Yield Management im Rahmen des Marketing

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Die Bedeutung und Entstehung des YM

3 Die erfolgreiche Umsetzung des YM Konzeptes
3.1 Voraussetzungen und Einsatzmöglichkeiten
3.2 Der Umsetzungsprozess
3.3 Probleme bei der Umsetzung

4 Instrumente des YM
4.1 Marktsegmentierung
4.2 Preisdifferenzierung
4.3 Überbuchungssteuerung

5 Fazit und Implikationen für die Forschung

6. Quellenverzeichnis

7 Anhang

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Marketingmix von Dienstleistungsuntemehmen

Abbildung 2: Voraussetzungen für YM in der Dienstleistungsbranche

Abbildung 3: Der Umsetzungsprozess des YM

Abbildung 4: Planungsebenen und -instrumente des YM

Abbildung 5: Arten und Kategorien der Preisdifferenzierung

1 Einleitung

Vergleicht man bestimmte Flugstecken, so unterscheiden sich die Preise der einzelnen Fluggesellschaften erheblich voneinander. Am 12.11.2009 kostet ein Flug von Frankfurt Main Flughafen zum Flughafen Paris Charles de Gaulle am 01.01.2010 bei der Lufthan­sa ganztägig ca. 500 Euro¹. Dagegen bei dem Billiganbieter Nicky Air hat der potentiel­le Passagier die Auswahl zwischen 151 Euro und 405 Euro. Der Abflug ist hier auf 15.20h, die Ankunftszeit auf 19.20h festgelegt². Wie kommen derart unterschiedliche Flugpreise zustande? Weshalb fliegen Passagiere überhaupt noch mit Lufthansa, wenn das gleiche Kernelement der Dienstleistung, die Strecke von Frankfurt nach Paris im Flugzeug, zu einem wesentlich günstigeren Preis zurück gelegt werden kann? Wieso geben Museen Preisnachlässe für Schüler, Studenten und Pensionäre oder gewähren diesen Gruppen sogar freien Eintritt? Ist die Erklärung nur vor dem Hintergrund der Bildung zu suchen?

Yield Management (im Folgenden YM) im Marketing wird fast ausschließlich im Dienstleistungsbereich angewendet und ist vor allem in der Tourismusbranche (Flugge­sellschaften, Hotels, Kreuzfahrten, Autovermietung) weit verbreitet³. Mitte der achtzi­ger Jahre wurde dieses Konzept durch eine Fluggesellschaft entwickelt, um dem zu­nehmenden Wettbewerb durch Billigfluggesellschaften entgegen treten zu können. Dem Nachfrager kommt durch das neue Marketing Konzept eine bedeutendere Stellung zu⁴. Während Fluggesellschaften durch die Umsetzung des YM Konzeptes große Erfolge erzielen können, zeichnen sich Erfolge und Akzeptanz seitens der Nachfrager in ande­ren Bereichen der Dienstleistungsbranche noch nicht ab⁵.

Auf Basis einer Definition und der historischen Entstehung des Konzeptes werden zu­erst die Voraussetzungen erörtert, die für eine Anwendung des YM Marketing Konzep­tes notwendig sind. Anschließend werden der Umsetzungsprozess und eine Auswahl damit einhergehender möglicher Probleme betrachtet. Die beiden Instrumente des Kernkonzeptes sowie ein zusätzliches Instrument zur Systemerweiterung folgen. Ab­schließend zeigen das Fazit und die hieraus ableitbaren Implikationen für die Praxis zukünftige Arbeitsgebiete des YM auf.

2 Die Bedeutung und Entstehung des YM

YM wird auch oftmals mit Revenue Management oder Ertragsmanagement bezeichnet und meint ein Marketingkonzept, mit welchem der Ertrag durch eine nachfrageorientier­te Angebotssteuerung optimiert wird⁶. Mit anderen Worten, es handelt sich um einen „process of allocating the right type of capacity to the right kind of customer at the right price so as to maximize revenue or yield⁷ “.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Marketingmix von Dienstleistungsunternehmen

YM ist ein Konzept des Dienstleistungsmarketings und wird hier wiederum dem Be­reich der Produkt- und Programmplanung zugeordnet. Anbieter des Dienstleistungsbe­reichs müssen über ihre Leistungen entscheiden und neue Erzeugnisse entwickeln sowie vorhandene Produkte verbessern. Die Leistungen sollen einerseits die Bedürfnisse der Nachfrager befriedigen, andererseits sollen sie auch Lösungen zu marktbezogenen Prob­lemen darstellen, wie z.B. die Regulierung von saisonbedingtem Nachfrageüberschuss einerseits und einem Angebotsüberschuss außerhalb der Saison andererseits⁸. Die ein­zelnen Instrumente des YM setzen genau an dieser Stelle an. Als Bestandteil des hierfür erforderlichen Marketingmixes ist YM in erster Linie ein Bestandteil der Preispolitik, genauer gesagt der dynamischen Preispolitik: Der Preis wird für ein bestimmtes Produkt über den Zeitverlauf derart variiert, sodass hierüber die Kapazitätsauslastung gesteuert werden kann⁹. Das Konzept beeinflusst jedoch auch die Bereiche Leistungspolitik und Personalpolitik (siehe Abbildung 1).

Außerdem handelt es sich nicht um ein Marketingkonzept, das sich auf die breite Masse bezieht, vielmehr geht es darum, entsprechend den Bedürfnissen spezifischer Nachfra­gegruppen eine Segmentierung vorzunehmen und Dienstleistungen entsprechend ange­passt anzubieten¹⁰. Dabei geht es um eine standardisierte Kernleistung deren unter­schiedliche Preise durch voneinander abweichende Nebenleistungen gerechtfertigt wer- den¹¹. Ziel dieser Differenzierung ist es, die Dienstleistung demjenigen Nachfrager zu verkaufen, der die höchste Zahlungsbereitschaft besitzt, und die Konsumentenrente der Nachfrager optimal abzuschöpfen¹². Preisunsensiblere Nachfrager sollen für eine Dienstleistung damit einen höheren Preis bezahlen, gleichzeitig soll das Produkt jedoch durch eine Preisdifferenzierung auch preissensibleren Nachfragern zugänglich gemacht werden, die sonst vielleicht die Dienstleistung nicht in Anspruch nehmen würden¹³. Durch das Instrument der Preisdifferenzierung können Kapazitäten aufgefüllt werden, die sonst wahrscheinlich vakant blieben. Wichtig ist hier jedoch eine effektive Preis­diskriminierung, sodass die Nachfrager, die sich das teurere Produkt leisten können, vom Kauf der günstigeren Variante abgehalten werden, da dies ein Verlust von poten­tiellem Ertrag bedeuten würde¹⁴.

Heute ist YM hauptsächlich im Tourismusbereich der Dienstleistungsbranche, wie bei­spielsweise in der Hotelindustrie, bei Automobilvermietungen, bei Tickets für Freizeit­veranstaltungen oder im Personenverkehr vorzufinden. Aus dem letztgenannten Be­reich, d.h. der Flugzeugindustrie, stammt das Konzept ursprünglich: Ende der siebziger Jahre kennzeichnete der „Airline Deregulation Act“ den Beginn des Abbaus von staatli­che Regulierungsmaßnahmen und somit auch die Liberalisierung der Flugzeugindustrie in den USA¹⁵. Damit durften die Fluggesellschaften frei über die Preise für Flugtickets sowie über die angebotenen Flugstrecken bestimmen. Billigfluggesellschaften begannen etablierten Fluggesellschaften durch günstigere Tarife Konkurrenz zu machen und ins­besondere preissensiblere Freizeitreisende abzuschöpfen. Um dem somit stärkeren

Wettbewerb unter den Fluganbietem erfolgreicher entgegen treten zu können, entwi­ckelte die Fluggesellschaft „American Airlines“ hierzu entsprechende Instrumente¹⁶. Die Fluggesellschaft begann mit Hilfe von Frühbucherrabatten und anderen Restriktio­nen Sitzplätze zu besetzen, welche ohne diese Maßnahmen womöglich unbesetzt ge­blieben wären. Hierdurch konnte zusätzlicher Ertrag generiert werden, da die kurzfristi­gen Fixkosten für die Maschine sehr hoch, jedoch die Grenzkosten (im Folgenden GK) für einen zusätzlichen Passagier minimal sind¹⁷. Gleichzeitig nutzen auch weiterhin preisunsensiblere Passagiere, wie beispielsweise Geschäftsreisende, die Airline, und bezahlen einen höheren Preis für ein Ticket, welches dafür an geringere oder gar keine Restriktionen gebunden ist¹⁸.

3 Die erfolgreiche Umsetzung des YM Konzeptes

3.1 Voraussetzungen und Einsatzmöglichkeiten

Um YM erfolgreich einsetzen zu können, bedarf es sechs Voraussetzungen¹⁹. In der Praxis treffen diese allerdings nicht immer voll zu.

(1) Eine Kapazitätsbegrenzung macht eine Auswahl derjenigen, die eine Dienstleistung erhalten, erforderlich. Es gilt daher, diejenige Kombination zwischen Preis und Anzahl der Kapazitäten pro Preiskategorie zu ermitteln, die bei möglichst völliger Kapazitäts­auslastung den größtmöglichen Ertrag erzielt²⁰. Dies ist bei Flugzeugen, auf Schiffen oder im Theater der Fall, wo es offensichtlich nur eine begrenzte Anzahl an Kapazitäten gibt. Auch Hotels besitzen nur eine bestimmte Anzahl an Zimmern. Zusätzliche Zimmer müssten hier unter erheblich finanziellem und zeitlichem Aufwand gebaut werden²¹.

(2) Ein weiterer Faktor ist die Vergänglichkeit, im Sinne von Nichtlagerfähigkeit einer Dienstleisung. Konnten beispielsweise bei einem Flug der Lufthansa von Frankfurt nach Paris am 15. November 2009 fünf Sitzplätze nicht belegt werden, so wird es nie wieder möglich sein, den verlorenen Ertrag dieser in der Vergangenheit liegenden Dienstleis­tung zu ersetzen. Weitere Beispiele für Kapazitätsbegrenzungen sind Sitzplätze in Thea­tern, Anzahl der Hotelzimmer in einem Hotel, Friseurleistungen oder die Kapazität in einer Autowerkstatt. Angebot und Nachfrage bestimmen den Preis einer speziellen Dienstleistung zu einem speziellen Zeitpunkt und zu speziellen Restriktionen²².

(3) Hohe Fixkosten für die Bereitstellung der Dienstleistung und geringe GK für die Leistung an sich bilden eine weitere Bedingung. Der Bau eines Kreuzfahrtschiffes, die Wartung sowie die Inbetriebnahme sind mit hohen Fixkosten verbunden. Das Service­personal mag geringfügig von der Anzahl der Passagiere abhängen. Allerdings, ver­gleicht man die Fixkosten mit den variablen Kosten, die ein zusätzlicher Passagier durch eine Kabinenreinigung verursacht, so fällt letzteres kaum ins Gewicht²³. Ähnli­ches gilt auch bei einem zusätzlichen Freizeitparkbesucher: Die zusätzlichen Kosten für diesen betragen in etwa Papier und Druckerfarbe für die Eintrittskarte, alle anderen Dinge, wie Spaßeinrichtungen und größtenteils auch das Personal, sind von vornherein bereits sowieso dort.

(4) Die Nachfrage in der Dienstleistungsbranche unterliegt Schwankungen, oftmals be­dingt durch Faktoren wie Saison, Feierlichkeiten (Ostern, Weihnachten), Wochenenden oder kulturelle Events. Wassersport wird am Bodensee fast ausschließlich im Sommer betrieben, weshalb Surf- und Segelschulen im Sommer eher eine Überschussnachfrage zu bewältigen haben. Im Winter versuchen sich durch Theoriekurse zu locken oder schließen komplett. Ein weiteres Beispiel sind höhere Fahrkartenpreise für die „Rush­Hour“: In einigen Großstädten sollen hierdurch die Menschenströme in den U-Bahnen und S-Bahnen während der Spitzenzeiten entzerrt werden²⁴.

(5) Außerdem besteht im Dienstleistungsbereich die Möglichkeit der Vorausbuchung, sodass der Zeitpunkt des Einkaufs nicht mit dem Zeitpunkt des Konsums überein­stimmt. Dieser Aspekt trifft z.B. bei Reservierungen für Hotelzimmer zu. Während Ge­schäftsreisende eher kurzfristig Zimmer benötigen, reservieren große Gruppen oft bis zu einem Jahr vor Anreisedatum. Im Fall der längerfristigen Vorausbuchung muss der Ho­telmanager dann unter Unsicherheit entscheiden, ob er die Zimmer der Gruppe zur Ver­fügung stellt oder ob er lieber auf kurzfristigere Gäste wartet, die bereit sind, einen hö­heren Preis für die gleichen Zimmer zu bezahlen²⁵. Auch Flugzeugtickets werden vor dem eigentlichen Konsum gebucht: Airlines bieten oftmals Frühbucherrabatte unter bestimmten Restriktionen. Diese Angebote zielen besonders auf preissensiblere

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten^{26 27 28}

Quelle: in Anlehnung an Andersen, 1997, S. 21.

Abbildung 2: Voraussetzungen für YM in der Dienstleistungsbranche

Nachfrager ab. Geschäftsreisende hingegen buchen oftmals kurzfristig und sind hierfür dann bereit, einen höheren Preis zu bezahlen²⁹.

(6) Um YM überhaupt durchführen zu können, muss die Möglichkeit der Segmentie­rung verschiedener Konsumentengruppen bestehen. Nur so können Marketingaktivitä­ten gezielt entsprechend den Bedürfnissen der einzelnen Nachfragegruppen durchge­führt werden um anschließend den höchstmöglichen Ertrag zu erzielen. Eine willkürli­che Segmentierung des Angebotes ist rechtlich verboten, die einzelnen Dienstleistungen müssen sich voneinander unterscheiden. Eine häufig im Alltag praktizierte Variante ist die Abhängigkeit des Preises von zugehörigen Konditionen oder von dem Kaufdatum: Preissensible Nachfrager buchen in der Regel einen Flug früher als weniger preissensib­le Nachfrager, wie beispielsweise Geschäftskunden. Erstere erhalten einen ermäßigten Preis, können den Flug nun aber nur noch durch Zuzahlung verschieben. Weniger Fle­xibilität wird offensichtlich mit einem geringeren Wert verknüpft. Folglich kann in die­sem Fall von mindestens zwei Nachfragegruppen ausgegangen werden, nämlich preis­sensiblen Nachfragern (Urlauber, andere Freizeitreisende) und weniger preissensiblen Nachfragern (Geschäftsreisende)³⁰. Durch einen entsprechenden Marketingmix müssen für beide Nachfragegruppen abgestimmt auf deren Bedürfnisse attraktive Produktva­rianten gestaltet werden.

Abbildung 2 gibt einen Überblick über Anwender des YM Konzeptes in der Dienstleis­tungsbranche und zeigt, inwiefern die einzelnen Voraussetzungen von den einzelnen Typen erfüllt werden.

3.2 Der Umsetzungsprozess

(1) Die Basis für eine erfolgreiche Einführung des YM Konzeptes ist die Entwicklung einer YM Kultur. Jeder Beteiligte, vom Chef bis zum Rezeptionisten oder dem Flugper­sonal an Bord, soll verstehen, was unter YM verstanden wird und welche Vorteile eine Einführung dieses Konzeptes mit sich bringt. Zwar wird YM meistens mit Hilfe eines computergestützten Buchungssystems praktiziert, allerdings ist jedes Buchungssystem auch nur so gut, wie die Mitarbeiter, die Daten eingeben und Nachfrager dieses akzep­tieren oder verweigern. Ein hochtechnologisches System weiß auch nicht unbedingt über lokale Festivitäten oder Konzerte Bescheid, die ebenfalls starken Einfluss auf die Nachfrage bei Hotels oder Fluggesellschaften haben. Neben Schulungen sowie spezifi- sehen Arbeitsgruppen trägt auch ein entsprechendes Anreizsystem für die Mitarbeiter zum Erfolg des Konzeptes bei³¹.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: in Anlehnung an Jones; Hamilton, 1992, S. 92.

Abbildung 3: Der Umsetzungsprozess des YM

(2) Im nächsten Schritt müssen Daten über das Umfeld und die NACHFRAGE des Dienstleisters gesammelt werden. Hierzu gehören u.a. die Definition der eigenen Wett­bewerbsposition, die Identifikation der Hauptkonkurrenten, die verschiedenen Anforde­rungen der potentiellen Nachfrager sowie das Erörtern von Buchungsstrukturen und Hauptzeiten. Mithilfe dieser historischen Daten und unter Berücksichtigung von aktuel­len Aspekten wie speziellen Veranstaltungen können dann Prognosen über zukünftige Nachfragestrukturen erstellt werden³². Das Sammeln der Daten, d.h. der Erfahrungen vergangener Jahre, ist einer der wichtigsten Schritte des YM: Die später angesproche­nen Instrumente Marktsegmentierung, Preisdiskriminierung und Überbuchungssteue­rung (siehe Kapitel 4) greifen auf diese Erfahrungswerte zurück, um die Kapazitäten in der Zukunft möglichst effizient auszulasten³³.

(3) Bei der eigentlichen Marktsegmentierung muss sich der Dienstleister für sein Leis­tungsprogramm entscheiden. Über die gewonnenen Daten können die verschiedenen Segmente der Nachfrager identifiziert und entsprechend die Kapazitätsgestaltung mit anschließender Leistungsgestaltung vorgenommen werden (vgl. Kapitel 4.1).

[...]

¹ vgl. Lufthansa, 12.11.2009.

² vgl. Nicky Air, 12.11.2009.

³ vgl. Friege, 1996, S. 616.

⁴ vgl. Lindenmeier; Tscheulin, 2005, S. 102ff.

⁵ vgl. Friege, 1996, S. 621.

⁶ vgl. Diller, 2000, S. 461; Meffert/ Bruhn, 2009, S. 319.

⁷ Kimes, 1989, S.15.

⁸ vgl. Meffert; Burmann; Kirchgeorg, 2008, S. 397.

⁹ vgl. Meffert; Burmann; Kirchgeorg, 2008, S. 521ff.

¹⁰ vgl. McMahon Beattie et al., 2006, S. 56; Liebermann, 1993, S. 36.

¹¹ vgl. Kimms; Klein, S. 10

¹² vgl. Andersen, 1997, S. 23.

¹³ vgl. Meffert; Bruhn, 2009, S. 319.

¹⁴ vgl. Andersen, 1997, S. 15.

¹⁵ vgl. Mayer, 2001, S. 5.

¹⁶ vgl. Kimms; Klein, 2005, S. 2.

¹⁷ vgl. McGill; Van Ryzin, 1999, S. 233f.

¹⁸ vgl. Kimms; Klein, 2005, S. 2.

¹⁹ vgl. Friege, 1996, S. 616ff

²⁰ vgl. Andersen, 1997, S. 19.

²¹ vgl. Kimes, 1989, S. 16.

²² vgl. Weatherford; Bodily, 1992, S. 831f.

²³ vgl. Andersen, 1997, S. 20.

²⁴ vgl. ebd.

²⁵ vgl. Kimes, 1989, S. 16.

²⁶ Reisebüros treten oftmals in die Funktion von Vermittlern für die einzelnen Veranstalter. Sie selbst halten nur dann vergängliche Güter, wenn sie selbst auch Veranstalter von Reisen sind und Hotelkontingente oder Busplätze in diesem Zusammenhang bereits gekauft haben.

²⁷ Der Kunde vereinbart eher selten ein Termin bevor er bei einem Reisebüro vorbei schaut.

²⁸ Familien mit schulpflichtigen Kindern fahren nur während der Schulferien in Urlaub. Andere Arbeitnehmer können außerhalb der Ferienzeit, jedoch in Abhängigkeit vom Ur­laubsplan, auch während der Ferienzeit in Urlaub fahren.

²⁹ vgl. Andersen, 1997, S. 21.

³⁰ vgl. Weatherford; Bodily, 1992, S. 832.

³¹ vgl. Jones/ Hamilton, 1992, S. 91f; Donaghy/ McMahon/ McDowell, 1995, S. 147f.

³² vgl. ebd.

³³ vgl. Belobaba; Wilson, 1997, S. 4f.