Das Hauptziel einer jeden Unternehmung in einer Marktwirtschaft ist die Gewinnerzielung auf größtmöglichen Niveau. Dies soll auf lange Sicht und unter Beachtung sowie Erfüllung bestimmter Nebenziele erreicht werden. Die Betriebsmittel und Werkstoffe müssen so mit der menschlichen Arbeitskraft kombiniert werden, daß sie unter Beachtung der ökonomischen Prinzipien einen maximalen Ertrag erwirtschaften, oder der Mitteleinsatz zu minimieren ist (Maximal- und Minimalprinzip). Dazu bedarf es einer einheitlichen Unternehmensführung - im weiteren Management genannt -, die diese Kombination plant, organisiert und kontrolliert.
In der vorliegenden Arbeit soll auf die Führungsinstrumente des Managements eingegangen werden, die unmittelbar oder mittelbar auf die Motivation der Mitarbeiter einwirken. Gleichzeitig werden die verschiedenen Strukturen der Unternehmensorganisation betrachtet.
Es soll im einzelnen Folgendes herausgearbeitet werden:
1. Welche Organisationsform unterstützt bestimmte Führungsstile und -prinzipien?
2. Gibt es eine Form der Unternehmensorganisation und einen Führungsstil oder ein Führungsprinzip, die die Mitarbeiter stark motivieren und gleichzeitig eine hohe Stufe der Aufgabenorientierung ermöglichen?
Um die Fragen beantworten zu können, soll zuerst auf die Aufgaben des Managements eingegangen werden und danach auf die unterschiedlichen Führungsstile und Führungsprinzipien. Des Weiteren werden einzelne Organisationsformen skizziert und versucht, Zusammenhänge zwischen diesen und den genannten Führungsinstrumenten aufzuzeigen.
Inhaltsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
1. Einleitung
2. Unternehmensführung
2.1 Aufgaben des Managements
2.1.1 Das System der betrieblichen Ziele
2.1.2 Die Planung und Entscheidung
2.1.3 Organisation
2.1.4 Überwachung des Betriebsprozesses
2.2 Humanfunktionen des Managements
2.2.1 Delegation
2.2.2 Motivation
2.2.3 Personalentwicklung
2.3 Führungsstile - von autoritär bis laissez faire
2.3.1 Traditionelle idealtypische Führungsstile
2.3.2 Autoritärer und kooperativer Führungsstil
2.4. Führungsprinzipien
2.4.1 management by exception (Führung nach Ausnahmeprinzip)
2.4.2 management by delegation (Führung durch Aufgabendelegation)
2.4.3 management by objectives (Führen durch Zielvereinbarung)
3. Unternehmensorganisation
3.1 Strukturierungsprinzipien
3.2 Einliniensystem
3.3 Spartenorganisation
3.4 Matrixorganisation
4. Zusammenhänge zwischen Führungsstilen, Führungsprinzipien und Organisationsformen
4.1 Bisherige Konzepte
4.1.1 Traditionelle Führungsstile
4.1.2 Kooperativer Führungsstil
4.2 Entwicklung eines neuen Konzepts
5. Schlußbemerkung
Anhang
Literaturverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Abb. 1: Management-Kreislaufmodell
Abb. 2: Hierarchie der Planungsstufen
Abb. 3: Phasen des Organisationsprozesses
Abb. 4: Liniensystem
Abb. 5: Spartenorganisation
Abb. 6: Matrixorganisation
Abb. 7: Team-Organisation
Abkürzungsverzeichnis
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
1. Einleitung
Das Hauptziel einer jeden Unternehmung in einer Marktwirtschaft ist die Gewinnerzielung auf größtmöglichen Niveau. Dies soll auf lange Sicht und unter Beachtung sowie Erfüllung bestimmter Nebenziele erreicht werden. Die Betriebsmittel und Werkstoffe müssen so mit der menschlichen Arbeitskraft kombiniert werden, daß sie unter Beachtung der ökonomischen Prinzipien einen maximalen Ertrag erwirtschaften, oder der Mitteleinsatz zu minimieren ist (Maximal- und Minimalprinzip). Dazu bedarf es einer einheitlichen Unternehmensführung - im weiteren Management genannt -, die diese Kombination plant, organisiert und kontrolliert.[1]
In der vorliegenden Arbeit soll auf die Führungsinstrumente des Managements eingegangen werden, die unmittelbar oder mittelbar auf die Motivation der Mitarbeiter einwirken. Gleichzeitig werden die verschiedenen Strukturen der Unternehmensorganisation betrachtet. Es soll im einzelnen folgendes herausgearbeitet werden:
1. Welche Organisationsform unterstützt bestimmte Führungsstile und -prinzipien?
2. Gibt es eine Form der Unternehmensorganisation und einen Führungsstil oder ein Führungsprinzip, die die Mitarbeiter stark motivieren und gleichzeitig eine hohe Stufe der Aufgabenorientierung ermöglichen?
Um die Fragen beantworten zu können, soll zuerst auf die Aufgaben des Managements eingegangen werden und danach auf die unterschiedlichen Führungsstile und Führungsprinzipien. Auf tiefergehende ausführliche Erläuterungen zu diesen Punkten wird jedoch verzichtet, da sie für das Thema der vorliegenden Arbeit ohne Bedeutung sind. Es wird hiermit auf die weiterführende Literatur hingewiesen. Des weiteren werden einzelne Organisationsformen skizziert und versucht, Zusammenhänge zwischen diesen und den genannten Führungsinstrumenten aufzuzeigen.
2. Unternehmensführung
Aus der Einleitung zu dieser Arbeit geht bereits hervor, daß im Rahmen der Unternehmensführung die Produktionsfaktoren menschliche Arbeitskraft, Betriebsmittel und Werkstoffe miteinander kombiniert werden müssen, da dies erst zur Leistungserstellung führt.[2]
2.1 Aufgaben des Managements
In Abb. 1 (siehe Anhang) sind die Aufgaben schematisch aufgeführt. Die Kommunikation bzw. der Informationsaustausch ist die zentrale oder Kerndimension der Managementaufgaben. Die Informationsgewinnung, deren Verarbeitung und die Informationsabgabe bilden die Voraussetzungen zur Erfüllung der Aufgaben. Der Mittelpunkt allen unternehmerischen Handelns ist somit die Information.[3] Nur mit ihrer Hilfe können die Aufgaben des Planungsprozesses Ziele setzen, Planung und Entscheiden erfüllt werden. Die Realisierung der gesetzten Ziele und die Erfüllungskontrolle führen zu Interdependenzen und Rückkopplungen. Sind die Ziele nicht erreichbar, so müssen sie ggf. korrigiert werden. Andere Planeckwerte oder Entscheidungen können jedoch auch zur Zielerreichung führen.
2.1.1 Das System der betrieblichen Ziele
Die Unternehmensziele können gegliedert werden nach Inhalten, der Berechenbarkeit, den Funktionsbereichen innerhalb der Unternehmung, dem Zeithorizont und der Bedeutung.[4]
Die Unternehmung verfolgt nicht nur ein Ziel. Sie wird gleichzeitig mehrere Ziele verfolgen; man spricht dann von einem Zielsystem. Bei der Erfüllung der Ziele werden diesen unterschiedliche Ränge zugeordnet. Es kommt zu einer Unterscheidung von Ober- , Zwischen- und Unterzielen. Des weiteren kann es zu Zielkonflikten kommen. Diese liegen vor, wenn konkurrierende Ziele aufeinandertreffen. d.h., die Erhöhung des Niveaus eines Zieles führt zur Verminderung des Niveaus eines anderen oder mehrerer Ziele. Daneben gibt es die komplementären Ziele. Diese liegen vor, wenn die Erfüllung eines Zieles auch zur Erfüllung eines anderen oder mehrerer Ziele führt. Weiterhin können Ziele berücksichtigt werden, die entweder dauernd erreicht werden müssen oder nur vorübergehend.[5]
Zusammenfassend kann gesagt werden: Oberstes Ziel der Unternehmung ist die langfristige Gewinnmaximierung. Doch wird dieses Ziel nicht einzeln verfolgt, sondern unter Beachtung bestimmter Nebenziele, die zusätzlich zum Ziel der Gewinnmaximierung verfolgt werden.[6]
2.1.2 Die Planung und Entscheidung
Im allgemeinen läßt sich die Planung als gedankliche Vorbereitung auf spätere Handlungen definieren. Es wird versucht, durch diese gedankliche Vorbereitung erste Handlungsalternativen zu finden und Entscheidungen für die Zukunft zu treffen. Da mit der Planung immer Ungewißheiten verbunden sind, ist auf den Planungszeitaum bzw. Planungshorizont besonderes Augenmerk zu richten.[7]
Deshalb wird die Planung in drei Arten klassifiziert, wie in Abb. 2 (s. Anh.) zu sehen ist. Die strategische Aufgabenplanung wird für einen langfristigen Zeitraum (max. 5 Jahre), manchmal nur einmal im Leben der Unternehmung aufgestellt. Sie ist am wenigsten detailliert und meistens nur auf die Nennung von allgemeinen Angaben zur generellen Betriebsgestaltung beschränkt. Die taktische Programmplanung erstreckt sich über einen Zeitraum von bis zu höchstens fünf Jahren und beinhaltet Aufgaben und Vorhaben, die die Unternehmensentwicklung in diesem Zeitraum beeinflussen. Sie ist damit etwas detaillierter und genauer. Die meisten Einflußgrößen können somit berücksichtigt werden. Am detailliertesten ist die operative Projektplanung, die für einen Zeitraum von zwölf Monaten aufgestellt wird. Sie bestimmt durch ihre Vorhaben das aktuelle Unternehmensgeschehen.[8]
Die Planung wurde als gedankliche Vorbereitung auf spätere Handlungen und als Versuch der Findung unterschiedlicher Handlungsalternativen definiert. Diese zwei oder mehreren Handlungsalternativen werden nun im Entscheidungsprozeß berücksichtigt, da Entscheidung als Auswahl zwischen mehreren Handlungs- oder Lösungsmöglichkeiten definiert ist. Der Entscheidungsträger hat also nun die Wahl, die Möglichkeit zum Handeln auszuwählen, die dem Erreichen seiner gesetzten Ziele am nächsten kommt. Es ist zu betonen, daß dem eine Anforderung zugrunde liegt: Entscheidungen sollten immer frei von subjektiven Einflüssen bzw. Präferenzen sein, d.h., sie sollten rational gefällt werden. Empirische Untersuchungen ergeben jedoch, daß viele Entscheidungen in der Realität situativ und mit Emotionen behaftet getroffen werden. Das hängt mit folgendem zusammen: Der Entscheidungsträger unterliegt vielen unterschiedlichen Stimuli der Umwelt. Dadurch werden grundsätzlich erst Entscheidungsprobleme ausgelöst. Durch die Fülle der auf ihn wirkenden Einflüsse, fängt er an, diese zu „filtern“. Es werden mehr oder weniger bewußt die Stimuli herausgefiltert, für die eine Entscheidungsalternative vorliegt oder die bereits in der Vergangenheit zu Entscheidungen geführt haben. In einen Konflikt kann der Entscheidungsträger geraten, wenn ihm mehrere Alternativen offenstehen, die alle einen Teil seiner Ziele erfüllen helfen. Die Suche nach der richtigen Alternative wird nach außen (Umwelt) und nach innen (Gedächtnis) gerichtet. Es werden entweder nach neuen Handlungsalternativen gesucht oder nach neuen Kriterien, um die Wahl auf einige oder auch nur auf eine einzugrenzen. Die gefundene Lösung kann wieder zu neuen Konflikten führen, sollten weiterhin mehrere Alternativen zur Auswahl stehen. Der Entscheidungsträger wird versuchen, solch eine Handlungsalternative zu finden, die ausreichend Sicherheit für das Erreichen seiner gesetzten Ziele garantiert. Er wird sich für diese Alternative entschließen und, um nicht in einen erneuten Konflikt zu geraten, solche Informationen suchen, die seinen Entschluß untermauern.[9]
Mit den eben gemachten Ausführungen wird das einfache Modell des Entscheidungsverhaltens beschrieben. Da in der vorliegenden Arbeit nicht auf alle Arten des Entscheidungs(Findungs-)prozesses eingegangen werden kann, wird an dieser Stelle nochmals auf die weiterführende Literatur zu diesem Thema hingewiesen. Zur Vollständigkeit wird erwähnt, daß viele unterschiedliche Modelle zur Entscheidungsfindung existieren, und die wenigsten Entscheidungen bei vollkommener Sicherheit getroffen werden. Gleichzeitig sei auch auf das Modell „Entscheidung in der Spielsituation“[10] hingewiesen, das einige interessante Aspekte für das Treffen von Entschlüssen bietet.
In diesem Zusammenhang wird darauf hingewiesen, daß der Planungsprozeß[11] ein stetiger immer wiederkehrender Vorgang ist. Es finden immer wieder Rückkopplungen und somit Neuüberlegungen statt, selbst wenn zu einem Problem noch keine Entscheidung bzw. Handlungsalternative gefunden wurde und der Prozeß als ganzes für dieses eine Problem noch nicht abgeschlossen ist.
2.1.3 Organisation
Nachdem der Planungsprozeß abgeschlossen ist, muß es nun zur Realisierung der getroffenen Entscheidung kommen und damit zum Erreichen der gesetzten Ziele. In diesem Zusammenhang wird auch von Organisation des Aufbaus eines Unternehmens und des Ablaufs in einem Unternehmen gesprochen. Nach diesen beiden Arten - Aufbau- und Ablauforganisation - kann der Organisationsgegenstand gegliedert werden. Im einzelnen soll aber hier nur der Ablauf des Organisationsprozesses skizziert werden.[12]
Der Organisationsprozeß kann, wie in Abb. 3 (s. Anh.) dargestellt, in drei Phasen unterteilt werden. Ähnlich wie im Planungsprozeß hat jede Organisation ein Ziel, das hier in einer Organisationsaufgabe formuliert wird. Ausgangspunkt können die jeweiligen Unternehmensziele sowie in der Planung entwickelte Handlungsalternativen sein, die Organisation kann aber auch selbst Gestaltungsziele formulieren. Hat man sich über die Verrichtung und das Objekt geeinigt, in der Aufgabenanalyse die Gesamtaufgabe in Teilfunktionen zerlegt und entsprechende Gestaltungsbedingungen beachtet, wie z.B. extern die Rechts- und Wirtschaftsordnung, intern die speziellen Eigenschaften von Mitarbeitern und Maschinen, können nun im zweiten Schritt Organisationsalternativen aufgestellt werden. Im Rahmen der Aufgabensynthese werden Teilaufgaben vereinigt und hierzu bestimmte Aktionseinheiten unter der Beachtung der Grundprinzipien Zentralisation und Dezentralisation gebildet. So kommt es einerseits zur Zuordnung von gleichartigen Aufgaben auf eine Aktionseinheit, andererseits können gleichartige Aufgaben dagegen auf unterschiedliche Aktionseinheiten verteilt werden. Da immer Mischformen hinsichtlich Zentralisation und Dezentralisation existieren, wird eine Bewertung erforderlich. Bekannt sind hierzu die empirische Bestätigung und die entscheidungstechnische Verwendbarkeit. So erfolgt die Bewertung danach, ob sich entsprechende Organisationsalternativen in der Vergangenheit bewährt haben oder ob sie sich unmittelbar umsetzen lassen und angewandt werden können. Am Ende wird sich für eine bestimmte Organisationslösung entschieden. Die Entscheidung kann entweder vom Organisator selbst oder von anderen Entscheidungsträgern getroffen werden.[13]
2.1.4 Überwachung des Betriebsprozesses
Nachdem die Organisation bzw. Realisierung anhand eines Wirtchaftsplanes stattfindet, ist es Aufgabe des Managements, die Ergebnisse zu kontrollieren. Es muß feststellen, ob die Ergebnisse mit den Planungen übereinstimmen und ob die Organisation des betrieblichen Aufbaus und Ablaufs effizient sind. Gleichzeitig muß überprüft werden, ob die Regelungen, die die Organisation aufgestellt hat, auch eingehalten werden.[14]
Dem Management stehen dazu zwei Instrumente zur Verfügung - die Kontrolle und die Prüfung, wobei diese beiden Begriffe voneinander abzugrenzen sind. Wird die Realisierung einer Aufgabe von Personen überwacht, die mit ihrer Ausführung befaßt sind, handelt es sich um Kontrolle. Wird dagegen die Überwachung durch Personen außerhalb des Ausführungs- bzw. Verantwortungsbereichs durchgeführt, spricht man von Prüfung oder Revision. Die Revision ist Aufgabe des Managements. Sie wird durch eine der Betriebsführung direkt unterstellte und rechenschaftspflichtige Abteilung im Unternehmen durchgeführt. Obwohl diese Abteilung dem Management gegenüber Rechenschaft ablegen muß, ist auf die Unabhängigkeit der Revision zu achten.[15]
Im Zusammenhang mit der Überwachung des Betriebsprozesses sollte man auch auf den Begriff Controlling eingehen. Das Controlling beinhaltet nicht nur eine Überwachungsfunktion, sondern geht weit darüber hinaus. Es wird definiert als Entscheidungs- und Führungshilfe und bezieht die Planung und Steuerung mit ein.[16]
2.2 Humanfunktionen des Managements
Bisher wurden die sachbezogenen Führungsfunktionen behandelt. Bei ihrer Ausführung übernimmt das Management eine große Verantwortung. Fast wichtiger als die eben behandelten Aufgaben sind die personenbezogenen Führungsfunktionen. Hierbei geht es um das wichtigste Kapital eines Unternehmens, das sog. Humankapital. Mit Hilfe der personenbezogenen Führungsfunktionen können Aufgaben an die Mitarbeiter delegiert werden und die Mitarbeiter selbst motiviert und entwickelt werden.
[...]
[1] Vgl. Wöhe, G., Einführung in die Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, 17. Aufl., München 1990, S. 95
[2] Vgl. S. 1
[3] Vgl. Bestmann, U. (Hrsg.), Kompendium der Betriebswirtschaftslehre, 6. Aufl., München 1992, S. 93 f.
[4] Ebenda, S. 100
[5] Vgl. Wöhe, a.a.O., S. 122 ff.
[6] Vgl. S. 1
[7] Vgl. Mag, W., Planung in: Bitz, Michael u.a. (Hrsg.), Vahlens Kompendium der Betriebswirtschaftslehre, Bd. 2, 2. Aufl., München 1990, S. 4 ff.
[8] Ebenda, S. 11 f. siehe auch: Bestmann, a.a.O., S. 104
[9] Vgl. Schildbach, Th., Entscheidung in: Bitz, Michael u.a. (Hrsg.), Vahlens Kompendium der Betriebswirtschaftslehre, Bd. 2, 2. Aufl., München 1990, S. 59 f.
[10] Ebenda, S. 92
[11] Vgl. S. 2
[12] Vgl. Bestmann, a.a.O., S. 106 ff.
[13] Vgl. Bestmann, a.a.O., S. 109 f.
[14] Vgl. Wöhe, a.a.O., S. 196
[15] Ebenda, S. 197
[16] Vgl. Wöhe, a.a.O., S. 198, siehe auch: Baetge, Jörg in: Bitz, Michael u.a. (Hrsg.), Vahlens Kompendium der Betriebswirtschaftslehre, Bd. 2, 2. Aufl., München 1990, S. 174
- Arbeit zitieren
- René Klee (Autor:in), 1999, Führungsstile und Führungsprinzipien unter Berücksichtigung der Organisationsformen, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/1646