Leseprobe
EINLEITUNG - INTRODUCTION INTRODUCCIÓN
EINE WELTKULTUREN MANAGEMENTFORMEL DES DRITTEN MILLENNIUMS
Aufbauend der Grundlage der der Physik, der Philosophie, der Physiologie und der Psychologie entwickle ich eine innovative und effektive lokal-globale Diversitätsmanagementformel für jedermann.
Während die bestehenden interkulturellen Ansätze sich vorwiegend mit dem wie der kulturellen Prägungen und Verhaltensmuster befassen, gibt das vertiefte, aus dem „vier P-Ansatz“ resultierende Kulturverständnis, insbesondere vermittels der Quantenphysik, der Neurophysiologie und der Bewusstseinsforschung, einen viel tieferen Einblick in die kulturelle Konditionierung des Menschen, indem es die dem Kulturellen zugrundeliegenden Mechanismen des menschlichen Geistes enthüllt. Die Kenntnis dieser Mechanismen des menschlichen Bewusstseins gibt sowohl dem Kulturexperten als auch dem Laien eine erhöhte Kontroll- und Gestaltungskraft interkultureller Belange. Dieser das Interkulturelle transzendierende Ansatz wird als transkulturell bezeichnet und erweitert und optimiert den interkulturellen, indem er letzteren möglichst wissenschaftlich systematisiert und vereinfachend integriert.
Kultur- und Hintergrund-unabhängig ist diese Fähigkeit an sich jedem Menschen frei zugänglich.
In der nun folgenden Abhandlung möchte ich erläutern, wie man trotz wachsender weltweiter kultureller Divergenz vermittels einer Konvergenz der Kulturmanagementansätze der komplexeren kulturellen, global skalierten Kulturmanagementbelange gerecht werden kann. Ich mache deutlich, wie diverse interkulturelle Managementphilosophien mit ihren diversen Ressourcen, die rational(istisch) gestützte, die suprarational(istisch) gestützte und die prärational(istisch) gestützte in einer holistischen quantenoptischen Kulturerkenntnis und einem innovativem, integralen interkulturellen Managementprofiler pragmatisch und für den globalen transkulturellen Managementstrategen die multidimensionale Komplexität globalen Managements vereinfachend und hoch wirksam integriert werden können.
AN INSPIRING GLOBAL CULTURE MANAGEMENT FORMULA FOR THE THIRD MILLENNIUM
The author develops an innovative four-P-global diversity management formula (based on physics, physiology, psychology and philosophy), culturally empowering expert and layman alike. Science and philosophy across time and space unanimously point to such a capability which evolution has intended from the beginning and which can now be liberated in order to viabilize peaceful change towards a global civilization.
This formula is practical and effective because it goes beyond the manifestations of culture to its very roots in consciousness. Thus the cultural is naturally integrated in a superordinate command and control level of human consciousness. The intercultural is thereby redeemed by the transcultural, which constitutes a third millennium universal cultura franca for all members of the human family irrespective of culture and background. An amazing gift of grace, bestowed on man, indeed!
UNE FORMULE EFFICACE POUR LA GESTION DE LA DIVERSITÉ CULTURELLE GLOBALE DANS LE TROISIÈME MILLÉNAIRE
Science et philosophie millénaire aussi bien que la recherche de pointe semblent converger sur une dimension qui est capable de gérer naturellement ce qui reste inaccessible à l’intellecte.
En particulier l’optique quantique, les lois de la neurophysiologie et la recherche sur la conscience supportent l’hypothèse qu’une telle faculté est latente depuis le matin de l’évolution et n’attend qu’à être réveillée pour viabiliser la transition de l’espèce humaine vers und civilisation globale. If faut reconnaître que l’homme a été doté par la sagesse de la vie et de l’évolution de tout ce qu’il faut pour maîtiriser le destin de l’espèce humaine. Il faut donc accomplir un saut quantique vers ce qui est l’héritage et le droit de naissance de tout individu et qui est le plus naturel du monde; l’impératif transculturel. Lorsqu’une conscience de ceci s’instaure progressivement les questions culturelles de notre ère s’insèrent naturellement et salutairement dans cette matrice de la conscience où elles sont amenées a leur pacification. Géopolitique et gestion sociale, organisations et institutions internationales peuvent être les multiplicateurs et les bénéficiaires principaux de cette conscience transculturelle qui intègre l’interculturel. La présente recherche systématise et intègre l’acquis de la recherche interculturelle avantageusement dans une approche transculturelle à même de mieux gérer le culturel à l’échelle locale et globale.
UNA NUEVA FORMULA PARA LA GERENCIA INTERCULUTRAL PLANETARIA
El intelecto por si mismo, por su misma estructura y funcionamiento parece incapaz de resolver los problemas engendrados por la diversidad cultural. Pero cuando se extiende el edificio psicológico del hombre para también tener en cuenta la conciencia pura, la actividad de la función mental – en cuyo espacio el condicionamiento cultural se encuentra – se integra naturalmente y se pacifica.
Así una dimensión transcultural complementa la dimensión cultural con su dialéctica intercultural entre los diversos individuos y grupos de la especie humana. La integración de la dimensión intercultural por la dimensión transcultural es un potencial que la evolución ha tenido en reserva desde siempre para resolver los problemas de la transición a una civilisación planetaria, que es la integración de la totalidad de la diversidad del la vida humana en un espacio continuo y interconectado. Esta integración de la totalidad del contexto existencial exterior requiere una integración interior concomitante de la totalidad de la estructura humana para resolver los problemas puestos por esta phase de la evolución. Por eso la busqueda cientifica en el campo de la gerencia intercultural también tiene que incorporar la dimensión transcultural en su análisis y su entendimiento para ser eficaz. Por consiguiente el objetivo de la presente búsqueda consiste en la integración de la búsqueda intercultulral por una concepción transcultural de las cuestiones culturales. La capacidad integrativa de esta función transcultural, cientificamente fundada, puede resolver los problemas puestos por la lógica sociocultural en esta phase de la evolucion hacia lo universal con sus miríadas de variaciónes en los diversos campos de la vida individual y social.
ERSTER TEIL
DAS RATIONALE INTERKULTURELLE MANAGEMENT UND SEINE INTEGRATION
ERSTER ABSCHNITT
DAS MANAGEMENT DES INTERKULTURELLEN WANDELS UND TRANSFORMATIVE FÜHRUNG DURCH DEN INTERKULTURELLEN QUANTENEFFEKT
Das Ziel dieser Erörterung besteht in einer systematischen Integration rationaler, suprarationaler und prärationaler interkultureller Erkenntnis- und Managementmethoden auf der Grundlage solider erkenntnistheoretischer Prinzipien. Die enigmatische, allem übergeordnete „EINS“ im Buchtitel, ist ein Hinweis auf das nur seriösen Professionals des globalen, kulturgrenzüberschreitenden Managements zugängliche Geheimnis eines integralen interkulturellen Managements. Berufene Aspiranten für die höheren Weihen des globalen Managements können ihre eigene Evolution in dieser Richtung vermittels dieser Erörterung in entsprechende Bahnen lenken, die sie selbst und die von ihnen gemanagten Akteure aus der Haft der Dunkelheit unerleuchteter Interkulturalität in das Licht der Transkulturalität befreien.
Der Begriff Mystik stammt etymologisch vom altgriechischen „mystikós“ (geheimnisvoll), das wiederum vom altgriechischen Verb „myein“ mit der Bedeutung von „sich schließen, zusammen gehen“ abgeleitet ist. Es deutet auf einen Weg der Erkenntnis hin, der nicht so sehr über das Verbale, die Analyse und die Synthese, wie die rationalen Prozesse der Wissenschaft verläuft, sondern vorzugsweise über das Nichtverbale, Intuitive. Ähnliches trifft auf andere nicht rationalistische, nicht kartesianische Wege der Erkenntnis, zu.
Das etymologische Grundwort von Wissenschaft ist das lateinische Wort „scientia“, das vom Verbum „scire, scio, scivi, scitum in der Bedeutung von „wissen“ abgeleitet ist. Das als wissenschaftliche Evidenz akzeptierte Wissen ist in der Regel jenes, welches mit wissenschaftlichen Methoden erworben wurde und replizierbar ist.
Hier stehen sich also zwei Wege der Erkenntnis gegenüber, die sich für viele Menschen gegenseitig ausschließen. Der rationale und der suprarationale oder moderner ausgedrückt, der Weg des Geistes und des Herzens, symbolisch gesprochen und der der Vernunft. Ebenso könnte man den prärational basierten Weg der Erkenntnis hinzufügen, der von einer Philosophie der Handlung getragen ist. Man kann unschwer ersehen, dass es viele Wege der Erkenntnis gibt und verschiedene kulturelle Präferenzen für die Nutzung des einen oder des anderen Weges der Erkenntnis, die alle im Menschen latent vorhanden sind und durch die Sozialisierung kulturbedingt gefördert oder vernachlässigt werden. Der ganzheitliche Mensch kann die Gesamtheit dieser Ressourcen nutzen.
Im französischen Sprichwort „Le coeur a ses raisons que la raison ne connaît pas“ ist bereits die Konkomitanz und Komplementarität der Wege des sinnbildlichen geistigen Herzens und der Vernunft subsumiert. Doch die beiden Logiken scheinen sich zu widersprechen und müssen von dem Individuum, das um den scheinbaren Widerspruch der Sprachen, Methoden und Wege der Erkenntnis beider Prinzipien weiß, synergetisch auf einer höheren Ebene der Erkenntnis integriert werden. Das ist Sache der persönlichen Entwicklung des Individuums und eines dies begünstigenden oder behindernden kulturellen Kontextes: der Sozialisierung. Die Philosophie der Handlung schließt die beiden Wege kurz. Wahrnehmung und Handlung verschmelzen in einem Punkt und werden weder durch die analytische Vernunft, noch durch die Beweggründe des Herzens gefiltert. Beizieht man diesen dritten Weg mit ein, so wird die Frage der Integration scheinbar antagonistischer Pfade der Erkenntnis als komplementäre Wege einer übergeordneten „Logik“ noch anspruchsvoller. Gibt es einen allintegrativen Weg der Erkenntnis, ein Bewusstsein, das die verschiedenen Formen, Sprachen, Wege und Prozesse der Erkenntnis rationaler, prä- und transrationaler Natur im Hinblick auf die angemessenste Erkenntnis und Handlung integrieren kann? So würde die konstruktive Frage nach dem Königsweg im Hinblick auf eine Best Practice global skalierten interkulturellen Managements lauten.
Pragmatisch könnte man die verschiedenen Pfade der Erkenntnisgewinnung metaphorisch in eine naturwissenschaftliche, von der Quantenphysik hergeleiteten, auf dem Komplementaritätsprinzip (Welle-Teilchen Dualität) gründenden Formel gießen. Die Simultanität verschiedener Optiken wird jedoch durch die Unschärferelation relativiert. Entweder man kann die Position eines subatomaren Teilchens bestimmen und sein Impuls (Geschwindigkeit) entzieht sich der Perzeption oder aber man kann die Geschwindigkeit bestimmen, während sich dessen Position der Determinierung entzieht. Das Wissen um diesen Sachverhalt bedeutet aber, dass man die sequenziellen Erkenntnisse dennoch synchron im Bewusstsein gegenwärtig haben kann. Das menschliche Bewusstsein kann über die zweifellos enorme Sophistikation der technischen Messinstrumente hinaus die diversen Optiken gleichsam in einer metaphorischen superquantischen Optik integrieren. Diese Einheit im Bewusstsein kann gewissermaßen einen quantenoptischen Effekt in dem Sinne auslösen, dass das Bewusstsein des Beobachters die kulturelle Realität vermittels seiner eigenen Wahrnehmung mitbedingt, vergleichbar mit dem Teilchendetektor der den subatomaren Bereich als Teilchen wahrnimmt oder alternativ, dem Wellendetektor, der dieselbe subatomare Realität als Wellen wahrnimmt: der quantenoptische Kultureffekt oder quantisches interkulturelles Management.
Doch der interkulturelle Manager muss zunächst die verschiedenen, komplementären Wahrnehmungsmodi realisieren und sie integrieren. Ist die Integration erreicht, dann kann er ein lebender kultureller Transformierer, ein transformativer interkultureller Leader sein. Findet er seine eigene Einheit, die eine Wiederspiegelung der All-Einheit ist, dann wird Wahrnehmung zur Handlung, die die ihm Anbefohlenen in das eine Feld miteinbezieht und leitet. Dies kann in bewusstseinsbasierter transformativer Leadership und Führung höchster Ordnung gipfeln, die kryptisch erscheint, aber im Bereich der Berufung und der Evolution und somit des Möglichen liegt.
Wo keine echte Berufung ist, kann dieses Charisma nicht fruchten. Dem rein technokratischen Bewusstsein, das auf den mechanistischen Rationalismus beschränkt bleibt, entzieht sich diese Art der Führung häufig, solange die Pforten der Erkenntnis eines den dialektischen Rationalismus transzendierenden Bereichs, der in dieser Erörterung als suprarational bezeichnet wird, verschlossen bleiben. Sie ist ein Geschenk berufener transkultureller Menschenführung zur Durchschreitung des Tores zu einem neuen Horizont der Evolution, in dem die kulturellen Fragen, deren Lösung durch die unergründliche Weisheit des Lebens teleologisch in der Evolution angelegt sind, von einem Damoklesschwert für die Menschheit in eine Startrampe für die Evolution und den Fortschritt zu lichtvolleren Gestaden einer Menschheitsfamilie transformiert werden müssen und können.
Dieses quantenoptische Erkenntnismodell (das Qantenparadigma ist im interkulturellen Kontext auf eine metaphorische Anwendung beschränkt) würde also symbolhaft sicherstellen, dass die Erkenntnis aufgrund der kulturellen Konditionierung, die kulturabhängig den einen oder anderen Weg der kulturellen Intelligenz priorisiert, nicht einseitig verläuft und zu rein konditionierten Resultaten partieller Erkenntnis führt, die den globalen kulturellen Herausforderungen in ihrer Gänze nur suboptimal gerecht werden kann.
Um das anvisierte Ziel zu erreichen, gilt es, der Sonne der höchsten Selbsterkenntnis - die eine höhere Form der die interkulturelle Selbstbewusstheit integrierenden Selbsterkenntnis ist - diverser Zivilisationen, Zeiten und Breiten zu folgen, vom Sonnenaufgang bis zum Sonnenuntergang.
Das Licht ist das Geheimnis der physischen Sonne. Die Selbsterkenntnis ist das Geheimnis der „geistigen Sonne“. Die Bahn der Sonne bringt das folgendermaßen zum Ausdruck:
1. Sanskrit: Vidya im Gegensatz zu Avidya (Wissen im Gegensatz zur Unwissenheit)
2. Hebräisch (Talmud): Wir sehen die Welt nicht, wie sie ist, sondern wie wir sind
3. Altgriechisch: Gnothi Seauton…(Mensch erkenne dich selbst und du wirst das Universum und die Götter erkennen)
4. Latein: Nosce te ipsum (Mensch erkenne dich selbst)
5. Amerikanisch: Prinzip der Harvard Leadership: Self-awareness (Selbsterkenntnis)
6. Der interkulturelle Ansatz. Self-awareness (Selbstbewusstheit)
7. Der gegenwärtige transkulturelle Ansatz: eine höhere Form der Selbsterkenntnis und Selbstbewusstheit
Hier und jetzt, bei uns selbst angekommen, sind wir in der ewigen Gegenwart, in der die Sonne leuchten und ihr geistiges Licht die Dunkelheit der kulturellen Unwissenheit vertreiben kann.
ZWEITER ABSCHNITT
DIE GENERALSTABSKARTE DES GLOBALEN MANAGERS
Bevor man zu einer Reise aufbricht, sollte man sich die Landkarte ansehen, um sich des zum Ziel führenden Weges zu versichern. Die Landkarte des interkulturellen Managers ist sein umfassendes Psychogramm im globalen Managementkontext. Ohne diese innere Landkarte ist die beste Kenntnis der äußeren Landkarten nicht mit Erfolg gekrönt. Um das globale transkulturelle Managerbewusstsein mit seiner Axiomatik zu kartieren, habe ich den transkulturellen Profiler entwickelt, den ich im folgenden Kapitel zusammen mit seiner Legende in Englisch präsentieren möchte. Es ist bislang ein Entwurf. Im fünften Teil der Abhandlung werden viele der Fachbegriffe des transkulturellen Profilers (sowie auch der Synopsis der interkulturellen Managementinstrumente im vierten Teil) in Englisch und Deutsch erklärt.
Die Phase der analytisch-rationalen, der statistischen interkulturellen Forschung des letzten Viertels des zwanzigsten Jahrhunderts weist einen progressiven Paradigmenwechsel von einer deterministischen zu einer zunehmend indeterministischen Kulturkonzeption auf. Damit sind viele Interkulturalisten vertraut, ohne sie jedoch in einem weiteren Bewusstseinskontext logisch integrieren zu können. Die Systematisierung der gesamten interkulturellen rational-analytischen, statistischen interkulturellen Forschung soll mit Hilfe des transkulturellen Profilers nach wissenschaftlichen Maßstäben vereinfachend integriert werden und Zugang zu einer höheren Windung der, metaphorisch gesprochen, interkulturellen Entwicklungshelix von der Interkulturalität hin zur Transkulturalität gewähren, mit deren Hilfe man den global skalierten interkulturellen Herausforderungen des dritten Millenniums effektiver begegnen kann, gleich in welchem raum-zeitlichen und institutionellen Kontext. Um die Komponente der rational-analytischen interkulturellen Forschung eines integralen interkulturellen Managementmodells zu systematisieren, möchte ich zunächst die Generalstabskarte des interkulturellen Managers, die die drei Aspekte des Rationalen, des Suprarationalen und des Prärationalen des interkulturellen Managements nach biologischen Gesetzmäßigkeiten sinngebend integriert, präsentieren und danach die Geschichte der neueren interkulturellen Forschung paradigmatisch modellieren. Zunächst die innere Generalstabskarte des globalen Managers:
ERSTES KAPITEL
Das integrative transkulturelle Managementmodell & Legende (auf Englisch)
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Der Petersdom in Rom
Source: 798px_Peterskirken_om_natten
Eine beispielhafte reale Dom-Architektur
Michelangelos unwiederholbares Kuppeldesign des Petersdoms illustriert die Struktur und die Dynamik des Übergangs von der Vielfalt der Kuppelbögen in die Einheit der Laterne und darüber hinaus und nachfolgend der von mir entworfene transkulturelle Profiler
Modell: DOME-12D-Transcultural Management Model/Profiler
Nachfolgend die symbolische Dom-Architektur, die mit Ihren 12 Oktaven alle Register des transkulturellen Managements zum Einsatz bringen kann
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Präsentation des DOME-12D-Transcultural Management Profile r
Revue-Passierung der Diagnostiker-Profiler Dimensionen
D1
Cosmics: The Cosmic environment interconnection. The biological and mental roots of life.
D2
Noetics: The highest psychological control, subordination and integration function.
D3
Ethics: Altruistic-allocentric, sustainable approach that thinks and acts in terms of each players long-term interests.
D4
Evolution: Phylogenetic development stages 1-6/Intercultural Development stages 7-12
1 sensory level: human developmental stage of perception
2 active level: human developmental stage of action
3 affective level: human developmental stage of affection
4 analytic intellectual level: human developmental stage of the intellect
5 synthetic intellectual level: human developmental stage of the Ego and the social group
6 universal level: human developmental stage that goes beyond Ego and synthesis
7 stage 1 denial: unable to identify cultural differences
8 stage 2 defence: recognition of cultural differences but tendency to evaluate other cultures negatively to one’s own
9 stage 3 minimization: recognition of superficial differences (objective culture) such as customs and habits, while holding the view that all cultures are essentially the same
10 stage 4 acceptance: Recognition and appreciation of cultural differences in behavior and values; considering them as logical and coherent solutions in different contexts.
11 stage 5 adaptation: development of communication skills that facilitate intercultural communication; cybernetic thinking
12 stage 6 integration: internalization of a bicultural or multicultural perspective; intercultural facilitator. (section based on Milton Bennett and Dr. Thérèse Brosse).
D5
ICP The Individual culture profile: Individualization of one's mental software by these variables
1 Family
2 Religion
3 Education
4 Language
5 Profession
6 Class
7 Gender
8 Race
9 Generation
10 Neighbours
11 Friends
12 Region.
D6
NCP National Culture Profile: Acquired through primary, secondary and tertiary socialization
1 Power distance: indicates the extent to which a society accepts the unequal distribution of power in institutions and organization
2 Uncertainty avoidance: refers to a society's discomfort with uncertainty, preferring predictability and stability
3 Individualism/collectivism: reflects the extent to which people prefer to take care of themselves and their immediate families, remaining emotionally independent from groups, organizations and other collectives.
4 Masculinity/femininity: reveals the bias towards either masculine values of assertiveness, competitiveness, and materialism, or towards feminine values of nurturing and the quality of life and relationships
5 Long-term orientation: refers to the extent to which past, present or future oriented attitudes, thought patterns, bahaviours and values are preferred' (Hofstede 5D-model, source: Bartlett, Ghoshal and Birkinshaw, Transnational Management 2003)
6 Universalism-particularism: seeks to discover one's prime allegiance to rules and rule-bound classifications or to the exceptional, unique circumstances and relationships
7 Individualism-communitarianism: measures the extent to which managers see the individual employee and shareholder as paramount, their development, enrichment, and fulfillment; or to what extent the corporation, customers and the wider community should be the beneficiaries of all personal allegiances
8 Specific-diffuse: measures the tendency to analyze, reduce and break down the field of experience or to synthesize, augment, and construct patterns of experience
9 Neutral versus affective: this concern the legitimacy to show emotions while at work
10 Inner-directed - outer-directed: concerns the 'locus of control.' Is it inside each of us, or outside in our environments to which we must adapt?
11 Achieved-ascribed status: refers to whether status is conferred to people on the basis of what they have achieved or because of what they are
12 Sequential-synchronous time: has to do with whether one sees time as passing in a sequence or coming round again and again' (THT 7D-model, source: Trompenaars, Hampden-Turner, Managing People Across Cultures 2005).
D7
Communication styles profile
1 High context-low context: Is information in the explicit code or is it implicit in the person?
2 Controlled-free information flow: must be informed versus are already informed
3 Monochronic-polychronic: one thing at a time versus many things at a time
4 Private space-public space: privacy and territoriality versus open space, supportive of networking
5 Concise-elaborate: not talkative versus loquacious
6 Context-centered – person-centered: relevance of speaker and role relations between the parties versus relevance of speaker and the bridging of the communication gap
7 Direct-indirect: cooperativeness. say briefly and clearly what is true, relevant and needed versus indirectness and circumlocutions
8 Affective-neutral: appropriateness versus inappropriateness of expressing emotions in a professional context
9 Abstract-concrete: refers to how concrete one can be in communicating one's ideas?
10 Private-public information space: how healthy is it to give access to personal information in building business contacts?
11 Linear-circular: how linear can you be in conveying your point?
12 Intellectual-relational: the intellectual style can confront ideas but deals with relationships delicately, whereas the relational style deals with relational issues directly, and ideas more indirectly. (Based on Hall and Hall and E. Ewington, TCO London and Univ. of Cambridge).
D8
Corporate Management Profile: further conditions the national and individual culture profile
1 Specialist job: different functional environments condition different perceptions and attitudes
2 Level of hierarchy: attitudes and bahaviours differ on the board compared to the shop floor
3 Training: the professional ethos of an engineer and a business manager differ
4 Orgnizational culture: either Hofstede's UAI-PDI matrix based classification of implicit organization models as tribe/family, pyramid, machine and market: Alternatively THT's classification as Guided Missile, Eiffel Tower, Family and Incubator organizational patterns based on the dimensions equality-hierarchy and person-task
5 Operating field: depending on the availability of resources and supplies companies may be more or less centralized and controlled
6 Scale of operations: big companies tend to be more formalized than smaller ones
7 Institutional environment: In different societies ownership is either personal or by impersonal, shifting shareholders (1-7 are based on Hickson and Pugh, International Management 2001)
8 Leadership style: exploitative autocratic, benevolent autocratic, participative, democratic (Hodgetts and Luthan, International Management) alternatively, situational-contingent leadership: directing, influencing, collaborating, delegating based on the task-relationship orientation matrix (Hersey, Blanchard, Situational Leadership)
9 Management style: factual, intuitive, analytic, and normative
10 Motivation: based on Hofstede's UAI-MAS matrix this typology exists: Achievement of self or group and esteem, achievement and belongingness, security and esteem, and security and belongingness
11 Stages of corporate development: N. Adler's multinational, global, international, transnational stages, alt. Ethnocentric, polycentric, regiocentric and geocentric
12 Cultural distance: CAGE analysis: cultural, administrative, geographic, economic distance.
D9
Intercultural management competencies (3-12 based entirely on International Profiler, WorldWork LTD, London 2001)
1 Altruism: altruistic behaviour as a source of creativity and integration of dilemma
2 Transcultural mindset: holistic perspective of culture and the mind
3 Openness: new thinking, welcoming strangers, acceptance
4 Flexibility: flexible behaviour, flexible judgement, learning languages
5 Personal autonomy: Inner purpose, focus on goals
6 Emotional strength: resilience, coping, spirit of adventure
7 Perceptiveness: attuned, reflected awareness
8 Listening orientation: active listening
9 Transparency: clarity of communication, exposing intentions
10 Cultural knowledge: information gathering, valuing difference
11 Influencing: rapport, range of style, sensitivity to context
12 Synergy: creating new alternatives.
D10
Trust: is the foundation of relationships in general and across cultures in particular, particularly in GBTs (Based on WorldWork Ltd, London and Univ. of Cambridge course materials)
1 Competence: trust based on the perception that team members are competent
2 Compatibility: based on common background, values, approaches, interests and objectives
3 Benevolence: based on the belief that other team members are concerned about one's welfare
4 Integrity: based on keeping promises and a moral behaviour code
5 Predictability: based on consistency over time of team members' behaviour
6 Security: absence of fear
7 Inclusion: partners are team-oriented and integrative
8 Open with information: willingness to share relevant information
9 Accessible: communication at a personal level
10 Reciprocal: mutual trust and cooperation
11 Moral responsibility: assuming responsibility for one's behaviours
12 Good intentions: ethical motivations
D11 (Model 1)
Globalism. Planetary environment interconnection diagnostic: global compatibility check.
1 International Law
2 Biodiversity
3 Sustainability
4 Climate change impact
5 International political equilibrium
6 International economic equilibrium
7 International cultural equilibrium
8 Strategic balance
9 Genetic heritage integrity
10 Cultural ethics. Intercultural ethics. Global code of ethics.
11 Environmental compatibility
12 Resources impact
D 11 (Model 2 for the purpose of this book)
The prelogical level: This level permeates the totality of the edifice and the context. It has been introduced to account for the prelogical-based management approach. In the visual above this level is called “planetary interface “. D12 The prelogical level constitutes the third approach to management. The rational approach is covered by Levels D6 through D11 and the suprarational by D1 through D3. D4 and 5 are transitional levels to the higher dimensions.
ZWEITES KAPITEL
Erklärung zum transkulturellen Profiler
Der Dom ist eine architekturale Semiotik und Metapher der Bewusstseinsarchitektur, mit dem Vertrauen als Eckstein und der ethisch-noetischen Dimension als Schlussstein. Die Kultur ist eine zentrale Komponente dieser Bewusstseinsarchitektur. Darunter und darüber befinden sich die planetaren und kosmischen Schnittstellen, die Dimensionen D1 und D12.
In der Legende ist die Operationalisierungs-Dimension, der Übergang aus der Einheit des Bewusstseins in die energetische Dialektik implizit: die Operationalisierung der Einheit des Bewusstseins sichtbar in der Diversifizierung in die 12-dimensionale Kuppelarchitektur. Dies vereinfacht das multidimensionale Modell, was aber der 12 mal 12 dimensionalen Logik keinen Abbruch tut. 9 Dimensionen/Ebenen von Eckstein bis Schlussstein, 1 Operationalisierungs-Dimension, die die Struktur operationalisiert, 1 untere planetare Schnittstellen-Dimension, eine obere kosmische Schnittstellen-Dimension. Das sind die 12 Dimensionen vertikal, wie auch die 12 Dimensionen horizontal, ersichtlich in den 12 Kuppelbögen, die im Schlussstein konvergieren. - Für den gegenwärtigen Zweck der Integration der dreifältigen rational, prä- und suprarationalen globalen Managementrationalität in die gleichfalls dreifältige noetisch-psychosomatische Gesamtkonstitution des globalen Managers wurde hier die untere planetare Schnittstellendimension durch die prälogisch-basierte Management Dimension ersetzt. - Eine strukturelle und funktionelle Integration der äußeren wie auch der inneren Architektur. Eine biblisch-numerisch vollkommene 12 mal 12 dimensionale Sakralmetapher, die die drei Bereiche des Irdischen, des Menschlichen und des Kosmischen einschließt. Die Totalität der Existenz, die die KULTUR positioniert, kontextualisiert und sinngebend integriert. Sie verleiht der menschlichen Sehnsucht nach Heimat, Ortung, und Ordnung im Kosmos Sinn. Sie kontextualisiert Kultur in der menschlichen Existenz.
Der Diagnostiker-Profiler systematisiert vor allem die maßgeblichen interkulturellen Bezugssysteme und kulturelle Konditionierung an sich. Diese können im einzelnen bei den betreffenden Autoren, Hofstede, Trompenaars, Hampden-Turner, Hall sowie Worldwork Ltd; M. Bennett, Dr. Thérèse Brosse... im Detail nachgelesen werden. Dank ihrer Forschungsarbeit kann ich nun zeigen, wie man die heterogenen psychologischen und interkulturellen Modelle durch die Identifikation einer übergeordneten psychologischen Steuerungsdimension integrieren kann. Das Evolutionsniveau, sowohl das psychologische allgemein, als auch das interkulturelle und ein ethisches Bewusstsein im weitesten Sinne, sind zwei weitere Ebenen, die ich für erforderlich halte, um Zugang zur noetisch-transkulturellen Steuerungsdimension zu erlangen. Die Erkenntnis und die Anwendung dieser Dimension können dazu beitragen, kulturelle Herausforderungen beherrschbar zu machen. Mein Beitrag beschränkt auf die transdisziplinäre Zusammenführung von interkultureller Forschung und Bewusstseinsforschung, das Sehen der Zusammenhänge und die Systematisierung der Ebenen unter einem überzeit-räumlich und transdisziplinär destillierten integrativen Prinzip. Es geht hier um die revolutionäre Erkenntnis der Möglichkeit der Steuerung und Integration der kulturellen Konditionierung insgesamt und nicht um die Ausarbeitung und Differenzierung der dimensionalen Einzelheiten, die ja der Verdienst der verschiedenen genannten Autoren sind. Diese können in deren Publikationen vertieft werden. Ich hoffe, Ihr Werk angemessen zu honorieren, indem ich es möglichst treu, konzis wiedergebe, um es in eine ganzheitlichere, leistungsfähigere Formel inbezug auf die Bewältigung der kulturellen Herausforderungen der Menschheit an der Schwelle des neuen Zeitalters zu integrieren.
DRITTES KAPITEL
Die Topographie der Generalstabskarte des Globalen Managers
Es ist stets wichtig, sich auf der Generalstabskarte zu orten und die Richtung zu verifizieren. Dazu ist es erforderlich, die geistige Landkarte hinsichtlich ihrer Bereiche und ihrer Struktur, sowie die dieses innere-äußere Land beherrschenden Gesetzmäßigkeiten zu kennen. Im Sinne des Untertitels dieses Buches, i.e. Rational, Suprarational und Prärational, die auch die Abfolge dieser Abhandlung repräsentieren, weist die psychologische Architektur des Managers, die aus 12 mal 12 Dimensionen besteht, die Möglichkeit der flexiblen Korrelierung mit vier weiteren Bezugsystemen auf, nämlich dem Oktavenspektrum (vom der Quantenmetapher abgleitet), den biologischen Ebenen, den Seinsebenen und den Managementbereichen:
Profiler Ebenen Biologische Ebene Seinsebenen Management Ebenen
Ebenen/Oktaven 1-5 Noetisch Kosmisch Suprarationaler Bereich
Ebenen/Oktaven 6-11 Psychisch Menschlich Rationaler Bereich
Ebene/Oktave 12 Somatisch Irdisch Prärationaler Bereich
Diese Ebenen sind jeweils hierarchisiert und gehorchen einer Top-Bottom, aus den acht Pfaden der Erkenntnis destillierten transkulturell-noetischen-suprarationalen Steuerungslogik.
Im folgenden, dritten Abschnitt des ersten Teils, beginnen wir nun mit der Erörterung des rationalen-analytischen Bereichs der Generalstabskarte des globalen Managers, gefolgt vom suprarationalen Bereich im zweiten Teil und schließlich vom prärational basierten im dritten Teil. Wenden wir uns nun also er rationalen Dimension des transnationalen Managens zu:
DRITTER ABSCHNITT
Kulturmodelle des rational-analytischen Kulturmanagementansatzes und ihre Systematisierung
Paradigmatische Systematisierung der Kulturmodelle
1. Determinismus (achtziger Jahre)
2. Indeterminismus (neunziger Jahre…)
3. Probabilismus (drittes Jahrtausend)
1 2 3
Determinismus Indeterminismus Probabilismus
Newton Quantenphysik Moderne Physik
Hofstede THT(Übergang) Brannen and Salk Transkulturalität
Aggregatmodelle Ausgehandelte Kultur Integrierte Kultur
Betrachten wir nur die chronologische, paradigmatische Progression der verschiedenen Kulturkonzeptionen, die die sich über Jahrhunderte wandelnden Leitparadigmen der harten Wissenschaften offenbar in zeitlich geraffter Form zu replizieren scheinen, sodass wir uns mit diesem Exposé, in der Gestalt des emergenten transkulturellen Paradigmas, mit den Erkenntnissen der modernen Naturwissenschaften zumindest metaphorisch synchronisieren können.
ERSTES KAPITEL
Geert Hofstede (1980)
Kultur wird hier als mentale Software oder als kollektive mentale Programmierung definiert, die Kulturgruppen voneinander unterscheidet. Diese Forschung ist in sofern deterministisch, als dass jeder erforschten nationalen Gruppe statistisch basierte, fixe landeskulturelle Werte zugeordnet werden. Doch Hofstede räumt ein, dass unser Denken und Verhalten desweiteren, über die maßgeblichste, nationalkulturelle Ebene hinaus, noch von weiteren kulturellen Ebenen, wie beispielsweise denen des Individualkultur Profil der Ebene D6 des transkulturellen Profilers, bestimmt wird und er fügt auch hinzu, dass es sich bei der mentalen Programmierung um eine Vorprogrammierung handle, bei der das Individuum noch eine Marge der Mit- und Ausgestaltungsfreiheit seiner ihm attribuierten kulturellen Tendenzen besäße. Die fixen landeskulturellen Positionen geben dem Modell aber dennoch eine statische Prägung; daher dessen deterministisches Erscheinungsbild.
Die vier (und schließlich fünf) Kulturdimensionen Hofstedes wurden am konzisesten von den britischen Managementwissenschaftlern Hickson and Pugh definiert:
1. Machtdistanz als die Art und Weise, wie die Menschen einer Kultur Autorität managen.
2. Individualismus-Kollektivismus als die Art, in der Menschen Beziehungen managen.
3. Unsicherheitsvermeidung als die Art, in der Menschen ihr Sicherheitsbedürfnis managen.
4. Maskulinität als die Art, in der Menschen sich selbst managen.
5. Langzeitorientierung vs. Kurzzeitorientierung als die Art, in der Menschen die Zeit managen.
Nun haben wir das Aggregat-Kulturmodell Hofstedes in wenigen Zeilen resümiert. Es ist im Transkulturellen Profiler Modell auf der Ebene des Nationalkulturprofils D7, 1-5 angesiedelt. - Diese geistig-kulturelle Landkarte sollte man von nun an immer als Wegbegleitung, bildlich gesprochen, einsichtsbereit zur Ortung verfügbar haben. - Nun harrt nur noch seine Übersetzung in die diversen Sphären des gesellschaftlichen und organisationalen Lebens anhand der dafür nachfolgend ebenso prägnant subsumierten landeskulturellen Indices.
Weiterhin hat Hofstede die Unterscheidung von Werten und Praktiken und deren Zuordnung zu National- und Organisationskulturen im sogenannten Zwiebelmodell veranschaulicht, deren Grad der Reversibilität, sowie deren Erwerbszeitraum erforscht, sowie die von ihm erforschten Kulturen inbezug auf managementrelevante Charakteristika kartiert. Siehe Hofstedes Culture Maps (Kulturkartierungen) in dessen Publikationen. Eine maßgebliche für interkulturelle Managementzwecke ist die beispielsweise in Bartlett, Ghoshal und Birkinshaws Transnational Management, International Edition, 2003, S. 161 unter dem Titel Emerging Cultural Profiles dargestellte, in der, basierend auf der PDI-UAI (Formalisierung-Hierarchie) Matrix, maßgebliche, für interkulturelle Manager und internationale Managementaspiranten relevante Informationen einer Anzahl von interkulturellen Forschern zusammengefasst sind.
Hofstedes Landeskulturen Ranking
Power distance Individualism Masculinity Uncertainty Avoid.
Argentina Index Rank Index Rank Index Rank Index Rank
Australia 49 35-6 46 22-3 56 20-1 86 10-15
Austria 11 41 55 18 79 2 70 25
Belgium 65 20 75 8 54 22 94 5-6
Brazil 69 14 38 26-7 49 27 76 21-2
Canada 39 39 80 4-5 52 24 48 41-2
Chile 63 24-5 23 38 28 46 86 10-15
Colombia 67 17 13 49 64 11-12 80 20
Costa Rica 35 42-4 15 46 21 48-9 86 10-15
Denmark 18 51 74 9 16 50 23 51
Equador 78 8-9 8 52 63 13-14 67 28
Finland 33 46 63 17 26 47 59 31-2
France 68 15-16 71 10-11 43 35-6 86 10-15
Germany (F. R.) 35 42-4 67 15 66 9-10 65 29
Great Britain 35 42-4 89 3 66 9-10 35 47-8
Greece 60 27-8 35 30 57 18-19 112 1
Guatemala 95 2-3 6 53 37 43 101 3
Hong Kong 68 15-16 25 37 57 18-19 29 49-50
Indonesia 78 8-9 14 47-8 46 30-1 48 41-2
India 77 10-11 48 21 56 20-1 40 45
Iran 58 19-20 41 24 43 35-6 59 31-2
Ireland 28 49 70 12 68 7-8 35 47-8
Israel 13 52 54 19 47 29 81 19
Italy 50 34 76 7 70 4-5 75 23
Jamaica 45 37 39 25 68 7-8 13 52
Japan 54 33 46 22-3 95 1 92 7
Korea (S) 60 27-8 187 43 39 41 85 16-17
Malaysia 104 1 26 36 50 25-6 36 46
Mexico 81 5-6 30 32 69 6 82 18
Netherlands 38 40 80 4-5 14 51 53 35
Norway 31 47-8 69 13 8 52 50 38
New Zealand 22 50 79 6 58 17 49 39-40
Pakistan 55 32 14 47-8 50 25-6 70 24-5
Panama 95 2-3 11 51 44 34 86 10-15
Peru 64 21-3 16 45 42 37-8 87 9
Philippines 94 4 32 31 64 11-12 44 44
Portugal 63 24-5 27 33-5 31 45 104 2
South Africa 49 36-7 65 16 63 13-14 49 39-40
Salvador 66 18-19 19 42 40 40 94 5-6
Singapore 74 13 20 39-41 48 28 8 53
Spain 57 31 51 20 42 37-8 86 10-15
Sweden 31 47-8 71 10-11 5 52 29 49-50
Switzerland 34 45 68 14 70 4-5 58 33
Taiwan 58 29-30 17 44 45 32-3 69 26
Thailand 64 21-3 20 39-41 34 44 64 30
Turkey 66 18-19 37 28 45 31-3 85 16-17
Uruguay 61 26 36 29 38 42 100 4
United States 40 38 91 1 62 15 46 43
Venezuela 81 5-6 12 50 73 3 76 21-2
Yogoslawia 76 12 27 33-5 21 48-9 88 8
Regions:
East Africa 64 21-3 27 33-5 41 39 52 36
West Africa 77 10-11 20 39-41 46 30-1 54 34
Arab countries 80 7 38 26-7 53 23 68 27
Quelle: G. Hofstede, Cultures and Organizations, Software of the Mind and Bartlett, Ghoshal, Birkinshaw, The Transnational, 2003
ZWEITES KAPITEL
Fons Trompenaars und Charles Hampden-Turner
Fons Trompenaars und Charles Hampden-Turner (1997)
Das maßgebliche auf Hofstedes 5 D folgende Kulturmodell ist das 7D Kulturmodell dieses britisch-niederländischen interkulturellen Forscherduos, das auch als Dilemmadoktoren bezeichnet wird, weil sie über 15 Jahre eine Dilemmatheorie entwickelt haben, die für die Lösung globaler kulturbedingter Management Dilemmas angewandt werden kann. Diese kann jedoch, das möchte ich im Vorfeld einflechten, unter transkulturellem Blickwinkel – wie die traditionelle rationalistische interkulturelle Forschung als solche - in ein umfassenderes 360° Grad Synergiemodell, das den suprarationalen Bereich ausschöpft, eingebettet und meiner Ansicht nach ergänzt werden. Ich vielen meiner Exposés ist es bereits enthalten. Ein Hinweis möge genügen, insbesondere dass mir, wie gesagt, das gesamte Acquis der interkulturellen Managementforschung durch die Einbettung in die komplementäre suprarationale, transkulturell-noetische Ebene optimierbar zu sein scheint.
Die auf Kluckhohn und Strodtbeck zurückgehende Kulturdefinition von THT (kurz für Trompenaars und Hampden-Turner) bezieht sich auf „die Art und Weise, wie eine Gruppe von Menschen Probleme bewältigt und Dilemmata löst.“
Das siebendimensionale Modell, siehe Transcultural Profiler, Ebene D7, 5-12, besteht aus folgenden Dimensionen, die ich im Wortlaut der Autoren, zusammen mit der anschließenden Landeskulturenklassifizierung inbezug auf diese sieben Parameter der Kulturanalyse, wiedergeben möchte:
1. Universalism-particularism: seeks to discover one's prime allegiance to rules and und classifications or to the exceptional, unique circumstances and relationships
2. Individualism-communitarianism: measures the extent to which managers see the individual employee and shareholder as paramount, their development, enrichment, and fulfillment; or to what extent the corporation, customers and the wider community should be the beneficiaries of all personal allegiances
3. Specific-diffuse: measures the tendency to analyze, reduce and break down the field of experience or to synthesize, augment, and construct patterns of experience
4. Neutral versus affective: this concern the legitimacy to show emotions while at work
5. Inner-directed - outer-directed: concerns the 'locus of control.' Is it inside each of us, or outside in our environments to which we must adapt?
6. Achieved-ascribed status: refers to whether status is conferred to people on the basis of what they have achieved or because of what they are
7. Sequential-synchronous time: has to do with whether one sees time as passing in a sequence or coming round again and again' (THT 7D-model, source: Trompenaars, Hampden-Turner, Managing People Across Cultures 2005).
Die Trompenaars – Hampden-Turner Kulturenklassifizierug
Individualistisch Kommunitaristisch Spezifisch Diffus
USA Japan USA Japan
GB China GB China
Argentinien Indonesien Brasilien Indonesien
Mexiko Hongkong Frankreich Hongkong
Brasilien Singapur Belgien Singapur
Spanien Venezuela Österreich Argentinien
Österreich Frankreich Schweiz Mexiko
Belgien Tschechoslowakei Venezuela
Italien Deutschland
Deutschland
Schweiz
Tschechoslowakei
Universalistisch Partikularistisch Neutral Emotional
USA Japan UK USA
GB China Indonesien China
Brasilien Indonesien Hongkong Brasilien
Frankreich Hongkong Argentinien Frankreich
Belgien Singapur Mexiko Belgien
Italien Argentinien Venezuela Italien
Österreich Mexiko Spanien Deutschland
Deutschland Venezuela Österreich Schweiz
Schweiz Spanien Tschechoslowakei
Tschechoslowakei
Leistungsstatus Standesstatus
USA Japan
GB China
Argentinien Indonesien
Mexiko Hongkong
Spanien Singapur
Österreich Frankreich
Deutschland Belgien Source: F. Trompenaars/Ch. Hampden-Turner
Tschechoslowakei Italien/Schweiz Hodgetts and Luthan, Intern. Management 2003
Dieses Modell ist, ebenso wie das vorhergehende Hofstedesche Modell ein statistisch basiertes Modell zur Unterscheidung von Kulturen, jedoch etwas weniger statisch als das vorausgehende, denn Kulturen können auf den Wertekontinua in beiden Richtungen „entlangtanzen“. Während dieselbe Nationalkultur in einem Bereich eine Position auf einem und demselben Kontinuum einnehmen kann, kann sie in einem anderen Bereich eine andere einnehmen. Während man in beiden Modellen von der Annahme ausgeht, dass eine mentale Programmierung vorhanden ist, ist sie im statischeren Hofstedeschen irreversibler, im letzteren THTs ist sie dagegen reversibler und veränderlicher. Daher kann man von einer Progression von einer eher deterministischen zu einer emergenten indeterministischeren Kulturkonzeption sprechen und das fünfdimensionale Kulturmodell Hofstedes dem Determinismus, das siebendimensionale Kulturmodell Trompenaars und Hampden-Turners hingegen dem Übergang vom Determinismus zum Indeterminismus zuordnen. Der Indeterminismus im eigentlichen Sinne zeichnet sich erst in der nächsten Kulturauffassung ab.
Zusammen vollenden die beiden Modelle die Ebene D7, 1-12 des transkulturellen Profilers und verkörpern das aus 12 maßgeblichen Parametern für die Differenzierung von Kulturen und die Kulturanalyse bestehende Nationalkulturprofil in Ergänzung des gleichermaßen aus 12 Parametern bestehende Individualkulturprofils der Transkulturellen Profilerebene D6, 1-12. Beide zusammen ermöglichen ein differenzierteres kulturelles Profiling, das durch die Einbettung in die Gesamtarchitektur des Bewusstseins des globalen Managers im globalen Managementkontext vermittels der Integrations- und Steuerungsfunktion der Ebenen D1 bis D5, insbesondere der transkulturellen/noetischen Ebene D2 vorteilhaft kontextualisiert werden kann.
DRITTES KAPITEL
Edward T. Hall und Mildred R. Hall
Edward T. Hall und Mildred R. Hall (1990)
E. T. Hall definiert Kultur als Kommunikation. Sein vierdimensionales Modell besteht aus folgenden Dimensionen, die ich in einem ersten Schritt tabellarisch erfassen und dann in einem nächsten Schritt modellartig korrelieren möchte. Darauf folgen drei weitere praxisrelevante Modelle, nämlich das High-Low Kontext Kontinuum, dann eine Klassifizierung der Kommunikationsmedien nach dem Kriterium ihrer Zugehörigkeit zum kontextarmen oder kontextreichen Kommunikationsstil und schließlich eine Systematisierung sozialer Beziehungen und Verhaltensregeln in Gesellschaften verschiedener Kontextierung. Die Dimensionen dieses Modells sind im Transkulturellen Management Modell oder Profiler auf der Ebene D 8, 1-4, Kommunikationsprofil angesiedelt.
1. Kommunikationsstil: kontextarm vs. kontextreich; alternativ text- vs. kontextfokussiert
2. Zeitauffassung: monochron vs. polychron
3. Raumauffassung: offen vs. geschlossen
4. Informationsfluss: freier Fluss vs. kontrollierter
E.T. Hall’s 4-D Model
D1 D2 D3 D4
Communication Style Temporal Conception Space Conception Information Flow
H igh C ontext (focus on text) Polychronic (synchronous) Open Space (open Free flow (are informed)
office system)
L ow C ontext (f. on context) Monochronic (sequential) Closed Space (individual Controlled flow (have to
office system) be informed
Space conception: LC: stronger sense of territoriality/personal space; HC: weaker sense of territoriality/more flexible personal space conception
(Open office system, officeless open system or “open system” (Japan) vs. Individual system in US/France)
Basierend auf N. Ewington, TCO and Univ. of Cambridge 2004
Das High Context – Low Context Continuum
HIGH CONTEXT CULTURES
Japan
Arab cultures
Latin America
Italy
England
France
North America
Scandinavia
Germany
Swiss Germany
LOW CONTEXT CULTURES
Kommunikationsmedien Klassifizierung von low = 1 bis high = 8
1. SMS Explizite Information im Wort 2. Email
3. Fax
4. Groupware
5. TAM (Anrufbeantworter)
6. Telefon
7. DVD
8. persönliche Begegnung Implizite Information in der Person
Q uelle: Hodgetts and Luthan, International Management; N. Ewington, WorldWork Ltd. London.
Soziale Beziehungen und Verhaltensregeln in Gesellschaften verschiedener Kontextierung
Einstellungen, kontextarm medium-kontext kontextreich
Werte und ( z. B. USA, (z.B. GB, Frankreich (z.B. Mittlerer Osten,
Verhaltensmuster Schweiz) Spanien) Latein Amerika, Asien)
Menschliche Begegnung informell formell formell
Kennenlernen schnell mäßig langsam
Beziehungstiefe oberflächlich mäßig tief
Vertrauen i. d. Beziehung gering vertrauensvoll großes Vertrauen
Grenzen individuellen Verhalt. Legale Grenzen legale und soziale soziale
Verlassen auf Juristen stark mäßig gering bis gar nicht
Geschäftsbeziehungen distanziert, Soziale/geschäftliche Das Geschäft ist objektiv, Überlappung durch e. Weiterent- beziehungsunabhängig Kontakte/Networking wicklung soz. Beziehungen
Rechenschaftspflichtigkeit für geringste höchste höchste Fehler
Wettbewerb zwischen gefördert unerwünscht antisozial erachtet Individuen
(Quelle: E.T. Hall „How Cultures Collide“, Psychology Today, Juli 1976, S. 67-74)
Das Kommunikationsprofil ergänzt die kulturellen Profile des individualkulturellen und des nationalkulturellen Profils. In der Bewusstseinsarchitektur des global Agierenden befinden sich alle drei im Bereich des dialektischen Mentalbereichs, bzw. im rationalen Bereich, was schon an ihrer binären, zweipoligen Gestalt erkenntlich ist. Allein der nichtdualistische Bewußtseinsbereich, bzw. der suprarationale Bereich der Ebenen D1 Cosmics (Kosmik), D2 Noetics (Noetik/Transkulturalität) und D3 Operationalization (Operationalisierung) können die Dialektik der Wertekontinua, sowie die Dualität des Mentalbereichs insgesamt, dem die ersteren drei zuzuordnen sind, nachhaltig integrieren und managen. Auf dem Kontinuum der interkulturellen Paradigmenprogression dürfte Halls Modell wohl der deterministisch/ indeterministischen Stufe angehören, da einerseits intrakulturelle Unterschiede eingeräumt werden und da Kommunikationsstile durch Übung und Lernen leichter veränderlich sind als Werte.
VIERTES KAPITEL
Mary Yoko Brannen und Jane E. Salk
Mary Yoko Brannen und Jane E. Salk (2000)
Brannen und Salks Modell der ausgehandelten Kultur
In der Synopsis moderner interkultureller Forschung am Ende dieses Kapitels ist dieser Ansatz der auf den deterministischen folgende indeterministische. Dieser Ansatz betrachtet die Werte der interkulturellen Aggregatmodelle lediglich als konzeptuelle Anker, geht aber im übrigen davon aus, dass die Entstehung neuer Kulturen – wie anlässlich eines interkulturellen Jointventures – aufgrund dieser Daten nicht prognostizierbar ist und dass die Entstehung einer neuen Kultur in komplexen organisationalen Umgebungen ein Gegenstand der Verhandlung sei. Mary Y. Brannen und Jane E. Salk führen in ihrer deutsch-japanischen Jointventure Studie von 2000 folgende Methoden zur Herbeiführung einer neuen Organisationskultur an:
1. 4 Methoden zur Erzielung interkultureller Verhandlungsergebnisse:
1. Kompromiss einer Gruppe
2. Begegnung in der Mitte
3. Eine Innovation für beide Gruppen
4. Arbeitsteilung um die Erfordernis weiterer Verhandlungen zu minimisieren
2. Stereotypen versus Prototypen
Sie nuancieren und spezifizieren das tendenziell deterministischere stereotype Kulturverständnis, demzufolge die Mitglieder einer Kulturgruppe die kulturellen Wertepräferenzen im Bereich der Annahmen, Einstellungen und Verhaltensweisen in derselben Weise zum Ausdruck bringen durch das Konzept der kulturellen Prototypen, das besagt, dass die Wertepräferenzen und deren Ausdruckverleihung innerhalb einer Kulturgruppe nicht gleichförmig, sondern vielmehr eine Verteilung um einen statistischen Mittelwert sind. Diese Auffassung führt zu einer Dreiteilung der kulturellen Stereotype, entsprechend dem Grad der Ausprägung der kulturellen Tendenzen innerhalb einer Kulturgruppe und gestattet eine differenziertere Unterteilung in folgende drei Kategorien der Mitglieder einer Kulturgruppe
1. Kulturell Normale (durchschnittliche Manifestierung der gruppenkulturellen Tendenzen)
2. Kulturell Hypernormale (überdurchschnittliche Manifestierung…)
3. Kulturell Marginale (unterdurchschnittliche Äußerung derselben)
Hiermit kann man z. B. die Ausprägung der kulturkontingenten Managementstil- Präferenzen der leitenden Spitzenführungskräfte (Direktoren) der beiden am Jointventure beteiligten Kulturen vergleichend und tabellarisch erfassen.
3. Emergente Bereiche in verschiedenen Entwicklungsphasen der Produktion (Auszug)
Dimension Direktor Kultur x Direktor Kultur y
Individuum vs. Gruppe Normal Hypernormal
Leadership Marginal Hypernormal
Die Autoren empfehlen auch die Diagnostik der Relevanz der verschiedenen organisationalen Themenbereiche und den Prozentsatz der dadurch Betroffenen
4. E mergente Themen in verschiedenen Entwicklungsphasen der Produktion (Ausz. aus Auflistung)
Themen Phasen
Prozentsatz der Betroffenen Beginn Anpassung Stabiles Wachstum
Entscheidung wichtig hohe Priorität geringe Priorität
Sprache hohe geringe geringe Priorität
…
Ebenso empfiehlt es sich überhaupt ein generelles „zwei Billard Kugeln“ Szenario der unternehmenskulturellen Management Präferenzen der Jointventure Partner in folgender Form zu erstellen, auf dem man aufbauen kann.
5. Organisationales Billard-Ball Szenario (Auszug aus einer Auflistung relevanter Themen)
Kultur X Kultur Y
Vorrang des Individuums Vorrang der Gruppe
Schnelle Entscheidung Konsens-basierte Entscheidung
…
FÜNFTES KAPITEL
Der transkulturelle Ansatz
Der transkulturelle Ansatz (2005)
Der transkulturelle Ansatz, der sich über die Jahre als eine Optimierung und umfassendere Kontextualisierung interkultureller Managementmodelle und Ansätze in der Bewusstseinsarchitektur des globalen Managers im konkreten globalen Managementkontext im Transcultural Profiler Modell kristallisiert hat, soll hier aufgrund seines Integrationspotentials der diversen interkulturellen Referenzrahmen kurz eingeführt werden, um im nächsten Teil eingehender erörtert zu werden
Der transkulturelle Ansatz gründet auf der Suche nach einem geistigen Agens, das den gesamten Speicher der kulturellen Konditionierung, sowie seine diversen Komponenten per se steuern könnte. Auf der Suche nach diesem gewissen Quid, diesem Agens, stellt man fest, dass die modernen Naturwissenschaften und die Philosophien verschiedener Zeiten und Zivilisationen unisono in verschiedener Gestalt auf ein derartiges integratives Steuerungsprinzip hinweisen, das als eine heilsame Ergänzung des State-of-the-art der Interkulturalität in der Gestalt eines transkulturell/noetischen Prinzips das Acquis der interkulturellen Forschung in der Managementpraxis wirksam steuern kann. Siehe G4 in der folgenden Chronologie der interkulturellen Forschung. Ist diese Hypothese zutreffend, so käme dies der DNA der Kultur schlechthin gleich und macht sie beherrschbar. Ihre Unbeherrschbarkeit glich und gleicht einem Damoklesschwert über der gesamten Menschheitsgeschichte. Es wäre also aller Aufmerksamkeit würdig.
Hier folgt eine summarische Auflistung und tabellarische Erläuterung der Zeit-Raum und Wissenschaften umspannenden Evidenz für die Steuerungsmöglichkeit der kulturellen Konditionierung:
Acht Pfade zum suprarationalen Bewusstsein:
1. Das chinesische Wuwei (Taoismus)
2. Das japanischen Hishiryo Bewusstsein (Zen Buddhismus)
3. Das indische Bewusstsein-Zeuge (Veden)
4. Das klassisch griechische Neotische (aristotelische Philosophie)
5. Die neurophysiologischen Prinzipen und ihre psychologische Übersetzung
6. Die metaphorische Quantenmechanik (Heisenberg und Bohr)
7. Die christliche Ethik und Kardinaltugend(en) (Das Prinzip der Liebe – Caritas)
8. Die Bewusstseinsforschung (Psychosomatik, Yogawissenschaften, Neurophysiologie…)
______
1 bis 3, Taoismus, Buddhismus, Zen und die Veden postulieren eine das Mentale transzendierende Dimension einer ewigen Gegenwart, die im Hic et Nunc erschlossen werden kann. Die christliche Lehre tut dies zweifellos, wie es die Bibel in aberdutzenden Beispielen, Gleichnissen und Metaphern anmahnt. Allein schon der Begriff Deus Caritas Est, Titel einer jüngeren Enzyklika, kann diesen Quantensprung in einen heilsamen metamentalen Bereich des Geistes auslösen, der es dem Individuum ermöglicht „ad integrum“ seiner Wesenheit zurückzukehren.
Die Wiege unserer Zivilisation, das antike Griechenland, weist in der Gestalt der aristotelischen Philosophie auf eine noetische, die psychosomatische Dualität transzendierende Dimension hin.
Die westlichen Geisteswissenschaften sind immer noch weitgehend der psychosomatischen Dualität verhaftet. Sie postulieren keine diese dualistische menschliche Struktur transzendierende Dimension.
Aus der Kardiologie wissen wir aber beispielsweise, dass die Psyche einen regulierenden oder deregulierenden Einfluss auf die Physis (z. B. Arrhythmien…) haben kann. Die neurophysiologisch höhere Ebene hat einen Impakt auf die untergeordnete Ebene. Doch was steuert die Psyche? Hier hat der Westen, abgesehen von der christlichen Lehre, die es schwer hat in einer säkularisierten Welt, keine mit den Erkenntnissen der diversen Kulturen Asiens und der Wiege der westlichen Zivilisation vergleichbare Lösung anzubieten.
Das neurophysiologische Gesetz der funktionellen Subordination und der strukturellen Integration besagt, dass höhere Nervenzentren untergeordnete hierarchisch unterordnen und die strukturelle Einheit des Organismus bewirken.
Analog kann man eine dritte, der psychologischen Ebene übergeordnete höhere Kontroll- und Steuerinstanz der Psyche - dem Mentalbereich, in dem ebenfalls die kulturelle Konditionierung oder modern ausgedrückt die kollektiven mentalen Programme gespeichert sind - postulieren: Einen dem rationalen übergeordneten suprarationalen Bereich der den ersteren zu integrieren vermag. Der suprarationale Bereich ist der der Einheit, der rationale der der Dualität.
Die Quantenmetapher besagt, dass komplementäre Wahrnehmungen oder Optiken das ganze Wesen der physikalischen Phänomene erschließen. Die Welle-Teilchen Dualität des Komplementaritätsprinzips N. Bohrs (1909) besagt, dass die Wahl der physikalischen Messinstrumente (Teilchen oder Wellendetektor) Materie und Energie subatomar in der einen oder der komplementären anderen Gestalt wahrnehmen kann. Heisenbergs Unschärferelation (1927) besagt, dass man entweder die Position oder den Impuls (Geschwindigkeit) eines Teilchens aber nicht beide gleichzeitig bestimmen kann. Die Quantenmetapher verwende ich beispielsweise, um die komplementären Wahrnehmungen kultureller Diversität unter dem rationalen Blickwinkel des dialektischen Mentalbereichs oder aber komplementär unter dem suprarationalen Blickwinkel der Einheit wahrzunehmen. Alle drei kulturellen Wahrnehmungsmodi, der prärationale, der rationale und der suprarationale können als komplementäre Wahrnehmungsmodi betrachtet werden, die das Gesamtbild des kulturellen erschließen und aufgrund der hierarchischen Integrierbarkeit des Prärationalen (Bereich des spontan-intuitiv Interkulturellen) und des Rationalen (Bereich des traditionell Interkulturellen) durch das Suprarationale (Bereich des Transkulturellen) eine wissenschaftlich fundierte und wirksame globale Kulturmanagementressource par excellence für unser multikulturelles Zeitalter im dritten Millennium bereitstellen.
Anmerkung: Diese Bandbreite an kulturell diversen Wegen ist aber insbesondere für den westlichen Kulturkreis Angehörige durch zwei Caveats zu qualifizieren:
1. Die kulturelle Kompatibilität
2. Der Imperativ der Unterscheidung der Geister
Sie alle konvergieren in kulturkontingenter Form, gleich den Speichen eines Rades, in der Nabe, die trotz der krummen und geraden Bahnen in den diversen kulturellen Landschaften unveränderlich bleibt. Dies ist eine mechanische Metapher für das innere Gefährt des menschlichen Bewusstseins, das die erforderliche global skalierte, sowie die persönliche kulturelle Steuerung bewältigen kann: eine transrationale Axiomatik, bei deren Nichterkenntnis und Nichtanwendung, aufgrund der neurophysiologischen hierarchischen Integrationserfordernis des Rationalen/ Mentalen, die funktionelle Subordination und die strukturelle Integration nicht bewirkt werden kann und der Mentalbereich samt der kulturellen Programmierung unkontrollierbar bleibt. Wenn die jeweils höhere Ebene der dreifältigen noetisch/transkulturellen, psychosomatischen menschlichen Konstitution nicht aktiv ist, entziehen sich die untergeordneten Ebenen der Steuerung. Ohne die Transkulturalität und Suprarationalität der Profilerebenen D1 bis D3, respektive Kosmik, Noetik und deren Operationalisierung, gibt es aufgrund der neurophysiologisch-psychologischen Analogie kein nichtdefizitäres interkulturelles Management (Diese diversen kulturellen Wege der Erkenntnis sind in meiner Publikation Transcultural Management – Transkulturelles Management detaillierter erklärt)
Ich möchte noch den Tenor meiner diesbezüglichen Studien aus dem Vorspann anführen: Aufbauend auf den vier P der Physik, der Philosophie, der Physiologie und der Psychologie handelt es sich um ein innovative, effektive und kostenlose lokal-globale Diversitätsmanagementformel für jedermann.
Während die bestehenden interkulturellen Ansätze sich vorwiegend mit dem wie der kulturellen Prägungen und Verhaltensmuster befassen, gibt das vertiefte, aus dem vier P-Ansatz resultierende Kulturverständnis, insbesondere vermittels der Quantenphysik, der Neurophysiologie und der Bewusstseinsforschung, einen viel tieferen Einblick in die kulturelle Konditionierung des Menschen, indem es die dem Kulturellen zugrundeliegenden Mechanismen des menschlichen Geistes enthüllt. Die Kenntnis dieser Mechanismen des menschlichen Bewusstseins gibt sowohl dem Kulturexperten als auch dem Laien eine erhöhte Kontroll–und Gestaltungskraft aller (inter)kulturellen Belange. Dieser das Interkulturelle transzendierende Ansatz wird als transkulturell bezeichnet und erweitert und optimiert den interkulturellen, indem er letzteren logisch systematisiert und vereinfachend integriert.
Kultur- und hintergrundunabhängig ist diese Erkenntnis und Fähigkeit an sich jedem Menschen frei zugänglich, ja selbst in die Wiege gelegt und wird bisweilen durch die einseitige rationalistische Konditionierung über die Sozialisierung verdunkelt. Das traditionelle Expertenwissen kann bisweilen eine Barriere für die höhere kulturelle Erkenntnis sein. Die Vervollkommnung der prälogisch basierten Rationalität und der direkte Zugang zu suprarationalen Rationalität sind möglich, ohne sich im zeit- und geldaufwendigen Diskursiven des Rationalen zu verstricken. Für internationale Professionals sind die komplementären Optiken und Rationalitäten in der Regel aber unabdingbar.
Paradigmatisch-thematische Synopsis der interkulturellen Forschung
G eneration Typologie Kulturelle Optik
- G.1 Hofstede deterministisch Wie ist das Kultur Profil?
- G.2 THT deterministisch/indeterministisch Wie gehe ich m. Kultur um?
- G.3 Brannen und Salk indeterministisch Wie optimiere ich dies?
- G.4 Transkulturalität kreativ probabilistisch Wie ist meine
Kulturwahrnehmung
an sich beschaffen?
80er Jahre 90er+ 3. Millennium
Kulturvergleichend interkulturell transkulturell
Statisch Dynamisch integrative Metaebene
Taxonomie handlungsorientiert integrativ
Psychosomatische Ebene idem noetisch/transkult. Ebene
ZWEITER TEIL
DAS SUPRARATIONALE INTERKULTURELLE MANAGEMENT
ERSTER ABSCHNITT
DER GLOBALE KUTURELLE IMPERATIV: DAS MANAGEMENT DER KOMPLEXITÄT DES EXPANDIERENDEN MATERIELLEN RAUMES ERFORDERT EINE KONKOMITANTE ERSCHLIESSUNG DES WEITEREN HORIZONTES DES GEISTIGEN RAUMES
Nachdem wir uns im vorausgehenden Teil der Erörterung mit den vermeintlich rationalen Bereichen der psychologischen Architektur der Generalstabskarte des globalen transkulturellen Managers befasst haben, wenden wir uns nun dem Kuppel- und Laternenbereich der architekturalen Metapher derselben zu, i. e. den oberen Ebenen, beginnend mit der universellen Phase der psychologischen Entwicklung, der Ebene Evolution, Koordinate D5,6, der zentralen Komponente der Kuppelbasis des Modellentwurfs.
Dieser zentrale Punkt der Kuppel ist auch der Dreh- und Angelpunkt für die Erschließung des suprarationalen Bereichs, dem wir uns nun als einer gleichermaßen bedeutsame Komponente einer ganzheitlichen Managerarchitektur im globalen Umfeld unsere Aufmerksamkeit zuwenden sollten. Mit der technisch, wissenschaftlich, wirtschaftlichen Erschließung eines myriadenfach diversen multifaktorierten und komplexeren äußeren Raumes bedarf es zu dessen Management einer analogen Expansion des inneren Raumes, sowie einer integrierenden, die multidimensionale Komplexität subsumierenden Funktion. Diesen bislang unerschlossenen Bereich durch das rationale globale Management wollen wir nun erörtern, der Hoffnung, dort jene Ressourcen zu finden, die der kulturelle Imperativ unserer globalen Ära in allen Lebensbereichen erforderlich macht. Er ist ontogenetisch/phylogenetisch in der Evolution des ganzheitlichen Menschen, einer Evolution, die offenbar teleologisch, das heißt von ihrem Ziel her räsoniert, angelegt und seine Zeit scheint nun angebrochen. Es ist die geistige Ressource, die dem kulturellen Imperativ unserer Zeit genüge tut und die bislang als Damoklesschwert für die Menschheit wahrgenommene kulturelle Variable als maßgebliche Konfliktkomponente der Globalisierung beseitigen und einer natürlichen Ordnung im Sinne der Evolution selbst zuführen kann.
Die spezifischeren angelsächsischen Kulturen, aus denen die maßgebliche interkulturelle Forschung stammt, sind für eine umfassendere transdisziplinäre Kontextualisierung der interkulturellen Thematik kulturbedingt eventuell weniger prädisponiert und betrachten vorzugsweise - kompartimentiert und spezialisiert – ihre atomistischen Details. Doch die multikulturelle, multilinguale und multidisziplinäre Ausbildung die der Schreibende erfahren hat, prädisponiert ihn als Deutschen (das in der empirischen interkulturellen Forschung als diffus gilt und sich auf eine vielfältig wechselwirkende kulturelle Präferenz bezieht), darüber hinaus auch zu einer umfassenderen Kontextualisierung sehr spezifischer kultureller Belange. Jedoch fehlen bei dieser Gratwanderung in unbekanntem Terrain die untrüglichen Referenzen und Evidenzen.
Es ist von grundlegender Bedeutung, die Geschichte der neueren interkulturellen Forschung richtig zu evaluieren, um sie unter dem Blickwinkel des menschlichen Bewusstseins richtig einordnen zu können. Ebenso wie in den anderen Wissenschaften von der Natur hat man zunächst die Phänomene der Fauna, der Flora und des gesamten beobachtbaren mikro-makrokosmischen Kontinuums deskriptiv und taxonomisch systematisiert. Doch man ist in jenen Bereichen der Naturwissenschaft schon seit langem zu den biologischen Bausteinen vorgedrungen und hat sie mikrobiologisch entschlüsselt, sodass man eine enorme Gestaltungskraft in dieser Hinsicht entwickelt hat. Man kann vermittels der über sie verfügbaren Information in Form der DNA die Natur dieser Wesenheiten regelrecht steuern. Nachdem man in der interkulturellen Forschung noch im Bereich der taxonomischen Systematisierung ist, harrt diese einer ähnlichen Vertiefung der Erkenntnis üben sie, die dem Menschen eine ähnliche Gestaltungskraft über die kulturellen Belange gewährt, wie er sie bereits über die biologischen Systeme der Natur erworben hat. Er muß gewissermaßen die DNA seiner geistigen Biologie kartieren und verstehen, um sie steuern zu können.
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