Anteils oder einer Beteiligung an einer Sache verstanden werden.

Der Stakeholder Ansatz fordert, das unternehmerische Handeln an den Ansprii- chen seiner Stakeholder auszurichten. Beim Stakeholder Ansatz wird das Unter­

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

nehmen als Bündel seiner unterschiedlichen Anspruchsgruppen verstanden, als ein Netzwerk von Personen oder Institutionen die mit dem Unternehmen interagieren, Einfluss ausüben oder selbst beeinflusst werden20. Die Abbildung 3 gibt einenüber­blicküber Anspruchsgruppen von Unternehmen.

2.2.5 Berechnung des Stakeholder Value

Aus der Sicht einer einzelnen Anspruchsgruppe ließe sich der Stakeholder Value durch die Gegenüberstellung von Nutzen- und Kosteneffekten ermitteln, die aus der Beziehung zum Unternehmen entstehen. Da der Stakeholder Value aber den Wert des Unternehmens aus der Sicht aller Anspruchsgruppen ausdrückt, muss das Un­ternehmen versuchen, die Summe aller Einzelwerte zu maximieren, die sich aus der Sicht der verschiedenen Anspruchsgruppen ergeben. Formal lässt sich der Stakehol­der Value somit als Doppelsummeüber die diskontierten Nutzen-Kosten-Differenzen der einzelnen Anspruchsgruppen ausdriieken (Variablen siehe Tabelle 3):²⁴

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Wird der Stakeholder Value maximiert, so bedeutet dies nicht zwingend, dass dadurch die Werte aller einzelnen Beziehungen maximiert werden es bedeutet nur, dass die Summe dieser Einzelwerte maximiert wird. Im konkreten Entscheidungsfall könnte also der Stakeholder Value auch dann gesteigert werden, wenn das Interesse einzelner Gruppen hinter dem „Gesamtinteresse“ zurückgestellt wird und damit eben nicht mehr den Interessen aller Gruppen gleichmäßig entsprochen wird²⁵.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten²⁶

Tabelle 3: Stakeholder Value

2.2.6 Shareholder Value versus Stakeholder Value

In der wissenschaftlichen Diskussion haben sieh zwei Extrempositionen herausgebil­det, die allgemeingültig beschreiben, wie Ziele von Unternehmen entstehen²⁷ '.

Die Vertreter des Stakeholderansatzes argumentieren, dass die Interessen aller An­spruchsgruppen bei der Formulierung der grundlegenden Unternehmensziele gleich­berechtigt berücksichtigt werden sollen. Diese Aussage beruht auf derüberlegung, dass alle Gruppen für die Existenz und das Handeln eines Unternehmens notwendig sind und daher auch berechtigt sind, die Ziele des Unternehmens zu beeinflussen. Gemessen wird das oberste Ziel des Unternehmens bei dieser Interpretation durch den Stakeholder Value den Wert, den ein Unternehmen aus Sieht aller Gruppen besitzt²⁸.

Vertreter des Shareholder Value Ansatzes räumen demgegenüber den Interessen einer speziellen Anspruchsgruppe absolute Priorität ein: den Interessen der Eigen­tümer (Shareholder).

[...]

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¹ f4] vgl. Langenscheidt (2003), S. 134

² [1G1 vgl. Gabler (1995), Bd. 2, S. 689

³ vgl. http://www.controllingportal.de/Fachinfo/Gnmdlagen/Funktionen-des-Controlling.html 3 eigene Darstellung (2009)

⁴ [lf vgl. Beck (2003), S. 68

⁵ vgl. Hovarth & Partners (2006), S. 75

⁶ [lf vgl. Beck (2003), S. 73

⁷ [81 vgl. Hovarth & Partners (2006), S. 198

⁸ vgl. Hovarth & Partners (2006), S. 201

¹⁰ vgl. Rappaport (1999), S. 39

¹⁰ vgl. Rappaport (1999), S. 39

¹¹ f 10] vgl. Rappaport (1999)

¹² flO] vgl. Rappaport (1999), S. 159

¹³ vgl. Hovarth & Partners (2006), S. 205

¹⁴ vgl. Rappaport (1999), S. 31

¹⁵ vgl. Vollmuth (2001), S. 207

¹⁶ vgl. Rappaport (1999), S. 159

¹⁷ f 10] vgl. Rappaport (1999), S. 39

¹⁸ vgl. Rappaport (1999), S. 67

¹⁹ vgl. Rappaport (1999), S. 69

²⁰ vgl. Rappaport (1999), S. 66

²¹ flOl vgl. Rappaport (1999), S. 76

²² vgl. Rappaport (1999), S. 101

²³ 4 vgl. Langenscheidt (2003), S. 538

²⁴ cigcnc Darstellung (2009)

²⁵ f 101 vgl- Rappaport (1999), S. 111

²⁶ f 101 vgl- Rappaport (1999), S. 124

²⁷ [11 vgl. Beck (2003), S. 28

²⁸ fl] vgl. Beck (2003), S. 32