Leistungsindikatoren als Instrumente zur Leistungsmessung von Organisationen – Stand der Forschung und Entwicklungstrend


Bachelorarbeit, 2010
72 Seiten, Note: 1,7

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Tabellen- und Abbildungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Grundlagen
2.1 Entwicklung und Veränderung der Rahmenbedingungen von Organisationen
2.2 Theoretische Grundlagen der Organisationen im Bereich der Leistungsmessung
2.3 Abgrenzung des Leistungs-, Effizienz und Effektivitätsbegriff
2.4 Leistungsmessung und Leistungsindikatoren
2.5 Charakterisierung von Kennzahlen

3 Traditionelle Leistungsmessung
3.1 Kennzahlensysteme zur Leistungsmessung von Organisationen
3.2 Kritik und Grenzen traditioneller Kennzahlensysteme
3.3 Wertorientierte Kennzahlen

4 Performance Measurement
4.1 Entstehung, Definition und Ziele des Performance Measurement
4.2 Ausgewählte Ansätze des modernen Performance Measurement
4.2.1 Balanced Scorecard
4.2.2 Weiterentwicklung durch das Konzept der Netzwerk Balanced Scorecard
4.2.3 Data Envelopment Analysis
4.3 Vergleich hinsichtlich der Bestandteile von Performance Measurement Systeme
4.4 Der Human Potential Index - Chancen und Risiken
4.5 Entwicklungstrends im Bereich der Leistungsmessung

5 Fazit

Anhang

Literaturverzeichnis

Verzeichnis der Internetquellen

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabellen- und Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Anforderungen an ein Steuerungssystem der „neueren Generation“

Abb. 2: Bausteine des Performance Measurement-Systems S. 23 Abb. 3: Die Balanced Scorecard S. 29 Abb. 4: Relative Effizienzanalyse

Tab. 1: Tabelle zur relativen Effizienzanalyse

Tab. 2: Vergleich der BSC und der DEA hinsichtlich der Bestandteile von PM-Systemen

1 Einleitung

Die Messung der unternehmerischen Leistung nimmt einen wichtigen Stel­lenwert in der Unternehmensführung ein. Eine zunehmende Komplexität und Dynamik des Unternehmensgeschehens, die Verschärfung des wirt­schaftlichen Umfeldes sowie ein Umbruch bestehender Strukturen (Diskon­tinuitäten) und internationaler Wettbewerb kennzeichnen die Rahmenbe­dingungen, in die die heutigen Organisationen eingebettet sind (vgl. Scho- mann 2001, S. 1). Damit Organisationen in diesem turbulenten und dyna­mischen Umfeld erfolgreich bestehen können, ist es für sie von besonderer Bedeutung, ihre Leistung zu messen, um diese dann kontinuierlich zu ver­bessern.

„You cannot manage what you cannot measure...and what gets measured gets done" (zitiert nach House/Price 1991, S. 93).1

Organisationen stehen somit dem Problem gegenüber, herauszukristallisie­ren, welche Leistungsindikatoren (LI) in den aktuellen Rahmenbedingun­gen, in denen sich die Organisationen befinden, geeignet sind, um die tat­sächliche gesamte Leistung abzubilden und nicht nur einen Auszug oder gar ein verzerrtes Bild.

Im Rahmen dieser Problematik rückt zunächst die Frage in den Vorder­grund, welche Systeme zur Erfolgs- und Leistungsmessung von Organisa­tionen es in der Literatur und Praxis gibt. Darauf aufbauend ist zu klären: Sind frühere LI als Instrument zur Erfolgs- und Leistungsmessung unter den aktuellen Rahmenbedingungen überhaupt noch gültig? Welche (aktuel­len) Veränderungen in der Entwicklung von Systemen im Rahmen dieser Messungen sind zu beobachten? Auf Basis der Information aus den Leis­tungsmessungen möchte die Leitung einer Organisation u.a. ihre Entwick­lung vorhersagbar und steuerbar machen. Dabei sind nicht nur monetäre Größen wie Umsatz- und Gewinnzahlen relevant, sondern auch andere Aspekte wie beispielsweise die Kundenzufriedenheit, die Qualität der Pro­dukte oder die Motivation der Mitarbeiter. Daher wird im Rahmen dieser Arbeit u.a. diskutiert, in welchem Maße verschiedene LI geeignet sind die Vorhersagbarkeit und Steuerung einer Organisation zu gewährleisten.

Zielsetzung ist es somit, den Stand der Forschung hinsichtlich Systemen zur Erfolgs- und Leistungsmessung von Organisationen zu eruieren und aktuelle Entwicklungstrends aufzudecken.

Zunächst werden in Kapitel 2.1 die zuvor angedeuteten Entwicklungen und Veränderungen der Rahmenbedingungen für Organisationen skizziert, um zu sehen, mit was für Bedingungen die Organisationen im Rahmen der Leistungsmessung „zu kämpfen" haben. Danach werden im weiteren Ver­lauf des Grundlagenteils (Kap. 2) einige Schlüsselbegriffe dieser Arbeit, wie beispielsweise Organisation (Kap. 2.2), Leistung (Kap. 2.3), Leistungsmes­sung und -indikatoren (Kap. 2.4), sowie der Begriff Kennzahl (Kap. 2.5), dargestellt und erläutert. Diese Schlüsselbegriffe sollen als Hinführung und Unterstützung der Erklärungen des Hauptteiles (Kap. 3 und 4) dienen.

Das Kapitel 3 befasst sich als chronologischer Ausgangspunkt der Leis­tungsmessung von Organisationen kritisch mit der traditionellen Leis­tungsmessung und wertorientierten Kennzahlen. Dabei werden in Kapitel 3.1 mit dem DuPont- und dem ZVEI-Kennzahlensystem zunächst zwei ausgewählt traditionelle Kennzahlensysteme vorgestellt, da diese aus Sicht des Verfassers konzeptionell einen besonders prägenden Einfluss auf Ent­wicklungen in der Leistungsmessung von Organisationen haben. Nach ei­ner kritischen Würdigung der traditionellen Kennzahlensysteme wird als Abschluss des Kapitels 3 die wertorientierten Kennzahlen (Kap. 3.3) vorge­stellt.

Das moderne Performance Measurement steht im Mittelpunkt des vierten Kapitels. Es werden mit der Balanced Scorecard (Kap. 4.2.1), bzw. mit der damit verbundenen weiterentwickelten Netzwerk Balanced Scorecard (Kap. 4.2.2), und der Data Envelopment Analysis (DEA) (Kap. 4.2.3) grundlegen­de Konzepte des PM erläutert und einer kritischen Würdigung unterzogen. In wie weit diese Konzepte die Bestandteile von Performance Measure­ment Systeme erfüllen, wird in Kapitel 4.3 geprüft. Mit dem Human Potenti­al Index wird In Kapitel 4.4 ein sehr aktueller Ansatz zur Leistungsmessung von Organisationen diskutiert. Den Abschluss des Kapitels 4 stellt die Dar­stellung der Entwicklungstrends im Bereich der Leistungsmessung dar, be­vor die Arbeit mit dem Fazit endet (Kap. 5).

2 Grundlagen

2.1 Entwicklung und Veränderung der Rahmenbedingungen von Or­ganisationen

Mit Anbruch des Informationszeitalters wurden während der letzten Jahr­zehnte des zwanzigsten Jahrhunderts viele fundamentale Bedingungen und Umstände der Wettbewerbssituation des Industriezeitalters obsolet (vgl. Kaplan/Norton 1997, S. 2 ff.).2 Wirtschaftlichkeit basiert im Industrie­zeitalter vor allem auf der Massenproduktion (vgl. Chandler 1990).3 In die­ser Epoche war daher der Erfolg den Organisationen beschert, die die neuen Technologien in Sachanlagegüter umwandeln konnten, die eine effi­ziente Produktion von Standardprodukten gewährleisten. In diesem Zu­sammenhang entwickelten Firmen wie beispielsweise General Motors, Du­Pont oder Matsushita finanziell orientierte Steuerungssysteme, um eine ef­fiziente Allokation von Finanz- und Sachmitteln zu ermöglichen (vgl. Kap­lan/Norton 1997, S. 2).

Mit Anbruch des Informationszeitalters veränderte sich die Organisations­umwelt. Diese ist von einem stabilen in einen dynamisch-turbulenten Zu­stand übergegangen (vgl. Becker 2001, S. 38 ff.). Ursachen hierfür sind u.a. die Globalisierung, kürzere Produktlebenszyklen, Kundensegmentie­rung, funktionsübergreifende Arbeiten der Organisationen und eine engere Verbindung zu Kunden und Lieferanten (vgl. Kaplan/Norton 1997, S. 4 ff.). Als Beispiel sei die weltweite Verknüpfung von Informations- und Kommu­nikationstechnologien zu nennen. Diese ermöglicht einen schnellen Aus­tausch von Informationen über Produkte, Leistungen, Lieferanten, Absatz­märkte usw. (vgl. Piser 2004, S. 1). Somit können Kunden leichter Preis- und Qualitätsdifferenzen erkennen und daraufhin die Anforderungen an ein Unternehmen erhöhen.

Es existieren mittlerweile eine Vielzahl von Erkenntnissen darüber, dass nicht nur sogenannte „hard facts", wie z.B. Gewinn, Rendite oder Umsatz, sondern auch „soft facts", wie beispielsweise Kundenzufriedenheit, Mitar­beiterqualifikation und -motivation, für die Organisationsentwicklung von großer Wichtigkeit sind (vgl. Gleich 2001, S.1).4 Bei einer Umfrage von Un­ternehmen in den USA über den Wert der Information von sechs bestimm­ten Leistungsbereichen wurde der Information über Kundenzufriedenheit ein höherer Wert beigemessen als den finanziellen Informationen (vgl. Piser 2004, S. 115). So betont auch der Telekom Vorstandsvorsitzende Obermann in seiner Antrittsrede 2006, trotz Einsparungen im Kostenbe­reich, die hohe Relevanz nicht-monetärer Größen wie der Kundenzufrie­denheit.

„Der Kostendruck ist immens, der technologische Wandel ist rasant (...). Marktfüh­rer beim Service zu sein und gleichzeitig die Kosten zu senken: Das ist unsere Hauptaufgabe. (...) Das Ergebnis unserer Anstrengungen müssen letztendlich hochzufriedene und loyale Kunden sein. Nur dann werden wir nachhaltig gute Renditen erzielen“ (vgl. Obermann 2006).

Ein besonders herausstechender „soft fact“, der in den letzten Jahren im­mer wieder in den Vordergrund getreten ist, ist der Faktor Mensch inner­halb der Organisation. Dieser Aspekt wurde Anfang der 1990er Jahre mit dem Begriff Humankapital(-Management) unterstützt.5 Unter Humankapital­Management (HKM) wird i.d.R. ein Prozess verstanden, der aus der Ermitt­lung sowie Messung des aktuellen Humanvermögens und der daraus resul­tierenden Maßnahmen zur Verbesserung der Beteiligten innerhalb einer Organisation besteht (Friederichs/Labes 2006, S. 18). Der Mitarbeiter wird somit nicht mehr als reiner Kostenfaktor gesehen, sondern als Vermö­genswert, der bewahrt und entwickelt werden soll (vgl. Friedmann et al. 1999, S. VIII).

Werden die Entwicklungen der Rahmenbedingungen zusammenfassend betrachtet, stellt sich heraus, dass es im Informationszeitalter, vor allem im Hinblick auf die Leistungsmessung von Organisationen, nicht mehr aus­reicht, ausschließlich finanzielle Aspekte zu berücksichtigen. Vielmehr ist es in dieser Epoche erforderlich, alle Kapazitäten und Fähigkeiten einer Organisation mit einzubeziehen, damit diese in der dynamischen und turbu­lenten Umwelt bestehen kann.

2.2 Theoretische Grundlagen der Organisationen im Bereich der Leis­tungsmessung

Menschen werden in ihrem Alltag praktisch ständig mit Organisationen kon­frontiert. Sie arbeiten in Organisationen, produzieren mit Organisationen Güter und Dienstleistungen, artikulieren durch sie Ideen und Interessen oder lösen mit ihrer Hilfe Probleme (vgl. Reimer 2005, S. 117). Das Dasein von Organisationen wird daher häufig als das charakteristische Merkmal moderner Gesellschaften angesehen (vgl. Pfeffer 1997, S. 3; vgl. Scherm/Pietsch 2007, S. 7). Die Verschiedenartigkeit und Dichte der heute existierenden Organisationen ist einmalig in der Geschichte der Menschheit (vgl. Kasper/Heimerl-Wagner 1996, S. 11). Organisationen können als Zu­sammenschlüsse gesehen werden, die Menschen helfen, Aufgaben zu er­füllen, die sie alleine nicht bewältigen könnten oder die aus ökonomischen Gründen sinnvollerweise nicht allein bewältigt werden sollen (vgl. Aldrich 1999, S. 5ff.). Als Beispiel sei der Bau des Hoover-Staudamms in den USA zu nennen.6 Ein Mensch alleine hätte dieses gigantische Vorhaben wohl kaum bewerkstelligen können. An diesem Beispiel wird u.a. das hohe Leis­tungsvermögen von Organisationen deutlich (vgl. Deeg/Weibler 2008, S. 24).

Die Bedeutungen des Begriffs Organisation sind sehr unterschiedlich (vgl. Schreyögg 2003, S. 4). Somit lässt dieser sich nicht eindeutig definieren. Die Begriffslegung ist abhängig von der zugrunde gelegten organisations­theoretischen Herangehensweise (vgl. Alisch 2004, S. 2246). In der wis­senschaftlichen Literatur werden in erster Linie ein institutioneller, ein in­strumenteller und ein funktionaler Organisationsbegriff unterschieden (vgl. dazu Picot et al. 2005, S. 24 ff.; Siedenbiel 2001, S. 2 ff.; Krüger 2001, S. 130 f.).7

In der institutionellen Sichtweise wird eine Organisation als ein soziales System interpretiert. Organisationen sind zielgerichtete Handlungssysteme mit interpersonaler Arbeitsteilung (vgl. Picot/Dietl/Franck 2005, S. 24). Vor allem in der Betriebswirtschaftslehre wird der funktionale Organisationsbe­griff vertreten. Organisation ist in diesem Fall identisch mit „organisieren“. Das heißt, eine Tätigkeit bzw. deren Ergebnis und somit eine Funktion des Managements, die den betrieblichen, in hohem Maße arbeitsteiligen Leis­tungsbegriff steuern hilft. (vgl. Siedenbiedel 2001, S. 3). Die dritte Sicht­weise ist die instrumentelle. Organisation wird in diesem Zusammenhang als ein Instrument der Unternehmensführung aufgefasst, das dazu dienen soll, den Prozess der Leistungserstellung zu steuern (vgl. Bea/Göbel 2006, S. 5). Organisieren heißt hier Regeln zu schaffen, da vor allem die organi­satorische Regelung im Mittelpunkt der Betrachtung steht (vgl. Schreyögg 1999, S. 11).8 Den weiteren Ausführungen liegt das instrumentale Ver­ständnis zugrunde.

Zu erwähnen ist, dass in der deutschen Organisationslehre weitestgehend zwei Gestaltungsbereiche unterschieden werden, die zusammen eine ef­fektive Organisationsstruktur ergeben sollen (vgl. Frost 2004). Zum einen bildet die Aufbauorganisation das Gerüst und die Struktur einer Organisati­on. Sie legt die Verteilung von Aufgaben und Kompetenzen auf Aufgaben­träger fest (statischer Aspekt). Zum anderen werden bei der Ablauforgani­sation die einzelnen Prozesse der Aufgabenerfüllung, d.h. die effiziente Wahrnehmung der Aufgaben und Kompetenzen in Raum und Zeit (dynami­scher Aspekt) betrachtet (vgl. Picot et al. 2005, S. 25).

Es gibt viele verschiedener Formen von Organisationen, beispielsweise funktionale Organisationen, divisionale Organisationen oder Matrixorgani­sationen. Aufgrund der veränderten Rahmenbedingungen (siehe Kapitel 2.1) sind in den letzten Jahren, zum Teil aus der Praxis, zum Teil aus der Wissenschaft eine Vielzahl neuer Organisationsformen entstanden oder neu aufgegriffen worden (vgl. Scherm/Süß 2001, S. 127 ff.) Exemplarisch sei hier die Netzwerkorganisation als eine der neueren Organisationsfor­men zu nennen. Unter einer Netzwerkorganisation wird ein langfristiges Ar­rangement verstanden, das aus selbstständigen Einheiten, manchmal auch wenig fokalen Organisationen, besteht, die gegenseitig materielle oder im­materielle Ressourcen austauschen (vgl. Macharzina 1992, S. 599). Wie eine Leistungsmessung für solche komplexen Netzwerke aussehen kann, soll im späteren Verlauf dieser Arbeit (vgl. Kap. 4.2.2) dargestellt werden.9

Es gibt ein erhebliches Spektrum an Organisationstheorien. Einigkeit, was unter einer Organisationstheorie zu verstehen ist liegt nicht vor (vgl. Scherm 2007, S. 9). Zur Differenzierung der verschiedenen Organisations­theorien wird in der Literatur weitgehend auf die entwicklungsgeschichtliche Klassifikation von Scott (1974) zurückgegriffen. Er unterscheidet zwischen den klassischen Organisationstheorien, zu denen beispielsweise der Büro­kratie Ansatz von Max Weber (1985) oder der wissenschaftliche Betriebs­führung von Frederick W. Taylor (1983) gehört, die neoklassischen Organi­sationstheorien, unter denen z.B. der Human-Relations Ansatz fällt, und modernen Organisationstheorien, denen u.a. der situative Ansatz zuzuord­nen ist.10 Die Erläuterungen verschiedener Theorien würden den Rahmen dieser Arbeit jedoch sprengen.11

2.3 Abgrenzung des Leistungs-, Effizienz und Effektivitätsbegriff

Leistung steht im Zentrum der Bewertung des Erfolgs von Organisationen. Eng verknüpft mit dem Begriff Leistung ist der Effizienzbegriff. Gefolgt wird in dieser Arbeit der Auffassung von Budäus und Dobler (1977), wonach sich Effizienz auf die Relation zwischen wertmäßigem Output und wertmä­ßigem Input bezieht und demnach der Erfassung von Input-Output Relatio­nen dient. Die Kennzahlenbotschaft lautet im Rahmen der Effizienz: „Doing the things right" (vgl. Gleich 2002, S. 447).

Die Effektivität unterscheidet sich grundsätzlich hinsichtlich Kennzahlende­finition und Kennzahlenbotschaft von der Effizienz. Effektivitätsgrößen ori­entieren sich an einer konkreten Zielsetzung und dem jeweiligen Output. Desweiteren kennzeichnen diese, die Erreichung langfristiger Ziele einer Organisation. Als Kennzahlenbotschaft gilt in diesem Zusammenhang: „Doing the right things" (vgl. Budäus/Dobler, 1977; Horváth 1996, S. 141).12

Der Leistungsbegriff erfährt eine Mehrfachverwendung sowohl in der Wirt­schaftswissenschaft als auch insgesamt in der deutschen Sprache. Leis­tung nimmt einen zentralen Platz im Selbstverständnis unserer Gesell­schaft ein. Diese versteht sich in weiten Teilen, im positiven wie auch im negativen Sinne, als Leistungsgesellschaft (vgl. Becker 1998, S. 1 ff.).

Auch hier ist, wie schon beim Organisationsbegriff, eine heterogene Land­schaft der Definition dieses Begriffes anzutreffen.13 Klingebiel (1999, S. 40) definiert Leistung als das „Ergebnis aus dem Zusammenwirken der einge­setzten Produktionsfaktoren Arbeit, Kapital, natürliche Ressourcen und Sachmittel - kurz: den Inputs." Es ist in der Literatur weit verbreitet, dass wie bei dieser Definition eine Gleichsetzung des Leistungsbegriffs mit dem Ergebnis der Tätigkeit erfolgt (vgl. Becker 1998, S 53 ff.; Alisch 2004). Auf­grund dessen wird in der vorliegenden Arbeit dem ergebnisorientierten Leistungsverständnis gefolgt.14

Für ein strukturiertes Leistungsverständnis bietet der „Leistungswürfel" ein dreidimensionales Model. Mit den Dimensionen Verantwortung, Zeit und Form verhilft der Leistungswürfel zu einer übersichtlichen Klassifizierung des Begriffs Leistung (vgl. Schedler 2005, S. 15).15 Betrachtet man speziell die Dimension der Form, welche die finanziellen und die finanznahen Leis­tungsindikatoren beinhaltet, so verdeutlicht sie, dass sie nur eine von meh­reren Aspekten der Leistung von Organisationen ist (vgl. Schedler 2005, S. 17). Als finanzielle Leistungen gelten z.B. Gewinn, Umsatz, Kosten, unter finanznahen Leistungen wird hingegen beispielsweise der Marktanteil ver­standen.

Nach der Eingrenzung des Leistungsbegriffs und dem damit verbundenen Effizienz- bzw. Effektivitätsbegriff soll nun im folgenden Kapitel auf die für diese Arbeit relevanten Begriffe der Leistungsmessung und der Leistungs­indikatoren eingegangen werden.

2.4. Leistungsmessung und Leistungsindikatoren

Leistungsmessung gilt als Teilaufgabe des Leistungsmanagements. Im Rahmen der Leistungsmessung werden die Istwerte der LI erfasst, mit den Sollwerten verglichen und einer Leistungsbeurteilung unterzogen (vgl. Rummler/Brache 1990, S. 5 ff.).16 In Abhängigkeit vom Formalisierungs­grad der Vergleichsprozesse werden in der Literatur meist die formale und 3 Eine grafische Übersicht verschiedener Leistungsbegriffe in der Betriebswirtschaftslehre befindet sich im Anhang (siehe Anhang 4).

informelle Leistungsmessung als grundlegende Formen unterschieden. Der vorliegenden Arbeit liegt die formale Leistungsmessung zugrunde, da sich diese an konkrete Zielvorgaben orientiert und eher quantitativer Natur ist. Die informelle Leistungsmessung betrachtet hingegen eher diffusen, nicht näher spezifischen Erwartungen des Messenden als Bezugsgröße und ist daher meist qualitativer und intuitiver Natur (vgl. Schedler 2005, S. 37 ff.).

Die Funktionen der Leistungsmessung in Organisationen sind vielschichtig. Die Beobachtungs- und Lernfunktion, die Kommunikations- und Steue­rungsfunktion, die Motivationsfunktion und die Integrationsfunktion werden als Grundfunktionen im Rahmen dieser Arbeit festgehalten, auf die jedoch aus Platzgründen nicht näher eingegangen werden soll.17

Leistungsmessung ist ohne Leistungsindikatoren nicht vorstellbar. Gladen (2002a, S. 15) definiert LI als Zahlen, die durch Verdichtung komplizierte Sachverhalte auf einfache Weise abbilden sollen. Diese beschreiben die Eigenschaft von Messobjekten, für welche eine Messgröße zu erheben ist. Die Wahl der LI ist somit eine der grundlegenden Aufgaben der Leistungs- messung.18 LI müssen einer Vielzahl von Qualitätskriterien genügen. Hier­zu gehört, dass sie für die Managemententscheidung relevant sein müssen und zuverlässig das abbilden, was sie abzubilden vorgeben. Sie können Verhalten und Resultate nur durch konsistente Ausrichtungen an den Or­ganisationszielen über alle Hierarchiestufen hinweg effektiv beeinflussen. Dabei sollten die Leistungsaussagen den Verantwortungsbereich zuorden­bar bleiben und historische Vergleiche erlauben. Desweiteren sollen LI, in Hinblick auf die Qualität, der Informationsflut vorbeugen und somit die Ma­nagement Entscheidungen erleichtern, indem sie die Konzentration auf das Wesentliche wahren und die Aussage verständlich darstellen. Die Festle­gung von Messperiodizität, Berichtsgeschwindigkeit und inhaltliche Ausge­staltung sollte unter Anwendung von Kosten-Nutzen-Überlegungen erfol­gen (vgl. Schedler 2005, S.51 ff.).19

2.5 Charakterisierung von Kennzahlen

Kennzahlen sind nicht zwingend (Leistungs-)Indikatoren, daher soll in die­sem Kapitel der Zusammenhang zwischen diesen beiden Begriffen darge­stellt werden.

Der heutige Kennzahlenbegriff ist das Ergebnis einer intensiven Diskussi­on. Erst Mitte der siebziger Jahre entstand ein Begriff, über den heute in der betriebswirtschaftlichen Theorie und Praxis weitgehender Konsens be­steht (vgl. Schomann 2001, S. 35 ff.). Demnach werden Kennzahlen als Zahlen verstanden, die Informationen über betriebswirtschaftliche Tatbe­stände in konzentrierter Form beinhalten.20 Kennzahlen können somit be­schrieben werden durch den Informationscharakter, die Quantifizierbarkeit und die spezifische Form der Information. Der Informationscharakter drückt aus, dass Kennzahlen eine Beurteilung wichtiger Sachverhalte und Zu­sammenhänge ermöglichen sollen. Die Quantifizierbarkeit soll gewährleis­ten, dass betriebliche Sachverhalte und Zusammenhänge auf einem hohen Skalenniveau abgebildet werden, so dass Kennzahlen als Maßstäbe quan­titativer Begriffe relativ präzise Aussagen ermöglichen.21 Abschließend soll die spezifische Form der Information dem Benutzer der Kennzahlen kom­plizierte Strukturen und Prozesse übersichtlich, prägnant und umfassend darstellen (vgl. Reichmann 2006, S. 19).

In der Literatur gibt es viele verschiedene Versuche, Kennzahlen zu klassi­fizieren. Die Differenzierung nach der statistischen Form in absolute Zahlen und Verhältniszahlen wird in der Literatur und Praxis am häufigsten ver­wendet (vgl. Meyer 2006, S. 20 f.; Weber 2004, S. 242; Schomann 2001, S. 36).22 Kennzahlen und Kennzahlensysteme können zur Erfüllung einer Reihe von Funktionen herangezogen werden.23 Die Verwendbarkeit wird i.d.R. in Informations- und Steuerungszwecke differenziert. Im ersten Fall, werden Kennzahlen für eine benutzeradäquate Informationsbereitstellung zur Analyse von Sachverhalten oder als (Leistungs-)Indikatoren verwendet. Falls jedoch aus Kennzahlen ein Zielsystem entwickelt wird, so steht die Steuerungsfunktion im Vordergrund. Kennzahlen dienen in diesem Fall als Ziele zur Planung und Bewertung von Alternativen, zur Verhaltensbeein­flussung von Handlungsträgern und zur Durchführung von Kontrollen (vgl. Küpper 2005, S. 362-363).

Kennzahlen übernehmen häufig die Rolle eines (Leistungs-)Indikators. Wie in Kapitel 2.4 angedeutet, wird mit Indikatoren über eine Realität gezwun- genermaßen unvollständig berichtet, die sich nur schwer abbilden lässt (vgl. Weber 2004, S. 217 ff.). Als Leistungsindikator lässt sich somit eine Kennzahl verwenden, wenn ihre Ausprägung einen Schluss auf eine ande­re als wichtig erachtete Größe zulässt, ohne dass ein eindeutiger und gesi­cherter Zusammenhang bekannt ist. Die Korrelation zwischen dem Indika­tor und der als wichtig erachteten Größe wird ohne theoretische Begrün­dung oder empirische Überprüfung unterstellt. Damit dient der (Leistungs-) Indikator zur näherungsweisen Abbildung nicht direkt messbarer Tatbe­stände, beispielsweise für die Darstellung der Leistung eines Planungssys­tems. Ferner ermöglicht er eine Abschätzung schwer prognostizierbarer Größen (vgl. Küppers, S. 364 f.). Vor dem Hintergrund der in der Einleitung gestellten Frage, in welchem Maße verschiedene Leistungsindikatoren ge­eignet sind, die Vorhersagbarkeit und Steuerung einer Organisation zu ge­währleisten, sei auf die spezielle Verwendung von Kennzahlen als (Leis­tungs-Indikator in ihrem Einsatz als Früherkennungs- oder Frühwarnin­strument hinzuweisen. Denn hier deuten Kennzahlen, in der Indikatorrolle, als „schwaches Signal" künftige Entwicklungen an, über die sich noch kei­nen fundierten Prognosen treffen lassen (vgl. Küppers 2005, S. 365).10

Die Anwendung der Kennzahlen weisen jedoch auch Grenzen auf (vgl. Schomann 2001, S. 37). Zu nennen sei hier u.a. das Problem der Kennzah­lenauswahl, da der mögliche Einsatz unzureichend ausgewählter Kennzah­len zu irreführenden Informationen führen kann (vgl. Straehle 1969, S. 66). Desweiteren ist zu beachten, dass die isolierte Betrachtung einzelner Kennzahlen einen begrenzten Aussagewert hat (vgl. Reichmann 2006, S. 22).

3 Traditionelle Leistungsmessung

3.1 Kennzahlensysteme zur Leistungsmessung von Organisationen

Aufgrund der mangelnden Aussagekraft einzelner Kennzahlen und zur Ab­bildung von Beziehungen zwischen Kennzahlen wurden Kennzahlensyste­me zur Leistungsmessung von Organisationen entwickelt. Kennzahlensys­teme auf Basis finanzieller Daten wurden im deutschsprachigen Raum in den Anfängen der 30er Jahre des letzten Jahrhunderts gefordert (vgl. Lachnit 1979, S. 27; Schomann 2001, S. 37 ff.). Jedoch erst ab 1970 hat sich in der Literatur, angeregt durch die amerikanische Diskussion um das DuPont-Kennzahlensystem, der Systemgedanke auf breiter Front in der be­triebswirtschaftlichen Theorie und Praxis durchgesetzt (vgl. Reichmann 2006, S. 23).

Unter einem Kennzahlensystem wird im allgemeinen eine Zusammenstel­lung von qualitativen Kennzahlen verstanden, wobei die einzelnen Kenn­zahlen in einer systematischen, mathematischen oder empirischen Bezie­hung zueinander stehen, sich gegenseitig ergänzen, erklären und insge­samt auf ein gemeinsames, übergeordnetes Ziel ausgerichtet sind (vgl. Schomann 2001, S. 37). Bei den systematischen Ansätzen wird von einem Oberziel ausgerichteten System von Kennzahlen ausgegangen, dass die wesentlichen Entscheidungsbereiche der Organisation umfasst und die wechselseitigen Auswirkungen erkennen lässt. Wird ein systematisches Kennzahlensystem mit rechentechnischen Verknüpfungen zwischen den Kennzahlen erweitert, liegt ein mathematisches Kennzahlensystem vor. Empirische Kennzahlensysteme basieren auf einem anwenderspezifischen Bild einer Organisation und dessen Umfeld, das in vereinfachter Weise in ein Modell überführt wird (vgl. Reichmann 2006, S. 23; Schomann 2001, S. 37 f.).

Kennzahlensysteme dienen vor allem der Bereitstellung von sachgerechten Informationen über die betriebliche Situation und Marktlage einer Organisa­tion (vgl. Reichmann 2006, S. 24). Neben der Abbildung von Zielen der Or­ganisation werden Kennzahlensysteme auch zur Erklärung betriebswirt­schaftlicher Sachverhalte herangezogen (vgl. Bürkler 1977, S. 14). In der Literatur gibt es viele Klassifikationsmöglichkeiten in Bezug auf Kennzah­lensysteme.25 In dieser Arbeit soll der Auffassung Reichmanns (2006) ge­folgt werden, der Kennzahlensysteme zur externen Analyse finanzwirt­schaftlicher Daten und zur internen Analyse differenziert, da diese in der Literatur häufig zu finden ist.

Chronologisch gesehen wurden zunächst Kennzahlensysteme zur externen Analyse genutzt.26 Das zur Analyse des Jahresabschlusses entstandene Kennzahlensystem von DuPont bildet dabei den Ausgangspunkt zahlrei- cher Entwicklungen auf diesem Gebiet (vgl. Weibler/Lucht 2003, S. 229).11 Wie die meisten Kennzahlensysteme dieser Kategorie geht das DuPont Kennzahlensystem von einer Spitzenkennzahl, in diesem Fall der Return on Investment (ROI), aus. Allgemein kann der ROI als relativer Gewinn verstanden werden, der mit Hilfe eines bestimmten Kapitaleinsatzes erzielt wird (vgl. Gladen 2005, S. 69 ff.). Das Du-Pont Kennzahlensystem ist als Kennzahlenpyramide konzipiert.12 Der ROI an der Spitze des ROI-Baumes wird durch den Kapitalumschlag, sowie die Umsatzrentabilität bestimmt und stellt dabei eine prominente Form der Gegenüberstellung von Faktorinput und -output dar (vgl. Weibler/Lucht 2003, S. 229).

Auf Basis des DuPont Schemas wurden u. a. multifunktionale Kennzahlen­systeme, zu denen das ZVEI-Kennzahlensystem zählt, entwickelt. Diese Ansätze zählen zur internen Analyse einer Organisation und können u.a. als Frühwarninstrument verschiedene Informationen liefern (vgl. Reich­mann 2006, S. 27 ff.).13 Das ZVEI-Kennzahlensystem gilt mit über 200 Kennzahlen als sehr umfangreich und ist das Ergebnis einer Zusammenar­beit des Betriebswirtschaftlichen Ausschusses des Zentralverbandes der Elektrotechnischen Industrie (ZVEI) (vgl. Schomann 2002, S. 41).14 Es ist, wie das DuPont-System, als Kennzahlen-Pyramide entworfen und geht von der Eigenkapitalrendite als Spitzenkennzahl aus, welche jedoch in ihre Elemente aufgespalten wird, um Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge auf­zudecken (Gladen 2005, S. 77 ff.).

Mit dem ZVEI-Kennzahlensystem wird das Ziel verfolgt, ein analytisches Instrument sowie ein Planungsinstrument für die Unternehmenssteuerung zu erhalten. Oberstes Ziel ist dabei jedoch die Ermittlung der Effizienz ei­nes Unternehmens. Inhaltlich zerfällt die Ermittlung der Effizienz in Wachs­tums- und Strukturkomponenten (vgl. Reichmann 2006, S. 30 ff.) Bei erste- ren, die einen Vergleich von Zahlen der Berichtsperiode mit Zahlen der Vorperiode enthält, werden die Vertriebstätigkeiten, das Ergebnis, die Kapi­talbindung, die Wertschöpfung und die Beschäftigung untersucht. Die Wachstumsanalyse soll einen Überblick über die Geschäftstätigkeiten im Vergleich zur Vorperiode geben. Bei dieser Analyse stehen im Gegensatz zur Strukturanalyse die einzelnen Kennzahlen weitgehend isoliert nebenei­nander (vgl. Schomann 2001, S. 42). Die Strukturanalyse dient unter Ver­wendung von Ertragskraft- und Risikokennzahlen der Ergebnisbeurteilung und bildet den Hauptteil des ZVEI-Kennzahlensystems (vgl. Horváth 1996, S. 550 ff.).15 Um einen Kritikpunkt an diesem System vorweg zu nehmen, ist zu beachten, dass die Unterscheidung der Ertragskraft- und Risikozah­len nicht immer einleuchtend ist. Das ZVEI- System ist kein branchenspezi­fisches Kennzahlensystem und ist daher auch außerhalb der elektrotechni­schen Industrie anzutreffen (Reichmann 2006, S. 32).

Mit dem DuPont und dem ZVEI-Kennzahlensystem sind zwei grundlegende traditionelle Kennzahlensysteme kurz dargestellt worden. Jedoch gibt es wie oben angedeutet noch viele andere Systeme wie beispielsweile das Rentabilitäts-Liquiditäts-Kennzahlensystem von Reichmann und Lachnit. Die Darstellung weitere Kennzahlensysteme würde jedoch den Rahmen dieser Arbeit sprengen.16

3.2 Kritik und Grenzen traditioneller Kennzahlensysteme

Die positive und negative Kritik traditioneller Kennzahlen und Kennzahlen­systeme ist sehr vielseitig. Ohne einen Anspruch auf Vollständigkeit zu er­heben, werden im Rahmen dieser Arbeit einige ausgewählte Kritikpunkte betrachtet, aus denen vor allem Ansätze für die Weiterentwicklung der Leistungsmessung von Organisationen entstanden sind.17

Traditionelle finanz- bzw. ergebnisorientierte Kennzahlensysteme, wie das in Kapitel 3.1 beschriebene DuPont und ZVEI-Kennzahlensystem, werden von zahlreichen Unternehmen immer noch eingesetzt (Schomann 2001, S. 59). Grund hierfür ist u.a. ein schneller und flexibler Einblick in die Zusam­menhänge von Organisationen, welche vor allem auf die grafische Darstel­lung und seine Komponenten zurückzuführen sind. Zudem sind die einzel­nen Komponenten i.d.R. leicht verfügbar und vergleichbar, da sie direkt aus der Bilanz und Erfolgsrechnung abgeleitet werden können (Schedler 2005, S. 90 f.).

Einer der entscheidenden Kritikpunkte ist die Vernachlässigung nicht­monetärer Größen. Dadurch sind traditionelle Kennzahlensysteme seit den 1980er Jahren immer mehr in die Kritik gerückt (vgl. (Schomann 2001, S. 60 ff.). Die Kritik bezieht sich speziell auf die Leistungsfähigkeit dieser Kon­zepte im dynamischen und turbulenten Organisationsumfeld (vgl. Kapitel 2.1). Die Notwendigkeit des Einbeziehens nicht-monetärer Kennzahlen, findet aufgrund dessen in der betrieblichen Literatur und Praxis immer brei­ten Konsens.34 Besonders „soft facts" (vgl. Kapitel 2.1) werden in vielen Fällen für die Beurteilung der Ergebniszahlen und für die betriebliche Pla­nung und Steuerung der Ressourcen sowie für die Leistungsmessung be­nötigt (Gleich 2001, S. 6). Ein weiterer Nachteil traditioneller Kennzahlen­systeme ist Vergangenheitsorientierung (vgl. Weiber/Lucht 2003, S. 229). Monetäre Größen stellen Entwicklungen erst mit zeitlicher Verzögerung dar und erlauben somit lediglich eine ex-post-bezogene Organisationsbetrach­tung, weshalb sie auch „lagging indicators" genannt werden (Gladen 2002b, S. 6). Hingegen stellen die sog. „leading indicators", worunter nicht­monetäre Kennzahlen zu verstehen sind, Entwicklungen viel früher dar, da sie zum einen mit den monetären Ergebnisgrößen verbunden sind und zum anderen diesen vorausgehen. Fisher drückt diesen Sachverhalt metapho­risch wie folgt aus:

„Man muss den Ball - und nicht die Anzeigetafel - im Auge behalten (...) um einen Treffer zu landen" (Fisher, J. 1995, S. 184).

Häufig wird in der Literatur auf die Gefahr hingewiesen, dass durch traditio­nelle Kennzahlensysteme so genannte „Kennzahlenfriedhöfe" generiert werden, die nur wenig nützliche Informationen über die Leistungsfähigkeit einer Organisation erbringen (vgl. Weibler/Lucht 2003, S. 229). Ein zusätz­licher Kritikansatz, vor allem in Hinblick auf die Weiterentwicklung der Leis­tungsmessung von Organisationen, ist, dass die traditionellen Kennzahlen zum Erfolg ausschließlich den kurzfristigen Periodenerfolg betrachten. Or­ganisationen werden aber letztlich aufgrund des langfristigen, nachhaltigen Erfolgs beurteilt. Da wie in Kapitel 2.1 dargestellt viele Organisationen heu­te auf globalen Märkten mit hoher Wettbewerbsintensität agieren, müssen sie mehr denn je Nachhaltigkeit als Imperativ befolgen. Betrachtet man be­sonders börsennotierte Unternehmen, ist für diese der Marktwert der notier­te Anteile (Börsenwert) die zentrale Beurteilungsgröße (vgl. Gladen 2005, S. 115). Daraus folgt, dass traditionelle finanz- bzw. erfolgsorientierte Kennzahlensysteme, wie das in Kapitel 3.1 DuPont und ZVEI- Kennzahlensystem, u.a. durch sogenannte „wertorientierte“ Kennzahlen ergänzt oder verdrängt werden.

3.3 Wertorientierte Kennzahlen

Seit Beginn der 1990er Jahre gewinnen wertorientierte Kennzahlen wie der Shareholder Value (SHV), der Economic Value Added (EVA), der Market Value Added, Economic Profit oder der Cashflow Added auch in deutschen Unternehmen aufgrund des Handlungsbedarf zur Erhöhung des Unterneh­menswertes an Bedeutung (vgl. Schomann 2001, S. 59 f.).18 Knapp 80% aller DAX-100-Unternehmen stufen die Bedeutung der SHV-Orientierung für ihr Unternehmen als hoch ein (vgl. Achleitner/Bassen 2002). Grund hier­für ist u.a., wie schon im vorangegangen Kapitel dargelegt, die Betrachtung des langfristigen, nachhaltigen Periodenerfolges der wertorientierten Kenn­zahlen im Gegensatz zu den traditionellen Kennzahlen. Alfred Rappaport gilt mit dem SHV-Konzept als maßgeblicher Wegbereiter für die wertorien­tierten Kennzahlen.19 Die Ausführungen von Rappaport haben nicht nur in der betriebswirtschaftlichen Theorie, sondern auch in der Führungspraxis einen SHV-Boom ausgelöst (Schedler 2005, S. 93). Der SHV-Ansatz stellt ein Konzept zu der Bewertung von Unternehmen aus Sicht der Eigentümer dar (vgl. Gladen 2005, S. 93 ff.).

Als eines der bedeutendsten wertorientierten Steuerungskonzepte soll im Rahmen dieser Arbeit exemplarisch für wertorientierte Kennzahlen der Economic Value Added von Stewart (1991) dargestellt werden. Das Kon­zept des EVA basiert auf dem Prinzip des Übergewinns, das den Gewinn nach Eigen- und Fremdkapitalkosten ausweist (vgl. Gladen 2005, S. 104 ff.).20 Eine Organisation schafft nur dann Wert, wenn der (operative) Ge­winn die Kosten des zu seiner Erzielung eingesetzten Kapitals übersteigt. Der EVA wird über die sog. „Capital Charge Formel“ berechnet (vgl. Aders/Heberting 2003, S. 16):

EVA = Gewinn - kalkulatorische Kapitalkosten

[...]


1 Dieses Zitat stammt von Bill Hewlett, dem Mitbegründer des amerikanischen Computer­konzerns Hewlett-Packard (vgl. House/Price 1991, S.93).

2 Das Informationszeitalter stellt nach der Agrargesellschaft und dem Industriezeitalter die dritte Wirtschafts- und Gesellschaftsform dar. Charakteristisch für diese Epoche sind u.a. die mikroelektrisch basierten Informationen- und Kommunikationstechnologien (vgl. Castells 2001).

3 Kaplan und Norton datieren das Industriezeitalter von 1850-1975 (vgl. Kaplan/Norton 1997, S. 2).

4 Zu den Begriffen „hard facts" und „soft facts" vgl. Töpfer (2000, S. 16 ff.). Zur Veran­schaulichung hat sich Töpfer der Darstellung eines Eisbergs bedient (siehe hierzu Anhang 1).

5 Umfassend zum Begriff Humankapital siehe Wucknitz (2002). Er definiert Humankapital wie folgt: „Every person is born with a particular set of genes, which determines his innate ability. Attributes of acquired population quality, which are valuable and can be aug­mented by approprite investment, will be treated as human capital" Wucknitz (2002, S. 2).

6 Der Hoover-Staudamm gilt mit einem Bauwerksvolumen von 2,6 Millionen m2 als eines der größten Bauwerke des 20. Jahrhunderts (vgl. Schneider 2007).

7 Eine grafische Darstellung des Organisationsbegriffs befindet sich im Anhang (siehe An­hang 2).

8 Der instrumenteile Organisationsbegriff lässt sich noch weiter Untergliedern in den in- strumentell-funktionalen und den instrumentell-konfigurativen Organisationsbegriff. Nä­heres hierzu in Schreyögg (1999, S. 5 ff.).

9 Als Praxisbeispiel für ein organisationales Netzwerk siehe Toyota in Picot/Dietl/Franck (2005, S. 386 ff).

10 Zu dem Ausdruck „schwache Signale" in diesem Zusammenhang vgl. ausführlich Ansoff (1976).

11 Zwar wurde das bei der Firma E.I. DuPont de Nemours and Company Kennzahlensystem bereits 1919 entwickelt und 1949 der Öffentlichkeit zugänglich gemacht, jedoch hat sich dieses Konzept erst in den 1970er Jahren durchgesetzt (Weibler/Lucht 2003, S. 235).

12 Zur grafischen Abbildung des DuPont-Kennzahlensystem siehe Anhang 9.

13 Betriebliche Frühwarnsysteme sind als Informationssysteme anzusehen, die auf Prob­leme aufmerksam machen sollen, um eine frühe und rechtzeitige Bekämpfung der lokali­sierten Gefahren zu initiieren. Umfassend zu Frühwarnsystemen vgl. Rieser (1980) und Reichmann (2006, S. 28).

14 Faktisch werden nur 87 Kennzahlen verwendet, die übrigen dienen dazu die mathemati­schen Verknüpfungen des gesamten Systems sicherzustellen.

15 Zur grafischen Abbildung des ZVEI-Kennzahlensystem siehe Anhang 10.

16 Vgl. umfassend zum Rentabilitäts-Liquiditäs-Kennzahlensystem Reichmann (2006, S. 32 ff.); Schomann (2001, S. 42 ff.); Gladen (2005, S. 79 ff.).

17 Vgl. umfassend u.a. Gleich (2001, S. 5 ff.); Kaplan/Norton (1997, S. 20 ff.); Klingebiel (2001, S. 45 ff.); Meffer (1998, S. 721 f.); Schedler (2005, S. 90 ff.); Weber (1995, S. 213 ff.).

18 Vgl. umfassend zu den verschiedenen wertorientierten Steuerungskonzepten Stewart (1991); Black et al. (1998); Knight (1998).

19 Rapport veröffentlichte 1986 das Buch „Creating Shareholder Value. The New Standard for Business Performance", das auf den Erkenntnissen der modernen Kapitalmarkttheorie (Capital Asset Pricing Model) aufbaut.

20 Der Shareholder-Value wird hingegen über die Discount-Cashflow-Methode ermittelt. Vgl. umfassend Rappaport (1999).

Ende der Leseprobe aus 72 Seiten

Details

Titel
Leistungsindikatoren als Instrumente zur Leistungsmessung von Organisationen – Stand der Forschung und Entwicklungstrend
Hochschule
FernUniversität Hagen
Note
1,7
Autor
Jahr
2010
Seiten
72
Katalognummer
V164876
ISBN (eBook)
9783640807123
ISBN (Buch)
9783640807031
Dateigröße
1254 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Leistungsindikator, Erfolgsmessung, Organisation, Leistungsmessung, Entwicklungstrends, Data Envelopment Analysis, Human Potential Index, Human Kapital Management, HPI, Leistung, Effizienz, Effektivität, Kennzahlen, Kennzahlensysteme, wertorientierte Kennzahlen, Performance Measurement, modernes Performance Measurement, BSC, Balanced Scorecard, Netzwerk Balanced Scorecard, Leistungsindikatoren, Economic Value Added, DuPont Kennzahlensystem, ZVEI-Kennzahlensystem, Kritik und Grenzen traditioneller Kennzahlensysteme
Arbeit zitieren
Sebastian Michalsky (Autor), 2010, Leistungsindikatoren als Instrumente zur Leistungsmessung von Organisationen – Stand der Forschung und Entwicklungstrend, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/164876

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