Das Thema Balanced Scorecard ist in aller Munde. Zehn Jahre, nachdem das Konzept der Balanced Scorecard (im Folgenden kurz BSC) zum ersten Mal in der Öffentlichkeit vorgestellt wurde, ist die Zahl der zu diesem Thema erschienenen Bücher groß, die der veröffentlichten Fachbeiträge beinahe schon unübersichtlich. Allen Publikationen gemeinsam ist ihre Veröffentlichung unter dem Stichwort „Controlling“.
Diese Arbeit wird der Frage nachgehen, ob die BSC ein geeignetes Controlling-Instrument ist und wenn ja, in welchem Rahmen sie innerhalb des Controllings einzusetzen ist.
Um diese Frage zu beantworten, werden in Kapitel zwei zunächst das Instrument BSC und sein Entstehungshintergrund vorgestellt und beschrieben. Im dritten Kapitel wird auf die zwei grundsätzlichen Arten des Controllings, auf das operative und das strategische Controlling, eingegangen und versucht, eine Eingrenzung des Controllingbegriffs zu erarbeiten. In Kapitel vier wird untersucht, auf welche Weise eine BSC in den Managementprozeß eingreift, und inwieweit die BSC deshalb als Controlling Instrument, einzusetzen ist. Die Ergebnisse werden in Kapitel fünf noch einmal zusammengefaßt.
Inhaltsverzeichnis
1. Einleitung
2. Die Balanced Scorecard
2.1. Die Balanced Scorecard kurz skizziert
2.2. Entwicklungsgeschichtlicher Hintergrund der Balanced Scorecard
2.3. Struktur und System der Balanced Scorecard
2.3.1. Die strukturellen Bestandteile der Balanced Scorecard
2.3.2. Die Perspektiven der Balanced Scorecard
3. Controlling
3.1. Definition von Controlling und Controlling-Instrument
3.2. Operatives und strategisches Controlling
3.3. Die Rolle der Balanced Scorecard innerhalb des Controllings
4. Die Balanced Scorecard als Controlling-Instrument
4.1. Einführung der Balanced Scorecard in den Managementprozeß
4.1.1. Erster Schritt: Formulierung und Umsetzung von Vision und Strategie
4.1.2. Zweiter Schritt: Kommunizieren und Verbreitung der Strategie
4.1.3. Dritter Schritt: Verknüpfung mit operativer Planung und Ressourcenallokation
4.1.4. Vierter Schritt: Feedback und Lernen
4.2. Die Balanced Scorecard als Motor des Managementprozesses
5. Zusammenfassung und abschließende Würdigung
5.1. Zusammenfassung
5.2. Abschließende Würdigung
Zielsetzung und Themen
Die vorliegende Arbeit untersucht die Eignung der Balanced Scorecard (BSC) als Instrument des Controllings und analysiert den Rahmen, in dem sie innerhalb der Unternehmenssteuerung erfolgreich eingesetzt werden kann.
- Grundlagen und Entstehung der Balanced Scorecard
- Differenzierung zwischen operativem und strategischem Controlling
- Implementierung der BSC im Managementprozess
- Verknüpfung von Strategie, Planung und operativer Steuerung
Auszug aus dem Buch
2.3.1. Die strukturellen Bestandteile der Balanced Scorecard
Im Mittelpunkt der BSC steht die Vision des Unternehmens und die sich aus ihr ergebende generelle Unternehmensstrategie. Ohne eine differenzierte generelle Unternehmensstrategie kann ein Unternehmen keine BSC für sich entwickeln, da die wesentlichen strukturellen Bestandteile der BSC auf dieser Unternehmensstrategie fußen. Bei den Bestandteilen handelt es sich um die:
strategischen Leitsätze
strategischen Ziele
Ursache-Wirkungsketten
Meßgrößen / Kennzahlen
Zielwerte
strategischen Aktionen.
Die einzelnen strukturellen Bestandteile bauen logisch in der hier dargestellten Reihenfolge aufeinander auf und ergeben als Ganzes die interne Struktur der BSC. Th. Wunder bezeichnet diese Struktur als „Semantik der Balanced Scorecard“, die in Abbildung 2 veranschaulicht wird.
Zusammenfassung der Kapitel
1. Einleitung: Hinführung zum Thema BSC, Vorstellung der Problemstellung und des Forschungsziels dieser Arbeit.
2. Die Balanced Scorecard: Erläuterung des Konzepts der Balanced Scorecard, ihrer Entstehungsgeschichte sowie ihrer internen Struktur und Perspektiven.
3. Controlling: Definition von Controlling-Begriffen und Abgrenzung zwischen operativem und strategischem Controlling, inklusive der Rolle der BSC.
4. Die Balanced Scorecard als Controlling-Instrument: Detaillierte Analyse der vier Phasen des BSC-Managementprozesses und der BSC als Motor zur Strategieumsetzung.
5. Zusammenfassung und abschließende Würdigung: Rekapitulation der Ergebnisse und finale Bewertung der BSC als Bindeglied zwischen operativem und strategischem Controlling.
Schlüsselwörter
Balanced Scorecard, Controlling, Managementprozess, Strategie, Unternehmenssteuerung, Kennzahlen, Frühindikatoren, Strategieumsetzung, Performance-Measurement, Ressourcenallokation, Ursache-Wirkungsketten, Vision.
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in dieser Diplomarbeit primär?
Die Arbeit untersucht, ob die Balanced Scorecard als geeignetes Controlling-Instrument fungieren kann und in welchem Rahmen sie innerhalb eines Unternehmens zur Steuerung eingesetzt werden sollte.
Welche Themenfelder stehen im Fokus der Analyse?
Zentral sind die theoretischen Grundlagen der BSC, die Abgrenzung von operativem und strategischem Controlling sowie die konkrete Implementierung der BSC in den Managementprozess.
Was ist das primäre Ziel der Forschungsarbeit?
Das Ziel besteht darin, die Eignung der BSC als Werkzeug zu prüfen, das die Brücke zwischen langfristiger Strategie und operativem Tagesgeschäft schlägt.
Welche methodische Vorgehensweise wird gewählt?
Die Arbeit nutzt eine literaturbasierte Analyse, um die BSC und ihre strukturellen Bestandteile sowie deren Integration in bestehende Steuerungssysteme und Budgetierungsprozesse zu erläutern.
Was wird im Hauptteil der Arbeit behandelt?
Der Hauptteil befasst sich detailliert mit der Struktur der BSC, den vier Perspektiven, der Definition von Controlling und den vier Schritten des Managementprozesses (Formulierung, Kommunikation, Ressourcenverknüpfung und Feedback).
Welche Schlüsselwörter charakterisieren das Dokument?
Die Arbeit lässt sich maßgeblich durch Begriffe wie BSC, Unternehmensstrategie, Controlling, Kennzahlensysteme, Double-Loop-Learning und Managementprozesse definieren.
Was versteht die Arbeit unter dem „Double-Loop-Learning“?
Es handelt sich um einen Prozess, bei dem ein Unternehmen nicht nur operatives Tagesgeschäft steuert, sondern auch strategische Zusammenhänge erkennt und die eigene Strategie bei Bedarf aktiv anpasst.
Warum ist die Verknüpfung mit dem Budgetierungsprozess für das Controlling wichtig?
Die Verknüpfung stellt sicher, dass die strategischen Ziele nicht nur theoretisch bleiben, sondern in der konkreten Ressourcenallokation abgebildet werden, was die Durchsetzung der Strategie erst effektiv ermöglicht.
- Citation du texte
- Stephan Mertens (Auteur), 2002, Die Balanced Scorecard als Controlling-Instrument, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/16635
