Änderungen in Vergütungssystemen von Banken nach der Finanzmarktkrise

Deutschland & die Schweiz


Seminararbeit, 2010

26 Seiten, Note: 1,0


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Einleitung

2. Theoretische Grundlagen variabler Vergütungssysteme
2.1 Die Prinzipal-Agent-Theorie als Ausgangspunkt variabler Vergütung
2.2 Ausgestaltung und Zielsetzung variabler Vergütungssysteme

3. Vergütungssysteme als Krisenverursacher
3.1 Variable Vergütung und die Finanzmarktkrise
3.2 Aktuelle Diskussionsansätze und Regulierungsbemühungen

4. Auswirkungen auf die Vergütungspraxis
4.1 Deutschland am Beispiel der Commerzbank
4.2 Die Schweiz am Beispiel der UBS und der Credit Suisse

5. Schlussbetrachtung

Literaturverzeichnis

Anhang

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Anteil der variablen Vergütung am Personalaufwand

Abbildung 2: Funktionen von Vergütungssystemen

Abbildung 3: Ausgestaltung der Vergütung in Abhängigkeit des Geschäftsfeldes

Abbildung 4: PricewaterhouseCoopers-Umfrage zu den Ursachen der Finanzmarktkrise

Abbildung 5: Schematische Darstellung des Zusammenhangs ausgewählter Regelungen

Abbildung 6: Ausgewählte Regelungen in Deutschland und der Schweiz

Abbildung 7: Variable Vergütungsmodelle in der Commerzbank

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

Vor gut zwei Jahren erreichte die Finanzmarktkrise mit der Insolvenz der amerikanischen Investmentbank Lehman Brothers einen ersten Höhepunkt.[1] Eine Commerzbank-Studie schätzt den durch die Krise ausgelösten Rückgang der Weltwirtschaft auf rund 4,2 Billionen US-Dollar bis Ende 2009.[2] Die Autoren unterstellten bei ihrer Analyse, dass die Volkswirtschaften ohne die Folgen der Krise mit dem Durchschnitt der vergangenen Jahre gewachsen wären. Hinzu kommen die Abschreibungen der Banken und beispielsweise Wertverluste der besonders betroffenen Immobilienmärkte von Großbritannien und den USA.

Früh wurden falsche Leistungsanreize in Form von erfolgsabhängiger Vergütung als eine Ursache, zumindest aber als Katalysator, für die Finanzmarktkrise identifiziert.[3] Demnach veranlassten die "exzessiven Bonuszahlungen"[4] Bankmitarbeiter dazu, kurzfristige Erfolgsziele durch die Inkaufnahme übermäßiger Risiken zu erreichen. Zu selten, so die Argumentation der Kritiker, standen nachhaltiges Wirtschaften und die langfristigen Konsequenzen im Mittelpunkt.[5] Kaum verwundern kann es daher, dass die Reform der Vergütungssysteme in den Fokus von Politik und Aufsichtsbehörden gerückt ist.

Zahlreiche neue internationale und nationale Vorschriften wurden in der Zwischenzeit erarbeitet oder stehen kurz vor ihrer Umsetzung. Die Banken reagieren differenziert auf die Regulierungsbemühungen. Einige europäische Institute haben auf freiwilliger Basis oder im Rahmen von Selbstverpflichtungserklärungen bereits 2009 ihre Vergütungssysteme angepasst.[6] Andere Banken überarbeiten ihre Modelle noch. Ähnlich heterogen ist die Regelungsvielfalt in den europäischen und außereuropäischen Staaten. Sie reicht von Passivität bis zu einer deutlich restriktiveren Auslegung der internationalen Guidelines.

Das Ziel der Arbeit ist es daher, sowohl einen Überblick über den aktuellen Stand der Regulierung zu erarbeiten, als auch deren Auswirkungen auf die Bankpraxis anhand von konkreten Beispielen zu analysieren. Die Ausführungen konzentrieren sich auf Deutschland und die Schweiz. Ferner wird im Rahmen einer tiefergehenden Analyse die neue Vergütungspraxis in der Commerzbank betrachtet.

Um zu einem Ergebnis zu gelangen, gliedert sich die Arbeit in drei Teile. In Kapitel 2 werden zunächst die theoretischen Hintergründe kurz erläutert. Neben einer Einführung in die Prinzipal-Agent-Theorie als Ausgangspunkt für die leistungsabhängige Bezahlung wird auf die gängige Ausgestaltung und Zielsetzung variabler Vergütungsmodelle eingegangen. Die Rolle der Vergütungssysteme bei der Entstehung der Finanzmarktkrise wird im 3. Kapitel erörtert. An dieser Stelle soll auch ein Überblick über die bereits umgesetzten und noch geplanten Reformbemühungen gegeben werden. Im darauf folgenden 4. Kapitel werden schließlich die konkreten Auswirkungen der Reformen auf die Praxis an Beispielen analysiert.

2. Theoretische Grundlagen variabler Vergütungssysteme

Die am häufigsten zur Rechtfertigung variabler Vergütung herangezogene Theorie ist die Prinzipal-Agent-Theorie.[7] Diese analysiert die Vertragsbeziehungen zwischen einem Auftraggeber, dem Prinzipal, und mindestens einem Auftragnehmer, dem sogenannten Agenten. Für die Ausübung seiner Tätigkeit werden dem Agenten bestimmte Aufgaben und Entscheidungskompetenzen übertragen und eine Vergütung gewährt. Die damit einhergehenden Probleme sowie die Implikationen für die Vergütungsmodelle der Banken werden im folgenden Unterkapitel beleuchtet.

2.1 Die Prinzipal-Agent-Theorie als Ausgangspunkt variabler Vergütung

Die Prinzipal-Agent-Theorie geht von zwei Grundannahmen aus. Zum einen verfolgen beide Parteien rational und opportunistisch eigene Präferenzen. Zum anderen bilden Informationsasymmetrien das Kernproblem der wechselseitigen Geschäftsbeziehungen. In der Literatur werden vier Formen unterschieden.[8] Eine ungleiche Informationsbasis kann etwa hinsichtlich der Absichten (hidden intention) oder Eigenschaften des Agenten, welche dem Prinzipal oft nicht vollständig bekannt sind (hidden characteristics), existieren. Auch die tatsächliche Tätigkeit des Auftragnehmers lässt sich nur schwer oder nur mit hohen Kosten überwachen (hidden action) und der Erfolg abschließend nicht immer eindeutig bewerten (hidden information). Diese asymmetrische Informationsverteilung zu Gunsten des Agenten bietet ihm die Möglichkeit, seine Tätigkeit ausschließlich zur eigenen Wohlfahrtssteigerung zu nutzen.[9] Den Vorteilen der Kooperation, durch die der Auftraggeber beispielsweise die spezialisierte Arbeitskraft und den Informationsvorsprung des Auftragnehmers für sich nutzen kann, stehen die beschriebenen Nachteile gegenüber.

Werden dem Agenten Einkommens- und dem Prinzipal Gewinnmaximierungsziele unterstellt, besteht zwischen den Vertragsparteien also ein Zielkonflikt, bieten sich drei verschiedene Optionen zur Steuerung des Agenten an.[10] Über vertragliche Vereinbarungen und deren Kontrolle und Sanktionierung lässt sich das Verhalten des Agenten bis zu einem gewissen Grad direkt steuern. Des Weiteren würde eine Erweiterung der Rechenschaftspflichten mehr Transparenz über das Verhalten und die Leistung des Agenten zur Folge haben. Schließlich ist die Einführung eines Anreizsystems denkbar. Dieses kann das Verhalten des Auftragnehmers auf die Realisierung der Interessen des Auftraggebers ausrichten. Übertragen auf den Kontext der Arbeit bedeutet das, dass der Prinzipal, also das Kreditinstitut, mit dem Agenten, also dem Bankmitarbeiter oder der Führungskraft, vor der eigentlichen Leistungserbringung eine erfolgsabhängige Vergütung vereinbart. Durch einen solchen variablen Gehaltsbestandteil kann der Interessenskonflikt zwischen den Vertragsparteien reduziert werden (interest alignment).

Unabhängig von der gewählten Option oder deren Kombinationen verursacht die Reduzierung der Zielkonflikte zwischen Prinzipal und Agenten Kosten. Diese entstehen zum Beispiel bei der Entwicklung und Implementierung von Kontroll- und Anreizsystemen.

Die mit der asymmetrischen Informationsverteilung einhergehenden Probleme können nicht vollständig gelöst werden.[11] Dennoch stellen beispielsweise betriebliche Anreizsysteme einen branchenübergreifend weitverbreiteten Lösungsversuch zur Harmonisierung von Mitarbeiter- und Unternehmensinteressen dar.[12] Als Bestandteil der betrieblichen Führungssysteme erfüllen Vergütungsmodelle verschiedene Aufgaben, welche vor allem aus den Problemen der Prinzipal-Agent-Theorie abgeleitet werden können.[13]

Im folgenden Unterkapitel sollen ausgewählte Ziele dieser variablen Vergütungssysteme sowie deren gängige Ausgestaltung in Kreditinstituten kurz erläutert werden.

2.2 Ausgestaltung und Zielsetzung variabler Vergütungssysteme

Die Bankenbranche ist im Zuge der Deregulierung der Finanzmärkte sowie dem mit der Internationalisierung einhergehenden schärferen Wettbewerb unter Anpassungsdruck geraten.[14] Eine Antwort auf diese geänderten Rahmenbedingungen bestand in dem Umbau der Vergütungssysteme. Dieser zielte sowohl auf die Motivation und die Leistungssteigerung der Belegschaft als auch auf die Bindung und Akquisition qualifizierter Mitarbeiter. Des Weiteren sollte der traditionell große Fixkostenblock der Personalkosten, durch die Beteiligung der Angestellten am wirtschaftlichen Erfolg und Misserfolg des Institutes, flexibilisiert und damit besser gesteuert werden können.[15] Dem Kreditinstitut wird es so ermöglicht, einen Teil des Unternehmensrisikos auf die Mitarbeiter zu übertragen.

Mit der Einführung des "Tarifvertrags zur leistungs- und/oder erfolgsorientierten variablen Vergütung" (12/2002) dehnte die Branche die variable Vergütung auch auf Tarifangestellte aus.[16] Neben der Ausweitung des begünstigten Mitarbeiterkreises kam es insbesondere durch den Wettbewerb um qualifizierte Angestellte zu einer stetigen Erhöhung der Zahlungen. Die leistungsabhängige Vergütung hat als Gehaltsbestandteil in den Vorkrisenjahren deutlich an Bedeutung gewonnen.[17]

Abbildung 1: Anteil der variablen Vergütung am Personalaufwand.

Quelle: Eigene Berechnungen (absolute Zahlen im Anhang auf Seite 23).

Eine Befragung der Unternehmensberatungsgesellschaft Kienbaum zu den Gehältern von Führungskräften deutscher Kreditinstitute aus dem Jahre 2009 kommt zu dem Ergebnis, dass 98 Prozent der privaten Banken auf Bonuszahlungen zurückgreifen. Von den leitenden Angestellten der öffentlich-rechtlichen Institute erhielten 75 Prozent eine variable Vergütung. Das Verhältnis der variablen Gehaltsbestandteile zum Grundgehalt ist unter anderem von der Kapitalmarktnähe des Geschäftsfeldes sowie der strategischen Bedeutung für die Bank und dem individuellen Erfolgsbeitrag der Führungskraft abhängig. Im Durchschnitt betrug die erfolgsabhängige Vergütung 29 beziehungsweise 14 Prozent des Grundgehaltes.[18] Auch im Schweizer Finanzdienstleistungssektor erhielten 2006 etwa 80 Prozent der Beschäftigten ein zusätzliches variables Gehalt. Dieses lag im Schnitt zwischen 7 und 19 Prozent des Grundgehaltes.[19]

Den variablen Vergütungssystemen lassen sich im Wesentlichen vier Hauptfunktionen zurechnen. Diese resultieren unter anderem aus den Erkenntnissen der Prinzipal-Agent-Theorie. Durch Herstellung eines Zusammenhanges zwischen der individuellen Leistung und der Entlohnung wird die Leistungsbereitschaft gesteigert und in die von der Bank gewünschte Richtung gelenkt. Diese sogenannte Motivationsfunktion bildet wiederum die Basis für alle weiteren Ziele.[20] Abbildung 2 soll einen komprimierten Gesamtüberblick über eben jene Funktionen variabler Vergütungssysteme ermöglichen.

Übergeordnetes Ziel ist es letztlich, die Attraktivität und Wettbewerbsfähigkeit der Bank dauerhaft zu steigern.[21]

Abbildung 2: Funktionen von Vergütungssystemen.

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Gehle (2008), S. 22.

In der Literatur und in der Praxis finden sich zahllose Ausgestaltungsmöglichkeiten für erfolgsabhängige Vergütungssysteme. Diese variieren beispielsweise je nach Größe des Institutes. Tendenziell wirken sich Hierarchie und Nähe zum Kapitalmarktgeschäft positiv auf den Anteil der variablen Vergütung aus. Unterschiede lassen sich weiterhin bezüglich der Art der Entlohnung, etwa in Aktien oder in bar, der Höhe im Vergleich zur Gesamtvergütung und des Auszahlungszeitpunktes, zum Beispiel unter Berücksichtigung von Sperrfristen, feststellen.

Um den Umfang der erfolgsabhängigen Vergütung zu bestimmen, gibt es verschiedene Modelle, welche wiederum die einzelnen Bemessungsgrundlagen unterschiedlich miteinander verknüpfen. Neben der additiven und multiplikativen Verknüpfung existiert noch das Bonuspool-Model. Um den Rahmen der Arbeit nicht zu gefährden, soll ausschließlich der bei Kreditinstituten am häufigsten eingesetzte Bonuspool-Ansatz skizziert werden.[22]

Die Höhe des für die spätere variable Vergütung zur Verfügung stehenden Bonusbetrages wird in der Regel über den Erfolg des Institutes ermittelt. Der Pool kann beispielsweise von der Eigenkapitalrendite abhängig sein, d.h. bei Erreichen einer bestimmten Eigenkapitalrendite gibt es überhaupt erst einen Bonuspool. Dieser kann dann umso höher ausfallen, je besser sich die Kennziffer am Geschäftsjahresende entwickelt hat. Anschließend wird der Pool auf die einzelnen Geschäftsfelder verteilt. Bei diesem Schritt können neben dem Erfolgsbeitrag des Bereiches auch geschäftspolitische Entscheidungen eine Rolle spielen. Schließlich folgt, oft orientiert an der individuellen Leistung, die Verteilung auf die einzelnen Mitarbeiter.[23]

Abbildung 3: Ausgestaltung der Vergütung in Abhängigkeit des Geschäftsfeldes.

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Klein (2008), S. 80.

Nach einer Analyse von Towers Watson unter europäischen Großbanken gaben 75 Prozent an, bei der Bemessung der erfolgsabhängigen Vergütung keine risikoadjustierten Größen wie etwa den Risk Adjusted Return on Capital (RAROC) zu verwenden.[24]

Der erfolgsabhängige Anteil der Vergütung betrug 2008 in Deutschland je nach Verantwortung und Erfolgsbeitrag des Mitarbeiters zwischen 2,5 und 65 Prozent des Gesamtgehaltes.[25] Vor den Erfahrungen der Finanzmarktkrise wurde der überwiegende Teil nach Erreichen kurzfristiger Erfolgsziele bereits zeitnah nach Ende des Geschäftsjahres und in bar ausgeschüttet.

3. Vergütungssysteme als Krisenverursacher

Die "Jagd nach Leistungsprämien"[26] gilt als eine der Ursachen, zumindest aber als Beschleuniger der Finanzmarktkrise.[27] Im folgenden Kapitel wird der Zusammenhang zwischen der variablen Vergütung in Banken und der Finanzmarktkrise offengelegt sowie ein Überblick über die internationalen und nationalen Regulierungsinitiativen erarbeitet. Der Fokus liegt auf den für Deutschland und die Schweiz maßgeblichen Vergütungsgrundsätzen.

3.1 Variable Vergütung und die Finanzmarktkrise

Fast Konsens herrscht darüber, dass die bisher eingesetzten Vergütungsmodelle entweder die falschen Anreize gesetzt oder die Institute zumindest ungeeignete, oft zu kurzfristige Kennzahlen mit den Erfolgsprämien verknüpft haben.[28] Infolgedessen hat sich die Entwicklung der Boni in einigen Geschäftsfeldern verselbstständigt und konnte kaum noch als angemessen, also risikoadäquat, bezeichnet werden.[29]

Als ein Treiber für das Entstehen der Fehlanreize gilt die unwirksame Beteiligung an einem möglichen Misserfolg. Für die Betroffenen konnte es rational sein, die eigene Vergütung durch das Eingehen zu großer Risiken zu erhöhen. Ein weiteres Risiko für die Banken besteht in der Unterlassung notwendiger Investitionen, um mit ebendiesen nicht die nächsten Quartalszahlen zu belasten. Diese Gefahr betrifft freilich eher die nachhaltige Entwicklung einzelner Institute und stellt noch kein Risiko für die Finanzbranche an sich dar. Neben dieser Manipulation der Erfolgskennzahlen durch das Management kann sich die Bank auch in Abhängigkeit einzelner Mitarbeiter oder Mitarbeitergruppen begeben. So musste etwa die Commerzbank Millionenbeträge aufwenden, um Mitarbeiter zu halten, die zwar im Vorfeld enorme Verluste verursacht haben, jedoch die einzigen waren, die die komplexen Derivate in den Büchern des Institutes noch beherrschten. Nur dadurch konnte der weitere Schaden reduziert werden.[30] Auch die Vergabe derartiger Halteboni entkoppelte die variable Vergütung letztlich von der individuellen Leistung und dem dadurch entstandenen Erfolgsbeitrag.

Die Bedeutung der Bonisysteme als Katalysatoren für die Krise in der Finanzbranche wird weiterhin durch eine unter Führungskräften durchgeführte Umfrage der Wirtschaftsprüfungs- und Beratungsgesellschaft PricewaterhouseCoopers (PwC) deutlich (Abbildung 4).

Analysen in der Literatur kommen jedoch durchaus auch zu anderen Ergebnissen. Demnach waren nicht falsche Anreize, sondern falsche Erwartungen ursächlich. Diese These stützt sich auf die Erkenntnis, dass die Spreads für Hypotheken geringerer Bonität niedrig, seit 2001 sogar fallend waren.[31] Trifft es nun zu, dass die Risikoaffinität der Institute aufgrund der Anreizproblematik gestiegen ist, hätten die Risikoaufschläge anderer Finanzinstrumente ebenfalls sinken müssen. Das war nicht der Fall. Der isolierte Rückgang der Risikoprämien im Hypothekenmarkt könnte folglich ein Indiz dafür sein, dass die wachsenden Risiken schlicht nicht erkannt wurden.[32] Diese Einschätzung deckt sich mit der in Abbildung 4 dargstellten Umfrage von PwC, wonach die Fehlbewertung der Risiken (73 Prozent) knapp vor den Vergütungssystemen (70 Prozent) als Ursache der Finanzmarktkrise identifiziert wurde.[33]

Dem entgegen kann argumentiert werden, dass die Vergütungssysteme ohnehin kaum mit den Risikomanagementsystemen verzahnt waren und darüber hinaus der überwiegende Teil der Banken ausschließlich auf klassische quantitative Gewinn- und nicht auf risikoadjustierte Kennzahlen zur Ermittlung der Bonuszahlungen setzte.

Abschließend lässt sich wohl feststellen, dass die Vergütungsmodelle bezüglich des Risikos zu einseitig und im Hinblick auf die Gewinne zu kurzfristig ausgerichtet waren. Die nachhaltige Entwicklung des Kreditinstitutes stand selten im Mittelpunkt.[34] Diese rein ergebnis- und umsatzorientierte Entlohnung mit ihren kurzen Bemessungszeiträumen führte zum Aufbau beträchtlicher Risikopositionen, gerade weil die beteiligten Institute (sofern nur als Intermediäre involviert), Führungskräfte und Mitarbeiter nicht mit einer Teilnahme an in Folgeperioden gegebenenfalls auftretenden Verlusten rechnen mussten.[35]

[...]


[1] Vgl. Häuser (2010), S. 76.

[2] Vgl. Romeike (2010), S. 3.

[3] Vgl. Kleinschmidt/Fischer (2010), S. 10.

[4] Schütte (2009), S. 17 und Nastansky/Lanz (2010b), S. 1.

[5] Vgl. Häuser (2010), S. 76.

[6] Vgl. Nastansky/Lanz (2010a), S. 221.

[7] Vgl. Gehle (2008), S. 18.

[8] Vgl. Falkenstein (2005), S. 58 und Gehle (2008), S. 20.

[9] Vgl. Nastansky/Lanz (2010c), S. 20.

[10] Vgl. Falkenstein (2005), S. 57 f.

[11] Vgl. Gehle (2008), S. 21 und Roiger (2007), S. 172.

[12] Vgl. Schütte (2009), S. 17 und Böhmer (2010), S. 12 sowie Emmerich (2009), S. 14.

[13] Vgl. Gehle (2008), S. 22.

[14] Vgl. Gehle (2008), S. 1.

[15] Vgl. Böhmer (2010), S. 13 und Nastansky/Lanz (2010b), S. 3.

[16] Vgl. ders. (2003), S. 50.

[17] Vgl. Emmerich (2009), S. 14.

[18] Vgl. Kienbaum (2009), S. 1.

[19] Vgl. Wicks (2006), S. 28.

[20] Vgl. Gehle (2008), S. 23 f.

[21] Vgl. Nastansky/Lanz (2010c), S. 14.

[22] Vgl. Klein (2008), S. 79.

[23] Vgl. ebd., S. 79 ff.

[24] Vgl. Nastansky/Lanz (2010b), S. 24.

[25] Vgl. Häuser (2010), S. 76.

[26] Weinmann (2010), S. 1.

[27] Vgl. Schütte (2009), S. 17 f. und Kleinschmidt/Fischer (2010), S. 10.

[28] Vgl. Griebe (2009), S. 35.

[29] Vgl. Emmerich (2009), S. 14.

[30] Vgl. Schütte (2009), S. 19.

[31] Vgl. Vaubel (2008), S. 21.

[32] Vgl. ebd., S. 22 f.

[33] Mehrfachnennungen waren möglich.

[34] Vgl. Nastansky/Lanz (2010b), S. 23.

[35] Vgl. Rudolph (2010), S. 40.

Ende der Leseprobe aus 26 Seiten

Details

Titel
Änderungen in Vergütungssystemen von Banken nach der Finanzmarktkrise
Untertitel
Deutschland & die Schweiz
Hochschule
Universität Potsdam  (Lehrstuhl für Betriebswirtschaftslehre, Finanzierung und Banken)
Veranstaltung
Hauptseminar Banking & Finance
Note
1,0
Autor
Jahr
2010
Seiten
26
Katalognummer
V165024
ISBN (eBook)
9783640802975
ISBN (Buch)
9783640803118
Dateigröße
833 KB
Sprache
Deutsch
Anmerkungen
Methodisch wirklich gute Arbeit
Schlagworte
Boni, Finanzmarktkrise, Regulierung, Banken, Deutschland, Schweiz, Vergütung, Prämien, Variable Vergütung, BaFin, FINMA, Prinzipal-Agent-Theorie, Leistungsanreize, Commerzbank, UBS;, Credit Suisse, Motivation, Wettbewerb, Krisenverursacher, Vergütungssysteme, FSB, CRD III, CEBS, MaRisk, KWG, SoFFin, Institutsvergütungsverordnung, Financial Stability Board, Deutscher Corporate Governance Kodex, Finanzbranche, Finanzinstitute, Finanzindustrie, Anreiz, Vergütungsmodelle, Managergehälter
Arbeit zitieren
Stefan Walther (Autor), 2010, Änderungen in Vergütungssystemen von Banken nach der Finanzmarktkrise, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/165024

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