Leseprobe
Gliederung
1 Hinführung- Die Bedeutung der Personalbeurteilung
2 Personalbeurteilungssysteme
2.1 Definition
2.2 Leistungsbeurteilung
2.3 Potentialbeurteilung
2.4 Persönlichkeitsbeurteilung
2.5 Anforderungen an Personalbeurteilungssysteme
3 Personalbeurteilungsverfahren
3.1 Überblick
3.2 Freie Beschreibung
3.3 Analytische und summarische Personalbeurteilungssysteme
3.4 Management by objectives
3.4 360-Grad-Beurteilung
4 Beurteilungsfehler
4.1 Persönlichkeitsbedingte Beurteilungsfehler
4.2 Beurteilungsverfälschungen
4.3 Wahrnehmungsverzerrungen
4.4 Fehler durch das Beurteilungsverfahren
4.5 Fehler durch Umwelteinflüsse
5 Zusammenfassung
I Abbildungsverzeichnis
II Literaturverzeichnis
III Verzeichnis sonstiger Quellen
IV Eidesstaatliche Erklärung
1 Hinführung - Die Bedeutung der Personalbeurteilung
Im Januar 2006 führte die Freie Universität Berlin eine Online-Befragung zum Thema Personalbeurteilung durch. Versendet wurde der Fragebogen dafür jeweils an 80 kleine (weniger als 50 Mitarbeiter), mittelständische (50 bis 250 Mitarbeiter) und große Unternehmen (über 250 Angestellte), die angeben sollten, ob sie in ihrem Unternehmen eine Personalbeurteilung durchführen oder nicht. 44 Unternehmen antworteten, darunter 13 Kleinunternehmer, 16 mittelständische Unternehmen und 15 Großunternehmer. Bei der Auswertung der Daten stellte man fest, dass 53,8% der kleinen, 68,8% der mittelständischen und sogar 80,8% der großen Unternehmen eine Personalbeurteilung einsetzen. (vgl. Zeitschrift Personal, Heft 07-08/2007, S. 60) Die Anzahl der Befragten lässt zwar auf keine repräsentative Studie schließen, zeigt aber dennoch eine klare Tendenz. Die Zahlen zeigen deutlich wie groß die Bedeutung von Personalbeurteilungen in der Praxis ist und wie häufig sie gerade in größeren Unternehmen zum Einsatz kommen.
Eine besondere Rolle spielen Personalbeurteilungen im Bereich des Personalcontrollings, welches wie folgt definiert werden kann: “Das Personalcontrolling ist eine Spezialisierung des (Zentral-)Controllings. Es unterscheidet sich vom allgemeinen Controlling durch die Spezialisierung seiner Aufgaben wie Steuerung und Koordination der Informationsflüsse im Personalbereich, Vorbereitung von personalrelevanten Entscheidungen durch die Analyse der gegebenen Informationen von und über die Mitarbeiter und Kontrolle der Durchführung der Entscheidungen, die der Personalcontroller zur Unterstützung des Personalmanagements ausführt“ (Reimus/E., www.controllingportal.de, 02.09.2009). Personalbeurteilungen geben Aufschluss über Maßnahmen hinsichtlich Personalentwicklung, Personalfreisetzung, Personalentlohnung etc, diese können mittels des Personalcontrollings geplant, budgetiert und kontrolliert werden.
Was eine Personalbeurteilung beziehungsweise ein Personalbeurteilungssystem genau ist, soll in der vorliegenden Hausarbeit geklärt werden. Dazu wird der Begriff des Personalbeurteilungssystems zunächst definiert und dessen Zielsetzungen erarbeitet. Danach wird der Begriff des Personalbeurteilungssystems definiert, Beurteilungsarten vorgestellt und Anforderungen für Personalbeurteilungssysteme erläutert. Dann werden die Begriffe Leistungs-, Potential- und Persönlichkeitsbeurteilungen voneinander abgegrenzt, erklärt und Anforderungen an Personalbeurteilungssysteme analysiert. Im anschließenden Punkt 3 werden Personalbeurteilungsverfahren in der Übersicht dargestellt, bevor einzelne Verfahren wie die Freie Beschreibung oder das Management by objectives näher dargestellt werden. Der Punkt 4 der Hausarbeit beschäftigt sich zudem mit möglichen Beurteilungsfehlern einer Personalbeurteilung. Hierfür werden fünf unterschiedliche Fehlerarten vorgestellt und genauer betrachtet. Schließlich dient der letzte Abschnitt einer Zusammenfassung und stellt Vor- und Nachteile einer Personalbeurteilung gegenüber.
2 Personalbeurteilungssysteme
Der nächste Abschnitt definiert die Begriffe Personalbeurteilungssystem, Leistungsbeurteilung, Potentialbeurteilung und Persönlichkeitsbeurteilung. Ziele einer Bewertung werden aufgezeigt und dessen Ablauf dargestellt.
2.1 Definition und Ziele
Personalbeurteilungssysteme können als „Verfahren, die sich mit der Beurteilung von Leistungsergebnis, Leistungsverhalten, sozialem Verhalten, Führungsverhalten sowie Persönlichkeitsmerkmalen befassen“ definiert werden (Kirk, 2009, S. 5). Der Beurteilende stellt dabei fest, „inwieweit ein Organisationsmitglied den Anforderungen und Erwartungen hinsichtlich seines derzeitigen bzw. künftigen Beitrags zur Zielerfüllung der Organisation entspricht bzw. voraussichtlich entsprechen wird“ (Hentze, 1980, S.5). Im Unternehmen nimmt dementsprechend meist der Chef (oder der Personalverantwortliche) die Rolle des Beurteilers und der Mitarbeiter die Rolle des Beurteilten ein. Grundsätzlich kann jedoch in Mitarbeiterbeurteilung, Vorgesetztenbeurteilung und in Gleichgestelltenbeurteilung unterschieden werden. Bei der Mitarbeiterbeurteilung wird ein Mitarbeiter von seinem Vorgesetzten mittels Fragebogen beurteilt. Ausschlaggebende Kriterien sind dabei die Leistung, das Potential sowie das Verhalten. Bei der Vorgesetztenbeurteilung hingegen beurteilen die Mitarbeiter den Vorgesetzten anhand vorgeschriebener Kriterien. Die Gleichgestelltenbeurteilung beinhaltet eine Bewertung eines Mitarbeiters von Mitarbeitern mit ungefähr gleich hohem hierarchischem Potential. (vgl. Friedrich-Alexander-Universität Erlangen-Nürnberg, www.economics.phil.uni-erlangen.de, 02.11.2009)
Gründe, warum Personalbeurteilungssysteme angewendet werden, gibt es viele. So dienen sie maßgeblich der Verbesserung der Mitarbeiterführung sowie der Mitarbeiterverbesserung. Dafür werden die Stärken und Schwächen des Beurteilenden zunächst analysiert und dann überlegt wie mögliche Schwächen minimiert werden können. Weiterhin motivieren sie Mitarbeiter, indem sie geleistete Arbeiten positiv anerkennen. Die Beurteilung entscheidet zum Beispiel über die Beförderung, Versetzung, Weiterbildungsbedarf oder gar Entlassung eines Mitarbeiters. Durch Personalbeurteilungssysteme kann dementsprechend der Personaleinsatz optimiert und eine Basis für Personalentwicklungsentscheidungen gefunden werden. Wird bei der Personalbeurteilung die Leistung der Arbeitskräfte herangezogen, kann dies Aufschluss über eine leistungsgerechte Entlohnung geben. Durch regelmäßige Personalbeurteilungen, in der Regel einmal im Jahr, verbessert sich die Kommunikation im Unternehmen und erleichtert die Kontrolle, ob angesetzte Maßnahmen erfolgreich waren (vgl. Friedrich-Alexander-Universität Erlangen-Nürnberg, www.economics.phil.uni-erlangen.de, 02.11.2009) Unterschieden werden bei Personalbeurteilungssystemen zwei Dimensionen, eine inhaltliche und eine zeitliche. Die inhaltliche Dimension umfasst sowohl eine Leistungs- als auch eine Persönlichkeitsbeurteilung (siehe Punkte 2.2 und 2.4). Die zeitliche Dimension orientiert sich an der Vergangenheit oder gibt Aufschluss über die Zukunft. Bei einer vergangenheitsorientierten Personalbeurteilung spricht man von einer so genannten Leistungsbeurteilung oder von einer Leistungs- und Verhaltensbewertung. Orientiert sich die Beurteilung hingegen an der Zukunft wird sie als Potentialbeurteilung (siehe Punkt 2.3) bezeichnet. (vgl. Crisand/Stephan, 1994, S. 13) Doch nicht immer ist die Leistungsbeurteilung klar von der Potentialbeurteilung abzugrenzen, daher gibt es unzählige Mischsysteme, auf die an dieser Stelle aber nicht weiter eingegangen werden soll.
Die Einteilung der Personalbeurteilungssysteme zeigt die Einteilung der Personalbeurteilungssysteme:
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb.1: Einteilung der Personalbeurteilungssysteme
(Quelle: Wrede/K., www.symposion.de, 05.11.2009)
Das wohl wichtigste Instrument der Personalbeurteilung ist das Mitarbeitergespräch. Dieses Gespräch dient dem Mitarbeiter als Feedback seiner Leistung. Zudem wird ihm im Gespräch dargelegt nach welcher Methode er beurteilt wurde und wie die Ergebnisse der Beurteilung zustande kommen. Ob ein Gespräch stattfindet ist nicht davon abhängig, ob die Bewertung positiv oder negativ ausgefallen ist. Die ermittelten Ergebnisse geben sowohl dem Beurteiler als auch dem Mitarbeiter selbst Aufschluss darüber, welche Maßnahmen aus der Bewertung abgeleitet werden können. Das Mitarbeitergespräch ermöglicht dem Mitarbeiter seine Meinung offen zu legen oder Verhalten zu erklären. Für den Beurteiler bietet das Gespräch eine Basis für spätere Beurteilungen und Vergleiche. (vgl. Friedrich-Alexander-Universität Erlangen-Nürnberg, www.economics.phil.uni-erlangen.de, 02.11.2009) Wie genau eine Personalbeurteilung abläuft, zeigt dieses Schaubild:
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb.2: Ablauf einer Personalbeurteilung
(Quelle: Lehrstuhl und Institut für Arbeitswissenschaft an der Rheinisch Westfälischen Technischen Hochschule in Aachen (RWTH), www.iaw.rwth-aachen.de, 11.11.2009)
Zunächst wird die Personalbeurteilung geplant und danach passende Beschreibungsebenen für eine Bewertung festgelegt. Im nächsten Schritt werden angemessene Kriterien konstruiert und auf deren Basis Messverfahren gewählt und angewendet. Im Anschluss werden die erfassten Daten aufbereitet, interpretiert und dem beurteilten Mitarbeiter dargelegt. Aus den Daten werden gegebenenfalls neue Ziele formuliert. Da die Personalbeurteilung kontinuierlich stattfindet, ermöglichen die Daten zudem einen Vergleich zu vergangenen Daten.
2.2 Leistungsbeurteilung
Die Leistungsbeurteilung bewertet den individuellen Leistungsanteil eines Mitarbeiters an der unternehmerischen Gesamtleistung (vgl. Hentze, 1980, S. 179). Die Bewertung bezieht sich auf die Vergangenheit und bildet den Ist-Zustand (beziehungsweise die Ist-Leistung) ab. Gemessen und bewertet wird bei der Leistungsbeurteilung vor allem das Leistungsergebnis. Die Beurteilung kann in diesem Zusammenhang jedoch nicht nur vom Ergebnis selbst abhängig gemacht werden, sondern muss auch das Leistungsverhalten mit einbeziehen. (vgl. Crisand/Stephan, 1994, S. 14f) So ist es beispielsweise möglich, dass ein Projektleiter maßgeblich zur Lösungsfindung des Projektauftrages beiträgt, durch sein herrschendes Verhalten aber das Betriebsklima stört. Da das eigene Verhalten Auswirkungen auf die Verhaltensweisen andere hat, wirkt sich das Leistungsverhalten kontraproduktiv auf die Ergebnisfindung aus. In diesem Beispiel kann zwar das Leistungsergebnis durchaus positiv beurteilt werden, das negative Leistungsverhalten wird aber nicht in die Betrachtung miteinbezogen. Das Leistungsergebnis alleine sagt zudem nichts darüber aus unter welchen Umständen das Ergebnis zustande kam. Auf das Projektleiter-Beispiel beziehend könnte das Folgendes bedeuten: Projektleiter A ist seit 12 Jahren im Unternehmen XY tätig und hat bereits zahlreiche Projekte geleitet und Erfahrungen gesammelt. Projektleiterin B hingegen arbeitet seit 3 Jahren bei XY und soll zum ersten Mal einen Projektauftrag übernehmen. Vermutlich wird B ein schlechteres Leistungsergebnis aufweisen als A, auch wenn beide ihr persönliches Optimum erreicht haben.
Leistung ergibt sich somit aus der Summe von Leistungsergebnis und Leistungsverhalten. Grundlegend für das Verhalten sind die Leistungsfähigkeit und die Leistungsbereitschaft, die von verschiedenen Faktoren beeinflusst werden können. Diese Faktoren können sowohl unternehmensinterner als auch unternehmensexterner Natur sein. (vgl. Crisand/Stephan, 1994, S. 14f)
Das Schaubild auf der folgenden Seite soll den Zusammenhang von Leistungsverhalten und Leistungsergebnis noch einmal verdeutlichen:
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb.3: Determinanten des Leistungsverhaltens und des Leistungsergebnisse
(Quelle: Crisand/Stephan, 1994, S. 16)
Die Leistungsbeurteilung erfüllt diverse Funktionen. So dient sie zum Beispiel
- zur Entgeltbestimmung
- als Entscheidungshilfe bezüglich Beförderungen, Kündigungen, Versetzung
- zur Verbesserung der Leistung durch Steuerung des Verhaltens
- zur Erkennung von Leistungspotentialen
- als Instrument der Mitarbeitermotivation
(vgl. Schuler, 2004, S. 4 und Lattmann, 1994, S. 3f)
2.3 Potentialbeurteilung
Im Gegensatz zur Leistungsbeurteilung steht bei der Potentialbeurteilung die Zukunftsprognose im Vordergrund. Der Begriff „Potential“ kann verstanden werden als „die Möglichkeit und Fähigkeit zu weiterer Entwicklung…“ (Kressler, 2001, S. 109). Mit Hilfe einer Potentialbeurteilung kann „gemessen werden, ob und inwieweit einzelne Mitarbeiter die Fähigkeit haben und die Bereitschaft aufbringen, in Zukunft bestimmte prognostizierte Arbeitsanforderungen zu erfüllen, die über das je aktuelle Anforderungsprofil hinausweisen, oder anders formuliert, wer in welchem Maße fähig und motiviert ist, höhere Führungsaufgaben als die zu übernehmen, mit denen er oder sie momentan betraut ist.“ (Luhmann, 1976, S. 130-152). Sie erfasst bei der Messung überwiegend Persönlichkeitsmerkmale wie Begabungen, Neigungen, Charakter etc. (vgl. Crisand/ Stephan 1994, S. 19). Anhand in der Vergangenheit beobachteten Verhaltens werden Prognosen für die Zukunft aufgestellt. Abgegrenzt werden können die Potentialbeurteilungen von eignungsdiagnostischen Verfahren wie zum Beispiel Bewerbungsgespräche oder Intelligenztests, da diese rein zur Bewerberauswahl dienen (externe Sichtweise). Die Potentialbeurteilung zieht vielmehr auf die Eignungs- beziehungsweise Verwendungsbeurteilung von vorhandenen Mitarbeitern. Dabei geht es vor allem um die Förderung und Weiterbildung von Führungs- oder Nachwuchskräften (interne Perspektive). (vgl. Thömmes, 1996, S. 16)
Die Feststellung, ob ein Mitarbeiter fähig ist für höhere, bisher noch nicht gestellte Aufgaben Verantwortung zu übernehmen, kann mit einer Leistungsbeurteilung nicht erfasst werden, da diese nur die Ist-Leistung abbildet.
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