Die Entwicklung der Krankenhäuser geht auf eine sehr lange Geschichte zurück. Bereits in der Antike lassen sich in der Nähe von Tempeln erste „Heilanstalten“ finden, später übernehmen Klöster eine wichtige Aufgabe in der Krankenversorgung. Hiervon sind wir in der Neuzeit sicherlich weit entfernt und auch die Aufgaben von Krankenhäusern haben sich stark geändert. Mittlerweile besteht eine breit gestreute „Krankenhauslandschaft“, nicht nur in Bezug auf die Ausrichtung der Krankenhäuser sondern auch auf die Trägerschaften. Patienten haben die Auswahl, ob sie Krankenhäuser mit einem religiösen, anthroposophischen oder „technisch“ ausgerichteten Hintergrund suchen. In Zeiten der Mediendiversität werden Krankenhaus-Rankings veröffentlicht, wo jeder Patient die Möglichkeit hat, „den“ Facharzt/“die“ Fachärztin oder „die“ Fachabteilung zu finden, die mit Höchstnoten bewertet wurden. Somit hat sich auch die Aufstellung der Krankenhäuser zunehmend verändert. Die Entwicklung von Gemeindekrankenhäusern oder kirchlich geleiteten Häusern zu privatisierten Krankenhäusern bekommt zunehmende Wichtigkeit. Die Aufgaben der Krankenhausorganisationen orientieren sich mehr am Leistungsangebot, klinischer Umsetzung von Forschung und Entwicklung sowie an der Finanzierung von Gesundheitsdienstleistungen. Das übergeordnete Sachziel eines Krankenhauses stellt die Versorgung der Bevölkerung mit stationären Gesundheitsleistungen dar. Die Primärleistung ist die Verbesserung des Gesundheitszustandes des Patienten. Krankenhäuser werden jedoch nicht nur aufgrund des zunehmenden Konkurrenzkampfes untereinander sondern auch spätestens seit Einführung der DRGs, also der Vergütung der im Krankenhaus erbrachten Leistungen über Fallpauschalen zu Dienstleistungserbringern. Durch die DRGs sind die Krankenhäuser gezwungen, eine nachhaltige Kostendeckung mit der Möglichkeit der Reinvestition zu erreichen und dabei weiterhin qualitativ hochwertig, also effektiv und effizient zu bleiben. Eine Möglichkeit bietet das sog. Prozessmanagement. Zielsetzung des Prozessmanagements ist die Steigerung von Effektivität und Effizienz aller Wertschöpfungsprozesse. In der vorliegenden Arbeit wird dargelegt, in wie weit die bereits in der Industrie etablierten Instrumente des Prozessmanagements auch auf den Krankenhaussektor übertragen werden können, um damit als Klinik wettbewerbsfähig zu bleiben oder wieder zu werden.
Inhaltsverzeichnis
1 Prozessmanagement in Wirtschaftsunternehmen – ein Exkurs
1.1 Einzug des Prozessmanagements im Krankenhaus
1.2 Definition des Begriffes „Prozess“
1.2.1 Einteilung der Prozesse
1.2.2 Definition Prozessmanagement
1.2.3 Gründe für das Prozessmanagement
2 Traditionelle Organisationsformen im Krankenhaus
2.1 Funktionalorganisation
2.2 Spartenorganisation
2.3 Matrixorganisation
2.4 Prozessorganisation
3 Methoden der Prozessidentifikation
3.1 Prozessanalyse
3.2 Prozessbewertung
3.3 Prozessdarstellung
3.4 Prozessgestaltung
3.5 Rollen im Prozessmanagement
4 Implementierung der Prozesse in die Unternehmensorganisation
4.1 Einfluss-Prozessorganisation
4.2 Matrix-Prozessorganisation
4.3 Reine Prozessorganisation
5 Kostenorientierte Prozesslenkung
5.1 Istkostenrechnung
5.2 Normalkostenrechnung
5.3 Plankostenrechnung
5.3.1 Prognosekostenrechnung
5.3.2 Standardkostenrechnung
5.3.3 Starre und flexible Plankostenrechnung
5.4 Vollkostenrechnung
5.5 Teilkostenrechnung
5.6 Prozesskostenrechnung
6 Mehrdimensionale Prozesslenkung
6.1 Balanced Scorecard
7 Prozesscontrolling
7.1 Kennzahlenorientierte Prozesscontrolling
8 Zusammenfassung und Ausblick
Zielsetzung & Themen
Die vorliegende Arbeit untersucht die Übertragbarkeit industrieller Prozessmanagement-Instrumente auf den Krankenhaussektor, um die Wettbewerbsfähigkeit und Effizienz angesichts steigenden ökonomischen Drucks durch das DRG-System zu sichern.
- Analyse traditioneller und prozessorientierter Organisationsformen im Krankenhaus
- Methoden zur Identifikation, Analyse und Gestaltung klinischer Prozesse
- Implementierungsstrategien von Prozessmanagement in die Krankenhausstruktur
- Kostenorientierte Prozesslenkung und moderne Controlling-Instrumente
- Einsatz der Balanced Scorecard zur mehrdimensionalen Steuerung
Auszug aus dem Buch
1.2.3 Gründe für das Prozessmanagement
Prozesse sind in Unternehmen nicht unabhängig zu sehen, sondern sind an die Organisationsform gekoppelt. Organisationsformen gehören zur sog. Aufbauorganisation, während Prozesse dem Bereich der Ablauforganisation zuzuordnen sind. In der historischen Organisationstheorie gliedert die Aufbauorganisation ein Unternehmen in Teileinheiten (Stellenbildung), ordnet ihnen Aufgaben und Kompetenzen zu und ermöglicht die Koordination der verschiedenen Organisationseinheiten (klassisches Analyse-Synthese-Konzept).
Es entsteht hierbei eine formale Stellenhierarchie. Durch diese Gestaltungsweise der Aufbauorganisation wird eine Arbeitsteilung und Spezialisierung einzelner Tätigkeiten erreicht und somit die Produktivität in der Aufgabenverrichtung erhöht. Dem gegenüber steht die Ablauforganisation, die primär die inhaltliche, räumliche und zeitliche Folge der Arbeitsprozesse regelt und somit den Ablauf des betrieblichen Geschehens widerspiegelt. Die Gestaltung der Ablauforganisation erfolgt bei der Anwendung des Analyse-Synthese-Konzeptes erst in zweiter Instanz. Somit werden die Ablaufprozesse erst zu einem späteren Zeitpunkt in die bestehende Aufbauorganisation integriert und stellenübergreifende Abläufe nicht ausreichend berücksichtigt. Durch diese beschriebene Vorgehensweise, können Mängel in der Aufgabenverrichtung bereichsübergreifender Prozesse entstehen, was wiederum zu einer erhöhten Schnittstellenproblematik führt.
Es geht also letztlich im Prozessmanagement darum, Prozesse adäquater in bereits bestehende Organisationsformen zu integrieren, um somit Abläufe zu verbessern. Einen Überblick über bestehende Organisationsformen gibt das folgende Kapitel.
Zusammenfassung der Kapitel
1 Prozessmanagement in Wirtschaftsunternehmen – ein Exkurs: Dieses Kapitel erläutert die historische Entwicklung des Prozessgedankens und dessen zunehmende Bedeutung für die Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen.
2 Traditionelle Organisationsformen im Krankenhaus: Es werden klassische Strukturen wie die Funktional-, Sparten- und Matrixorganisation im klinischen Kontext hinsichtlich ihrer Vor- und Nachteile untersucht.
3 Methoden der Prozessidentifikation: Dieses Kapitel behandelt deduktive und induktive Vorgehensweisen zur Erfassung und Gestaltung klinischer Abläufe.
4 Implementierung der Prozesse in die Unternehmensorganisation: Hier werden drei Ansätze zur Einführung von Prozessmanagement diskutiert: Einfluss-, Matrix- und reine Prozessorganisation.
5 Kostenorientierte Prozesslenkung: Es erfolgt ein detaillierter Vergleich traditioneller Kostenrechnungssysteme mit der Prozesskostenrechnung als Steuerungsinstrument.
6 Mehrdimensionale Prozesslenkung: Vorstellung der Balanced Scorecard als ganzheitliches Konzept zur strategischen Prozesssteuerung.
7 Prozesscontrolling: Fokus auf der kennzahlenorientierten Überwachung und Steuerung von Qualität und Effizienz im Krankenhaus.
8 Zusammenfassung und Ausblick: Eine abschließende Betrachtung der notwendigen Transformation der Krankenhauslandschaft hin zu einer konsequenten Kundenorientierung.
Schlüsselwörter
Prozessmanagement, Krankenhausmanagement, Ablauforganisation, DRG, Prozesskostenrechnung, Balanced Scorecard, Prozesscontrolling, Patientennutzen, Effizienz, Prozessidentifikation, Schnittstellen, Kostensenkung, Qualitätsmanagement, Krankenhausorganisation, Wettbewerbsfähigkeit.
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in dieser Studienarbeit grundsätzlich?
Die Arbeit thematisiert die Anwendung und Implementierung von Prozessmanagement im Krankenhaus, um auf den zunehmenden ökonomischen Druck im Gesundheitswesen zu reagieren.
Welche zentralen Themenfelder werden bearbeitet?
Die Schwerpunkte liegen auf der Analyse von Organisationsformen, Methoden der Prozessgestaltung, Kostenrechnungssystemen und Instrumenten des Prozesscontrollings.
Was ist das primäre Ziel der Arbeit?
Das Ziel ist es, aufzuzeigen, wie Krankenhäuser durch prozessorientierte Organisationsstrukturen Effizienzsteigerungen erzielen und wettbewerbsfähig bleiben können.
Welche wissenschaftliche Methode verwendet der Autor?
Es wird eine deskriptive und analysierende Methode angewandt, die auf der Auswertung aktueller Fachliteratur und Studien zum Prozessmanagement basiert.
Welche Inhalte werden im Hauptteil behandelt?
Der Hauptteil gliedert sich in die Definition von Prozessen, den Vergleich verschiedener Organisationsstrukturen, Methoden der Prozessidentifikation sowie die Kostensteuerung mittels verschiedener Rechnungsverfahren.
Welche Schlüsselwörter charakterisieren die Arbeit?
Die Arbeit lässt sich primär über Begriffe wie Prozessmanagement, Krankenhausorganisation, Prozesskostenrechnung und Effizienz definieren.
Wie unterscheidet sich die Prozesskostenrechnung von traditionellen Systemen im Krankenhaus?
Im Gegensatz zu traditionellen Kostenstellenrechnungen verrechnet die Prozesskostenrechnung die Kosten über die Anzahl der ausgeführten Teilprozesse, was eine höhere Transparenz für den gesamten Patientenbehandlungsprozess bietet.
Welche Rolle spielt die Balanced Scorecard laut dem Autor?
Die Balanced Scorecard dient als mehrdimensionales Instrument zur strategischen Steuerung, welches die finanzielle Perspektive um Kunden-, interne Prozess- sowie Lern- und Entwicklungsperspektiven erweitert.
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- Christian Lange (Author), 2010, Den Wettbewerb positiv gestalten , Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/166190
