Führungsstile und Führungsprinzipien unter Berücksichtigung der Organisationsformen


Hausarbeit, 1999

24 Seiten, Note: 2,0


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Einleitung

2. Unternehmensführung
2.1 Aufgaben des Managements
2.1.1 Das System der betrieblichen Ziele
2.1.2 Die Planung und Entscheidung
2.1.3 Organisation
2.1.4 Überwachung des Betriebsprozesses
2.2 Humanfunktionen des Managements
2.2.1 Delegation
2.2.2 Motivation
2.2.3 Personalentwicklung
2.3 Führungsstile - von autoritär bis laissez faire
2.3.1 Traditionelle idealtypische Führungsstile
2.3.2 Autoritärer und kooperativer Führungsstil
2.4. Führungsprinzipien
2.4.1 management by exception (Führung nach Ausnahmeprinzip)
2.4.2 management by delegation (Führung durch Aufgabendelegation)
2.4.3 management by objectives (Führen durch Zielvereinbarung)

3. Unternehmensorganisation
3.1 Strukturierungsprinzipien
3.2 Einliniensystem
3.3 Spartenorganisation
3.4 Matrixorganisation

4. Zusammenhänge zwischen Führungsstilen, Führungsprinzipien und Organisationsformen
4.1 Bisherige Konzepte
4.1.1 Traditionelle Führungsstile
4.1.2 Kooperativer Führungsstil
4.2 Entwicklung eines neuen Konzepts

5. Schlußbemerkung

Anhang

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Management-Kreislaufmodell

Abb. 2: Hierarchie der Planungsstufen

Abb. 3: Phasen des Organisationsprozesses

Abb. 4: Liniensystem

Abb. 5: Spartenorganisation

Abb. 6: Matrixorganisation

Abb. 7: Team-Organisation

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

Das Hauptziel einer jeden Unternehmung in einer Marktwirtschaft ist die Ge­winnerzie­lung auf größtmöglichen Niveau. Dies soll auf lange Sicht und unter Beachtung sowie Erfüllung bestimmter Nebenziele erreicht werden. Die Be­triebsmittel und Werkstoffe müssen so mit der menschlichen Arbeitskraft kombi­niert werden, daß sie unter Beach­tung der ökonomischen Prinzipien einen maxi­malen Ertrag erwirtschaften, oder der Mitteleinsatz zu minimieren ist (Maximal- und Minimalprinzip). Dazu bedarf es einer einheitlichen Unternehmensführung - im weiteren Management genannt -, die diese Kombination plant, organisiert und kontrolliert.[1]

In der vorliegenden Arbeit soll auf die Führungsinstrumente des Managements einge­gangen werden, die unmittelbar oder mittelbar auf die Motivation der Mitar­beiter ein­wirken. Gleichzeitig werden die verschiedenen Strukturen der Unter­nehmensorganisa­tion betrachtet. Es soll im einzelnen folgendes herausgearbeitet werden:

1. Welche Organisationsform unterstützt bestimmte Führungsstile und -prinzipien?
2. Gibt es eine Form der Unternehmensorganisation und einen Führungsstil oder ein Füh­rungsprinzip, die die Mitarbeiter stark motivieren und gleichzeitig eine hohe Stufe der Aufgabenorientierung ermöglichen?

Um die Fragen beantworten zu können, soll zuerst auf die Aufgaben des Managements eingegangen werden und danach auf die unterschiedlichen Führungsstile und Füh­rungsprinzipien. Auf tiefergehende ausführliche Erläuterungen zu diesen Punkten wird jedoch verzichtet, da sie für das Thema der vorliegenden Arbeit ohne Bedeutung sind. Es wird hiermit auf die weiterführende Literatur hingewie­sen. Des weiteren werden ein­zelne Organisationsformen skizziert und versucht, Zusammenhänge zwischen diesen und den genannten Führungsinstrumenten auf­zuzeigen.

2. Unternehmensführung

Aus der Einleitung zu dieser Arbeit geht bereits hervor, daß im Rahmen der Un­terneh­mensführung die Produktionsfaktoren menschliche Arbeitskraft, Be­triebsmittel und Werkstoffe miteinander kombiniert werden müssen, da dies erst zur Leistungserstellung führt.[2]

2.1 Aufgaben des Managements

In Abb. 1 (siehe Anhang) sind die Aufgaben schematisch aufgeführt. Die Kommunika­tion bzw. der In­formationsaustausch ist die zentrale oder Kerndimension der Manage­ment­aufgaben. Die Informationsgewinnung, deren Verarbeitung und die In­formations­abgabe bilden die Voraussetzungen zur Erfüllung der Aufgaben. Der Mittelpunkt allen unternehmerischen Handelns ist somit die Information.[3] Nur mit ihrer Hilfe können die Aufgaben des Pla­nungsprozesses Ziele setzen, Pla­nung und Ent­scheiden erfüllt werden. Die Realisierung der gesetzten Ziele und die Erfüllungs­kontrolle führen zu Interdepen­denzen und Rück­kopplungen. Sind die Ziele nicht erreichbar, so müssen sie ggf. korri­giert werden. An­dere Planeckwerte oder Ent­scheidungen können jedoch auch zur Zieler­reichung führen.

2.1.1 Das System der betrieblichen Ziele

Die Unternehmensziele können gegliedert werden nach Inhalten, der Berechenbarkeit, den Funktionsbereichen innerhalb der Unternehmung, dem Zeithorizont und der Bedeu­tung.[4]

Die Unternehmung verfolgt nicht nur ein Ziel. Sie wird gleichzeitig mehrere Ziele ver­folgen; man spricht dann von einem Zielsystem. Bei der Erfüllung der Ziele werden diesen unterschiedliche Ränge zugeordnet. Es kommt zu einer Unterschei­dung von Ober- , Zwischen- und Unterzielen. Des weiteren kann es zu Ziel­konflikten kommen. Diese liegen vor, wenn konkurrierende Ziele aufeinander­treffen. d.h., die Erhöhung des Niveaus eines Zieles führt zur Verminderung des Niveaus eines anderen oder meh­rerer Ziele. Daneben gibt es die komplementären Ziele. Diese liegen vor, wenn die Erfüllung eines Zieles auch zur Erfüllung eines anderen oder mehrerer Ziele führt. Weiterhin kön­nen Ziele berücksichtigt werden, die entweder dauernd erreicht werden müssen oder nur vorübergehend.[5]

Zusammenfassend kann gesagt werden: Oberstes Ziel der Unternehmung ist die lang­fristige Gewinnmaximierung. Doch wird dieses Ziel nicht einzeln verfolgt, sondern un­ter Beachtung bestimmter Nebenziele, die zusätzlich zum Ziel der Gewinnmaximierung verfolgt werden.[6]

2.1.2 Die Planung und Entscheidung

Im allgemeinen läßt sich die Planung als gedankliche Vorbereitung auf spätere Hand­lungen definieren. Es wird versucht, durch diese gedankliche Vorbereitung erste Hand­lungsalternativen zu finden und Entscheidungen für die Zukunft zu tref­fen. Da mit der Planung immer Ungewißheiten verbunden sind, ist auf den Planungs­zeitaum bzw. Pla­nungshorizont besonderes Augenmerk zu richten.[7]

Deshalb wird die Planung in drei Arten klassifiziert, wie in Abb. 2 (s. Anh.) zu sehen ist. Die strategische Aufgabenplanung wird für einen langfristigen Zeitraum (max. 5 Jahre), manchmal nur einmal im Leben der Unternehmung aufgestellt. Sie ist am we­nigsten detailliert und meistens nur auf die Nennung von allgemeinen Angaben zur ge­nerellen Betriebsgestaltung beschränkt. Die taktische Programmplanung erstreckt sich über einen Zeitraum von bis zu höchstens fünf Jahren und beinhaltet Aufgaben und Vorhaben, die die Unternehmensentwicklung in diesem Zeitraum beeinflussen. Sie ist damit etwas detaillierter und genauer. Die meisten Einfluß­größen können somit berück­sichtigt wer­den. Am detailliertesten ist die operative Projektplanung, die für einen Zeit­raum von zwölf Monaten aufgestellt wird. Sie bestimmt durch ihre Vorhaben das aktu­elle Unter­nehmensgeschehen.[8]

Die Planung wurde als gedankliche Vorbereitung auf spätere Handlungen und als Ver­such der Findung unterschiedlicher Handlungsalternativen definiert. Diese zwei oder mehreren Handlungsalternativen werden nun im Entscheidungsprozeß berücksichtigt, da Entscheidung als Auswahl zwischen mehreren Handlungs- oder Lösungsmöglichkei­ten definiert ist. Der Entscheidungsträger hat also nun die Wahl, die Möglichkeit zum Han­deln auszuwählen, die dem Erreichen seiner ge­setzten Ziele am nächsten kommt. Es ist zu betonen, daß dem eine Anforderung zugrunde liegt: Entscheidungen sollten immer frei von subjektiven Einflüssen bzw. Präferenzen sein, d.h., sie sollten rational gefällt werden. Empirische Unter­suchungen ergeben jedoch, daß viele Entscheidungen in der Realität situativ und mit Emotionen behaftet getroffen werden. Das hängt mit folgendem zusammen: Der Entscheidungsträger unterliegt vielen unterschiedlichen Stimuli der Umwelt. Dadurch werden grundsätzlich erst Entscheidungsprobleme ausgelöst. Durch die Fülle der auf ihn wirkenden Einflüsse, fängt er an, diese zu „filtern“. Es werden mehr oder weniger bewußt die Stimuli herausgefiltert, für die eine Entschei­dungsalter­native vorliegt oder die bereits in der Vergangenheit zu Entscheidungen geführt haben. In einen Konflikt kann der Entscheidungsträger geraten, wenn ihm mehrere Alternativen offenstehen, die alle einen Teil seiner Ziele erfüllen helfen. Die Suche nach der richtigen Alternative wird nach außen (Umwelt) und nach innen (Gedächtnis) gerichtet. Es wer­den entweder nach neuen Handlungsalternati­ven gesucht oder nach neuen Kriterien, um die Wahl auf einige oder auch nur auf eine einzugrenzen. Die gefundene Lösung kann wieder zu neuen Konflikten füh­ren, sollten weiterhin mehrere Alternativen zur Auswahl stehen. Der Entschei­dungsträger wird versuchen, solch eine Handlungsalternative zu finden, die aus­reichend Sicherheit für das Erreichen seiner gesetzten Ziele garantiert. Er wird sich für diese Alternative entschließen und, um nicht in einen erneuten Konflikt zu geraten, solche Informationen suchen, die seinen Entschluß untermauern.[9]

Mit den eben gemachten Ausführungen wird das einfache Modell des Entschei­dungs­verhaltens beschrieben. Da in der vorliegenden Arbeit nicht auf alle Arten des Ent­schei­dungs(Findungs-)prozesses eingegangen werden kann, wird an dieser Stelle noch­mals auf die weiterführende Literatur zu diesem Thema hingewiesen. Zur Vollständig­keit wird erwähnt, daß viele unterschiedliche Modelle zur Ent­scheidungsfindung existie­ren, und die wenigsten Entscheidungen bei vollkommener Sicherheit getroffen werden. Gleich­zeitig sei auch auf das Modell „Entscheidung in der Spielsituation“[10] hingewie­sen, das einige interessante Aspekte für das Tref­fen von Entschlüssen bietet.

In diesem Zusammenhang wird darauf hingewiesen, daß der Planungsprozeß[11] ein steti­ger immer wiederkehrender Vorgang ist. Es finden immer wieder Rückkopp­lungen und somit Neuüberlegungen statt, selbst wenn zu einem Problem noch keine Entscheidung bzw. Handlungsalternative gefunden wurde und der Prozeß als ganzes für dieses eine Problem noch nicht abgeschlossen ist.

2.1.3 Organisation

Nachdem der Planungsprozeß abgeschlossen ist, muß es nun zur Realisierung der ge­troffenen Entscheidung kommen und damit zum Erreichen der gesetzten Ziele. In die­sem Zusammenhang wird auch von Organisation des Aufbaus eines Unter­nehmens und des Ablaufs in einem Unternehmen gesprochen. Nach diesen beiden Arten - Aufbau- und Ablauforganisation - kann der Organisationsgegenstand ge­gliedert werden. Im ein­zelnen soll aber hier nur der Ablauf des Organisations­prozesses skizziert werden.[12]

Der Organisationsprozeß kann, wie in Abb. 3 (s. Anh.) dargestellt, in drei Phasen unter­teilt wer­den. Ähnlich wie im Planungsprozeß hat jede Organisation ein Ziel, das hier in einer Organisationsaufgabe formuliert wird. Ausgangspunkt können die jeweili­gen Un­ter­nehmensziele sowie in der Planung entwickelte Handlungsalternativen sein, die Or­gani­sation kann aber auch selbst Gestaltungsziele formulieren. Hat man sich über die Ver­richtung und das Objekt geeinigt, in der Aufgabenanalyse die Gesamtaufgabe in Teil­funktionen zerlegt und entsprechende Gestaltungsbe­dingungen beachtet, wie z.B. extern die Rechts- und Wirtschaftsordnung, intern die speziellen Eigenschaften von Mitarbei­tern und Maschinen, können nun im zweiten Schritt Organisationsalternativen aufge­stellt werden. Im Rahmen der Aufgabensynthese werden Teilaufgaben vereinigt und hierzu bestimmte Aktions­einheiten unter der Beachtung der Grundprinzipien Zen­trali­sation und Dezentrali­sation gebildet. So kommt es einerseits zur Zuordnung von gleich­artigen Aufga­ben auf eine Aktionseinheit, andererseits können gleichartige Auf­gaben dagegen auf unterschiedliche Aktionseinheiten verteilt werden. Da immer Misch­formen hinsichtlich Zentralisation und Dezentralisation existieren, wird eine Bewertung erfor­derlich. Bekannt sind hierzu die empirische Bestätigung und die entschei­dungs­techni­sche Verwendbarkeit. So erfolgt die Bewertung danach, ob sich entsprechende Organi­sationsalternativen in der Vergangenheit bewährt haben oder ob sie sich unmit­telbar umsetzen lassen und angewandt werden können. Am Ende wird sich für eine be­stimmte Organisationslösung entschieden. Die Entscheidung kann entweder vom Orga­nisator selbst oder von anderen Entscheidungsträgern getroffen werden.[13]

2.1.4 Überwachung des Betriebsprozesses

Nachdem die Organisation bzw. Realisierung anhand eines Wirtchaftsplanes stattfindet, ist es Aufgabe des Managements, die Ergebnisse zu kontrollieren. Es muß feststellen, ob die Ergebnisse mit den Planungen übereinstimmen und ob die Organisation des betrieb­lichen Aufbaus und Ablaufs effizient sind. Gleichzeitig muß überprüft werden, ob die Regelungen, die die Organisation aufgestellt hat, auch eingehalten werden.[14]

Dem Management stehen dazu zwei Instrumente zur Verfügung - die Kontrolle und die Prüfung, wobei diese beiden Begriffe voneinander abzugrenzen sind. Wird die Reali­sierung einer Aufgabe von Personen überwacht, die mit ihrer Aus­führung befaßt sind, handelt es sich um Kontrolle. Wird dagegen die Überwa­chung durch Personen außer­halb des Ausführungs- bzw. Verantwortungsbereichs durchgeführt, spricht man von Prüfung oder Revision. Die Revision ist Aufgabe des Managements. Sie wird durch eine der Betriebsführung direkt unterstellte und rechenschaftspflichtige Abteilung im Unter­nehmen durchgeführt. Obwohl diese Abteilung dem Management gegenüber Rechen­schaft ablegen muß, ist auf die Unabhängigkeit der Revision zu achten.[15]

Im Zusammenhang mit der Überwachung des Betriebsprozesses sollte man auch auf den Begriff Controlling eingehen. Das Controlling beinhaltet nicht nur eine Überwachungs­funktion, sondern geht weit darüber hinaus. Es wird definiert als Entscheidungs- und Führungshilfe und bezieht die Planung und Steuerung mit ein.[16]

2.2 Humanfunktionen des Managements

Bisher wurden die sachbezogenen Führungsfunktionen behandelt. Bei ihrer Aus­führung übernimmt das Management eine große Verantwortung. Fast wichtiger als die eben be­handelten Aufgaben sind die personenbezogenen Führungsfunktio­nen. Hierbei geht es um das wichtigste Kapital eines Unternehmens, das sog. Hu­mankapital. Mit Hilfe der personenbezogenen Führungsfunktionen können Aufga­ben an die Mitarbeiter delegiert werden und die Mitarbeiter selbst motiviert und entwickelt werden.

[...]


[1] Vgl. Wöhe, G., Einführung in die Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, 17. Aufl., München 1990, S. 95

[2] Vgl. S. 1

[3] Vgl. Bestmann, U. (Hrsg.), Kompendium der Betriebswirtschaftslehre, 6. Aufl., München 1992, S. 93 f.

[4] Ebenda, S. 100

[5] Vgl. Wöhe, a.a.O., S. 122 ff.

[6] Vgl. S. 1

[7] Vgl. Mag, W., Planung in: Bitz, Michael u.a. (Hrsg.), Vahlens Kompendium der Betriebswirtschaftslehre, Bd. 2, 2. Aufl., München 1990, S. 4 ff.

[8] Ebenda, S. 11 f. siehe auch: Bestmann, a.a.O., S. 104

[9] Vgl. Schildbach, Th., Entscheidung in: Bitz, Michael u.a. (Hrsg.), Vahlens Kompendium der Betriebswirt­schafts­lehre, Bd. 2, 2. Aufl., München 1990, S. 59 f.

[10] Ebenda, S. 92

[11] Vgl. S. 2

[12] Vgl. Bestmann, a.a.O., S. 106 ff.

[13] Vgl. Bestmann, a.a.O., S. 109 f.

[14] Vgl. Wöhe, a.a.O., S. 196

[15] Ebenda, S. 197

[16] Vgl. Wöhe, a.a.O., S. 198, siehe auch: Baetge, Jörg in: Bitz, Michael u.a. (Hrsg.), Vahlens Kompendium der Be­triebswirt­schaftslehre, Bd. 2, 2. Aufl., München 1990, S. 174

Ende der Leseprobe aus 24 Seiten

Details

Titel
Führungsstile und Führungsprinzipien unter Berücksichtigung der Organisationsformen
Hochschule
Fachhochschule für Wirtschaft Berlin  (Fachbereich Wirtschaft)
Veranstaltung
Personal und Organisation/Grundstudium
Note
2,0
Autor
Jahr
1999
Seiten
24
Katalognummer
V1646
ISBN (eBook)
9783638110211
ISBN (Buch)
9783638637329
Dateigröße
467 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Personal, Organisation, Managementaufgaben, Delegation, Motivation
Arbeit zitieren
René Klee (Autor:in), 1999, Führungsstile und Führungsprinzipien unter Berücksichtigung der Organisationsformen, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/1646

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