When does Coordination require Centralization?

Strategische Kommunikation: Zentralisierung vs. Dezentralisierung?


Seminararbeit, 2009
31 Seiten, Note: 1,0

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

II. Abkürzungsverzeichnis

III. Abbildungsverzeichnis

1. Einführung

2. Das Modell
2.1 Präferenzen
2.2 Verträge und Kommunikation

3. Entscheidungsfindung

4. Strategische Kommunikation
4.1 Anreize im Kommunikationsverhalten
4.2 Kommunikationsgleichgewichte
4.3 Vergleich der Kommunikationsqualität
4.4 Effizienz der Organisationsstrukturen

5. Zentralisierung versus Dezentralisierung

6. Schlussfolgerung und Ausblick

IV. Mathematischer Anhang

V. Literaturverzeichnis

II. Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

III. Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Aufbau des Crawford und Sobel Modells

Abb.2: Aufbau der Organisationsstrukturen

Abb. 3: Zeitlicher Ablauf im Modellrahmen

Abb. 4: Erwartungsbildung in Abhängigkeit von Koordination

Abb. 5: Kommunikationsgleichgewichte

Abb. 6: Kommunikationsvergleich in Abhängigkeit von O

Abb. 7: Kommunikationsvergleich in Abhängigkeit von G

Abb. 8: Zentralisierung vs. Dezentralisierung in drei Dimensionen

Abb. 9: Zentralisierung vs. Dezentralisierung in zwei Dimensionen

1. Einführung

Auf Basis der wissenschaftlichen Arbeit von Alonso, Dessein und Matuschek (fortan: ADM) soll analysiert werden, unter welchen Bedingungen eine Organisation entweder zentral oder dezentral koordiniert werden sollte. Eine Organisation wird dadurch gesteuert, in dem man Personen mit operativen Rechten ausstattet und sie so zu Entscheidungsträgern macht. Zentra- le Koordination hat den Vorteil aus einer Gesamtsicht die Unternehmensressourcen allokieren zu können, da angenommen wird, dass alle Informationen beim zentralen Planer zusammen- fließen. Werden die Entscheidungsrechte dezentral vergeben, fungieren Bereichsmanager (fortan: BM), die dann alleinverantwortlich für den Erfolg ihres Bereichs sind. Dabei genießt diese Art der Organisation den Vorteil, dass die Entscheidungsträger die ihnen zur Verfügung stehenden Ressourcen sehr effektiv an die Bereichszustände anpassen können. Da die BM über den Zustand ihres eigenen Bereichs am besten informiert sind, müssen sie zum einen dem Generalmanager (fortan: GM) die relevanten Informationen kommunizieren, und zum anderen sich mit den anderen BM austauschen. Ziel einer Organisation ist es, einen möglichst effizienten Trade-off zwischen Koordination und Adaptierung sicherzustellen. Daher liegt das Hauptaugenmerk der Arbeit in der Analyse des Kommunikationsverhaltens. Aufbauend auf dem klassischen Modell von Crawford und Sobel1 2 (fortan: CS) wird analysiert, unter wel- chen modellspezifischen Bedingungen Kommunikationsgleichgewichte zwischen den Ent- scheidungsträgern resultieren. Die Art der Kommunikation wird Cheap-Talk3 genannt, da die BM direkt und kostenlos miteinander kommunizieren können. Dabei wird außerdem zwi- schen horizontaler, d.h. Kommunikation zwischen den BM, und vertikaler Kommunikation, d.h. Kommunikation zwischen den BM und dem GM unterschieden. Aufgrund der Annahme, dass BM eigennützig operieren und so vordergründig Bereichsgewinne maximieren, stellt sich die Frage, inwiefern Informationen sowohl qualitativ als auch quantitativ weitergeben werden. Fernen wird angenommen, dass die BM auf der Grundlange des Zustands ihre Ent- scheidungen treffen. Diese Zustände treten im Modell in Form einer Zufallsvariable auf. Über den Zustand informieren sie anschließend den GM durch die Übermittlung einer Nachricht4. Da die BM innerhalb der Organisation nicht an Einfluss verlieren möchten, werden sie in den meisten Fällen nicht wahrheitsgemäß die Informationen weitergeben. Daher stehen sie ihren Bereichen bei der Entscheidungsfindung voreingenommen gegenüber und kommunizieren deshalb strategisch mit anderen Entscheidungsträgern. Im Modell handelt es sich um ein Spiel

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Aufbau des Crawford und Sobel Modells Quelle: Vijay Krishna und John Morgan: On Cheap- Talk

mit unvollständigen Informationen5, indem perfekt bayesianische Gleichgewichte untersucht werden. Die Entscheidungsträger fällen ihre Entscheidungen mit Hilfe von Belief-Funktionen, um so das Informationsverhalten der BM zu antizipieren. Ein wesentliches Problem der Informationsökonomie in Organisationen ist die Tatsache, dass die Entscheidungsträger nicht für ihr Informationsverhalten haftbar gemacht werden können. Die ex-ante Allokation von Entscheidungsrechten ist deswegen der einzige formale Mechanismus, um Entscheidungsträger in die Verantwortung nehmen zu können.

2. Das Modell

Das Grundmodell besteht aus zwei unabhängigen operativen Bereichseinheiten (fortan: BE), die von zwei BM geleitet6 werden. Dabei wird zu Vereinfachungszwecken angenommen, dass die BE symmetrisch sind, d.h. sowohl die Größe, als auch der Grad an benötigter Koordinati- on sind gleich. Die Gewinne der BE[Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten] sind abhängig von den örtlich vorliegenden Be- dingungen, welche mitߠ[Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten] beschrieben werden. Um die Entscheidungsrechte zu allokie- ren, wird an die BM jeweils ein Entscheidungsrecht[Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten]vergeben, wohingegen der GM in der zentralen Organisation beide Entscheidungsrechte hält. Sowohl positiv als auch negativ[Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten] auf die Gewinne auswirken. Die Ge-אԹ und݀ଶאkönnen sich die Entscheidungen݀ଵ winnfunktion der ersten BE ist durch folgende Funktion beschrieben:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Der maximal zu realisierende Gewinn, den die Bereichseinheit erzielen kann ist mit[Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten]definiert. Der erste quadratische Ausdruck der Gleichung kennzeichnet den Anpassungsver- lust, der entsteht, wenn die Entscheidung[Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten] nicht perfekt an die lokalen Bedingungen ange- 1 passt wird, d.h.[Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten]. Der zweite quadratische Ausdruck in der Gleichung beschreibt den 1 1 Koordinationsverlust, der aufgrund einer nicht adäquaten Koordination zwischen den beiden Entscheidungen BM eintritt, d.h.[Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten].Die Gewinnfunktion der zweiten BE ist äquivalent:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Der Parameter G [0, f) misst dabei die Bedeutung von Koordination im Verhältnis zur An- passung. Zudem wird angenommen, dass das Unternehmen keine Gewinne generiert, d.h.[Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten] Während die zuständigen BM zwar Informationen über den Umweltzustand [Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten] in ihren eigenen Bereich haben, wissen indes nicht, wie ihre Performance im Ver- gleich zu anderen Bereichen ist. Hingegen liegen dem GM zunächst keinerlei Informationen

Abbildung 2: Aufbau der Organisationsstrukturen Quelle: eigene Darstellung

über die Bereichszustände[Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten] vor. Jedoch ist allgemein bekannt, dass [Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten]gleichmä- 1 2 ßig auf [Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten]beziehungsweise[Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten]verteilt, mit [Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten]

2.1 Präferenzen

Primäre Präferenz der BM ist es den Gewinn in ihrem Bereich zu maximieren. Annahmege- mäß maximiert daher der erste BM die Funktion [Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten], und der zweite [Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten]. Der Parameter [Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten] misst dabei, wie voreingenommen die BM ihre Entscheidungen treffen, und nimmt daher eine wichtige Rolle im Modell ein. Der GM operiert aus der Vogelperspektive und kann so zunächst die ihm übermittelten Informationen aggregieren, um dann den Gesamtgewinn [Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten] zu maximieren. Exogene Präferenzen in Form von persönlichen Karrierestreben der BM werden der Einfachheit halber nicht mit in die Analyse mit einbezogen. Faktoren außerhalb des Models, wie bspw. explizite Anreizverträge oder subjektive Leistungsauswertungen beeinflussen die Befangenheit der BM und führen zu einer Intensivierung des Maximierungsstrebens innerhalb der beiden BE. Die Managerqualität des GMs wird nur daran gemessen, wie groß der Gewinn der gesamten Unternehmung ist. Ziel des GM ist es, dem partiellen Gewinnstreben in den Bereichen entgegenzuwirken, und somit eine auf die Gesamtunternehmung ausgerichtete Strategieplanung von beiden BMn zu fördern. Bestünde die Möglichkeit die Arbeitsverträge über den Parameter [Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten] auszugestalten, so würde die Organisation[Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten] setzen. Im vorliegenden Modell würde dies zur Folge ha- ben, dass jede BE die gleiche Leistung erzielen würde. Erstrebenswert ist diese Konstellation jedoch im Prinzip nicht, denn jede BE benötigt standortbedingt einen unterschiedlichen Auf- wandsgrad. In älteren Forschungsarbeiten wurde bereits herausgearbeitet, dass es für Unter- nehmen optimal ist, spezifische Anreize für die Bereiche zu setzen, damit diese einen adäqua- ten Aufwand bezüglich der Standortbedingungen aufbringen7. Für die weitere Analyse wird angenommen, dass der Grad der Voreingenommenheit bei beiden BMn gleich ist, da einzelne endogen hervorgerufene Anreize nur einen vernachlässigbaren Einfluss auf die Entscheidun- gen der BM haben.

2.2 Verträge und Kommunikation

Da Arbeitsverträge nur in der Theorie vollständig ausgestaltet werden können8, können Un- ternehmenseigner nur ex-ante die Allokation von Entscheidungsrechten für ihre Agenten fest- legen. Eine wichtige Komponente für den Erfolg einer Unternehmung ist eine sowohl qualita- tive als auch quantitative Übermittlung von relevanten Informationen. Um einen effizienten Informationsfluss sicherzustellen, müssen daher die Entscheidungsrechte bestmöglich allo- kiert werden. Da die Übertragung von Informationen die Allokation der Entscheidungsrechte nicht direkt beeinflusst, und somit keine explizite Eintrittsverpflichtung des Informationsge- halts der Agenten eingebaut ist, nimmt die Übermittlung von Informationen die Form von ‚Cheap Talk‘9 an. Kommunikation wird im Modell nur als ein informeller Mechanismus10 betrachtet, der auch als ‚Flurfunk‘ bezeichnet wird. Damit wird der Teil der Kommunikation bezeichnet, der nicht organisatorisch geregelt ist und zudem schwer zu dokumentieren ist.

Dezentral werden die spezifischen Bereichsinformationen simultan per Nachrichten [Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten] bzw.[Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten]übermittelt. Zentral hingegen entrichten die beiden BM dem GM die Informati- onen. Aus dem CS- Modell ist bekannt, dass revolvierende Kommunikationsrunden die Men- ge an Gleichgewichten erweitert, auch wenn nur einer der beiden BM informiert ist. Es wird jedoch weiterhin versucht die zentrale Frage nach dem optimalen Kommunikationsprotokoll zu lösen. Der zeitliche Ablauf des Spiels wird in Abbildung 311 dargestellt. Nachdem die BM den Zustand [Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten] ihres Bereichs erfahren, kommunizieren sie anschließend durch das ver- schicken von [Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten]mit jeweiligen dem Entscheidungsträger. Gegeben den zugrundeliegen- den Informationen versucht jeder Entscheidungsträger die optimale Entscheidung [Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten]zu treffen, die eine größtmögliche Auszahlung realisiert.

3. Entscheidungsfindung

Nachdem der Aufbau des Spiels erläutert ist, wird im Folgenden analysiert welche Determi- nanten das zentrale und dezentrale Entscheidungsverhalten beeinflussen. Die Entscheidungs- träger bilden mit Hilfe von a-posteriori Belief-Funktionen Erwartungswerte über die Zustände[Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten] Später wird ein Kommunikationsteilspiel eingeführt, um dadurch die Belief- Funktionen zu endogenisieren. Die Analyse dieses Teilspiels ermöglicht es dann, die Perfor- mance der beiden Organisationsformen miteinander zu vergleichen. Unter Zentralisierung wird der zu erwartende Gesamtgewinn[Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten] maximiert. Die Entscheidungen die das Maximierungsproblem lösen sind konvexe Kombinationen der a-posteriori Belief-Funktion des GMs über die Zustände[Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten] gegeben m:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Zeitlicher Ablauf im Modellrahmen Quelle: ADM, S. 8

Wie in Abbildung 412 graphisch verdeutlicht, sinkt [Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten] bei einem ansteigenden Koordinations- bedarf [Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten]. Wenn die Entscheidungen unabhängig von einander getroffen werden, nimmt[Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten] den Wert null an und der GM trifft die Entscheidungen[Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten]Sobald innerhalb der Organisation ein erhöhter Grad an Koordination zwischen den BMn erforderlich wird, d.h.[Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten] ansteigt, legt der GM bei der Entscheidungsfindung von[Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten]einer geringere Gewichtung auf[Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten] und im Umkehrschluss eine größere Gewichtung auf [Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten]Wenn der Koordinationsbedarf[Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten], bemisst der GM beiden Entscheidungen die [Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten]selbe Gewichtung, d.h. [Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten]

Dezentral kommunizieren die BM durch die Übermittlung der Nachrichten[Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten]mitei- nander. Dabei wählt der erste BM seine Entscheidung[Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten]so, dass die Erwartungsfunktion [Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten]maximiert wird. Simultan agiert der zweite BM, und wählt [Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten] zu optimieren. Die vom ersten BM getroffene Entscheidung ist eine 1 2 2 konvexe Kombination seines lokalen Bereichszustandes, T und der Erwartung darüber, wie der zweite BM seine Entscheidung in Form von[Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten]trifft. Intuitiv wird das Entschei dungsverhalten maßgeblich zum einen durch den Grad der Voreingenommenheit [Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten] des BM beeinflusst. Zum anderen determiniert der Grad der benötigten Koordination [Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten] die Entschei- dung:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Äquivalent gilt für den zweiten BM:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Die beiden Gleichungen zeigen eine wichtige Intuition des Modells. Je mehr die BM ihrem eigenen Bereichs voreigenommen gegenüberstehen, desto mehr Gewichtung schenken sie ihren individuellen Bereichszuständen[Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten] Außerdem wird deutlich, dass mit steigendem Koordinationsbedarf, die BM ihren eigenen Bereichszuständen weniger Gewichtung beimes- sen. Dafür fokussieren sie sich mehr auf die Erwartungsbildung bzgl. der Entscheidungen des Gegenparts. Interessant ist nun, wie die Erwartungen über die Entscheidung der Gegenpartei vom jeweiligen BM gebildet werden, und von welchen Variablen diese maßgeblich anhängen. Um[Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten]explizit zu definieren, werden Erwartungen über die Ent- [Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten] scheidungen der BM gebildet, und diese in die Gleichungen (6) und (7) substituiert. Daraus folgt die Entscheidung des ersten BMs:

[...]


1 Siehe Crawford und Sobel (1982): Strategic Information Transmission

2 Siehe Abbildung 1: Aufbau von Crawford und Sobel Model, S. 1a

3 Vgl. Vijay Krishna und John Morgan: On cheap talk, S. 1 ff.

4 Vgl. T.E. Copeland, J.Fred Weston, Kuldeep: Finanzierungstheorie und Unternehmenspolitik

5 Vgl. Robert Gibbons: A Primer in Game Theory, S.210 ff.

6 Siehe Abbildung 2: Aufbau der Organisationstrukturen, S.2a

7 Vgl. Athey / Roberts (2001), S. 6 ff.

8 Vgl. Grossman / Hart (1986), S. 5 ff.

9 Vgl. http://en.wikipedia.org/wiki/Cheap_talk

10 Vgl. http://aphrodite.iwm-kmrc.de/en2/glossar/informelle-kommunikation.html

11 Siehe Abbildung 3: zeitlicher Ablauf im Modellrahmen, S.4a

12 Siehe Abbildung 4: Erwartungsbildung in Abhängigkeit vom Koordinationsbedarf

Ende der Leseprobe aus 31 Seiten

Details

Titel
When does Coordination require Centralization?
Untertitel
Strategische Kommunikation: Zentralisierung vs. Dezentralisierung?
Hochschule
Rheinische Friedrich-Wilhelms-Universität Bonn
Veranstaltung
The Economics of Information
Note
1,0
Autor
Jahr
2009
Seiten
31
Katalognummer
V164790
ISBN (eBook)
9783640799787
ISBN (Buch)
9783640800285
Dateigröße
516 KB
Sprache
Deutsch
Anmerkungen
Inkl. großem mathematischem Anhang mit hinreichenden Beweisführungen sowie neun aussagekräftigen Abbildungen.
Schlagworte
Crawford;, Sobel;, Kommunikation;, Bayesianisches Gleichgewicht;, Spieltheorie;, Signalling Game;, Signalisierungspiel;, Gleichgewicht;, Zentralisierung;, Dezentralisierung;, Informationsökonomie;, Beliefs;, Bayesianisches updaten;, apriori, aposteriori;, Organisation;, Organisationsstrukturen, Cheap-talk, Vertikale Kommunikation, Horizontale Kommunikation;, Verträge;, Präferenzen;, Entscheidungsträger, Effizienz;, Kontrollstrukturen;, Anreizsysteme
Arbeit zitieren
Friedrich Droste (Autor), 2009, When does Coordination require Centralization?, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/164790

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