Führung ist so alt wie die Menschheit – und aktueller denn je.
In „Von Alexander bis Agile“ verbindet der Autor die zeitlosen Prinzipien erfolgreicher Führung mit den Herausforderungen des modernen Projektmanagements. Von Alexander dem Grossen über Julius Caesar und Napoleon bis hin zu agilen Teams der Gegenwart zeigt dieses Buch, dass wahre Führung immer auf drei Grundpfeilern beruht: Vision, Vertrauen und Orientierung.
Anhand historischer Beispiele, moderner Führungsmodelle und praxisnaher Reflexionen aus der Fachgruppe Führungskultur des spm (Schweizerischer Projektmanagement-Verband) entsteht ein inspirierender Leitfaden für Führungskräfte, Projektleitende und alle, die Menschen für gemeinsame Ziele begeistern wollen.
Ein Buch, das Vergangenheit und Zukunft der Führung zu einem klaren Prinzip vereint: Führen heisst, Menschen zu bewegen – nicht zu verwalten.
Inhalt
Vorwort
Einleitung
Kapitel 1: Warum Führung und Projektmanagement untrennbar sind
Kapitel 2: Erste Projekte der Menschheit – vom Pyramidenbau bis zum Römischen Reich
Kapitel 3: Der ewige Kern der Führung – Vision, Vertrauen, Orientierung
Fazit zu Teil I – Die Wurzeln der Führung
Kapitel 4: Alexander der Grosse – Vision als Triebkraft von Projekten
Kapitel 5: Julius Caesar – Macht, Strategie und Stakeholder-Management
Kapitel 6: Napoleon – Organisation, Strategie und die Kunst der Mobilisierung
Kapitel 7: Frauen in der Führung – von Cleopatra bis Merkel, von Kopp bis Dreifuss
Fazit zu Teil II – Führung im Spiegel der Geschichte
Einführung: Von Command & Control zu Agilität und Verantwortung
Kapitel 8: Transformationale Führung im Projektmanagement
Kapitel 9: Servant Leadership im Projektmanagement
Kapitel 10: Situative Führung im Projektmanagement
Kapitel 11: Komplexität und Führung in der VUCA-Welt
Kapitel 12: Interkulturelle Führung im Projektmanagement – globale Unterschiede verstehen
Kapitel 13: Systemisches Denken und Leadership
Kapitel 14: Emotionale Intelligenz in der Führung
Kapitel 15: Vertrauen und psychologische Sicherheit
Kapitel 16: Macht, Autorität und Verantwortung
Kapitel 17: Konfliktmanagement und Mediation
Kapitel 18: Nachhaltigkeit, Ethik und Moral im Projektmanagement
Kapitel 19: Die Zukunft der Führung – KI, neue Organisationsformen und Menschlichkeit
Fazit zu Teil III: Moderne Führung und Projektmanagement
Nachwort – Essenz der Reise
Auszüge aus dem Buch
Einleitung
Von Alexander bis Agile – Zeitlose Führungsprinzipien für das Projektmanagement
Führung ist so alt wie die Menschheit selbst. Lange bevor Könige herrschten oder Generäle ihre Heere lenkten, mussten die ersten Menschen lernen, sich zu organisieren. Ein einzelner Jäger konnte kein Mammut erlegen – dafür brauchte es eine Gruppe, die ihre Kräfte bündelte. Manche trieben das Tier in eine Falle, andere hielten Feuer bereit, wieder andere stiessen die Speere. Doch damit diese Jagd nicht im Chaos endete, musste jemand den Moment bestimmen, das Signal geben und den Mut haben, als Erster voranzugehen. Hier begann Führung: als Notwendigkeit für das Überleben.
Diese Erfahrung zieht sich durch die Menschheitsgeschichte. Der Bau der ägyptischen Pyramiden, das römische Strassennetz, die Kathedralen des Mittelalters oder die grossen technischen Projekte der Neuzeit – all das waren Unternehmungen, die Menschen über Jahre, Jahrzehnte oder gar Generationen verbanden. Sie waren Projekte im eigentlichen Sinn: Vorhaben mit klaren Zielen, begrenzten Ressourcen, hohen Risiken und der Notwendigkeit, viele Einzelne zu einer gemeinsamen Leistung zu vereinen. Ohne Führung wären sie undenkbar gewesen.
Die grossen Gestalten der Geschichte – Alexander der Grosse, Julius Caesar, Napoleon oder Henri Dufour in der Schweiz – machen dies besonders deutlich. Ihre Feldzüge, Reformen oder Staatsgründungen lassen sich als riesige Projekte lesen, die von Planung, Koordination und Kommunikation lebten. Natürlich waren ihre Mittel andere als die unseren. Alexander hatte keine Gantt-Charts, Caesar kein Kanban-Board, Napoleon kein agiles Daily. Doch die Grundfragen, die sie beantworten mussten, sind bis heute dieselben: Wie gewinne ich Menschen für ein Ziel? Wie baue ich Vertrauen auf, wenn Unsicherheit herrscht? Wie treffe ich Entscheidungen bei unvollständigen Informationen? Und wie halte ich eine Gemeinschaft zusammen, wenn die Komplexität wächst?
Heute nennen wir das Projektmanagement. Methoden wie Scrum oder Kanban liefern uns Strukturen, um Projekte zu planen und Komplexität zu beherrschen. Doch wie schon in der Frühgeschichte bleibt der entscheidende Unterschied der menschliche Faktor. Projekte scheitern selten an fehlenden Tools, sondern fast immer am Fehlen von Vertrauen, Klarheit und Orientierung. Genau hier zeigt sich: Projektmanagement und Führung sind keine getrennten Disziplinen, sie sind zwei Seiten derselben Medaille.
Dieses Buch will die Brücke schlagen: von den frühen Jagdgemeinschaften über die grossen Feldherren und Staatsmänner bis hin zu agilen Teams im 21. Jahrhundert. Es erzählt Geschichten, analysiert Führungsstile, verknüpft sie mit Theorien – und übersetzt sie in die Praxis heutiger Projekte. Im Zentrum stehen dabei zeitlose Prinzipien: Vision, Vertrauen, Kommunikation, Mut und Orientierung. Sie gelten seit der Mammutjagd – und sie gelten noch in virtuellen Projektteams von heute.
Einen besonderen Praxisbezug erhält das Buch durch die Reflexionen der Fachgruppe Führungskultur des Schweizerischen Projektmanagement-Verbands (spm). Diese Stimmen aus der Praxis zeigen, wie moderne Projektleiterinnen und Projektleiter in der Realität mit Führung umgehen: wie sie Vertrauen statt Kontrolle schaffen, wie sie Partizipation ermöglichen und wie sie selbst in unsicheren Zeiten Orientierung geben. So entsteht ein Dialog zwischen Vergangenheit und Gegenwart, zwischen Geschichte und Praxis.
Die Reise führt von Alexander bis Agile. Sie zeigt, dass sich die Werkzeuge ändern, die Technologien, die Organisationen – doch die Grundfrage bleibt: Wie gelingt es uns, Menschen für ein gemeinsames Ziel zu gewinnen?
Denn am Ende gilt:
Führung ist keine Modeerscheinung. Führung ist zeitlos.
[...]
Kapitel 9: Servant Leadership im Projektmanagement
Der Ansatz des Servant Leadership – der dienenden Führung – wurde erstmals von Robert K. Greenleaf (1977) systematisch beschrieben. Im Kern steht die Umkehrung eines klassischen Machtparadigmas: Die Führungskraft existiert nicht, damit ihr gedient wird, sondern sie dient selbst dem Team und der Organisation. Der Fokus liegt auf der Förderung, Befähigung und Entwicklung anderer, nicht auf Kontrolle und Machtausübung.
Servant Leader stellen Fragen wie: „Was braucht mein Team, um erfolgreich zu sein?“ oder „Wie kann ich Hindernisse aus dem Weg räumen?“ Damit verschiebt sich die Rolle der Führungskraft von einer steuernden Instanz zu einer unterstützenden Ressource. Spears (1996) identifizierte zehn zentrale Prinzipien des Servant Leadership, darunter Empathie, Zuhören, Bewusstsein, Heilung (Konfliktlösung), Überzeugung statt Autorität und das Engagement für das Wachstum von Menschen.
Übertragen auf Projektmanagement bedeutet das: Ein Projektleiter oder Scrum Master, der Servant Leadership praktiziert, sieht sich selbst nicht als Dirigent, der jedes Detail vorgibt, sondern als Gärtner, der die Bedingungen schafft, damit das Team gedeihen kann. Er räumt Hindernisse aus dem Weg (Impediment Removal), fördert Kommunikation und stellt sicher, dass jedes Teammitglied seine Stärken einbringen kann.
Die Bedeutung dieses Ansatzes zeigt sich insbesondere im agilen Kontext. Scrum etwa basiert explizit auf der Idee, dass der Scrum Master ein Servant Leader ist: Er dient dem Team, indem er es vor Störungen schützt, den Prozess sichert und die Selbstorganisation ermöglicht (Schwaber & Sutherland 2020). In dieser Rolle hat er keine direkte Macht, sondern wirkt durch Unterstützung, Coaching und Moderation.
Forschungsergebnisse stützen die Wirksamkeit dieses Ansatzes. Liden et al. (2008) zeigen, dass Servant Leadership zu höherem Vertrauen, stärkerer Teamkohäsion und besserer Performance führt. Eva et al. (2019) bestätigen in einer Metaanalyse, dass Servant Leadership einen positiven Einfluss auf Engagement, Motivation und organisationale Leistung hat. Gerade in Projekten, die auf Zusammenarbeit und Wissenstransfer angewiesen sind, entfaltet dieser Ansatz besondere Wirkung.
Doch die Praxis zeigt auch Grenzen. In Organisationen, die stark hierarchisch geprägt sind, wird eine dienende Führungskraft leicht als „zu schwach“ oder „zu passiv“ wahrgenommen. Hier droht die Gefahr, dass Servant Leader zwar von den Teams geschätzt werden, aber von der Linienorganisation nicht ernst genommen werden. Für Projektleiter:innen bedeutet das, dass sie eine Balance finden müssen: dienend im Team, aber durchsetzungsfähig nach aussen.
Ein weiterer wichtiger Aspekt betrifft die Grenzen der Verantwortung. Servant Leadership betont, dass Führungskräfte das Wachstum und die Entwicklung von Menschen fördern sollen. Doch hier besteht die Gefahr einer Überlastung. Wer sich zu stark mit der Verantwortung für das persönliche Wohlergehen seiner Teammitglieder identifiziert, läuft Gefahr, in eine Überforderungsfalle zu geraten. Es ist nicht die Aufgabe einer Projektleiterin oder eines Projektleiters, Psychologe, Therapeut oder Lebensberater zu sein. Zwar gehört es zur Rolle, Menschen zu unterstützen, zu coachen und Hindernisse zu beseitigen – doch es braucht klare Grenzen.
Für die Praxis bedeutet das: Projektleiter:innen können die Rolle eines Coaches annehmen – etwa durch Fragen, Reflexion und die Förderung von Eigenverantwortung. Sie dürfen aber nicht den Anspruch entwickeln, für das gesamte Leben oder die psychische Stabilität ihrer Teammitglieder verantwortlich zu sein. Das nachhaltige Wachstum von Menschen und deren langfristige Entwicklung ist in erster Linie Aufgabe des Personalwesens (Human Resources) und der Personalentwicklung. Dort gehören Weiterbildungsprogramme, Karrierepfade und gezielte Entwicklungsmassnahmen hin. Die Aufgabe des Projektleiters ist es, Impulse zu geben und Entwicklung anzuregen – nicht, die gesamte Verantwortung dafür zu übernehmen.
Abgrenzung ist hier eine wichtige Kompetenz. Massnahmen können sein: regelmässige Feedbackgespräche klar strukturieren, Coaching-Fragen statt Ratschläge nutzen, und bei tiefergehenden persönlichen Problemen auf professionelle Unterstützung (Personalwesen, Personalentwicklung oder externe Beratungsstellen) verweisen. So bleibt die dienende Haltung kraftvoll, ohne die Führungskraft zu überlasten.
Die Schattenseite der Agilität
Agilität wird oft als Gegenmodell zu starren Hierarchien dargestellt – als Befreiung der Teams, als Humanisierung der Arbeit. Doch eine wachsende Zahl kritischer Stimmen weist darauf hin, dass Agilität in vielen Organisationen nicht Befreiung, sondern neue Formen subtiler Kontrolle bedeutet. Boltanski & Chiapello (1999) sprechen vom „neuen Geist des Kapitalismus“: Die Rhetorik der Autonomie und Selbstorganisation führt nicht zur Entlastung der Mitarbeitenden, sondern zu mehr Flexibilität, ständiger Verfügbarkeit und einem höheren Leistungsdruck. Auch Schmidt (2020) zeigt in seiner Analyse, dass Agilität in der Praxis häufig als Illusion der Selbstorganisation wirkt: Teams haben scheinbar mehr Freiheit, sind aber de facto noch stärker an ökonomische Vorgaben gebunden.
Diese Kritik verweist auf eine paradoxe Entwicklung: Während die klassischen Kontrollinstrumente der Linienorganisation sichtbar und diskutierbar waren, operiert Agilität oft mit subtileren Mechanismen. „Empowerment“ kann dann bedeuten, dass Mitarbeitende mehr Verantwortung übernehmen – aber ohne die notwendigen Ressourcen, während der Druck zur Selbstoptimierung steigt. Projektleiter:innen laufen Gefahr, unbewusst zu Akteuren dieses Systems zu werden, wenn sie Agilität unkritisch als Heilsversprechen verkaufen.
Für die Führungskultur im Projektmanagement bedeutet das: Agilität muss reflektiert eingesetzt werden. Sie kann Innovation fördern und Teams stärken – aber nur, wenn sie nicht zur verdeckten Form von Leistungsmaximierung verkommt. Projektleiter:innen brauchen die Fähigkeit, diese Ambivalenz zu erkennen und mit ihrem Team offen zu diskutieren. Echte Selbstorganisation setzt klare Grenzen, Ressourcen und Vertrauen voraus – sonst bleibt sie eine hohle Floskel.
Das Recht, geführt zu werden
Eine weitere Illusion vieler agiler Konzepte besteht in der Annahme, dass alle Menschen Autonomie und Selbstverantwortung gleichermassen wünschen und ausfüllen können. Doch die Realität ist komplexer. Psychologische Studien zeigen, dass Menschen sehr unterschiedliche Bedürfnisse nach Struktur, Sicherheit und Führung haben (Hofstede 2001; Kruglanski 1990). Manche Teammitglieder sind motiviert, selbstständig Entscheidungen zu treffen, andere fühlen sich dadurch überfordert und sehnen sich nach klarer Anleitung.
Die Theorie der situativen Führung (Hersey & Blanchard 1969) weist darauf hin, dass Führungskräfte ihre Art der Führung an den Reifegrad und die Bedürfnisse ihrer Mitarbeitenden anpassen müssen. Für einige bedeutet dies, sie stark einzubeziehen und Eigenverantwortung zu fördern; für andere bedeutet es, ihnen das Recht auf klare Vorgaben und Orientierung nicht zu verweigern. Führung ist also nicht nur Befähigung, sondern auch Schutz.
Gerade im Projektkontext ist es daher gefährlich, Selbstorganisation als universelle Lösung zu verkaufen. Wenn Menschen in Rollen gedrängt werden, die sie nicht tragen wollen oder können, entsteht Frustration, Widerstand oder Überforderung. Wahre Führungskultur bedeutet, auch diesen Menschen Raum zu geben – das Recht, geführt zu werden. Das ist keine Rückkehr zu autoritären Modellen, sondern Ausdruck von Respekt gegenüber unterschiedlichen Bedürfnissen.
Reflexion aus der Fachgruppe Führungskultur (spm)
„Servant Leadership erinnert Projektleiter:innen daran, dass Führung nicht für das eigene Ego existiert, sondern für den Erfolg des Teams. In einer Zeit, in der Fachkräfte knapp sind, ist die dienende Haltung keine Option, sondern eine Notwendigkeit: Wer Talente halten und fördern will, muss ihnen zuhören, sie entwickeln und ihnen Raum geben. Ebenso wichtig ist die Fähigkeit zur Abgrenzung – die Verantwortung für das langfristige Wachstum von Mitarbeitenden liegt im Personalwesen, nicht beim einzelnen Projektleiter. Und: Nicht alle wollen oder können ständig selbst entscheiden. Auch das Recht, geführt zu werden, gehört zu einer respektvollen Führungskultur.“
Praktische Reflexionsfragen
- Frage ich mich regelmässig, was mein Team braucht, um erfolgreich zu sein?
- Entferne ich Hindernisse – oder schaffe ich neue durch übermässige Kontrolle?
- Sehe ich meine Rolle eher als „Kontrolleur“ oder als „Coach“?
- Wie gehe ich mit der Spannung um, dienend im Team zu sein, aber gegenüber der Organisation Durchsetzungskraft zu zeigen?
- Wo ziehe ich bewusst Grenzen zwischen meiner Rolle als Coach und der Verantwortung des Personalwesens (Human Resources)?
- Erkenne ich an, dass nicht alle Teammitglieder gleich viel Autonomie wollen?
- Gebe ich auch Raum für das Recht, geführt zu werden ?
Literaturhinweise
- Boltanski, Luc & Chiapello, Ève (1999): Le nouvel esprit du capitalisme . Paris: Gallimard.
- Eva, Nathan et al. (2019): Servant Leadership: A Systematic Review and Call for Future Research . The Leadership Quarterly, 30(1), 111–132.
- Greenleaf, Robert K. (1977): Servant Leadership . New York: Paulist Press.
- Hersey, Paul & Blanchard, Kenneth (1969): Management of Organizational Behavior . Englewood Cliffs: Prentice Hall.
- Hofstede, Geert (2001): Culture’s Consequences . 2nd ed. Thousand Oaks: Sage.
- Kruglanski, Arie W. (1990): Motivations for Judging and Knowing . Psychological Review, 97(2), 143–153.
- Liden, Robert C. et al. (2008): Servant Leadership: Development of a Multidimensional Measure and Multi-Level Assessment. The Leadership Quarterly, 19(2), 161–177.
- Schmidt, Rudi (2020): Agile – Die Illusion der Selbstorganisation . Wiesbaden: Springer Gabler.
- Schwaber, Ken & Sutherland, Jeff (2020): The Scrum Guide . Scrum.org.
- Spears, Larry (1996): Reflections on Robert K. Greenleaf and Servant-Leadership . Leadership & Organization Development Journal, 17(7), 33–35.
- Quote paper
- Stefan Ruchti (Author), 2025, Von Alexander bis Agile, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/1644440
