Employability und Schlüsselqualifikationen - Eine Untersuchung innerhalb der deutschen Kreditwirtschaft


Diplomarbeit, 2004

145 Seiten, Note: 2,3


Leseprobe

I Inhaltsverzeichnis

II Abbildungsverzeichnis

III Tabellenverzeichnis

1 Einleitung

2 Strukturwandel innerhalb der deutschen Kreditwirtschaft
2.1 Veränderungen im Umfeld der Banken
2.1.1 Veränderte Wettbewerbs- und Produktstrukturen
2.1.2 Europäisierung und Globalisierung
2.1.3 Veränderte Kundenbedürfnisse
2.1.4 Technischer Fortschritt
2.2 Management des Wandels

3 Veränderter Qualifikationsbedarf der Banken
3.1 Quantitativer Personalbedarf
3.2 Qualitativer Personalbedarf
3.3 Qualitative Anforderungen in der Praxis
3.4 Ausblick

4 Schlüsselqualifikationen
4.1 Terminologische Vorbemerkungen
4.2 Historie der Schlüsselqualifikationen
4.2.1 Historische Vorläufer
4.2.2 Das Konzept der Schlüsselqualifikationen (nach D. Mertens)
4.3 Zur heutigen Einordnung von Schlüsselqualifikationen
4.3.1 Zum Begriff der Schlüsselqualifikationen
4.3.2 Die Fachkompetenz als Basis
4.3.3 Die Methodenkompetenz als Schlüsselqualifikation
4.3.4 Die Sozialkompetenz als Schlüsselqualifikation
4.3.5 Die Mitwirkungskompetenz als Schlüsselqualifikation
4.4 Die Rolle von Schlüsselqualifikationen in der Praxis der Bankmitarbeiter
4.4.1 Auswirkungen auf den einzelnen Bankmitarbeiter
4.4.2 Mitarbeitergruppenbezogene Änderungen
4.4.3 Die besondere Rolle der Führungskraft

5 Employability
5.1 Zum Begriff der Employability
5.2 Zusammenhang zwischen Schlüsselqualifikationen und Employability
5.3 Berücksichtigung des Wertewandels bei Mitarbeitern
5.3.1 Trend zur Selbst-GmbH
5.3.2 Kritik an die Arbeitsanforderungen im Wandel
5.4 Maßnahmen zur Förderung der Beschäftigungsfähigkeit in Banken

6 Personalentwicklung als Unternehmensstrategie der Qualitätssicherung in Banken
6.1 Veränderungen in der betrieblichen Weiterbildung der Banken
6.2 Kritik an der betrieblichen Weiterbildung
6.3 Maßnahmen zur Vermittlung von Schlüsselqualifikationen in Banken
6.3.1 Feststellung des Qualifizierungsbedarfs der Bankmitarbeiter
6.3.2 Ausgewählte Maßnahmen zur Vermittlung von Schlüssel-qualifikationen
6.4 Zukünftige Entwicklung der Qualifizierung von Bankmitarbeitern

7 Expertenbefragung
7.1 Anspruch und Gestaltung der Befragung
7.2 Untersuchungsfragen und statistische Auswertung
7.2.1 Allgemeine Untersuchungsfragen
7.2.2 Untersuchungsfragen zu Schlüsselqualifikationen
7.2.3 Untersuchungsfragen zu Employability
7.2.4 Zusammenfassung

8 Schlussbetrachtung

IV Anhang

V Literaturverzeichnis

VI Eidesstattliche Erklärung

II Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Veränderung der Qualifizierungsstruktur in Banken 1900-2050 Der ideale Sparkassen-Finanzgruppe-Mitarbeiter

Abbildung 3: Die Differenziertheit von Schlüsselqualifikationen

Abbildung 4: Konzept der Handlungskompetenz

Abbildung 5: Begriffliche Grundlegung

Abbildung 6: Ausgewählte Gründe für die Notwendigkeit von Weiterbildung

Abbildung 7: Qualifizierungsstrategie im Rahmen des Unternehmensentwicklungsprozesses

Abbildung 8: Angabe der zugehörigen Bankengruppe

Abbildung 9: Organisationsstruktur

Abbildung 10: Bekanntheitsgrad der Schlüsselqualifikationen

Abbildung 11: Schlüsselqualifikationen als Einstellungskriterium

Abbildung 12: Schlüsselqualifikationen als Einstellungskriterium bei Auszubildenden

Abbildung 13: Schlüsselqualifikationen als Einstellungskriterium bei Fachkräften

Abbildung 14: Schlüsselqualifikationen als Einstellungskriterium bei Fachkräften

Abbildung 15: Gegenüberstellung der Schlüsselqualifikationen als

Einstellungskriterium

Abbildung 16: Relevanz von Schlüsselqualifikationen bei der Bewerberauswahl

Abbildung 17: Bekanntheitsgrad des Begriffs Employability

Abbildung 18: Einsatz von Instrumenten zur Förderung von Employability

Abbildung 19: Einstufung der Relevanz von Employability

Abbildung 20: Zusammenhang zwischen Schlüsselqualifikationen und Employability

III Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Wettbewerbsvorteile durch Informationstechnik

Tabelle 2: Struktur der Ausbildungs- und Qualifikationsanforderungen in der Kreditwirtschaft

Tabelle 3: Systematisierung der Konzepte zu Schlüsselqualifikationen

Tabelle 4: Anforderungen an die Mitarbeitenden einer Bank.

Tabelle 5: Anforderungsprofil bei Neueinstellungen in Banken

Tabelle 6: Verbreitung von Personalentwicklungsmaßnahmen im Kreditgewerbe (Mehrfachnennungen möglich)

Tabelle 7: Aktive und passive Trainingsmethoden

Tabelle 8: Einzel- und Gruppentraining

Tabelle 9: Internes und Externes Training

Tabelle 10: Arbeitsplatzbezogenes Training

1 Einleitung

„Schlüsselqualifikationen“ und „Employability“, welche Bedeutung haben diese beiden Begriffe innerhalb der deutschen Kreditwirtschaft? Was führt dazu, dass diese Eigenschaften von Mitarbeitern eine immer größere Bedeutung bei den öffentlich-rechtlichen Banken, den Genossenschaftsbanken und den privaten Banken1 besitzen?

Die vorliegende Arbeit beschäftigt sich mit den Ursachen, den daraus resultierenden Veränderungen in den Anforderungen und den notwendigen personellen Anpassungsmaßnahmen. Die Bankenwelt ist zurzeit durch tiefgreifende Veränderungen gekennzeichnet. Das Kreditgewerbe leidet weltweit unter hohen Überkapazitäten, Aufwand und Ertrag werden kritischer betrachtet und die dabei gewonnenen Erkenntnisse entschlossener umgesetzt. Das massive Eindringen des technologischen Fortschritts, die Internationalisierung des Bankengeschäfts und das Auftreten neuer Wettbewerber haben die Rahmenbedingungen der Kreditwirtschaft nachhaltig verändert. Hinzu kommen mündiger gewordene Kunden, für die Banktreue und persönlicher Bezug in den Hintergrund getreten sind; für die im Gegenzug jedoch Preise, Konditionen und technische Verfügbarkeit von Dienstleistungen wichtiger geworden sind. Es ist deshalb notwendig geworden, preisgünstige Standardprodukte anzubieten und diese um hochwertige- Service- und Beratungsleistungen zu ergänzen. Kapitel 2 beschäftigt sich daher mit diesen Veränderungen, denen sich die deutschen Banken derzeit gegenüber stehen sehen.

In Kapitel 3 werden die aus dem Strukturwandel resultierenden Auswirkungen auf den Qualifikationsbedarf bei Mitarbeitern von Banken dargestellt. Auch wenn der Druck durch externe Faktoren nicht bestritten wird, so räumen doch Spitzenvertreter der deutschen Kreditwirtschaft ein, dass „(...) wir mitten in einer hausgemachten Krise (sind), die alle drei Säulen des deutschen Kreditgewerbes erfasst: die privaten Banken, den Sparkassensektor und auch die genossenschaftlichen Institute.“2 Dieses Zitat von Breuer, dem ehemaligen Vorstandsvorsitzenden der Deutschen Bank schildert sehr gut, dass die gesellschaftliche und wirtschaftliche Entwicklung eine rasche Anpassung der Mitarbeiter an neue Gegebenheiten verlangt.

Unter „hausgemachter“ Krise werden beispielsweise nicht rechtzeitig vorgenommene Anpassungen und Maßnahmen seitens der Banken bei Mitarbeitern in quantitativer und qualitativer Art verstanden. In dieser Arbeit liegt der Focus auf der qualitativen Anpassung der Mitarbeiter im Rahmen von Beschäftigungsfähigkeit. Eine Konsequenz daraus wird sein, dass in Zukunft bereits bei der Auswahl von Mitarbeitern darauf geachtet werden muss, dass die Disposition zu bestimmten Verhaltensweisen vorhanden ist. Die Qualifikationsanforderungen an die Mitarbeiter verändern sich somit. Die konsequente Ausrichtung des Handelns aller Mitarbeiter an den Interessen und Bedürfnissen der Kunden ist der Schlüssel zum Erfolg. Aus diesen Anforderungen an die Beratungs- und Serviceleistungen ergibt sich ein drastisch gewandeltes Berufsbild des Bankers. Hier tritt der Begriff der Schlüsselqualifikation in den Vordergrund.

In Kapitel 4 werden daher Begriffe, Konzepte sowie die Rolle von Schlüsselqualifikationen in der Bankenpraxis vorgestellt. Um zukünftig „marktfähig“ zu sein, ist es notwendig, dass im Repertoire von Bankern neben der Fachkompetenz auch Schlüsselqualifikationen vorhanden sind, die es gestatten, sich neuen Anforderungen relativ tätigkeitsunabhängig zu stellen und neue Aufgaben zielführend anzugehen.

Unweigerlich mit der Schlüsselqualifikation verbunden ist die Employability. Dieser Zusammenhang wird in Kapitel 5 näher erläutert. Des Weiteren führt der derzeitige Wertewandel bei den Mitarbeitern dazu, dass diese vermehrt nach Selbstentfaltungsmöglichkeiten suchen. Diese Entwicklung versuchen einzelne Banken aufzunehmen, indem sie bereits geeignete Maßnahmen ergreifen. In dieser Arbeit wird dazu das Modell der Deutschen Bank zur Förderung der Employability beschrieben.

Um die Qualitätssicherung in Banken voranzutreiben, muss der Personalfaktor dabei eine besondere Berücksichtigung finden. In Kapitel 6 wird daher die Personalentwicklung als Unternehmensstrategie im Sinne der Vermittlung von notwendigen Qualifikationen verstanden. Hierbei werden vor allem bereits bestehende klassische Weiterbildungsinstrumente genannt aber auch neuere Konzepte zur Vermittlung von Schlüsselqualifikationen vorgestellt.

Abschließend werden theoretische Erkenntnisse mit konkreten Aussagen aus der Praxis verknüpft und bewertet. Die in Kapitel 7 dargestellte Online-Befragung verschafft einen guten Einblick und rundet die Thematik um Schlüsselqualifikationen und Employability ab.

2 Strukturwandel innerhalb der deutschen Kreditwirtschaft

2.1 Veränderungen im Umfeld der Banken

Die deutsche Kreditwirtschaft befindet sich derzeit in einer schwierigen Phase. Ursache hierfür sind grundlegende Strukturveränderungen im Umfeld der Banken. Innerhalb des Bankensektors ist der Wandel, so Sauer, insbesondere von fortschreitenden Deregulierungen gekennzeichnet. Anzuführen sind hier die Liberalisierung im Zusammenhang mit der Schaffung des EU-Binnenmarktes, vor allem im Hinblick auf die Niederlassungsfreiheit und den freien grenzüberschreitenden Dienstleistungsverkehr. Der Dienstleistungssektor wird maßgeblich beeinflusst durch gesamtwirtschaftliche Trends wie die Globalisierung und einen gemeinsamen europäischen Binnenmarkt.3

Die verschärfte Konkurrenz der einheimischen Banken untereinander, sowie das zunehmende Eindringen von Non- und Nearbanks in den Bankenmarkt, verstärken den Umstrukturierungsprozess zusätzlich. Nach Grote üben diese Industrieunternehmen, Handelsketten und Versandhäuser mit ihren günstigeren Kostenstrukturen erheblichen Druck auf die Banken aus.4

Mahler sieht zudem mit dem fortschreitenden Wandel zur Informationsgesellschaft gerade im Dienstleistungssektor einen erheblichen Anpassungsdruck in Bezug auf die neuen Informations- und Kommunikationstechnologien.5 Bankleistungen werden für Kunden zunehmend transparenter, zum Beispiel durch die Nutzung des Internets. Um Kunden langfristig zu binden, müssen Banken überzeugend mit ihren Produkten und Leistungen am Markt auftreten.

2.1.1 Veränderte Wettbewerbs- und Produktstrukturen

Der Bankenmarkt ist nach Grote gekennzeichnet durch eine steigende Bedeutung der Finanzen für Unternehmungen und Private, vermehrte Möglichkeiten zum Nutzen von Finanzdienstleistungen, wachsende Komplexität des Geschäfts durch ständig neuen Kundenbedarf, Europäisierung und Globalisierung sowie steigendem Investitionsbedarf. Dieser Situation stellen sich bereits viele leistungsfähige Anbieter, so dass die Wettbewerbsintensität sowie die Aktions- und Reaktionsfähigkeit der Banken wachsen.6

Jedoch verfügen, so Gruber und von Stein, nicht alle Kreditinstitute über die Potentiale, sich auf verändernde Gegebenheiten einzustellen. Diese Entwicklung kann beispielsweise dann zu einem verschärften Wettbewerb führen, wenn einzelne Banken zunehmend unbesicherte Kredite vergeben. Verschärfter Wettbewerb findet sich aber auch in anderen Geschäftsbereichen. Vermögende Privatkunden werden heute auch von solchen Kreditinstituten heftig umworben, die traditionell eher das Klientel „kleine Leute“ bedienten, also die Sparkassen und Genossenschaftsbanken.7

Das Angebot an zusätzlichen Finanzdienstleistungen steigt, obwohl die Großbanken ihre Filialpräsenz in der Fläche vermindern. Als Grund dafür sind beispielsweise elektronische Vertriebswege oder neue Vertriebsformen wie Banking shops in Verbrauchermärkten zu sehen.

Meier sieht in der demographischen Entwicklung einen zusätzlichen Wettbewerbsverstärker. Die immer geringer werdende Bevölkerungszahl führt zu einem sich ständig verkleinernden potentiellen Kundenkreis je Institut. Banken fördern heute mehr als je zuvor das Self-Service-Banking. Es existiert ein eindeutiger Trend zum Massengeschäft in Selbstbedienung. Des Weiteren findet sowohl der Geschäftskundenbereich als auch der vermögende Privatkunde zunehmend große Beachtung. Dabei sollen die Mitarbeiter der Kreditinstitute besondere Anforderungen in der Personenbetreuung erfüllen.8

Gleichzeitig treten Banken in andere Geschäftsfelder ein, die bisher von Finanzdienstleistern ausgeübt wurden. Weg von der reinen Beraterrolle vermitteln sie Firmenan- und verkäufe oder treten selbst in den Markt der Firmenbeteiligungen ein. Daneben werden Unternehmens-beratungsleistungen verkauft, zum Beispiel Personalsysteme oder Dienstleistungen im Datenverarbeitungsbereich.9

Der Wettbewerb am Markt ist wesentlich härter geworden. Angestammte Märkte müssen permanent verteidigt werden, da die Margen im Bankgeschäft sinken und somit den Wettbewerbsdruck erhöhen. Dieser führt zwangsläufig dazu, dass verstärkt nach neuen Geschäftsfeldern gesucht wird. Sinkende Markteintrittsbarrieren werden aus der internationalen Harmonisierung und Liberalisierung, neuartigen Vertriebsmöglichkeiten, einer besseren Informationsgewinnung aller Marktteilnehmer, sowie aus neuen Formen der Unternehmenskooperation hervorgerufen.10

Sogenannte Near- und Non-Banken wie beispielsweise große Handelsunternehmen oder Kartengesellschaften, steigen immer aggressiver in den Verbund der Finanzdienstleister ein und ziehen den traditionellen Banken als Anbieter wichtige Marktanteile ab. Die Newcomer glänzen oftmals mit attraktiven Produktkombinationen, die sie in der Regel aufgrund eines organisatorischen Verbundes anbieten können.11 Das sind zum Beispiel Finanzierungsangebote von Automobilherstellern wie die V.A.G. Kreditbank oder Vermögensberatungsgesellschaften mit vollständiger Finanzdienstleistungspalette. Waren früher Unternehmen und Märkte am Finanzdienstleistungsmarkt noch klar getrennt, so sind heute Konzentrationen, Beteiligungen und eine Verwischung traditioneller Marktgrenzen zu beobachten.12

Wurden bisher eher einzelne Produkte und Leistungen nachgefragt, bestimmen aktuell Allfinanzkonzepte die Produkt- und Vertriebsplanung der Banken, um dem Kunden ein komplettes Finanzdienstleistungspaket aus einer Hand anzubieten. Vor wenigen Jahren noch undenkbar, verkaufen Banker nun auch Versicherungen.

2.1.2 Europäisierung und Globalisierung

Der Dienstleistungssektor wird maßgeblich durch gesamtwirtschaftliche Trends wie die Globalisierung beeinflusst. Diese schlägt sich zum Beispiel im steigenden Anteil der Dienstleistungen am Welthandel und der rapiden Zunahmen von internationalen Unternehmen nieder. Der internationale Wettbewerb hat sich dadurch verschärft. Durch die Einführung des Euro hat sich zudem der innereuropäische Wettbewerb unter den Banken zugespitzt. Als Begleiterscheinung der Globalisierung werden die Unternehmen umstrukturiert und neue Managementkonzepte wie Total Quality Management, Lean Management oder virtuelle Unternehmen gewinnen an Bedeutung.13

Die Globalisierung der Finanzmärkte und die fortschreitende Verzahnung nationaler und internationaler Kapitalmärkte, hat die Abwicklung von Bankgeschäften „rund um die Welt und rund um die Uhr“ möglich gemacht, und zu einem Abbau administrativer nationaler Regulierungen im Kapitalmarktbereich geführt. Das bedeutet für deutsche Kreditinstitute sowohl Chancen als auch Risiken. Einerseits folgen sie als Finanzdienstleister ihren Kunden auf dem Weg in die internationalen Märkte, andererseits können ausländische Banken ebenfalls den deutschen Markt besetzen.1 4

Die weltweite Integration der Finanzmärkte in Verbindung mit einer zunehmenden Transparenz der Märkte durch moderne Informations- und Kommunikationstechnologien führt zu verstärktem Wettbewerbsdruck unter den Banken. Somit stellt die Öffnung der Märkte und die gegenseitige Marktdurchdringung alle Beteiligten vor neue Herausforderungen.

Vielen Kreditinstituten ist das Anliegen gemeinsam, ihre Kunden auf dem internationalen Weg zu begleiten und neue Kunden durch komparative Vorteile zu gewinnen. Je nach Struktur und bisherigen Erfahrungen differieren die geschäftspolitischen Strategien der Banken zur Anpassung und Erschließung neuer Märkte. So geht es den Großbanken vorrangig um die konsequente Fortsetzung ihrer schon lange betriebenen internationalen Politik. Für die Sparkassen und Genossenschaftsbanken besteht vermehrt der Zwang, alte Strukturen aufzubrechen und sich verstärkt mit dem internationalen Sektor zu befassen. Kreditinstitute sind sich einig: Eine international ausgerichtete Expansion kann nur dann erfolgsversprechend sein, wenn die Position im heimatlichen Markt solide gefestigt ist. Um das zu erreichen, wird versucht, die Bankkunden enger an das Institut zu binden.15

2.1.3 Veränderte Kundenbedürfnisse

Die Kreditwirtschaft in Deutschland ruht auf drei Säulen: private Banken, öffentlich-rechtliche Banken und Genossenschaftsbanken. Formal besteht die Dreiteilung des Bankensystems in Deutschland zwar noch fort, von einer damit verbundenen Aufteilung der Kundengruppen kann aber nicht mehr gesprochen werden. Heute wird die gesamte Produktpalette bankgeschäftlicher Aktivitäten und Dienstleistungen dem gesamten Kundenmarkt angeboten.16

Nach Einschätzung von Schultze-Kimmle werden sich erhebliche Umbrüche sowohl in demographischer Hinsicht als auch in den Wertvorstellungen der Kunden vollziehen. Die sich ändernden Wertorientierungen wie beispielsweise der Trend zum persönlichen Konsumstil oder der Trend zu Kreativität und Qualität17, wirken sich auf das Bankenwesen aus. Der Bankkunde möchte umfassend und individuell in Anlage- und Finanzierungsfragen beraten werden. Neben dem reinen Verkauf von Produkten erwartet der Privatkunde mehr Beratungs- und Servicequalität Dadurch findet der Wettbewerb zwischen den Banken vor allem auf dem Gebiet der Beratungsqualität statt. Ein Grund hierfür ist vor allem der verbesserte Informationsgrad der Kunden durch elektronische Medien wie das Internet. Er ist sich seiner Rolle als Einleger und Kreditnehmer zunehmend bewusst und nutzt den Wettbewerb der Kreditinstitute. Zudem ist der Kunde bei Bankprodukten preisbewusster geworden und vergleicht die Produkte verschiedener Institute miteinander. Er wechselt einfach zu der Bank mit der besten Alternative.18

Das Direct Banking wird für Kunden als direkter Zugangsweg für die Abwicklung der Bankgeschäfte bedeutsamer. Aus diesem anfänglich eher als Zusatzservice verstandenen Segment hat sich mittlerweile ein eigenständiger Zweig entwickelt und als zusätzliche Vertriebsschiene im Privatkundengeschäft etabliert.19 Wird heute nach geeigneten Aktiv- und Passivprodukten für die elektronischen Vertriebswege gesucht, so müssen diese laut Wirtz in erster Linie standardisiert sein und führen somit zwangsläufig wegen der Möglichkeit, Konditionen über das Internet zu vergleichen, zu einer ungewollten Markttransparenz.20 „Beachtung muss auch die Tatsache finden, dass in Zukunftsszenarien davon ausgegangen wird, dass für Kunden die Wahl der Vertriebswege (Filiale versus Electronic Banking) kein Entweder - oder, sondern ein Sowohl – als - auch darstellt (Multi-Channel-Verhalten).“21

2.1.4 Technischer Fortschritt

Es ist davon auszugehen, dass Kreditinstitute ihre ursprüngliche Gestalt verlieren werden. Gruber und von Stein bestätigen das: „Die rasante Fortentwicklung der Informations- und Kommunikationstechnik verändert Bankarbeitsplätze in einem Ausmaß, wie dies keine geschäfts- oder betriebspolitische Maßnahme jemals getan hat.“22 Gab es vor 1990 noch primär den stationären Vertrieb und den person-to-person-Service, zeigt die Entwicklung heute in eine andere Richtung.23

Die Vertriebskanäle Personal Computer und Telekommunikation haben für das Bankgeschäft der Zukunft eine enorme Bedeutung. Die Nutzung der Selbstbedienungszonen in den Filialen ist inzwischen für die Kunden alltäglich geworden. Des Weiteren hat das „Virtual Banking“ Einzug gehalten: im Internet ist es heute kein Problem mehr, Produkte zu vergleichen und seine Bankgeschäfte online von zu hause zu betreiben. Gruber und von Stein sehen darin einen Fortschritt in der Informations- und Kommunikationstechnik, der zu einer Kostensenkung etwa durch die Vereinfachung von Abläufen, das Wegfallen von Formularen oder ganz allgemein durch Rationalisierungsmaßnahmen führt. Andererseits verlangt die Bereitstellung und Nutzung solcher Technologien hohe Investitionen, die aber wegen der Chancen am Markt durch die Neugestaltung von Vertriebswegen gut eingesetzt sind.25 Für Haferkorn liegt der Schlüssel zum Erfolg in der Technologie, indem er sagt, dass Wettbewerbsvorteile in den Banken nur durch den Einsatz von Informationstechnik erreicht werden können (vgl. Tabelle 1).26

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1: Wettbewerbsvorteile durch Informationstechnik24

In diesem Zusammenhang ist es wichtig, dass Mitarbeiter gut mit der Technologie umgehen können, denn in der Regel sind sie keine EDV- oder Technik-Experten. Eine benutzerfreundliche und verständliche Anwendung zum Beispiel von Bedienungsprogrammen ist somit eine wichtige Voraussetzung für den erfolgreichen Einsatz der Informationstechnik.

2.2 Management des Wandels

Aus den skizzierten wesentlichen Entwicklungslinien und Zukunftstrends resultieren für die Banken erhöhte Anforderungen hinsichtlich Reagibilität, Kompetenz, Innovationskraft und Kostenmanagement. Der Nutzen des Kunden steht nach Grote dabei stets im Mittelpunkt, wobei der gesamte Prozess der Leistungserstellung an seinen Bedürfnissen und seiner Zufriedenheit gemessen wird. Hierfür wird zunehmend qualifiziertes Personal zur Verstärkung der Beratungskapazitäten benötigt, i.d.R. erledigt es heute aber noch bis zu 90 Prozent Routineaufgaben. Banken müssen daher verstärkt in moderne Informationstechniken investieren, um sowohl die Service- und Leistungsqualität im Kundenkontakt als auch die Arbeitsabläufe im Back-office zu verbessern.27

Die Bemühungen, auf Veränderungen zu reagieren und die gleichzeitige parallele Verfolgung von Leistungssteigerung und Kostensenkung zu erreichen, haben die Organisationsstruktur der Banken verändert. Restrukturierungen fanden zu einem erheblichen Anteil aus Kostengründen statt. Beispielsweise wurde in der Aufbauorganisation dezentralisiert und die Zahl der Hierarchiestufen abgebaut. Zur Senkung der Kosten wurden noch weitere organisatorische Maßnahmen vorgenommen: Zum Beispiel die Straffung von Abläufen, die Ausgliederung von Aktivitäten auf andere Anbieter sowie eigene Tochtergesellschaften oder als Profit-Center geführte Unternehmensbereiche.28

Immer mehr Kreditinstitute, sofern sie eine bestimmte Größenordnung erreicht haben, spezialisieren sich innerhalb bestimmter Bereiche. Das ist sinnvoll, wenn die hohe Komplexität bedacht wird, die Bankgeschäfte mit steigender Tendenz auszeichnen. Um Synergieeffekte beispielsweise aufgrund von Kostendegressionen zu generieren, ist vermehrt mit Konzentrationen in der deutschen Bankenlandschaft zu rechnen: Die Zahl der Kreditinstitute nimmt ständig ab, vor allem durch Übernahmen und Fusionen.29

Vor dem Hintergrund des rasanten Wandels im Umfeld der Banken werden die organisatorischen Fähigkeiten eines Instituts im Hinblick auf Kostensenkungen zu einem Haupterfolgsfaktor im künftigen Wettbewerb. Die Last der Umstrukturierungen liegt dabei vor allem auf den Schultern der Mitarbeiter. Sie müssen erhebliche Zusatz-Anstrengungen im Bereich der Qualifizierung vornehmen, um ihre Beschäftigungsfähigkeit zu stärken.

3 Veränderter Qualifikationsbedarf der Banken

Die beschriebenen Umfeldveränderungen innerhalb der Bankenwelt erfordern vor allem personelle Anpassungen in der Rolle des Bankmitarbeiters. Als wichtig sind jene Veränderungen zu bezeichnen, die die Arbeitsbedingungen und Qualifikationsanforderungen der Bankmitarbeiter beeinflussen und verändern können. Bei den Qualifikationsanforderungen an Bankmitarbeiter wird unterschieden in Anforderungen, die schon immer existierten und solchen, deren Bedeutung in den letzten Jahren gestiegen ist, beziehungsweise die tatsächlich neu sind. Nach Meinung von Wirtz sind Qualifikationsveränderungen der Mitarbeiter insbesondere in den Geschäftsbereichen Corporate Finance und Private Banking zu erwarten.30 Durch die Globalisierung sind steigende Prozess- und Kundenorientierung, Teamarbeit, Flexibilisierung, umfassende Qualitätssicherung und Verschlankung wichtige Faktoren geworden. Damit gehen quantitative und qualitative Veränderungen des Bedarfs an Arbeitnehmern einher.

3.1 Quantitativer Personalbedarf

Quantitativ sinkt der gesamtwirtschaftliche Bedarf an Arbeitnehmern im Bankenbereich vor allem bedingt durch die Informations- und Kommunikationstechnologien. Auch der technische Fortschritt bewirkt Veränderungen im Umfeld der Bankmitarbeiter. Nach einer Einschätzung von Mc Kinsey wird der Servicebereich einer deutschen Großbank, künftig allein durch Automatisierung und Zentralisierung von Abwicklungsarbeiten mit der halben Belegschaftsstärke auskommen. Davon lassen sich weitere 10 Prozent durch effiziente Führungsprozesse einsparen, und von den verbleibenden 90 Prozent der Mitarbeiter passen längst nicht alle zu den neuen Anforderungsprofilen.31

3.2 Qualitativer Personalbedarf

Die qualitative Änderung bezieht sich auf das Arbeitnehmerprofil: Flexibilität, (Selbst)-Verantwortung, soziale Kompetenz, aber auch Medien- und Fremdsprachenkompetenz werden immer wichtiger. Zunehmend wird auch die Arbeitszeit flexibilisiert, so dass Normalarbeitsverhältnisse immer seltener werden. Des Weiteren ist zu erwarten, dass hochqualifizierten Spezialisten, vor allem Akademikern, geringer qualifizierte Mitarbeiter wie zum Beispiel Call-Center-Agents, gegenüber stehen.32 Nach Ashauer lassen sich beispielhaft folgende Entwicklungslinien an notwendigen Qualifikationsprofilen von Mitarbeitern beschreiben:33

- Steigender Personalbedarf an verkaufsorientierten Mitarbeitern mit tief gestaffeltem Spezialwissen im Segment der qualifizierten, ziel-gruppenspezifischen Beratung, vor allem Firmenkundenbetreuer und Berater vermögender Privatkunden.
- Nachfrage nach qualifizierten Controllern zur strategischen und operativen Steuerung des Vertriebs.
- Allmähliches Verschwinden des Geschäftsstellenleiters mit hoher Fachkompetenz, insbesondere im Kreditbereich. Stattdessen Einsatz von Vertriebsspezialisten, die ihr Team im aktiven Verkaufsgeschäft coachen.
- Deutliche Zunahme der Ausrichtung von Führungsfunktionen an einer expliziten Verkaufsorientierung.
- Im Retailgeschäft sind herkömmliche Bankkaufleute über- bzw. fehlqualifiziert. Besonders deutlich wird das im Direct Banking. Hier sind Fähigkeiten wie klare Artikulation, prägnante Ausdrucksweise und „lächelnde Stimme“ wesentliche Qualifikationsgrößen.

3.3 Qualitative Anforderungen in der Praxis

Nach Dubs muss zunächst beurteilt werden, ob die Qualifikationsansprüche an künftige Mitarbeiter bei Banken steigen, gleich bleiben oder sinken werden. Wissenschaft und Praxis vertreten alle drei Aussagen, wobei vor allem die Praxis die These der Höherqualifizierung vertritt.34 Diese Tendenz belegt folgend die Abbildung 1 nach Priewasser.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Veränderung der Qualifizierungsstruktur in Banken 1900-2050[1]

Es lässt sich nicht abschließend beantworten, wer Recht hat, weil das Anspruchsniveau in der Regel von Entscheidungen der Bankleitung über die Ausgestaltung der Organisation und der Arbeitsplätze abhängt. Die Ausgestaltung ist wiederum vom Tätigkeitsbereich und der Größe einer Bank abhängig. So wird eine kleine, spezialisierte Vermögensverwaltungsbank mehr bestqualifizierte Arbeitskräfte mit hohem Leistungsniveau benötigen als eine große Universalbank. Des Weiteren erfordert die wachsende Nachfrage nach Beratungsdiensten zum Beispiel im Auslandsgeschäft insbesondere von kleinen und mittleren Bankinstituten, dass sie diese nicht nur anbieten, sondern auch wettbewerbsfähig erbringen können. Behrens sieht deswegen

einen erhöhten Bedarf an qualifizierten Mitarbeitern für das Auslandsgeschäft, um die Bankdienstleistung sowohl von der Beratung als auch vom Service in einer qualitativ hochwertigen und auf neueste Entwicklungstendenzen ausgerichtete Form zu erbringen.36 Nach Kreyenschmidt sollten alle Banken ihre Arbeitsplätze auf die drei folgenden Anforderungsprofile ausrichten:37

- Tätigkeiten, die Qualifikationen verlangen, die oberhalb der klassischen Berufsausbildung liegen,
- Tätigkeiten, die Qualifikationen erfordern, die ein Bankkaufmann mit einer ordentlichen Berufslehre im dualen System erbringt,
- Tätigkeiten, die Qualifikationen bedingen, die unterhalb einer Berufslehre liegen.

Die beschriebene Tendenz der zunehmenden Höherqualifizierung belegt Tabelle 2. Dabei ist zu erkennen, dass der Akademikeranteil bei der Personalsuche in der Kreditwirtschaft im Jahre 1993 ca. 26 Prozent ausmachte und 1997 bereits bei 47 Prozent lag. Demgegenüber hat sich der Anteil für Bankkaufleute ohne akademische Qualifikation zwischen 1994 und 1997 von beinahe 57 Prozent auf nur noch 35 Prozent ermäßigt. Zu erkennen ist auch, dass sich der Anteil der „sonstigen Akademiker“ in der letzten Zeit signifikant erhöht hat. Dazu gehören beispielsweise Lehrer, Sozialwissenschaftler und Geisteswissenschaftler, die verstärkt zunehmend gesuchte Qualifikationen, wie soziale Kompetenz, Einfühlungsvermögen, mündliche und schriftliche Kommunikation und andere Anforderungen mitbringen.38

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 2: Struktur der Ausbildungs- und Qualifikationsanforderungen in der Kreditwirtschaft39

3.4 Ausblick

In den letzten Jahren haben sich die Bedürfnisse, Wertvorstellungen und Verhaltensweisen der Finanzdienstleistungskunden wesentlich gewandelt. Um den zunehmenden Kundenansprüchen gerecht zu werden, sollten die Kundenberater der Banken heutzutage, wenn sie überzeugen wollen, detailliertere Fachkenntnisse aufweisen als in früheren Jahren. Dies gilt sowohl für Individualkunden als auch für die Privatkundschaft. Neben dem reinen Produktverkauf ist zunehmend die Problemlösungskompetenz des Beraters gefragt. Firmenkunden wünschen maßgeschneiderte Produkte und eine individuell zugeschnittene Beratung. Die Unternehmen erwarten, dass ihnen der Firmenkundenbetreuer als „Key Account Manager“ aus dem breiten Produktspektrum seines Hauses gezielt jenes Angebot erschließt, das zur Lösung eines aktuellen Problems benötigt wird.

Grote stellt heraus, dass der Berater bei Firmenkunden auch als Relationship Manager gefragt ist. Dieser begleitet als kompetenter Gesprächspartner, Problemlöser und Koordinator das transaction-banking des Kunden. Im Hinblick auf die Teilnahme an internationalen Schauplätzen durch den europäischen Binnenmarkt und die Öffnung Osteuropas wird vom Berater inzwischen internationale Kompetenz erwartet. Sprach- und Kulturkenntnisse sowie Mobilität sind hierfür wichtige Voraussetzungen.40

Balzer stellt insgesamt zwei Gruppen von Mitarbeitern mit unterschiedlicher Qualifikation heraus, die in der Zukunft an Bedeutung gewinnen werden:

- Generalisten, die als sogenannte Beziehungsmanager mit einer hohen sozialen Kompetenz den ersten Kundenkontakt herstellen, den Kunden betreuen und ihm ein auf seine speziellen Bedürfnisse abgestimmtes Leistungsangebot zusammenstellen. Diese Manager kennen sich gut mit allen Standarddienstleistungen aus und verfügen zudem über eine solide Grundausbildung. Dem Kunden wird damit ein Ansprechpartner und eine Orientierung im Sinne des „One face to the Costumer“ angeboten.
- Eine Betreuung allein durch Generalisten wird nicht möglich sein. Gerade die Kundschaft mit erhöhtem Beratungsbedarf fordert hoch spezialisierte Experten mit Problemlösungspotential. Sie werden durch die Beziehungsmanager bei Bedarf aktiviert und können, wenn es von Kundenseite erforderlich ist, in die Beratung eingeschaltet werden.41

Auch wenn nicht alle Bankinstitute in gleicher Härte und zur gleichen Zeit von den Umfeldveränderungen getroffen werden, so lassen sich doch zwei zentrale Fragen aufwerfen, die bankenübergreifend für Veränderungsansätze leitend sind:4 2

- „ Welche Annahmen lassen sich formulieren, die weitere Anforderungen für Bankentätigkeiten der nächsten Jahre realistisch antizipieren?
- Welches Qualifikationspotenzial soll (muss) im Zuge des Human- Resources-Management in der Bank entwickelt bzw. vorgehalten werden, um den zukünftigen Markterfordernissen und den daraus resultierenden organisationalen Veränderungen der Bank nachhaltig entsprechen zu können?

Hierbei geht es vor allem um die Frage von Kompetenzen der Bankmitarbeiter für die Zukunft. Somit stellt der Wandel im Umfeld der Banken eine große Herausforderung an die Mitarbeiter und ihre Ressourcen dar. Abbildung 2 zeigt deutlich, wie sich Banken ihre Mitarbeiter der Zukunft vorstellen. Hier werden vor allem die Veränderungsbereitschaft, das Vorhandensein von Schlüsselqualifikationen sowie eine hohe Employability in den Vordergrund gestellt. Dieses Beispiel orientiert sich zwar am „idealen“ Sparkassen-Mitarbeiter, jedoch kann diese Entwicklung mit den dort aufgezeigten und gewünschten Merkmalen von Mitarbeitern sicher beliebig auf alle deutschen Bankensektoren übertragen werden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Der ideale Sparkassen-Finanzgruppe-Mitarbeiter43

4 Schlüsselqualifikationen

Der bereits geschilderte gesellschaftliche, ökonomische und organisatorische Wandel führt dazu, dass bisherige Qualifikationsziele neu überdacht werden müssen. Die Diskussion über die neuen Anforderungen an die Qualifikation und die Qualifizierung des Humankapitals, manifestiert sich an dem Begriff der Schlüsselqualifikationen. Dabei veraltet Fachwissen nach immer kürzerer Zeit. Schlüsselqualifikationen sollen helfen, mit Fachwissen kompetent und problemlösungsorientiert, dass heißt in die Zukunft gerichtet, umzugehen. Qualifikationen, die nur auf eine konkrete Situation ausgerichtet sind, ver-alten schnell bis zur Nutzlosigkeit.

Über Schlüsselqualifikationen wird viel gesprochen und geschrieben. Im Folgenden wird der Begriff der Schlüsselqualifikationen erläutert und dabei versucht, die Bedeutung für die Kreditwirtschaft herauszustellen.

4.1 Terminologische Vorbemerkungen

Um das Konzept der Schlüsselqualifikationen besser einordnen zu können, soll zunächst der Begriff der Qualifikation geklärt werden. Der Terminus „Qualifikation“ wird vielfältig und in mancherlei Bedeutung verwendet. Das liegt nach Meinung von Reetz daran, dass er vor allem in drei theoretischen Kontexten eine Rolle spielt, nämlich im Zusammenhang mit der Arbeitsmarkt- und der Qualifikationsforschung, der Kompetenztheorie sowie der Curriculumtheorie.44

In der Literatur wird der Qualifikationsbegriff häufig definiert als Beziehung zwischen dem Individuum und seiner situativen Umwelt und ist somit ein „relationaler“ Begriff. Wenn eine Person in der Lage ist, sich mit einer Situation auseinander zu setzen, sie zu gestalten und zu bewältigen, erlangt sie in dem Maße Handlungsfähigkeit. Besitzt diese Handlungsfähigkeit einen gewissen Grad von Reife und einen abgrenzbaren situativen Bezug, so erklärt sich der Begriff der Qualifikation. Dabei erweist sich das Vorhandensein von Qualifikation erst und immer wieder neu in der Beziehung zu konkreten Arbeitsanforderungen, d.h. durch die Einsetzbarkeit der Person und damit durch die Verwertbarkeit ihres Leistungspotentials.45

So definiert auch Staehle: „Als Qualifikation wird die Gesamtheit an individuellen Fähigkeiten, Fertigkeiten und Kenntnissen im Berufsleben bezeichnet, die zur Erledigung arbeitsplatzspezifischer Tätigkeiten befähigt.“46 Die beruflichen Qualifikationen können sich verändern, wenn sich die berufliche Anforderungen wandeln. Sie können zum Beispiel veralten, im Wert sinken oder steigen. Diskrepanzen zwischen dem beruflichen Leistungspotential und den tatsächlich aktuellen Qualifikationsanforderungen können erhebliche soziale Folgen haben wie beispielsweise Arbeitslosigkeit.

Das im Folgenden beschriebene Konzept der Schlüsselqualifikationen zielt genau in diese Richtung. Diskrepanzen sind zu überwinden, indem die Qualifikationen einerseits flexibel genug sind für wechselnde Anforderungen und andererseits eine Mitgestaltung dieser Anforderungen erlauben.

4.2 Historie der Schlüsselqualifikationen

4.2.1 Historische Vorläufer

Der Begriff der Schlüsselqualifikationen im deutschsprachigen Raum ist nicht neu. Bereits im Jahre 1956 hat sich der Autor Dahrendorf mit Schlüsselqualifikationen als Resultat industrieller Entwicklungsprozesse auseinandergesetzt. Dahrendorf unterscheidet in seiner Abhandlung „funktionale“ und „extrafunktionale Fertigkeiten“. Dabei stellen funktionale Fertigkeiten beispielsweise rein technische Anforderungen der Arbeitsprozesse dar. Extrafunktionale Fertigkeiten sind dagegen nicht in erster Linie auf rein technische Arbeitsprozesse bezogen, sondern auf deren organisatorischen und sozialen Zusammenhang. Er stellt die Hypothese auf, dass im Verlauf des tech-nologischen Wandels funktionale Fertigkeiten in zunehmendem Maße durch extrafunktionale Fertigkeiten ersetzt werden.47

Im Jahre 1970 war es dann Offe, der mit einem differierenden Ansatz ebenfalls dazu beitrug, den Begriff der Schlüsselqualifikationen alltagsverständlich zu machen. So sieht er den Wandel der Organisationsstrukturen als Ursache zunehmender Anforderungen an Schlüsselqualifikationen (nach Offe: „extrafunktionale Orientierungen“). Er stellt die Hypothese auf, dass aufgrund von Kontrollproblemen in der Organisation, die Forderungen an extra-funktionale Orientierungen von der Hierarchie, der Kontrolle und den Kooperationen ausgehen. Offe zählt zu den extrafunktionalen Orientierungen unter anderem die generalisierte Arbeitsethik, Tugenden wie Fleiß, Pünktlichkeit, Sparsamkeit, die Kenntnis der Einstellungen und Werte der Vorgesetzten und Untergebenen sowie die Konformität mit diesen Einstellungen und Werten.48

Sowohl Dahrendorf als auch Offe bleiben eine inhaltliche Klassifikation der von ihnen postulierten extrafunktionalen Orientierungen schuldig. Trotzdem haben sie nach Stangel-Meseke zu einem „Alltagsverständnis“ der Schlüsselqualifikationen beigetragen.49 Erste „Konzepte“ zu den Schlüsselqualifikationen gab es allerdings erst ab den siebziger Jahren. Folgendes Zitat unterstreicht die aufkeimende Bedeutung dieser. „Kaum ein Konzept hat in den letzten Jahren unter den Bildungspraktikern wie auch in der Wissenschaft so Furore gemacht wie das der Schlüsselqualifikationen (...).“50

Der Begriff „Schlüsselqualifikation“ wird in der neueren Literatur sehr oft im Zusammenhang mit neuen Anforderungen und Veränderungen verwendet. So liegen den Schlüsselqualifikationen nach Meinung von Windecker, je nach Situation und Blickrichtung, unterschiedliche Konzeptionen zugrunde. Es bietet sich hier eine Dreiteilung an: zum einen die aus der Arbeitsmarkt- und Qualifikationsforschung entwickelten Konzepte der Bildungsforscher, zum anderen die pädagogisch begründeten Forderungen nach Schlüsselqualifikationen der Bildungstheoretiker und schließlich die pragmatisch orientierten Ansätze der Bildungspraktiker. Bei dem Versuch eine gewisse Ordnung in die Thematik der Schlüsselqualifikationen zu bringen, zeigen sich gewisse Unterschiede: die eher theoretischen Forscher erstellen als Systematisierung Qualifikationskataloge, wogegen die eher pragmatisch argumentierenden Pädagogen Lernzielsysteme formulieren (vgl. Tab. 3).[2]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 3: Systematisierung der Konzepte zu Schlüsselqualifikationen[3]

Behandelt und vorgestellt wird im folgenden Abschnitt das Konzept des Bildungsforschers Mertens.

4.2.2 Das Konzept der Schlüsselqualifikationen (nach D. Mertens)

Der Begriff der „Schlüsselqualifikationen“ wurde in den Jahren 1973 und 1974 durch den damaligen Leiter des Instituts für Arbeitsmarkt- und Berufsforschung der Bundesanstalt für Arbeit, Dieter Mertens, in die Bildungsdiskussion eingebracht. Ausgehend von der Beobachtung, dass Spezialwissen rasch veraltet, vertrat Mertens die Hypothese von der schnellen Entwertung konkreten Fachwissens und damit vom raschen Veralten von Qualifikationen. Mertens schlug vor, dass die Flexibilität der Auszubildenden dadurch gesichert werden sollte, indem die Vermittlung von Faktenwissen reduziert wird und stattdessen so genannte „Schlüsselqualifikationen“ Teil der Ausbildung werden. Schlüsselqualifikationen sollten aus der Sicht von Mertens in der Gesellschaft mit wachsender Komplexität der gesellschaftlichen und technisch-wirtschaftlichen Entwicklung zunehmend bedeutsam werden.[4] „Schlüsselqualifikationen sind demnach solche Kenntnisse, Fähigkeiten und Fertigkeiten, welche nicht unmittelbaren und begrenzten Bezug zu bestimmten, disparaten praktischen Tätigkeiten erbringen, sondern vielmehr

a) die Eignung für eine große Zahl von Positionen und Funktionen als alternative Optionen zum gleichen Zeitpunkt, und
b) die Eignung für die Bewältigung einer Sequenz von (meist unvorhersehbaren) Änderungen von Anforderungen im Laufe des Lebens.“[5]

Die Schlüsselqualifikationen sollen dabei als „Schlüssel“ zur raschen und reibungslosen Erschließung von wechselndem Spezialwissen dienen. Mertens unterteilte die postulierten Schlüsselqualifikationen in vier Kategorien:[6]

1. Basisqualifikationen:

Basisqualifikationen sind „Qualifikationen höherer Ordnung“ und erlauben einen „vertikalen Anwendungstransfer“ auf spezielle Anforderungen in Beruf und Gesellschaft. Als meist zitierte Basisqualifikationen nennt Mertens folgende, die durch bestimmte Methoden und Verfahren vermittelt werden können:

- logisches Denken durch formale Logik,
- analytisches Denken durch Linguistik und analytische Geometrie,
- kritisches Denken durch Dialektik,
- strukturierendes Denken durch Klassifikationstechniken,
- dispositives Denken durch Ökonomiekurse,
- kooperatives Vorgehen durch konkrete Spiele,
- konzeptionelles Denken durch Planungstechniken,
- dezisionistisches Denken durch Entscheidungs- und Spieltheorie sowie Wahrscheinlichkeitstheorie,
- kreatives Denken durch Brainstorming-Techniken,
- kontextuelles Denken durch Schach und Operations Research

2. Horizontalqualifikationen:

Horizontalqualifikationen werden von Mertens als „Informiertheit über Informationen“ bezeichnet. Sie ermöglichen es dem Menschen, die jeweils in Frage kommenden Informationshorizonte, die innerhalb verschiedener Bereiche der Gesellschaft bestehen, möglichst wirksam zu nutzen. Generelles wie auch aktuelles, unter Umständen anderenorts gespeichertes Wissen soll im Hinblick auf ein plötzlich auftretendes Problem rasch abgerufen und verarbeitet werden können.

3. Breitenelemente:

Nach Mertens handelt es sich bei den Breitenelementen „(...) um spezielle Kenntnisse und Fertigkeiten, die über breite Felder der Tätigkeitslandschaft nachweislich als praktische Anforderung am Arbeitsplatz auftreten.“[7] Breitenelemente verbinden sich in immer wieder anderer Weise mit anderen Qualifikationsmerkmalen. Daher erfordere es viel Mühe, diese für bestimmte Bildungsebenen- und sektoren auszusondern. Die wichtigsten Breitenelemente können laut Mertens durch Fächer wie Messtechnik, Arbeitsschutz und Maschinenwartungskunde vermittelt werden.

4. Vintage-Faktoren:

Vintage-Faktoren sind durchgängig benötigte Bildungselemente, die jedoch nicht zu allen Zeitabschnitten im Bildungsprozess vermittelt wurden und daher Leistungsdifferenzen zwischen den Generationen beschreiben. Zur Verringerung solcher Differenzen sind nach Mertens eine Nach- und Aufbereitung von Lerninhalten unerlässlich. Mertens sieht die Förderung der Vintage-Faktoren vor allem als Aufgabe der Erwachsenenbildung und der beruflichen Weiterbildung an.

Nach Freundlinger verstand Mertens sein Konzept als „Entwurf eines Bildungswesens für eine moderne Gesellschaft“ und wurde dafür vielfach gelobt: „Dass zwei Jahrzehnte später die Diskussion um die Schlüsselqualifikationen so intensiv geführt wird wie noch nie, und dass es mittlerweile wenigstens in Deutschland auch schon Ausbildungsordnungen, Ausbildungsversuche und Schulversuche gibt, (...), kann zweifellos als ausreichende Bestätigung der Mertens’schen Sichtweise angesehen werden.“[8]

Aber es waren auch kritische Stimmen sowohl seitens der Bildungsforschung als auch der Berufs- und Wirtschaftspädagogik zu hören. Diese bezogen sich laut Windecker unter anderem auf Art und Form der Inhalte, da die angestrebten Schlüsselqualifikationen offenbar nicht an komplexen Arbeitsaufgaben, sondern anhand von abstrakten Lehrgegenständen wie z.B. formale Logik oder Netzplantechnik vermittelt werden sollten.[9]

In den folgenden Jahren hat das Konzept der Schlüsselqualifikationen eine breite Diskussion und viele Veränderungen und Erweiterungen erfahren. Mertens selbst modifizierte 1989 sein Konzept in eine Richtung, die der Forderung nach mehr Allgemeinbildung nahe kommt.

4.3 Zur heutigen Einordnung von Schlüsselqualifikationen

4.3.1 Zum Begriff der Schlüsselqualifikationen

„Neben der qualifizierten Ausbildung erwarten wir lösungsorientiertes Denkvermögen, ein hohes Maß an Einsatzbereitschaft und Teamfähigkeit, selbständiges und zielorientiertes Arbeiten, gute und offene Kommunikationsfähigkeit, sowie freundliches und verbindliches Auftreten.“[10] So lautet auszugsweise das Anforderungsprofil eines Kreditsachbearbeiters in der Stellenausschreibung einer Bank.

Ein Arbeitnehmer der Zukunft muss neben seiner Fachkompetenz auch über ein ausreichendes Repertoire an Schlüsselqualifikationen verfügen. Es gibt mittlerweile eine Vielzahl von Definitionen und Darstellungen für den Begriff der Schlüsselqualifikationen, die zum großen Teil auf die von Mertens vorgenommene Untergliederung hinauslaufen. Im Folgenden sollen deswegen weitere Definitionen verschiedener Autoren helfen, zum Verständnis des Begriffs „Schlüsselqualifikationen“ beizutragen:

Nach Brommer:Bei Schlüsselqualifikationen handelt es sich um übergeordnete Fähigkeiten, die eine Person in die Lage versetzen, auch in nicht zuvor trainierten Problemsituationen angemessen und kompetent zu handeln. Schlüsselqualifikationen sind berufsübergreifende Qualifikationsmerkmale mit übergeordneter Bedeutung für die Bewältigung künftiger Aufgaben. Dabei ist diese Qualifikation mehr als die Summe von bestimmten Fertigkeiten und Kenntnissen, sondern kann eher als das Resultat einer erfolgreichen Persönlichkeitsentwicklung angesehen werden.“[11]

Belz und Siegrist schreiben: „Schlüsselqualifikationen sind solche Kenntnisse, Fähigkeiten und Fertigkeiten, die in Kompetenzen münden, mit deren Hilfe eine große Zahl von Po-sitionen und Funktionen zum gleichen Zeitpunkt ausgefüllt werden können und die sich zur Problembewältigung einer Sequenz von meist unvorhersehbaren Änderungen von Anforderungen im Laufe des Lebens eignen.“[12]

Schlüsselqualifikationen umfassen somit das gesamte Spektrum nicht fachlicher Qualifikationen. Sie vermitteln die Fähigkeit, situativ angemessen, in sich stimmig, kompetent zu handeln und dienen gleichermaßen als „Schlüssel“ zur Integration von allgemeiner und beruflicher Bildung. Zusammenfassend filtert Beck heraus:[13] Schlüsselqualifikationen

- dienen der Erschließung (“Schlüssel“) wechselnden Spezialwissens,
- beinhalten eine allgemeine berufliche Leistungsfähigkeit und keine spezielle Fachkompetenz,
- beinhalten zusätzliche „Fähigkeiten“ und stellen somit mehr als die traditionellen „Kenntnisse“ und „Fertigkeiten“ dar,
- sind berufs- und funktionsübergreifende Qualifikationen mit übergeordneter Bedeutung für die Bewältigung zukünftiger Aufgaben ,
- waren schon immer von Bedeutung und stehen wegen der Umfeldveränderungen jetzt stärker im Mittelpunkt,
- sind vielfältig anwendbar und liefern den „Schlüssel“ zum Problem-lösen bei neugestellten Arbeitsaufgaben,
- fungieren als „Selbsthilfequalifikationen“, mit denen der Mitarbeiter die Wandlungen im Beruf bewältigt, ohne zugleich auf Fremdhilfe angewiesen zu sein.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Die Differenziertheit von Schlüsselqualifikationen[14]

Nach Brommer können Schlüsselqualifikationen in materiale Fertigkeiten, formale Fähigkeiten und personales Verhalten differenziert werden (vgl. Abb. 3). Die Summe dieser Schlüsselqualifikationen führt nach Brommer zum Begriff der beruflichen „Handlungskompetenz“, die neben der Fachkompetenz auch die Methoden- und Sozialkompetenz sowie in neueren Veröffentlichungen auch die Mitwirkungskompetenz beinhaltet. Schlüsselqualifikationen dienen danach der Bewältigung zukünftiger Aufgaben und stellen berufsübergreifende Qualifikationsmerkmale dar. Diese Merkmale können als das Resultat einer erfolgreichen Persönlichkeitsentwicklung angesehen werden und sind deswegen mehr als nur die Summe aus bestimmten Fertigkeiten und Kenntnissen. Es handelt sich bei diesen Schlüsselqualifikationen, um nur einige zu nennen, vielmehr um das Verständnis für Gesamtzusammenhänge, die Fähigkeit zum logischen und systematischen Denken sowie die Bereitschaft, durch effiziente Lerntechniken auch im Erwachsenenalter noch die lebenslange Lernfähigkeit zu erhalten.[15]

Nach Richter führt eine Schlüsselqualifizierung dazu, dass der Teilnehmer nicht nur in der Lage ist, das Gelernte situationsspezifisch und flexibel anzuwenden, er ist vielmehr in der Lage [16] ,

- „das Gelernte nach seinen Bedürfnissen zu verändern,
- neue Handlungsalternativen in dieses System zu integrieren,
- zwischen mehreren Alternativen zu wählen, um sich angemessen zu verhalten,
- neu gelernte Fähigkeiten mit seinen anderen Fähigkeiten zu verknüpfen,
- sein Handlungsrepertoire aus einer sich selbst begründeten Synergie zu erweitern, also aus der Verknüpfung seiner bisherigen Fähigkeiten mit neu gelernten Fähigkeiten zu weiteren Verhaltensalternativen zu gelangen.“

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Konzept der Handlungskompetenz[17]

In Abbildung 4 wird zur Übersichtlichkeit das in diesem Abschnitt schon angesprochene Konzept der Handlungskompetenz dargestellt. Dieses definiert Beck folgendermaßen:

„Handlungskompetenz ist die Fähigkeit und Bereitschaft des Menschen, in beruflichen gesellschaftlichen und privaten Situationen sach- und fachgerecht, persönlich durchdacht und in individueller und gesellschaftlicher Verantwortung zu handeln, d.h., anstehende Probleme zielgerichtet auf der Basis erworbener Handlungsschemata selbständig zu lösen, die gefundenen Lösungen zu bewerten, das Repertoire seiner Handlungsschemata weiterzuentwickeln, um so in einem lebenslangen Prozeß Lebenserfüllung zu finden.“[18]

Es wird im Folgenden versucht, Schlüsselqualifikationen anhand der Handlungskompetenz abzugrenzen. Diese beinhaltet neben der Fachkompetenz auch die Methoden-, Sozial- und Mitwirkungskompetenz. In diesem Zusammenhang soll hier unter dem Begriff der „Kompetenz“ das Zusammenwirken von Befähigung (i.w.S. Handlungsfähigkeit) und Motivation (i.w.S. Handlungsbereitschaft) zur selbständigen Erweiterung von Wissen und Können für die Erfüllung von Aufgaben bzw. die Lösung komplexer Probleme verstanden werden.[19]

[...]


1 Im weiteren Verlauf dieser Arbeit werden die Begriffe „Kreditinstitute“ und „Banken“

synonym verwendet.

2 Breuer, R. (2002), S. 32.

3 Vgl. Sauer, H.-D. (1997), S. 440.

4 Vgl. Grote, M. (1998), S. 11.

5 Vgl. Mahler, A. (1998), S. 95.

6 Vgl. Grote, M. (1998), S. 13.

7 Vgl. Gruber, D. ; von Stein, J.H. (1999), S. 6f.

8 Vgl. Meier, H. (1992), S. 2.

9 Vgl. Meier, H. (1995), S. 25.

10 Vgl. Scholz, C.; Herz, B.J. (1998), S. 41f.

11 Vgl. Meier, H. (1992), S. 2.

12 Vgl. Grote, M. (1998), S. 13.

13 Utz, S. ; Rank, B.; Riketta, M. (1999), S. 84.

14 Vgl. Behrens, R. (1989), S. 27.

15 Vgl. Grote, M. (1998), S. 13ff.

16 Vgl. Behrens, R. (1989), S. 26.

17 Vgl. Schultze-Kimmle, H.-D. (1994), S. 77f.

18 Vgl. Priewasser, E. (1987), S. 40

19 Vgl. Locarek-Junge, H.; Walter, B. (2000), S. vii.

20 Vgl. Wirtz, H. (2002), S. 17.

21 Wirtz, H. (2002), S. 17

22 Gruber, D.; von Stein, J.H (1999), S. 11.

23 Vgl. Pfingsten, A. (1998), S. 6f.

25 Vgl. Gruber, D.; von Stein, J.H (1999), S. 11.

26 Vgl. Haferkorn, J. (1991), S. 18.

24 Haferkorn, J. (1991), S.18.

27 Vgl. Grote, M. (1998), S. 17f.

28 Vgl. Gruber, D.; von Stein, H. (1998), S. 10

29 Vgl. Adolf, R.; Cramer, J.; Ollmann, M. (1991), S. 4ff.

30 Vgl. Wirtz, H. (2002), S. 16.

31 Vgl. Balzer, A. (1996), S. 56.

32 Utz, S. ; Rank, B.; Riketta, M. (1999), S. 84.

33 Vgl. Ashauer, G. (1997), S. 702.

34 Vgl. Dubs, R. (1999), S. 454.

36 Vgl. Behrens, R. (1989), S. 28.

37 Vgl. Kreyenschmidt, G. (1997), S. 18ff.

38 Vgl. Gleiser, S. (1999), S. 832f.

39 Gleiser, S. (1999), S. 832f.

40 Vgl. Grote, M. (1998), S. 16.

41 Vgl. Scholz, C.; Herz, B. J. (1998), S. 98f.

42 Vgl. Wirtz, H. (2002), S. 16f.

43 Rohrmeier, D. (2003), S. 7.

44 Vgl. Reetz, L. (1990), S. 17.

45 Vgl. Staehle, W. H. (1987), S. 199.

46 Staehle, W. H. (1987), S. 199.

47 Vgl. Dahrendorf, R. (1956), S. 540ff.

48 Vgl. Offe, C. (1970), S. 57f.

49 Vgl. Stangel-Meseke, M. (1993), S. 11.

50 Lipsmeier, A. (1991), S. 105.

[1] Priewasser, E. (1987), S. 132.

[2] Vgl. Windecker, C. (1991), S. 80.

[3] Windecker, C. (1991), S. 80.

[4] Mertens, D. (1974), S. 39.

[5] Mertens, D. (1974), S. 40.

[6] Vgl. Mertens, D. (1974), S. 41f.

[7] Mertens, D. (1974), S. 42.

[8] Freundlinger, A. (1992), S. 3.

[9] Vgl. Windecker, C. (1991), S. 82.

[10] Kieler Nachrichten (2004), S. III.

[11] Brommer, Ulrike (1993), S. 67.

[12] Belz, H.; Siegrist, M. (1997), S.17.

[13] Vgl. Beck, H. (1995), S. 23.

[14] Brommer, U. (1993), S. 70.

[15] Brommer, U. (1993), S. 67f.

[16] Richter, C. (1995), S. 23.

[17] Hardenacke, H. (1997), S. 39.

[18] Beck, H. (1995), S. 51.

[19] Vgl. Plath, H.-E. (2000); S. 586.

Ende der Leseprobe aus 145 Seiten

Details

Titel
Employability und Schlüsselqualifikationen - Eine Untersuchung innerhalb der deutschen Kreditwirtschaft
Hochschule
Universität Lüneburg  (Bank- und Finanzwirtschaft, Bankseminar Lüneburg)
Note
2,3
Autor
Jahr
2004
Seiten
145
Katalognummer
V165356
ISBN (eBook)
9783640813384
ISBN (Buch)
9783640813261
Dateigröße
1052 KB
Sprache
Deutsch
Anmerkungen
Auszeichnung der Diplomarbeit durch die Universität Lüneburg in Zusammenarbeit mit der Sparkasse Lüneburg
Schlagworte
Schlüsselqualifikationen, Employability, Beschäftigungsfähigkeit, Wertewandel, Kompetenzen
Arbeit zitieren
Mirja Klotz (Autor), 2004, Employability und Schlüsselqualifikationen - Eine Untersuchung innerhalb der deutschen Kreditwirtschaft, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/165356

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