Intrapreneurship in Großunternehmen


Hausarbeit, 2010

23 Seiten, Note: 2,3


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungnsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1. Einleitung

2. Theoretische Grundlagen
2.1. Definition Großunternehmen
2.2. Intrapreneurship
2.2.1. Definition
2.2.1. Entstehungsgeschichte
2.2.2. Notwendigkeit und Ziele
2.3. Intrapreneurship im Großunternehmen
2.3.1. Anforderung an die Organisation
2.3.2. Anforderungen an die Mitarbeiter
2.4. Grenzen des Intrapreneurship- Konzept

3. Praktische Grundlagen
3.1. Maßnahmen für eine Intrapreneurship fördernde Organisation
3.1.1. Intrapreneurship förderndes Klima in einer Organisation
3.1.2. Unterstützung durch die Geschäftsleitung bei der Ideen entstehung
3.1.3. Bereitstellung von Ressourcen
3.1.4. Teamarbeit und High Road- Arbeitsorganisationen

4. Fazit und Ausblick

Literaturverzeichniss

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungnsverzeichnis

Abbildung 1 : Prozessablauf des Intrapreneurships -konzept

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1 : Dimensionen des Großunternehmens

Tabelle 2 : Eigenschaften für einen erfolgreichen Intrapreneur

1. Einleitung

Die Umwelt, in der Organisationen agieren, ist durch hohe Dynamik, Komplexität, Wettbewerbsintensität, sowie gesellschaftlichen Wertewandel gekennzeichnet. Um unter solchen Bedingungen überleben zu können sind Organisationen gezwungen Wettbewerbsvorteile gegenüber ihren Konkurrenten zu entwickeln und auszubauen. In den 60er Jahren brauchten die Organisationen lediglich ihre Produktivität zu steigern, um auf dem Markt wettbewerbsfähig zu bleiben. In der heutigen Zeit werden zudem Qualität, Flexibilität und Nachhaltigkeit vom Markt bewertet1. In den letzten Jahren ist die Fähigkeit Innovationen hervorzubringen zu eigenständigen und wichtigen Erfolgs- potenzialen geworden, mit deren Hilfe Wettbewerbsvorteile erlangt werden können. In globalisierten Umfeldern richtet sich der Wettbewerbserfolg nach dem Tempo, in dem Organisationen Kreativität, Erfahrung und stilles Wissen von Mitarbeitern in eine ge- meinsam nutzbare Quelle für Innovationen umsetzen. In diesem Kontext stellt sich die Frage, wie eine Organisation innovativ gemacht werden kann? Eine mögliche Lösung hierfür bietet das Intrapreneurship, Organisationen müssen deshalb unternehmeri- sches Denken und Handeln bei ihren Mitarbeitern ermöglichen2. Ziel dieser Arbeit ist es, einen Überblick zu geben was Intrapreneurship bedeutet, wie es dazu gekommen ist und vor allem, welche Anforderungen Organisationen und Mitarbeiter erfüllen müs- sen, damit Intrapreneurship sinnvoll in Großunternehmen eingesetzt werden kann.

Im Ersten Kapitel erfolgt eine kleine Einführung, indem Problemstellung und Ziel der Arbeit aufgezeigt werden. Um eine Übersicht von der Arbeit zu erhalten, werden die einzelnen Kapitel kurz beschrieben. Das zweite Kapitel befasst sich mit den theoreti- schen Grundlagen. Es werden Begriffe und Konzepte des „Intrapreneurships“ und der „Großunternehmen“ erklärt, Grundelemente dargestellt, allgemeine Voraussetzungen und Einflussfaktoren aufgezeigt. Das dritte Kapitel konzentriert sich auf die organisato- rischen Merkmale. Verschiedenen theoretischen Hintergründe und Beispiele, aus Arti- keln, Büchern und Publikationen werden hier wiedergegeben. Im letzteren Kapitel wer- den die Aspekte punktuell noch mal erklärt. Daraus Erfolgt eine Abschlussbetrachtung und ein Resümee der behandelten Thematik.

2.Theoretische Grundlagen

2.1 Definition Großunternehmen

Bei der Beurteilung der Dimension von Organisationen gibt es verschiedene Ansichten und Definitionen, ab wann eine Organisation ein Großunternehmen ist. Die größte Form ist dem Großunternehmen vorbehalten. Beginnend beim Großunternehmen hin zu Mittlere Unternehmen, Kleine Unternehmen, Kleinstunternehmen und das Einzelunternehmen gibt es zahlreiche Abstufungen.

Als quantitative Kriterien gelten Mitarbeiterzahlen, Umsätze und Bilanzsumme3. In der Europäischen Union gilt eine Organisation als Großunternehmen, wenn sie 250 Mitar- beiter beschäftigt und über 50 Mio. Euro Umsatz oder über 43 Mio. Euro Bilanzsumme vorweisen kann4. Nach dem Institut für Mittelstandsforschung Bonn (IfM Bonn) müs- sen es mindestens 500 Mitarbeiter sein, damit man von einem Großunternehmen sprechen kann5.

Eine Kapitalgesellschaft gilt nach §267 des deutschen Handelsgesetzbuchs als Große Kapitalgesellschaft, wenn sie an den Abschlussstichtagen von zwei aufeinan- derfolgenden Geschäftsjahren mindestens zwei der drei folgenden Merkmale über- schritten hat: (1.) 19.250.000 Euro Bilanzsumme nach Abzug eines auf der Aktivseite ausgewiesenen Fehlbetrags; (2.) 38.500.000 Euro Umsatzerlöse in den zwölf Monaten vor dem Abschlussstichtag und (3.) 250 Arbeitnehmer im Jahresdurchschnitt6.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tab.1: Dimensionen des Großunternehmens7

Als qualitative Kriterien gelten das Verhältnis zwischen Geschäftsführer und Verwal- tungsrat, die Organisationsstruktur ist komplex und formell geteilte zwischen operativer Geschäftsführung und strategischer Unternehmensleitung, Sie besitzen eine starke Position am Markt und die Materialbeschaffung ist auftragsunabhängig, die Produktion ist Kapitalintensiv und es kommt durch steigender Ausbringungsmenge zu einer Kostendegression, i.d.R ist der Besitz sehr breit gestreut und sie haben eine viele Möglichkeiten zur Finanzierung8.

2.2. Intrapreneurship

2.2.1 Definition

Intrapreneurship ist, wie viele Konzepte in der betriebswirtschaftlichen Forschung und Lehre, schwierig eindeutig zu definieren. Der Ursprung des IntrapreneurshipGedankens geht auf einen Artikel „The Coming Entrepreneurial Revolution“ aus dem Jahr 1976 zurück, in dem Macrae eine Aussage darüber gemacht hat, dass „[...] successful big corporations should develop into becoming confederations of entrepreneurs“9. Jedoch war es Pinchot 1980, der den Begriff „Intrapreneurship“ als „[...] entrepreneurship inside of the corporation“10 prägte. Außerdem ist nach Pinchot ein Intrapreneurship „[...] revolutionary system for speeding up innovation within large firms by making better use of their entrepreneural talent“11.

Der Terminus selbst ist eine Fusion aus verschiedenen Begriffen, die sich auf das Thema internes Unternehmertum beziehen12. Folgende Begriffe werden in der englischsprachigen Literatur als Synonyme zu Intrapreneurship verwendet: Internal Corporate Entrepreneurship, Internal Coporate Venturing oder Intra Coporate Entrepreneurship13. Die nachfolgende Zusammenstellung von Definitionen gibt einen weiteren Überblick über die Begriffsvielfalt des Intrapreneurship:

- Als ein Konzept zur Förderung unternehmerischen Verhaltens in einer bestehenden großen Organisation, welche zum Ziel hat Innovationen zu stimulieren und zu realisieren, sowie der sinnentleerten und neuerungsfeindlichen Atmosphäre am Arbeitsplatz entgegenzuwirken14.
- „[...] conducting entrepreneurial activities within existing large organizations, which sometimes allow or even encourage creations of new and relatively autonomous organizational subunits for pioneering new products or services“15.
- „[...] eine Stimulierung des Entrepreneural Spirit und seine Verankerung im Denken und Handeln der Mitarbeiter im Unternehmen anstrebt [...]16.
- „[...] a method of stimulating innovation and using the creative energy of employees by giving them resoureces and independence they need to innovate within the firm“17.
- Eine Methode, um die bürokratische Struktur aufzubrechen und somit unaus- geschöpfte Ideen- und Leistungspotenziale von Mitarbeitern zu aktivieren18. Aus den obigen Definitionen ist zu entnehmen, dass ein motivierter Intrapreneur eigene Visionen bildet und sich wie ein Unternehmer in seiner Organisation verhält. Alle Autoren sind sich einig, dass Intrapreneurship die Förderung der kreativen Neukombinationen von Ressourcen, also Innovationen, ist.

2.2.2 Entstehungsgeschichte

Bereits Anfang der 50er Jahre etablieren sich Ansätze einer Beteiligung der Mitarbei- ter. Zu dieser Zeit gründete sich die Arbeitsgemeinschaft zur „Förderung der Partner- schaft in der Wirtschaft e.V.“. Diese definierte eine „betriebliche Partnerschaft" durch eine ständige Pflege der zwischenmenschlichen Beziehungen, eine Mitwirkung und Mitverantwortung sowie eine materielle Beteiligung am Betriebserfolg19. Nur wenige Organisationen wagten diesen Schritt. Diese gingen den Schritt aus ideologischen Gesichtspunkten und hatten die Überwindung der Klassenkampf-Ideologie der Ver- gangenheit zum Ziel20. Bis weit in die zweite Hälfte des 20. Jahrhunderts sollten in Or- ganisationen durch Arbeitsteilung nach dem Tayloristischem Prinzip, Optimierung der Abläufe, Rationalisierung und zentrale Entscheidungen ein routiniertes Arbeiten er- möglichen, um Effektivitätssteigerungen zu erreichen21. In den 80er Jahren kam es dann zu Veränderung der Wettbewerbssituation. Das Zielkriterium „Effizienz" wurde um Eigenschaften wie Flexibilität, Qualität, Nachhaltigkeit, hohe Anpassungs- und Innovationsfähigkeit ergänzt, um als Unternehmen trotz gesättigter Märkte und steigender Konkurrenz durch eine Erhöhung des Shareholder Values überleben zu können22. Es müssen mittels Innovationen neue Märkte geschaffen werden. An diesem Punkt setzt die Denkrichtung des „Intrapreneurship" an23.

2.2.3 Notwendigkeit und Ziele

Edward de Bono, einer der führenden Köpfe, die das kreative Denken in das Zentrum der Wertschöpfung unserer Gesellschaft rückten, schreibt dazu: “Mit dem wachsenden Wettbewerb wächst auch die Notwendigkeit des kreativen Denkens. Es ist nicht mehr genug das Gleiche einfach nur besser zu machen. Es ist nicht mehr genug effizienter zu sein und unmittelbare Probleme zu lösen. Die Wirtschaft muss Schritt halten mit Veränderungen. Und das erfordert Kreativität“24.

Intrapreneurship ist heute bedeutsamer als bisher, da sich unter dem Einfluss neuer Technologien, die Welt schneller als jemals zuvor verändert. Der globale Wettbewerb macht es immer schwieriger, sich gegenüber Mitbewerbern durchzusetzen. In den letzten Jahren ist die Innovationsfähigkeit der Organisationen zu einer der wichtigsten Erfolgspotenziale geworden, mit deren Hilfe Wettbewerbsvorteile erlangt werden kön- nen. In globalisierten Umfeldern bestimmt sich der Wettbewerbserfolg nach dem Tem- po, mit dem Organisationen Kreativität, Erfahrungen und stilles Wissen von Mitarbei- tern in nutzbare Innovatione umsetzen. „Low road"- Strategien im Rahmen von Kos- tenführerschaft, Schnelligkeit und Standardisierung können keinen nachhaltigen Wett- bewerbsvorteil schaffen25. Daher werden Intrapreneure benötigt, die bestehende Or- ganisationen in neue Geschäftsfelder führen, um neue Märkte zu erschließen.

2.3 Intrapreneurship im Großunternehmen

Ferner lässt sich das Intrapreneurship- Konzept als Prozess darstellen, an dem nicht nur der Intrapreneur selbst, sondern auch andere Akteure beteiligt sind26. Abbildung2 verdeutlicht den Prozessablauf und zeigt dabei die Rollenverteilung der am Prozess beteiligten Akteure. Der Sponsor soll den Intrapreneur unterstützen, indem er ihm die nötigen Ressourcen bereitstellt, ihn vor unruhigen Investoren und Neidern schützt, sowie die dauerhafte Unterstützung durch die Organisationsführung gewährleistet27. Im Laufe der Ideenentwicklung und -realisierung wird nicht nur die Unterstützung durch mächtige Sponsoren benötigt, sondern auch die anderer Mitarbeiter aus ver- schiedenen Funktionsbereichen einer Organisation. Folglich werden in der Organisati- on ab einem Zeitpunkt informelle Intrapreneurship- Teams zusammengestellt28.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb.1: Prozessablauf des Intrapreneurship- konzept29

2.3.1 Anforderungen an die Organisation

Damit ein Intrapreneur erfolgreich sein kann, muss die Organisation mit dem Intrapreneurship vertraut sein. Ohne den entsprechenden Rahmen kann Intrapreneurship zu Spannungen innerhalb der Organisation führen. Für eine erfolgreiche Umsetzung benötigen die Organisationen Folgende drei Schlüsselkompetenzen30:

- Strategieorientierte Innovationen

Gestaltungskompetenz: Pinchot bezeichnet Intrapreneure als Träumer, die han- deln31. Basierend auf dieser Aussage sollten Organisationen das Träumen in einer hektischen, an Leistung und Kapital orientierten Umwelt ermöglichen und fördern. Für die Umsetzung müssen Organisationen die notwendigen Ressourcen bereit- stellen, damit der Intrapreneur Phantasie und Kreativität wahrnehmen kann um im zweiten Schritt auf sie zu reagieren.

[...]


1 Vgl. Van Hootegem, (2008), S.3 in Eurocadres

2 Vgl. Franke (2004), S.16 ff.

3 Vgl. Pfohl, (2006), S.18ff

4 Vgl. EU-Kommision, Artikel2 des Anhangs zu Empfehlung 2003/361/EG, S. L124/39

5 Vgl. IfM- Bonn, (2002), www.ifm-bonn.org/index.php?id=89, Abruf am 24.05.2010

6 Vgl. HGB, (2007), S. 64 f.

7 Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an IfM- Bonn und der EU- Kommission

8 Vgl. Pfohl, (2006), S.18ff.

9 Macrae, (1976), S.42

10 Pinchot, (1985), S.x

11 Pinchot, (1985), S.xii

12 Vgl. Franke, (2004), S. 4

13 Vgl. Ebenda, S. 4

14 Vgl. Bitzer, (1991), S.17

15 Vesper, (2004), S.308 in Haid

16 Schmidt, (2004), S.308 in Haid

17 Carrie, (2004), S.308 in Haid

18 Vgl. Häfelfinger, (2004), S.308 in Haid

19 Vgl. Wunderer, (1999), S.7

20 Vgl. Ebenda, S.9

21 Vgl. Franke, (2004), S.4

22 Vgl. Franke, (2004), S.4

23 Vgl. Rep, (2004), S. 13

24 Vgl. de Bono, (o.J.), S. 112 in Malek/Ibach

25 Vgl. Eurocadres, (2010), S.3

26 Vgl. Bitzer, (1991), S.35

27 Vgl. Bitzer, (1991), S 23 f.

28 Vgl. Ebenda, S.24

29 Quelle: Eigener Darstellung in Anlehnung an Blitzer, (1991), S.35

30 Vgl. Bruch, (1999), S.197 ff.

31 Vgl. Pinchot, (1985) S.13 ff.

Ende der Leseprobe aus 23 Seiten

Details

Titel
Intrapreneurship in Großunternehmen
Hochschule
FOM Hochschule für Oekonomie und Management gemeinnützige GmbH, Hochschulstudienzentrum Hamburg
Note
2,3
Autor
Jahr
2010
Seiten
23
Katalognummer
V166177
ISBN (eBook)
9783640823567
ISBN (Buch)
9783640823390
Dateigröße
466 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Intrapreneurship, Großunternehmen, Unternehmen, Organisation
Arbeit zitieren
Elisabeth Lu (Autor), 2010, Intrapreneurship in Großunternehmen, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/166177

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