Kooperationsstrategien im Linienluftverkehr vor dem Hintergrund der Weltwirtschaftskrise ab 2007

Inhaltsverzeichnis

Kurzfassung

Abstract

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Einleitung
1.1 Ziele, Herausforderungen und Aktualität der Arbeit
1.2 Aufbau der Arbeit und Vorgehensweise

2. Gegenstand der Arbeit
2.1 Luftverkehrsbranche
2.2 Fluggesellschaften
2.2.1 Geschäftsmodelle von Fluggesellschaften
2.2.2 Das Produkt im Linienluftverkehr und seine Besonderheiten
2.3 Weltwirtschaftskrise ab 2007
2.4 Themenabgrenzung

3. Theoretische Grundlagen
3.1 Strategiebegriff und strategische Ausgangslage
3.2 Koordinationstheorie zur Einordnung von Kooperationen zwischen Markt und Hierarchie
3.2.1 Transaktionskostentheorie
3.2.2 Koordinationsformen
3.2.3 Hybride Koordination - Netzwerktypen
3.2.4 Kritik an der Transaktionskostentheorie
3.3 Klärung des Kooperationsbegriffes
3.3.1 Begriffsdefinition: Kooperation
3.3.2 Rivalen als Partner: Co-opetition
3.3.3 Bedeutung der Kooperationsstrategie im Zielsystem eines Unternehmens
3.4 Ursachen, Motive und Risiken von Kooperationen Kooperationsstrategien im Linienluftverkehr vor dem Hintergrund der Weltwirtschaftskrise ab
3.4.1 Wirtschaftlicher Hintergrund zur Begründung von Kooperation (externe Faktoren)
3.4.2 Realisierung von Wettbewerbsvorteilen zur Begründung von Kooperationen (interne Faktoren)
3.4.3 Risiken von Kooperationen
3.5 Kritische Würdigung (Theorie)

4. Interorganisationale Zusammenarbeit im Luftverkehr
4.1 Historischer Hintergrund
4.2 Rechtlich-institutionelles Regelsystem im internationalen Luftverkehr
4.2.1 Bilaterale Abkommen
4.2.2 Single European Market und Open Skies
4.3 Kooperationen auf Branchenebene
4.4 Kooperationen auf Unternehmensebene
4.4.1 Ziele strategischer Luftverkehrskooperationen
4.4.1.1 Absatzmarktgerichtete Ziele
4.4.1.2 Unternehmensgerichtete Ziele
4.4.2 Kosten, Grenzen und Risiken strategischer Luftverkehrskooperationen
4.4.2.1 Interne Kosten einer Kooperation
4.4.2.2 Externe Begrenzungsfaktoren einer Kooperation
4.4.2.3 Risiken einer Kooperation
4.4.3 Zusammenfassung des Kooperationspotentials
4.4.4 Maßnahmen zur Zielerreichung: Kooperationsabkommen
4.4.4.1 Inter-Airline Agreements
4.4.4.2 Strategische Allianzen
4.5 Kritische Würdigung (Praxis)

5. Fallbeispiel: Kooperationsabkommen auf Streckennetzebene
5.1 Erfolgsfaktor Streckennetz
5.2 Funktion des Kooperationspartners aus Streckennetzsicht
5.3 Inter-Airline Agreements auf Streckennetzebene
5.3.1 Interline Agreements
5.3.2 Special ProRate Agreements
5.3.3 Codeshare Agreements
5.3.4 Franchise Agreements
5.3.5 Central Network Management
5.4 Exkurs: Netzseitige Kooperation zwischen Substitutionsprodukten - Zug und Flug Kooperationsstrategien im Linienluftverkehr vor dem Hintergrund der Weltwirtschaftskrise ab

6. Untersuchung der Entwicklung der Luftverkehrsbranche vor dem Hintergrund der Weltwirtschaftskrise
6.1 Zyklik und Krisenanfälligkeit der Luftverkehrsindustrie
6.2 Von der Weltwirtschafts- in die Luftverkehrskrise
6.2.1 Die Jahre vor 2007/2008
6.2.2 Verlauf und Auswirkungen der Weltwirtschaftskrise auf Fluggesellschaften
6.2.3 Eine Branche steuert gegen: Operative Maßnahmen
6.2.4 Status Quo: Aufschwung in Sicht
6.3 Kooperationsstrategien im Linienluftverkehr vor dem Hintergrund der gegenwärtigen Krise

7. Schlussfolgerungen
7.1 Zusammenfassendes Ergebnis und Thesen zur Kooperationspolitik
7.2 Ausblick

Anhang

Glossar

Quellenverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Gliederung der Forschungsfrage

Abbildung 2: Servicekette einer Passage Airline

Abbildung 3: Typologie der Geschäftsmodelle von Airlines - 1

Abbildung 4: Typologie der Geschäftsmodelle von Airlines - 2

Abbildung 5: Grundkonzept von Streckennetztypen

Abbildung 6: Multi-modulares Aviation Business Model

Abbildung 7: Ausbreitung der Weltfinanzkrise 2007-2009

Abbildung 8-1 und 8-2: Weltproduktion und Welthandel

Abbildung 9: Koordinationsformen

Abbildung 10: Dimensionen und Ausprägungen von Kooperationsformen

Abbildung 11: Zielsystem einer Kooperation

Abbildung 12: Normstrategie Koordination - horizontale Kooperation

Abbildung 13: Berechnung des Leistungsvermögens einer Kooperation

Abbildung 14: Strategische Allianz als Dachmarkenstrategie

Abbildung 15: Strategische Allianz als dynamisch-komplexes Netzwerk

Abbildung 16: Regionale und globale Streckennetzerweiterung durch Kooperationspartner

Abbildung 17: Inter-Airline Agreements auf Streckennetzebene

Abbildung 18: Arten des Codesharings

Abbildung 19: Aufteilung des Luft- / Schienenmarktes

Abbildung 20: Korrelation zwischen Weltwirtschaftswachstum und globaler

Passagierluftverkehrsleistung

Abbildung 21: Luftverkehrsnachfrage in den einzelnen Beförderungsklassen 2007-heute

Abbildung 22: Finanzergebnis bedeutender Airlines im ersten Quartal 2010

Abbildung 23: Globale Passagierluftverkehrsleistung 2000-2010

Abbildung 24: Progression Strategischer Allianzen im zeitlichen Verlauf

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Die 10 größten Airlines der Welt (2009/2010)

Tabelle 2: Ursachen und Auswirkungen wirtschaftlicher Entwicklung

Tabelle 3:übersicht der gewährten Antitrust-Immunities durch das US-Verkehrsministerium

Tabelle 4: Passagier- und Frachtvolumen 2009 vs. 2008

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Kurzfassung

Gegenstand der vorliegenden Diplomarbeit ist die Analyse zwischenbetrieblicher Kooperationsbeziehungen im internationalen Linienluftverkehr. Dazu werden, auf- bauend auf wissenschaftlich fundierten Grundlagen zur Kooperationstheorie, die historische Entwicklung und das rechtlich-institutionelle Umsystem im Luftverkehr dargestellt, um fortfolgend Kooperationsstrategien entsprechend einordnen und das mögliche Potential interorganisationaler Zusammenarbeit gebührend würdigen zu können. Im Anschluss erfolgt die Untersuchung des Ausmaßes und der Aus- wirkungen der weltweiten Wirtschaftskrise ab 2007 auf den Luftverkehr, die ab- schließend dazu dient, die Theorie kooperativer Arrangements durch ihre prakti- sche Anwendung in Krisenzeiten zu legitimieren und ihr Substanz und Nachhaltigkeit zu bescheinigen.

Schlagwörter: Luftverkehr, Strategie, Kooperation, Wirtschaftskrise

Abstract

The aim of this paper is to analyse cooperative strategies of the international airline industry. On the basis of academic fundaments, historical as well as legal and institutional developments will lead to the avowal of cross-plant alliances in order to classify and appreciate their instruments and of course their potential capacity. In addition, this paper examines the impacts of the world economic crisis after 2007 to aviation and which measures have been taken since then to mitigate them. Furthermore it intends to legitimate cooperative arrangements as sustainable corporate governance in times of global recession.

Keywords: Aviation, Strategy, Co-operation, Economic Crisis

Kooperationsstrategien im Linienluftverkehr vor dem Hintergrund der Weltwirtschaftskrise ab 2007

1. Einleitung

Bedingt durch technischen Fortschritt, politische Entscheidungen zur Liberalisierung des Welthandels und den damit einhergehenden Auswirkungen der Globalisierung¹ entstanden (und entstehen) umfassende internationale Wirtschafts- und Sozialsysteme, die die Bedarfsstrukturen der weltweiten Bevölkerung veränderten. Vor diesem Hintergrund gewann aufgrund der stark gestiegenen Nachfrage nach Beförderungsleistungen die Luftfahrtindustrie zunehmend an Bedeutung und entwickelte sich zu einem bedeutenden Zweig der Weltwirtschaft.²

Aufgrund geänderter rechtlicher Rahmenbedingungen im Luftverkehr, ausgehend von Deregulierungs- und Liberalisierungsprozessen der Branche in den vergange- nen Jahrzehnten, entstand ein stark erhöhter globaler Wettbewerbsdruck. Flugge- sellschaften sahen sich gezwungen tiefgreifende Umstrukturierungen und strategi- sche Neuausrichtungen zu vollziehen: Angebotssysteme wurden revidiert und Kostenstrukturenüberdacht. Der Anpassungsdruck durch Parametrisierung, Stra- tegisierung, Operationalisierung und Realisierung dieses Optimierungskonstrukts konnte jedoch kaum mehr von einer einzelnen Luftverkehrsgesellschaft im Allein- gang bewerkstelligt werden.³ So weckte interorganisationale Zusammenarbeit vor allem die Hoffnung internationaler Airlines, durch handlungsorientierte Antworten auf sich veränderten Umweltbedingungen, den Unternehmensfortbestand und die Weiterentwicklung abzusichern. Kooperationen rückten zunehmend stärker in den Fokus strategischerüberlegungen, um ökonomische Effektivitäts- und Effizienzpo- tentiale durch Kosten-, Zeit-, Erlös- und Qualitätsverbesserungen zu verwirkli- chen.⁴

Den Markt beeinflussten in der Vergangenheit vor allem nicht-politische oder ge- setzlich-rahmenrechtliche Veränderungen. Auf die Terroranschläge des 11. No- vembers 2001 (9/11) in den USA folgte in den daraufkommenden Jahren ein signi- fikanter Anstieg des Ölpreises, unter welchem vor allem die Luftfahrtbranche wie keine andere litt. Bedeutendster Ausdruck der gegenwärtigen Marktsituation ist aber zweifelsohne die Weltwirtschaftskrise, deren Auswirkungen gleich mehrere Belastungsfaktoren für ein Luftfahrtunternehmen darstellen: Umsatz- und Gewinn- einbrüche durch Nachfrageschwäche, insbesondere im Premium-Segment,über- kapazitäten und Auslastungsrückgang der Fluggeräte, bei gleichzeitig hohem ge- bundenen Kapital. Auf der Produktionsseite stellen risikobehaftetes Fuel-Hedging⁵ aufgrund der volatilen Finanzmarktlage, eine langfristig ansteigende Ölpreisent- wicklung und bspw. in Deutschland geplante staatliche Luftverkehrsabgaben, Umweltzertifikathandel oder die anstehende Erhöhung der Flughafengebühren weitere Risikofaktoren dar.

„The industry situation has never been more difficult. […] The realist knows that this crisis is re-shaping the industry as never before.”⁶

Giovanni Bisignani, CEO International Air Transport Association (IATA)

Die Folgen der Weltwirtschaftskrise haben großen Einfluss auf die strategische Ausrichtung einer Fluggesellschaft und somit auch auf die ins Zielsystem einer Unternehmung eingegliederten Kooperationsstrategien. Die vorliegende Arbeit beschäftigt sich, den aktuell vorherrschenden Umweltbedingungen entsprechend, mit diesen Kooperationsstrategien und deren Wettbewerbsfähigkeit.

1.1 Ziele, Herausforderungen und Aktualität der Arbeit

Forschungsobjekt der vorliegenden Arbeit ist die Kooperationspolitik im internatio- nalen Passagierluftverkehr. Zielsetzung ist es, die unternehmerische Zusammen- arbeit von Fluggesellschaften kritisch zu beleuchten, um sie als Strategieoptionen und Quelle komparativer Wettbewerbsvorteile und Expansionsbemühungen ein- zuordnen und zu analysieren. Hierzu werden Kooperationen in das (gesamt-) wirt- schaftliche Zielsystem einer Luftverkehrsgesellschaft eingeordnet und anhand ausgewählter wissenschaftlicher Ansätze untersucht. Dadurch soll ermöglicht werden, mittels einer theoretischen Bewertung, entsprechende Bedeutsamkeit zu erkennen und diese fortfolgend speziell auf die Luftfahrtbranche anzuwenden. Die Herausforderung besteht darin, dass die Airline-Industrie durch eine sehr hohe Dynamik gekennzeichnet ist und ihrerseits stark von der Unberechenbarkeit der Märkte und gesamtwirtschaftlichen Veränderungen geprägt wird.⁷ Zusätzlich ha- ben sich Kooperationsfelder von Fluggesellschaften auf eine solche Vielzahl von Bereichen der Wertschöpfung ausgedehnt, dass selbst die wirtschaftlichen Gren- zen von Unternehmen nicht mehr klar erkennbar sind.⁸ Der Neuheitsgrad der Ar- beit bezieht sich auf die gezielte Betrachtung der Potentiale interorganisationaler Zusammenarbeit unter besonderer Berücksichtigung der aktuell vorherrschenden Marktsituation, um so zukunftsfähigen Handlungsoptionen gerecht zu werden.

Abgeleitet aus den oben aufgeführten Faktoren zeigt Abbildung 1 den ’roten Faden’ in Form der Gliederung der Forschungsfrage, nennt die behandelten Themenfelder, formuliert zentrale Fragen die zu beantworten sind und beschreibt das Erkenntnisziel der Arbeit.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Gliederung der Forschungsfrage Quelle: Eigene Darstellung

Zusammenfassend ist die Zielsetzung der vorliegenden Arbeit somit die Beantwor- tung der Frage, inwieweit Kooperationsstrategien für Linienfluggesellschaften wir- kungsvolle Instrumente im Wettbewerb und/oder Existenz sichernde Maßnahmen in einem durch die Weltwirtschaftskrise geprägten Ordnungssystems darstellen können.

1.2 Aufbau der Arbeit und Vorgehensweise

Die Arbeit setzt sich hinsichtlich ihres methodischen Aufbaus aus drei Komponen- ten zusammen. In einem ersten Teil (Kap. 2 und 3) wird zunächst durch die Be- trachtung der für diese Arbeit relevanten Akteure der Airline-Branche die Problem- stellung konkretisiert und in einen Gesamtkontext eingeordnet. Anschließend wird durch die Aufarbeitung dem Thema entsprechender Theorieansätze eine wissen- schaftliche Faktenbasis geschaffen. Im zweiten Teil der Arbeit (Kap. 4 und 5) wer- den die strategische Zusammenarbeit im internationalen Linienluftverkehr und die sich daraus ergebenden Kooperationspotentiale dargestellt. In Kapitel 5 werden dabei die in Kapitel 3 und 4 dargelegten theoretischen Grundlagen anhand des Fallbeispiels der ’Kooperationsabkommen auf Streckennetzebene’ näher erläutert, was den Praxisbezug der Arbeit stärkt.⁹ Jeweils eine kritische Würdigung rundet die beiden ersten Teile der Arbeit ab, um zusammenfassend auch eigene Gedan- ken einzubringen. Vor dem Hintergrund aktueller Branchenentwicklungen werden dann im dritten Teil (Kap. 6 und 7) Zusammenhänge, Auswirkungen und Folgen gesamtwirtschaftlicher Veränderungen auf die Passagierluftfahrtindustrie und im Speziellen auf die Kooperationspolitik analysiert, um so die Wettbewerbsfähigkeit von Kooperationenstrategien zuüberprüfen. Kapitel 7 enthält die Schlussbetrach- tung dieser Diplomarbeit. Zusammenfassend werden darin die wichtigsten Er- kenntnisse zur oben dargelegten Forschungsfrage prägnant herausgestellt. Das Kapitel endet mit einem Ausblick auf Entwicklungstendenzen hinsichtlich des Ar- beitsthemas.

Diese Arbeit stützt sich dabei in erster Linie auf ausgewählte, entsprechende wissenschaftliche Literatur, sowie branchenspezifische Quellen wie bspw. Fachzeitschriften und Veröffentlichungen von Fachverbänden. Der Aktualität wegen wurden einschlägige Pressemitteilungen und Nachrichten verwendet. Die Erfahrungen der Fluggesellschaften mit Kooperationen werden durch eine Vielzahl von Beispielen im Fließtext eingebracht.

2. Gegenstand der Arbeit

Ziel dieses Kapitels ist es den Gegenstand der vorliegenden Arbeit zu beschreiben. Neben der Charakterisierung der Airline-Branche und der für die Arbeit relevanten Akteure wird auch Entstehung und Umfang der Weltwirtschaftskrise umrissen, um spätere Bezüge richtig einordnen zu können. Darauf aufbauend wird ermöglicht die konkrete Problemstellung der Forschungsfrage in einen wirtschaftlichen Gesamtkontext einzubetten.

2.1 Luftverkehrsbranche

Geprägt durch die bereits angesprochenen veränderten rechtlichen Rahmenbe- dingungen und weitreichenden Umstrukturierungen des Luftverkehrsgefüges ent- stand ein intensiverer und dynamischerer Wettbewerb.¹⁰ In diesem Wandel ließ die Airline-Branche schnell den elitären Charakter von Flugreisen hinter sich, wodurch das Flugzeug heute zum alltäglichen Massenverkehrsmittel geworden ist das die Welt näher zusammenrücken lässt.¹¹ Als treibender Faktor und gleichzeiti- ger Profiteur der heutigen Globalisierung dient der Luftverkehr zur Sicherstellung der freien Mobilität bzw. der Raumüberwindung durch Teilnahme am Verkehr als menschliche Grunddaseinsfunktion:

„Die Mobilität von Personen und Gütern ist ein Allgemeingut und ein gesellschaftliches Element, in dem Wirtschaftskraft und Transportleistung gekoppelte Wachstumsfaktoren sind. [...] Ein funktionierendes Luftverkehrssystem ist ein strategischer Erfolgsfaktor und gilt daher als eine der Grundvoraussetzungen sowohl von entwickelten als auch sich entwickelnde Volkswirtschaften.“¹²

Im Sinne der hohen Dynamik der Branche lassen sich drei aktuelle und elementa- re Einflussfaktoren identifizieren. Zum einen sieht sich der Luftverkehr trotz anhal- tender Liberalisierungsbestrebungen weltweit immer noch durch infrastrukturelle und rechtliche Restriktionen beschränkt.¹³ Insbesondere aufgrund des restriktiven Regelungsgefüges, in welchem die Gewährung von umfassenden Verkehrsrechten eine absolute Ausnahme bildet, verhindert ein globales Operieren einer einzelnen Fluggesellschaft.¹⁴ Dabei ist gerade der internationale Markt aufgrund der höheren Profitabilität das Hauptbetätigungsfeld großer Luftfahrtgesellschaften, um vor dem Hintergrund einer globalisierten Welt das Bedürfnis nach weltumspannenden Transportnetzen zu bedienen. Zudem ist alleiniges Operieren auf dem Heimatmarkt wirtschaftlich oft nicht rentabel.¹⁵

Die zweite Triebkraft ist die verschärfte Konkurrenz- und Wettbewerbssituation, ausgelöst sowohl durch das starke Aufkommen von Anbietern tiefpreisiger Flug- verbindungen, den Billigfluggesellschaften oder sogenannten Low Cost Carries (LCCs),¹⁶ durch die sich verändernden bzw. konvergierenden Geschäftsmodelle, als auch durch die aktive Marktbearbeitung aufstrebender Fluggesellschaften aus den Golfstaaten.¹⁷

Die dritte und wichtigste Einflussgröße ist die allgemeine Verfassung der Weltwirt- schaft, welche als Ordnungssystem im Zuge der globalen Rezession stark beein- flusst wird.¹⁸

Dieses verschärfte Marktumfeld zwingt Fluggesellschaften weltweit zur Evaluation von Kostensenkungspotentialen und möglichen strategischen Neuausrichtungen, vor allem auch im Bereich der Kooperations- und Konzentrationspolitik. So sind neben verstärken Konsolidierungstendenzen vor allem auch bilaterale Kooperationen, welche zunehmend in Zusammenschlüssen zu globalen Luftverkehrsallianzen münden, zu beobachten.

2.2 Fluggesellschaften

Die Beförderung von Passagieren und Luftfracht als Kernprodukt von Fluggesell- schaften bildet in der heutigen Branchencharakteristik nur noch bedingt das einzi- ge Standbein von Airlines. Aviation-Konzerne, wie bspw. die Deutsche Lufthansa AG, setzten sich aus einer Vielzahl flugnaher Geschäftsfelder zusammen. So ge- hören neben der ursprünglichen Passagierbeförderung (Passage) Produktgruppen wie Logistik (Cargo), Technik (MRO), Catering (Bordverpflegung), Touristik (Pau- schalreisen, Touristikflüge), IT-Services oder weitere Finanz- und Servicedienst- leistungen (Ausbildung und Training, Unternehmensberatung, etc.) zu den strate- gischen Geschäftsfeldern eines internationalen Luftfahrtkonzerns.¹⁹

Im Zuge dieser Arbeit wird unter dem Begriff Fluggesellschaft nur das reine Passageprodukt als Passagierbeförderungsleistung verstanden (vgl. Abb. 2). Weitere Geschäftsfelder werden entsprechend ihrer Funktion und unabhängig von eventuellen Gruppenstrukturen benannt. Um eine strukturierte Betrachtung des Arbeitsthemas zu ermöglichen, werden nachfolgend die alternativen Geschäftsmodelle von Fluggesellschaften beschrieben.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Servicekette einer Passage Airline Quelle: Maurer (2006, S. 106)

2.2.1 Geschäftsmodelle von Fluggesellschaften

Das Passageprodukt einer Fluggesellschaft lässt sich in verschiedene Geschäfts- modelle unterscheiden. Im Sinne von BIEGER, RÜEGG-STÜRM und VON ROHR (2001) wird der Begriff Geschäftsmodell folgend als „[…] die Darstellung der Art und Wei- se, wie ein Unternehmen, ein Unternehmenssystem oder eine Branche am Markt Werte schafft. […]“ definiert.²⁰ Grundsätzlich kann man Geschäftmodelle von Airli- nes in drei Gruppen nach den Dimensionen Kapazitätsbereitstellung und Flugplan unterscheiden (s. Abb. 3).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Typologie der Geschäftsmodelle von Airlines - 1

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Sterzenbach et al. (2009, S. 231)

Der Rechtsbegriff des Linienluftverkehrs²¹ (on-schedule) subsumiert sieben Ei- genschaften: Er ist gewerbsmäßig, d.h. die Leistung ist auf die Erbringung einer entgeltlichen, geschäftsmäßigen Beförderung hin ausgerichtet. Er ist öffentlich, steht also prinzipiell der Allgemeinheit zur Verfügung und ist nicht auf einen sub- jektiven Benutzerkreis beschränkt. Des Weiteren unterliegt er der Regelmäßigkeit. Der Linienluftverkehr wird also auf Grundlage eines vorher veröffentlichten Flug- planes durchgeführt und muss, unbeachtet gebuchter Passagiere, aufrecht erhal- ten werden. Außerdem besteht die Verpflichtung der Linienbindung, der Einhal- tung von im Voraus festgelegten Strecken zwischen Start und Endpunkt der Beförderungsleistung.überdies sind Linienfluggesellschaften nach § 21, Abs. 2 LuftVG verpflichtet den regelmäßigen Flugbetrieb während der Genehmigungs- dauer aufrecht zu erhalten. Abgeleitet aus dem Merkmal der Öffentlichkeit ergibt sich die Beförderungspflicht. Es besteht demnach ein grundsätzlicher Abschluss- zwang für jeden beantragten, zivilrechtlichen Beförderungsvertrag zu den vorher festgelegten Beförderungsbedingungen, Tarifen und Flugplänen des Linienanbie- ters. Zur Gewährleistung gleicher Konditionen für alle Verkehrsteilnehmer er- streckt sich die Genehmigung auch auf die Beförderungstarife und -bedingungen, die der Zustimmung der jeweiligen Erlaubnisbehörde bedürfen.²²

Der Begriff des Bedarfstransports (on-demand) ist ableitend derjenige gewerbliche Luftverkehr der sich nicht dem Linienverkehr zuordnen lässt.

Da in dieser Arbeit ausschließlich Linienfluggesellschaften behandelt werden, wird fortfolgend also nur die Gruppe der Geschäftsmodelle betrachtet, bei welchen ein- zelne Sitzplätze in Flugzeugen verkauft werden und nach festgelegten Flugplänen operiert wird. Diese lassen sich weiter differenzieren, wie Abbildung 4 zeigt, indem man die Aktionsräume und Zielgruppen als weiteres Merkmal hinzuzieht.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Typologie der Geschäftsmodelle von Airlines - 2

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Sterzenbach et al. (2009, S. 231)

Eine internationale Linienfluggesellschaft wird als Netzwerk Carrier (Network Car- rier) bezeichnet wenn sie ein netzorientiertes operatives System (Strecken, Flug- zeiten, Tarife) mit breiter geographischer Abdeckung (national, kontinental und interkontinental) und verschiedenen Beförderungsklassenüber eine Vielzahl ver- schiedener Distributionskanäle anbietet und einen differenzierten Pre-, In- und Post Flight-Service (full service) als Instrument der Positionierung durch Produkt- differenzierung nutzt. Kennzeichnend ist der Betrieb eines Streckennetzwerks im Sinne des Hub-and-Spoke-Systems. Diese Gestaltungsweise beschreibt ein Stre- ckennetz, bei dem einzelne Flugverbindungen (spokes) speichenartig um ein Drehkreuz (hub) gelagert sind. An Hubs werden einerseits Lokalpassagiere auf- genommen, andererseits werden sie von Transfer-/Umsteigerpassagieren genutzt, um von einem Zu- auf einen Abbringerflug (feed und defeed) umzusteigen. Eine Airline sieht sich so zu einer größeren Marktausschöpfung befähigt und kann hö- here Auslastungen v.a. der profitableren Langstreckenverbindungen durch die Zu- sammenführung und Bündelung der Passagierströme an Hauptverkehrsflughäfen erzielen. Außerdem kann eine weitaus größere Anzahl an Non-Stop- Flugverbindungen angeboten werden.²³ So können auch periphere Orte verbun- den werden die aufgrund zu geringer Nachfrage dies im Direktverkehr nicht zulie- ßen. Ergänzend werden im Inland häufig auch Direktverbindungen (Point-to-Point) zwischen Orten mit erhöhtem Verkehrsaufkommen angeboten.²⁴

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Grundkonzept von Streckennetztypen

Quelle: Eigene Darstellung

Tabelle 1 zeigt die größten Airlines der Welt, gemessen an den verkauften bzw. geflogenen Passagierkilometern (RPK). Alle aufgezählten Fluggesellschaften sind ohne Ausnahme Network Carrier.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1: Die 10 größten Airlines der Welt (2009/2010)²⁵ Quelle: Busacker (2010a)

Regional Carrier sind Fluggesellschaften, die nationale und kontinentale Verbindungen anbieten, auch wenn der Begriff ’regional’ oftmals die Streckenlänge nicht angemessen beschreibt.²⁶ Die sogenannten ’Regionals’ bedienen Linienflüge zwischen Regionalzentren im Point-to-Point-Verkehr und/oder fungieren als Zu- und Abbringer zwischen dezentralen Orten und den Drehkreuzen der Netzwerk Carrier. Diese Dienste werden unter der eigenen Marke, als Franchisenehmer oder in Kooperation mit anderen Gesellschaften angeboten.

Das Geschäftsmodell der Low Cost Carrier hat die Marktstrukturen der Airline- Branche in den vergangenen Jahren grundlegend verändert.²⁷ Billigfluggesell- schaften können durch die Fokussierung auf das Point-to-Point-System charakte- risiert werden, wobei eine starke Reduzierung der Unternehmensaktivitäten auf die Kernleistung des Passagiertransports eine konsequente Kostenreduktion bei Produkt, Service, Streckenwahl, Produktion, Personal und Vertrieb realisiert, um so das Produkt Flug zu besonders wettbewerbsfähigen Preisen anbietet zu kön- nen.

Anfänglich wurden Leisure Carrier eigens für den Bedarfsverkehr als Charter Carrier für das Pauschalreisegeschäft gegründet. Allerdings operiert heute kaum mehr eine als klassische Charterfluggesellschaft bekannte Airline im on-demand- Verkehr, sondern bedient vorwiegend, als Bestandteil eines großen integrierten Touristikkonzerns,²⁸ ihre Destinationen im Linienluftverkehr.²⁹

Waren die Geschäftsmodelle von Fluggesellschaften bis zur Jahrtausendwende noch leicht den einzelnen Mustern zuzuordnen, gleichen sie sich heute zuneh- mend an. Konvergenzen zeigen sich hauptsächlich bei der Annäherung der Kos- tenstrukturen, da vor allem der Wettbewerbsdruck durch LCCs Airlines anderer Geschäftsmodelle zu Kostensenkungsmaßnahmen und massive Einschnitte bei Service und Qualität nötigt, um weiterhin wettbewerbsfähige Preise anbieten zu können. Auf der anderen Seite nehmen die Kosten der LCCs durch steigende Personalaufwendungen in Folge der Alterung der Organisation oder durch Pro- duktverbesserungen weiter zu. Darüber hinaus gleichen sich die Netzstrukturen durch Angebotsausweitungen an, da mit neuen Verkehrsströmen auf der Nachfra- gerseite kaum zu rechnen ist. In letzter Instanz weitet sich ebenfalls der Wettbe- werb um gleiche Kundensegmente aus.³⁰

Mit einer ’one-fits-all-Strategie’ kann eine Fluggesellschaft jedoch weder ein globa- les Streckennetz realisieren noch alle Kundensegmente befriedigen. Große Netz- werk Carrier wandeln sich deshalb zunehmend vom „Traditional Airline Model“ hin zu einem multi-modularen „Aviation Business Model“, indem verschiedene Ge- schäftseinheiten (Business Units) unter einem Konzerndach parallel geführt wer- den.³¹ So wird aus der Wertschöpfungskette ein Portfolio wertschöpfender Aktivi- täten.³² Diese bedürfen der Kooperation mit anderen Fluggesellschaften oder der Notwendigkeit, mehrere Geschäftsmodelle parallel zu verfolgen. Abbildung 6 zeigt exemplarisch den Flugbetrieb eines modularen Business Modells, bei welchem durch die ertragsgesteuerte Fokussierung auf Hauptflugrouten, das Core Network vom Unternehmen selbst bedient wird, das weltumspannende Streckennetz (Glo- bal Network) durch bilaterale Kooperationen, z.B. unter dem Dach strategischer Luftverkehrsallianzen,³³ abgedeckt, der Regionalverkehr durch Tochtergesell- schaften oder durch weitere Kooperationsformen ausgeführt und zusätzliche Busi- ness Units wie den Leisure, Low Cost oder Special Märkte durch eingegliederte Konzernfluggesellschaften abgewickelt werden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 6: Multi-modulares Aviation Business Model

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Pompl et al. (2003, S. 9)

Andere Unternehmensfunktionen wie bspw. Beschaffung oder Absatz werden ähnlich mit Hilfe unterschiedlicher Kooperationen optimiert.

2.2.2 Das Produkt im Linienluftverkehr und seine Besonderheiten

Das Produkt einer Linienfluggesellschaft ist die Erbringung einer Dienstleistung zur Raumüberwindung von Personen und Sachen mit Flugzeugen zwischen be- stimmten Orten zu determinierten Zeiten. Dieses Kernprodukt wird in der Regel systematisch durch zusätzliche Dienstleistungsservices ergänzt. Als wesentliches Charakteristikum einer Dienstleistung allgemein fehlt dem Produkt ’Flug’ die stoff- liche Substanz. Das komplette marktliche Angebot ist immateriell und intangibel. Hieraus folgt unmittelbar die Nichtspeicherfähigkeit, was grundsätzliche Probleme bei der Kapazitätsplanung und -bereitstellung zur Folge hat. Nachfrageschwan- kungen können nicht durch Lagerhaltung oder antizyklischer Produktion entge- gengewirkt werden, was in Zeiten geringer Nachfrage zu hohen Leerkosten bzw. Bereitstellungskosten durch großen Fixkostenanteil führen kann. Ein frei gebliebe- ner Sitzplatz auf einem Flug ist dementsprechend verloren, verbleibt als ungenutz- te Produktionseinheit und beschreibt so die räumliche und zeitliche Bindungskopp- lung. In dieser Konsequenz ist das Erreichen eines kostendeckenden Sitzladefaktors (SLF)³⁴ ein wesentliches Kriterium eines ökonomisch sinnvollen Streckenergebnisses.³⁵

Neben der Unteilbarkeit der Produktion impliziert die Nichtlagerfähigkeit des Leis- tungsangebotes ebenfalls, dass Produktion und Konsum zeitlich zusammenfallen (Uno-Actu-Prinzip). Somit ist der Kunde, der mit dem Kauf eines Flugtickets den Anspruch auf Durchführung einer Dienstleistung erwirbt, als externer Faktor immer auch selbst unmittelbarer Bestandteil der Leistungserstellung, deren Qualität im Voraus noch ungewiss ist und spätere Nachbesserungen oder Umtausch teilweise nur sehr schwer, in den meisten Fällen sogar unmöglich machen.³⁶

Das Produkt ’Flug’ unterliegt ebenfalls einer enormen Störanfälligkeit. Diese rührt daher, dass viele verschiedene Leistungserstellungsprozesse³⁷ auf den Abflugzeitpunkt hin exakt koordiniert werden müssen, damit ein pünktlicher Start und ein einwandfreies Produkt gewährleistet werden können.³⁸

Zu den luftverkehrsspezifischen Besonderheiten zählen des Weiteren auch die Inputgrößen und deren Kombination verschiedener Faktoren. Das Fluggerät ist neben Arbeitsleistung, Betriebsmitteln und Infrastruktur der bedeutendste materiel- le Produktionsfaktor. Es bestimmt durch seine Beschaffenheit (Anzahl der Sitz- plätze und Reichweite) den möglichen Produktionsoutput sowie indirekt das Stre- ckennetz. Die angesprochenen Kapazitätsprobleme ergeben sich somit aus der nur in diskontinuierlichen Schritten möglichen Angebotsanpassung (batch produc- tion).³⁹ Die Gestaltung des mengenmäßigen Sitzplatzangebotes ist bei Linienflug- gesellschaften meist an Nachfragespitzen ausgerichtet und damit relativ unelas- tisch, wodurch in nachfrageschwachen Periodenüberkapazitäten und eine Senkung des SLF die Folge sind.⁴⁰

Das Fluggerät ist auch speziell für die Kostenstruktur einer Airline ausschlaggebend. Die Branche ist kapitalintensiv und weist einen hohen Fixkostenanteil an den Gesamtkosten aus.⁴¹ Hohe Abschreibungen und Zinszahlungen fallen durch außerordentlich hohe Anschaffungskosten für das Fluggerät und der Notwendigkeit, dieses in bestimmten Abständen zu ersetzen, an.⁴² Deren Erwirtschaftung bedingt einen hohen Auslastungsgrad der vorhandenen Maschinen.

Eine weitere Besonderheit des Luftverkehrsprodukts ist die Tatsache, dass die Leistung nicht um ihrer selbst Willen nachgefragt wird, sondern als Mittel zur Be- friedigung anderer Bedürfnisse fungiert. Demzufolge unterliegt die Nachfrage dem Ausmaß der zugrundeliegenden Bedürfnisse. Diese treten mit großen, z.T. zykli- schen Schwankungen nach Jahreszeit, Wochen oder sogar Tageszeiten auf.

2.3 Weltwirtschaftskrise ab 2007

In Anbetracht der Entwicklungen der vergangenen Quartale ist es keineübertreibung zu behaupten, dass die Welt derzeit die schwerste Krise seit dem zweiten Weltkrieg durchläuft. Dabei bezeichnet der Begriff der ’Weltwirtschaftskrise’ eine Banken-, Finanz- und Wirtschaftskrise, die mit der US-Immobilienkrise, auch Subprimekrise genannt, im Frühsommer 2007 ihren Anfang nahm. Er beschreibt in der vorliegenden Arbeit den internationalen (volks-) wirtschaftlichen Einbruch und die darauffolgende Rezession und steht in keinem Zusammenhang zur gleich genannten Weltwirtschaftskrise Ende der 1920er Jahre.

Nach dem Zusammenbruch der New-Economy, den sogenannten ’DotCom- Unternehmen’, und den Anschlägen des 11. Septembers 2001 senkte die ameri- kanische Notenbank FED aus Furcht vor einer Rezession ihre Leitzinsen auf bis zu 1,00 % ab.⁴³ Durch niedrige Zinsen sollte die gesamtwirtschaftliche Nachfrage erhöht werden. Die systematische Ausweitung der Kreditvergabe begünstigte ins- besondere den expandierenden Immobilienmarkt der USA. In Folge der wachsen- den Inflationsgefahr wurden jedoch schon kurze Zeit später die Leitzinsen wieder schrittweise erhöht. Aufgrund dessen konnten immer mehr Kreditnehmer ihre Kre- ditraten nicht mehr bedienen. Zunächst waren davon hauptsächlich Subprime- Kredite⁴⁴ betroffen. Die Versteigerung vieler Immobilienobjekte weit unter Wert resultierte in einemüberangebot, so dass nach langer Preissteigerungsphase die Immobilienpreise stagnierten und in einen rapiden Verfall gerieten. Dementspre- chend hatten Immobilien als Sicherungsleistung oder Ersatz für Kreditrückzah- lungsausfälle nur einen stark verringerten Gegenwert. Im Frühjahr 2007 erreichten die Zahlungsausfälle auf diese Kredite den höchsten Stand der vergangenen Jah- re und zogen dutzende Baufinanzierer in den Gläubigerschutz. Der internationale Währungsfond IWF schätze im Oktober 2008 den Werteverfall von Subprime- Hypotheken auf $ 500 Mrd., weitere $ 80 Mrd. entfielen auf Prime-Hypotheken.⁴⁵

Auswirkungen auf den internationalen Banken- und Finanzsektor ergaben sich dadurch, dass die Subprime-Krediteüber strukturierte Anlageformen im intransparenten Kapitalmarkt refinanziert wurden. Immobilienkredite wurden auf dem globalen Kapitalmarkt als Wertpapiere verbrieft und vielfach an Fonds, Versicherungen und andere Banken weltweit weiterverkauft. So kam es bei Investmentbanken, aber vor allem bei Hedge-Fonds, die insbesondere in risikobehaftete Wertpapiergeschäfte investierten, zu erheblichen Verlusten, was bei zuletzt genannten teilweise in der Schließung und Abwicklung selbiger gipfelte.⁴⁶

Die Unklarheit darüber, wer im Besitz wertloser Schuldtitel war, führte am Kapitalmarkt zur schlagartigen Abnahme der Bereitschaft privater und institutioneller Anleger neue Investitionen in risikoreiche oder auch nur möglicherweise risikoreiche Anlagen zu tätigen. Gleichzeitig wurden erhebliche Beträge aus dem Kapitalmarkt abgezogen. Infolge dessen nahm ebenso die Bereitwilligkeit der Banken ab, Interbankkredite zu vergeben und sich gegenseitig Geld zu leihen. Der Vertrauensverlust zwischen den Banken führte daraufhin zu einem sprunghaften Anstieg der Geldmarktzinsen und brachte mit der Insolvenz von Lehman Brothers am 15. September 2008 den Interbankenmark zum Erliegen.⁴⁷

Die Finanzkrise wirkte sich im Verlauf des Jahres 2008 zunehmend auf die Realwirtschaft der Industrienationen aus. Vor allem die USA, gefolgt von Westeuropa und Japan, waren betroffen - seit Ende 2008 sind Effekte auf der ganzen Welt zu verzeichnen (vgl. Abb. 7).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 7: Ausbreitung der Weltfinanzkrise 2007-2009 Quelle: Menegaz, Felipe (2009)

Aktienkurse verzeichneten nach einem ersten Einbruch aufgrund der Finanzkrise weitere Talfahrten aus Angst vor Auswirkungen auf die Weltwirtschaft: Der Markt befürchtete, Unternehmen könnten nicht genug Geld auftreiben, um Investitionen zu tätigen oder gar den Betrieb aufrecht zu erhalten. Mehrfach senkte die Welt- bank ihre Prognose für das globale Wirtschaftswachstum und erwartete im Juni 2009 für das laufende Jahr einen Absturz der globalen Wirtschaft um sechs Pro- zentpunkte - gemessen am langfristigen Trend vor der Wirtschaftskrise - auf ein negatives Wachstum von -3 % (s. Abb. 8-1).⁴⁸ Dieser Absturz zeigt sich auch im Einbruch des Welthandels. Von seinem Höchststand im Oktober 2008 bis im Ja- nuar 2009 büßte er nahezu ein Fünftel seines Volumens ein (vgl. Abb. 8-2). Diese Kontraktion innerhalb weniger Monate war intensiver als die der ’Großen Depres- sion’ der 30er Jahre und beschreibt die erste weltweite Rezession seit dem Zweiten Weltkrieg.⁴⁹ „The collapse in world trade volumes at the end of 2008 and beginning of 2009 was exceptional by historical standards“⁵⁰

OECD Economics Department Working Papers No. 729

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 8-1 und 8-2: Weltproduktion und Welthandel Quelle: Dreger et al. (2009, S. 492)

Auswirkungen sind vor allem durch die Kennziffer der Unternehmensinsolvenzen zu erkennen. Westeuropa 2009: Anstieg um 24,5 % auf 214.510 (Prognose für 2010: +3,0 % auf 221.040). Für die USA wurde ein Anstieg um 44,9 % auf 63.000 Firmenzusammenbrüche in 2009 ermittelt (in 2010 um ­3,8 % auf 60.700).⁵¹

Die Kosten der Krise für die Weltwirtschaft wurden vom internationalen Währungsfond (IWF) mit $ 11,9 Bio. beziffert.⁵²

Allerdings ist diese Weltwirtschaftskrise aufgrund einer andern Ausgangslage so- wie der rasch und entschlossenen Reaktionen und Handlungsstrategien der Politik nicht mit der globalen Rezession von 1929 vergleichbar. Angesichts eingeleiteter Maßnahmen von Industriestaaten, als auch von Schwellen- und Entwicklungslän- dern, in Form von milliardenschweren Rettungspakete⁵³ zur Stabilisierung der Fi- nanzmärkte, Gewährleistung einer funktionierenden Kreditvergabe und Stimulie- rung der industriellen Produktion sowie des Konsums, ist die wirtschaftliche Entwicklung heute wohl ungleich günstiger und begrenzter und die Erholung durch einen entsprechend schnelleren Verlauf zu beurteilen, als dies noch vor einem knappen Jahrhundert der Fall war.

Die Talsohle der Krise scheint heute erreicht, jedoch ist der Weg durch selbige hart und holprig und die Sicht auf die weitere wirtschaftliche Entwicklung alles an- dere als klar. Während die globale Wirtschaftsmärkte wieder expandieren und sich die Finanzmarktlage stabilisiert, verlagern sich Probleme zum einen in den tertiä- ren Sektor (Dienstleistungsbranche) und Quartärsektor (wie etwa die Tourismus- branche) zum anderen wirkt sich die Rezession zeitverzögert auf die Beschäfti- gungszahlen und das Bruttoeinkommen, vor allem in Industriestaaten, und letztlich auf die Kennzahlen des Konsums aus.⁵⁴ Abwertungswettläufe,⁵⁵ staatlich geför- derter Protektionismus⁵⁶ und hoch verschuldete Staaten⁵⁷ bergen weitere große Risiken, vor allem in Bezug auf die Wachstums- und Wettbewerbsfähigkeit einzelner Nationen.

Da die Stimmung besser zu sein scheint als die Lage, ist nach MÜLLER & RICKENS das ’Tal der Tränen’ noch nicht erreicht. Die bestenüberlebenschancen hätte nur, wer am schnellsten Kosten einspart indem Kapazitäten abgebaut und Mitarbeiter entlassen werden und wenn Unternehmen kooperieren und fusionieren.⁵⁸ Diese Anpassungen, Einsparungen und Angebotsverknappungen werden signifikante Auswirkungen auf das Produktionspotential und somit auf das Wachstum der kommenden Jahre haben. "Wir erleben derzeit einen Strukturbruch", so WHITE,⁵⁹ und prophezeit eine "große Transformation", durch welche viele Branchen deutlich schrumpfen müssen und Millionen Menschen in den reichen Ländern ihre Jobs verlieren. WHITE weiter: "Wir werden garantiert nicht zur Weltwirtschaft der Jahre 2002 bis 2007 zurückkehren. Wir müssen den Wandel akzeptieren und vorantrei- ben."⁶⁰ Auch eine Umfrage von Arthur D. Little unter Senior Executives weltweiter Unternehmen aller Größen und Branchen kommt zu dem Schluss, dass diese Kri- se nicht zyklischer Natur ist, sondern die fundamentale Frage aufwirft, wie zukünf- tige Geschäfte geführt werden müssen.⁶¹

Eine Erholung der Industrienationen dürfte dementsprechend nur bescheiden ausfallen, ein erhöhtes Wachstum allenfalls bei einigen Schwellenländern zu verzeichnen sein.⁶² Im Schicksalsjahr 2010 wird sich beweisen, ob die akute Rezession in eine chronische Dauerkriseübergehen wird.⁶³

2.4 Themenabgrenzung

Aufbauend auf den vorangegangenen allgemeinen Ausführungen zur AirlineBranche gliedert sich diese Arbeit wie folgt ins Themengebiet ein. Die in 1.1 gestellte Forschungsfrage konzentriert sich auf Linienfluggesellschaften, die staatlich genehmigten, kommerziellen Personenluftverkehr regelmäßig und öffentlich durchführen. Fragen im Zusammenhang mit der Beförderung von Sachgütern oder anderweitiger Geschäftsfelder von Aviation-Konzernen bleiben unberücksichtigt, sofern sie nicht explizierte Erwähnung finden.

Im Zentrum der Betrachtung stehen Netzwerk Carrier. Trotz zunehmender Kon- vergenz basiert allen voran dieses Geschäftsmodell, wie oben bereits beschrie- ben, auf strategischen Kooperationen bzw. sind eben jene unabdingbarer Be- standteil desselben.⁶⁴ Folglich liegt der Fokus auf der unternehmerischen Zusammenarbeit zwischen Unternehmungen der gleichen Wertschöpfungsstufe. Diese werden vor dem Hintergrund der Weltwirtschaftskrise ab 2007 analytisch betrachtet.

Letzte Eingrenzung des Forschungsgebietes ergibt sich daraus, dass sich die vorliegende Arbeit vornehmlich mit der ’inside-out-Perspektive’ von Kooperationen, d.h. aus unternehmerischer Sicht, beschäftigt.⁶⁵

Im weiteren Verlauf werden die Begriffe Fluggesellschaft, Luftverkehrsgesellschaft, Airline und Carrier synonym verwendet, ebenso Drehkreuz und Hub. Auch wenn im Text nicht explizit ausgeschrieben, beziehen sich alle personenbezogenen Formulierungen auf weibliche und männliche Personen.

3. Theoretische Grundlagen

Im folgenden Kapitel wird die theoretische Basis zum Verständnis der vorliegen- den Arbeit behandelt. Dabei werden Grundlagen zur Strategie- und Koordinations- theorie geschaffen, um anschließend kooperative Netzwerktypen zu identifizieren. In diesem Zusammenhang weisen sowohl MEYER (2004, S. 68) als auch WORATSCHEK & ROTH (2003, S. 141) auf die hohe Bedeutung des transaktionskos- tentheoretischen Ansatzes hin, um Kooperationsprozesse und damit verbundene potentielle Gewinne und antizipierte Kosten zu erklären. Der ausführlichen Be- griffsdefinition und der Einordnung von interorganisationalen Arrangements ins Zielsystem eines einzelnen Unternehmens folgen ökonomische Ursachen und ausgewählte Motiv-Ansätze der Kooperationsforschung zur Begründung koopera- tiven Verhaltens. Auch BRESSER erkennt, dass ein einzelner Ansatz zur Erklärung des Kooperationsphänomens unzureichend ist und spricht infolgedessen sogar vom „Chaos der Kooperationsforschung“.⁶⁶ Vor diesem Hintergrund wird die Stra- tegie zwischenbetrieblicher Zusammenarbeit abschließend kritisch gewürdigt.

3.1 Strategiebegriff und strategische Ausgangslage

Abgeleitet aus den empirischen Untersuchungen des amerikanischen Wirt- schaftswissenschaftlers Harry I. Ansoff, der feststellte, dass Unternehmungen eine immer größerer Reaktionszeit benötigen und die Unternehmensumwelt immer komplexer und dynamischer wird, wurde die Notwendigkeit der strategischen (Unternehmens-) Planung erkannt.⁶⁷ PORTER beschreibt die Hauptaufgabe eben dieser als Entwicklung einer bereichsübergreifenden Horizontalstrategie zur nach- haltigen Sicherung des Unternehmenserfolgs durch die kontinuierliche Suche nach Wettbewerbsvorteilen.⁶⁸ Es gilt sicherzustellen, dass die Unternehmung langfristig höhere Erträge erwirtschaftet, als die eingesetzten Ressourcen an Kos- ten verursachen.⁶⁹ Die strategische Planung ist richtungsweisend für das ganze Unternehmen und wird dementsprechend als Gesamtunternehmensstrategie oder Konzernstrategie bezeichnet. Daraus ergibt sich die Notwenigkeit diese Strategie auf Geschäftsfelder, bis hin zur Umsetzung durch die operative Planung, herun- terzubrechen.⁷⁰

Eine Strategie trifft Aussagen darüber, wie ein Unternehmen seine vorhandenen und potentiellen Stärken einsetzten kann, um auf Veränderungen der Umwelt ziel- gerecht reagieren zu können.⁷¹ Hauptanliegen ist die Erschließung und Sicherung von Erfolgspotentialen.⁷² Unterschieden werden muss dabei die beabsichtigte, vorgegebene Strategie (intended strategy) und die tatsächlich realisierte Strategie (realised strategy).⁷³ Selten sind beide Auffassungen deckungsgleich. Abweichun- gen zwischen ’Soll’ und ’Ist’ entstehen durch Planungs- und Umsetzungsdefizite oder weil sich wandelnde Umweltbedingungen Anpassungsverzögerungen nach sich ziehen. Während in der klassischen BWL in der Regel der Begriff der beab- sichtigten (intended) Strategie verwand wird, soll in dieser Arbeit auch die diffe- renzierte Begriffsauslegung des Population-Ecology Ansatzes⁷⁴ Anerkennung fin- den. Hintergrund dieserüberlegungen ist der bereits erwähnte hohe dynamische Grad des internationalen Luftverkehrsgeschäfts und die immer undurchsichtigere, volatile globale Wirtschafts- und Konjunkturentwicklung. Populationsökologen zu- folge ist, bedingt durch den evolutionären Selektionsprozess, die realisierte (rea- lised) Strategie besonders effektiv. Erfolglose Unternehmen sterben aus, mit ihnen ihre nichtüberlebensfähige Strategie. Demzufolge sind erfolgreiche Strategien jene, welche sich langfristig durchsetzten undüberleben, ganz egal ob durch ei- nen zielgerichteten Planungsprozess hervorgerufen oder durch zufälliges Handeln entstanden.

Im Luftverkehrsmarkt und speziell bei der Betrachtung von Fluggesellschaften als ressourcenintensive Unternehmen ist die Denkschule der Evolution von Ressourcen-Stärken (ERS) von weiterer wichtiger Bedeutung. Der Ansatz basiert auf der Annahme, dass Märkte nicht nur Unternehmen und deren Strategien, sondern letztlich auch die dahinterstehenden Ressourcen selektieren. Im Umkehrschluss bedeutet dies, dass nachhaltige Ressourcen-Stärken, als Schlüsselrolle, das Verwirklichen erfolgreicher Strategienüberhaupt ermöglichen.⁷⁵

Ansatzpunkt des Entscheidungsprozesses zur Wahl eines erfolgversprechenden Strategiemodells sind grundlegende strategischeüberlegungen zur Situation des Unternehmens im Marktumfeld bzw. der Industrie. Nach KÜHN & GRÜNIG definiert sich die strategische Ausgangslage durch drei strategische Vorgaben (drei W’s):⁷⁶

1. In welchen Märkten sollen Wettbewerbspositionen aufgebaut werden? Wel- che Geschäftsfelder sollen bearbeitet werden? ’Wo’? -> In welchen Ge- schäftsfeldern und an welchen Orten?
2. Was ist in diesen Märkten zu tun? Welche Merkmale der Marktleistung si- chern nachhaltige Wettbewerbsvorteile? ’Was’? -> Was ist die langfristige Erfolgsbasis?
3. Mit welchen Fähigkeiten und Ressourcen soll die angebotene Leistung er- bracht werden? ’Wie’? -> Wie soll der Wettbewerb bestritten werden und mit welchem Partner?
Einerseits sind,übertragen auf den Luftverkehr, ’Wo’-Vorgaben, durch die hohe Mobilität der Kapitalgüter,⁷⁷ allerdings weitestgehend Aufgaben operativer Unter- nehmenssteuerung; andererseits durch die, dieser Arbeit zugrunde liegenden ein- schränkenden Fokussierung auf das Geschäftsmodell global agierender Netzwerk Carrier bereits weitestgehend abgegolten. Dem gegenüber bedürfen hauptsäch- lich immaterielle und immobile Ressourcen strategischer Entscheidungenüber die zu erbringende Marktleistung (’Was’) und die zu diesem Zwecke eingesetzten Ressourcen (’Wie’), da ausschlaggebend für den Erfolg oder Misserfolg einer Air- line. Beispiele sind: Größe des Streckennetzes, Kooperationspartner und strategi- sche Allianzen oder Mergers & Acquisitions,⁷⁸ Flottengröße, Eigenbetrieb von Flughafenterminals, Verkehrsrechte, Hubs usw.⁷⁹ Wie aus den Erläuterungen er- kennbar spielt in allen Bereichen an dieser Stelle die Frage nach der Strategie der Zusammenarbeit einer Airline mit anderen Fluggesellschaften eine signifikante Rolle. Um dem Gedankengang Rechnung zu tragen fügt MEFFERT den drei von PORTER definierten unternehmerischen Grundstrategien⁸⁰ die vierte grundlegende Strategie ’Kooperationen’ hinzu.⁸¹ Eine Entscheidung für Kooperationen ist eine bewusste strategische Wahl und impliziert, dass Strategieentwicklung und strate- gisches Management ein wesentlicher Bestandteil von Kooperationen sind.⁸²

Ziel der Arbeit ist nicht eine vertiefte Betrachtung strategischer Ausgangsüberlegungen im Luftverkehr, sondern gezielt die Kooperationsstrategie in diesen Kontext einzubetten und bezüglich ihrer Gewinne und Vorteile sowie Kosten und Risiken zu analysieren. Durch die ausgeführte Strategietheorie soll jedoch die Bedeutsamkeit von Kooperationen im Luftverkehr unterstrichen werden, da diese durch deren Anwendung an sich (realised strategy) und ihrer breiten Ansatzpunkte (’Was’- und ’Wie’-Vorgaben) grundlegende Werkzeuge darstellen können um wirtschaftlich erfolgreich am Markt zu agieren.

Folgend sollen anhand der Koordinationstheorie die Einflussgrößen und Optionen der Verrichtung der angebotenen Marktleistung aufgezeigt werden.

3.2 Koordinationstheorie zur Einordnung von Kooperationen zwischen Markt und Hierarchie

Die Theorie strategischer Handlungsoptionen im Bereich erfolgreicher Kooperatio- nen basiert auf der Betrachtung der Vernetzung. Mit Blick auf die verstärkte Ten- denz der Reorganisation von Geschäftsprozessen und dem industrienübergreifen- den Trend zu interorganisationaler Zusammenarbeit gewinnt die Koordinations- theorie zusätzlich an Relevanz.⁸³ So wird zur Beleuchtung des Spannungsfeldes zwischen marktlicher und hierarchischer Koordination ökonomischer Aktivitäten zuerst die Transaktionskostentheorie als Teil der Neuen Institutionenökonomik⁸⁴ und anschließend das Spektrum an Koordinationsformen betrachtet.

3.2.1 Transaktionskostentheorie

Die Transaktionskostentheorie dient maßgeblich als Pfeiler der Neuen Institutio- nenökonomik und durchdringt weitere, in dieser Arbeit nicht weiter ausgeführte, Theoriezweige derselben.⁸⁵ Sie konzentriert sich explizit auf die Erkenntnis, dass Austauschbeziehungen bzw. Transaktionen am Markt sowie auch organisationsin- tern mit Kosten verbunden sind. Dieseüberlegungen stellte COASE⁸⁶ 1937 erstma- lig dar und wurden 1975 durch Oliver E. WILLIAMSON als umfassende Theorie an- gewandt.⁸⁷ Erkenntnisziel ist die ökonomisch effiziente Organisation von Transaktionen, um ein produktiveres Wirtschaften zu ermöglichen, knappe Res- sourcen zu schonen oder mehr Bedürfnisse zu befriedigen.⁸⁸ Dabei steht die Sen- kung von Transaktionskosten im Vordergrund, die durch ökonomische Reibung bei derübertragung eines Gutes oder einer Leistungüber technisch trennbare Schnittstellen hinweg entstehen.⁸⁹ Transaktions- oder auch Koordinationskosten werden definiert als Kosten, die bei der Klärung und Vereinbarung eines Leis- tungstausches anfallen: „Im Zusammenhang mit der Bestimmung,übertragung und Durchsetzung von Verfügungsrechten entstehende Informations- und Kom- munikationskosten, die bei der Anbahnung, Vereinbarung, Kontrolle und Anpas- sung wechselseitiger Leistungsbeziehungen auftreten“.⁹⁰ Transaktionskosten, die nur teilweise monetär zu erfassen sind, hängen einerseits von den Eigenschaften der zu erbringenden Leistung und andererseits von den Beteiligten der Transakti- on, im Sinne der gewählten Organisations- / Koordinationsform, ab.⁹¹ Es gilt also diejenige Transaktionsplattform zu finden, die die benötigten Prozesse durch mi- nimale Transaktionskosten regelt. Bei gegebener Theorieannahme ist aus interner (hierarchischer) und externer (marktlicher) Prozessabwicklung bzw. Leistungser- stellung zu wählen, d.h. Eigenproduktion vs. Bezugüber den Markt.⁹² Die Koordi- nation des Marktes erfolgtüber den Preismechanismus, Hierarchie hingegen meint die Koordination wirtschaftlicher Aktivitäten mittels Verhaltensanweisungen durch eineübergeordnete oder einheitliche Instanz. Die Praxis bietet zwischen diesen beiden Extrempunkten eine Palette strategischer Handlungsalternativen in Form von unterschiedlichen Kooperations- und Vereinbarungsformen (= hybride Koordinationsformen), die mehr oder minder große Nähe zu der einen oder ande- ren Prägung aufweisen können. Auch im Falle dieser hybriden Mischformen fallen unternehmensinterne, als auch externe Transaktionskosten an, wobei ihre Summe niedriger sein kann, als bei einer der extremen Alternativen.⁹³ Faktoren, die die transaktionalen Kosten erhöhen sind nach WILLIAMSON die Ver- haltensweisen der Akteure. Neben verschiedenen Stufen der Ausprägung der Ra- tionalität der Beteiligten⁹⁴ lässt insbesondere opportunistisches Verhalten,⁹⁵ hauptsächlich in Bezug auf die Bedeutung der Informationsasymmetrie, Transakti- onskosten steigen. So können Informationen entweder unvollständig, verzerrt, falsch oder gar nicht weitergegeben werden. Akteure mit besseren oder umfang- reicheren Informationen besitzen folglich größerer Durchsetzungsmacht durch ih- ren Informationsvorsprung der zum Wettbewerbsvorsprung wird.⁹⁶ Vertrauen (Be- ziehungskapital) ist somit neben dem Preis (Markt) und der Anweisung (Hierarchie) ein ergänzender Koordinationsmechanismus, der gerade für Koopera- tionen kennzeichnend ist.⁹⁷

Neben den Verhaltensannahmen bietet vor allem die Charakterisierung einer Transaktion Rückschlüsse auf deren Kosten. Vorliegend beeinflusst die Ausprägung der folgend genannten Merkmale die Entscheidungüber die zu wählende Koordinationsform. Drei Dimensionen lassen sich unterscheiden:⁹⁸

- Spezifität des Gutes oder der Leistung
- Unsicherheit der Ausgangsannahmen und Komplexität der Transaktion
- Häufigkeit der Transaktion (Wiederholungswahrscheinlichkeit)

[...]

---

¹ Zum Begriff Globalisierung siehe den Glossareintrag auf S. 176

² Der Beitrag des Luftverkehrs zur Bruttowertschöpfung der Weltwirtschaft entsprach im Jahr 2008 mit $ 3,5 Bio. nahezu 8 % des Weltinlandsprodukts. Die Luftverkehrsbranche beschäftigte im selben Jahr 32 Mio. Menschen, beförderte 2,2 Mrd. Passagiere und 41 Mio. Tonnen Fracht, was 35 % der international gehandelten Güter entsprach. Vgl. IATA (2009a) und Sterzenbach et al. (2009, S. 6)

³ Vgl. Himpel & Lipp (2006, S. 2 & 33)

⁴ Effiektiv ist ein Instrument das grundsätzlich zur Erreichung eines definierten Ziels geeignet ist. Effizient ist es, wenn sich das Ziel möglichst treffsicher erreichen lässt. Vgl. Schneck (2003, S. 270)

⁵ Zum Begriff Fuel-Hedging siehe den Glossareintrag auf S. 176 IATA (2009a)

⁶ Kooperationsstrategien im Linienluftverkehr vor dem Hintergrund der Weltwirtschaftskrise ab 2007

⁷ Zur Theorie des ’Contestable Markets’, ein Modell zur Erforschung der Evolutionsdynamik im Luftverkehr, vgl. Joppien (2006, S.311-346 & 644-655) oder Schöntag (2006)

⁸ Meyer (2004, S. 2) und Bea & Haas (2001, S. 418)

⁹ Nach Himpel & Lipp (2006, S. 42) stellt insbesondere das Streckennetz einen der wichtigsten Erfolgsfaktoren für Fluggesellschaften dar

¹⁰ Weiterführende Literatur zu Deregulierungs- und Liberalisierungsprozessen findet sich z.B. in Grundmann (1999) und Schenk (2004)

¹¹ 2007 wurden weltweit knapp 36 Mio. Flüge angeboten. Dies entspricht ca. 692 Tsd. Starts pro Woche. Die größten Luftverkehrsmärkte finden sich innerhalb Nordamerikas und Europas. Initiative “Luftverkehr für Deutschland” (2008, S. 12 & 43)

¹² Pompl (2007, S. 52)

¹³ Ein aktuelles Beispiel für eine Lockerung staatlicher Protektion ist das im Jahre 2008 in Kraft getretene Open Skies Abkommen zwischen den USA und der EU. Vgl. Spaeth (2008) und Doganis (2001, S. 44-58)

¹⁴ Vgl. Pompl et al. (2003, S. 5 & 8). Zu den ‚Freiheiten der Luft’ vgl. Anhang A)

¹⁵ Weil bspw. oftmals den Geschäftsmodellen regionaler Airlines oder Billigfluggesellschaften unterlegen. Vgl. Pompl et al. (2003, S. 8) und Sterzenbach et al. (2009, S. 235 f.)

¹⁶ Alleine auf dem europäischen Markt operieren 38 Low Cost Carrier mit einem Marktanteil von 27 %, gemessen an der Anzahl der Starts. Stand: Januar 2009. Wachstumsraten geg. Vorjahr in Dtl. ’02: 360 %, ’03: 83 %, ’04: 45 %, ’05: 32 %, ’06: 24 %, ’07: 20,5 %, ’08: 6,1 %. Vgl. DLR/ADV (2009, S. 2, 7, 13 & 16)

¹⁷ Als Hauptakteure sind zu nennen: Emirates Airlines, Qatar Airways, Etihad Airways und Gulf Air. An eben diese Fluggesellschaften wird die größte Anzahl neu bestellter Fluggeräte in den kommenden Jahren ausgeliefert werden. Vgl. IATA (2009b, S. 12)

¹⁸ Siehe Kap. 2.3 und 6

¹⁹ Vgl. Maurer (2006, S. 102 f.)

²⁰ Bieger et al. (2001, S. 50)

²¹ Die ICAO definiert Linienluftverkehr in folgender, allgemeiner Form: „Any scheduled air service performed by aircraft for the public transport of passengers, mail, or cargo.” ICAO: Convention, Kapitel XXII, Art. 96, zit. in Pompl (2007, S. 31). Zu den weiteren Ausführungen vgl. Pompl (2007, S. 31 ff.)

²² So z.B. in Dtl. das Bundesverkehrsministerium

²³ Mit entsprechend häufiger Umsteigenotwendigkeit. Vgl. Abb. 5

²⁴ Detaillierte Beschreibungen zu Streckennetztypen und weitere Ausdifferenzierung von Huband-Spoke-Systemen vs. Point-to-Point-Verbindungen finden sich in der gängigen Luftverkehrsliteratur, z.B. in Sterzenbach et al. (2009, S. 204 ff.)

²⁵ Vergleicht man die Zahl der beförderten Passagiere ist diese Auflistung nicht vollständig

²⁶ Bspw. bedient die Lufthansa CityLine als Partner im Verbund ’Lufthansa Regional’ die Strecke München - Dontesk (Ukraine) mit einer Streckenlänge von 1.914 km. World-airports-codes.com (2009)

²⁷ Vgl. Fußnote 16, S. 7

²⁸ Zur TUI AG gehörten Anfang 2009 die Leisure Carrier TUIfly, Thomsonfly, TUIfly Nordic, Jetairfly, Jet4you, Corsairfly und Arcefly. Unter dem Konzerndach von Thomas Cook flogen Condor, Thomas Cook Airlines UK und Thomas Cook Airlines Belgium. Vgl. Sterzenbach et al. (2009, S. 253)

²⁹ Für weitere Ausführungen zur Klassifikation von Fluggesellschaften vgl. u.a. Meyer (2004, S. 83 f.), Pompl (2007, S. 99-103) oder Sterzenbach et al. (2009, S. 230 ff.). Doganis geht darüber hinaus auf die verschiedenen Organisationsmodelle und die Unternehmensarchitektur einer Airline ein, die in dieser Arbeit jedoch keine weitere Berücksichtigung finden sollen. Vgl. Doganis (2001, S. 213-218)

³⁰ Bspw. 99 € ’Kampfpreise’ bei Lufthansa, EPV bei Leisure Carriers, Corporate Rates bei LCCs. Vgl. Anhang B) Konvergenz der Geschäftsmodelle von Fluggesellschaften

³¹ Vgl. Doganis (2001, S. 217)

³² Heuskel (1999, S. 56), zit. in Pompl et al. (2003, S. 9)

³³ Strategische Allianzen sind als reine Marketing-Allianzen ohne operative Leistungserstellung im Beförderungs- oder Transportbereich anzusehen. Sie dienen als Dachmarke unter welchem biund multilaterale Kooperationsabkommen zwischen Fluggesellschaften geführt werden. Bsp.: Star Alliance, Oneworld oder SkyTeam. Vgl. Anhang E)

³⁴ Zum Begriff Sitzladefaktor (SLF) siehe den Glossareintrag auf S. 177

³⁵ Vgl. Himpel & Lipp (2006, S. 13 ff.) und Pompl (2007, S. 43 ff.)

³⁶ Vgl. Jäckel (1991, S. 80)

³⁷ MRO, Reinigung, Betankung, Beladung, Gepäcklogistik, Passagierabfertigung, Flugzeugabfertigung, Sicherheitskontrollen, Bereitstellung von Crews, Catering etc.

³⁸ Vgl. Heitmann (2005, S. 39 ff.)

³⁹ In Größenordnung der jeweiligen Anzahl an Sitzplätzen eines Flugzeuges

⁴⁰ Vgl. Himpel & Lipp (2006, S. 14)

⁴¹ Nur ca. 10-15 % der Kosten einer Fluggesellschaft sind passagier-variabel, also abhängig da- von, wie viele Passagiere sich letztendlich auf einem Flug befinden. Vgl. u.a. Döring (1999, S. 89) und Mensen (2003, S.685)

⁴² Der Listenpreis einer Boeing 747 aktueller Bauart liegt je nach Variante zw. $ 200-300 Mio. Boeing (2010a)

⁴³ Vgl. Federal Reserve System NY (2010) und Anhang C) Historische Entwicklung der Leitzinssätze des Zentralbank-Systems der USA (FED)

⁴⁴ Subprime-Kredite (engl. für minderwertige bzw. zweitrangige Kredite) bezeichnen Kredite an Darlehensnehmer mit geringer oder fragwürdiger Bonität

⁴⁵ Vgl. International Monetary Fund (2008, S. 67)

⁴⁶ Vgl. Norris (2007)

⁴⁷ Vgl. Focus.de (2008a)

⁴⁸ Vgl. Spiegel.de (2009a)

⁴⁹ Vgl. Tigges (2008)

⁵⁰ Vgl. Cheung & Guichard (2009, S. 2)

⁵¹ Vgl. Euler Hermes (2009, S. 8 ff.), Stand: November 2009, und Tagesschau.de (2010)

⁵² Vgl. Conway (2009) und Spiegel.de (2009b)

⁵³ Eine weltweiteübersicht der jeweilig nationalen und/oder supranationalen Konjunkturpakete bietet Germany Trade and Invest (2010)

⁵⁴ Vgl. Dreger et al. (2009, S. 499-513) und International Monetary Fund (2009, S. XI)

⁵⁵ Den Vorwurf absichtlicher Abschwächung der eigenen Währung, zur Stärkung der Wettbe- werbsfähigkeit eigener Produkte auf dem Weltmarkt, richtet sich vor allem seitens der USA geg. die Volksrepublik China. Dies hätte zum einen die Weltwirtschaftskrise stark begünstigt und würde nun im weiteren Verlauf deren Erholung massiv blockieren. Vgl. Zeit.de (2010a)

⁵⁶ Bspw. ’Buy-American-Kampagnen’ oder der Vorwurf des Konsortiums um den europäischen Flugzeughersteller Airbus geg. das US-amerikanische Verteidigungsministerium bei der Ausschreibung und Vergabe eines milliardenschweren Tankerauftrags zugunsten des heimischen Flugzeugproduzenten Boeing zu agieren. Vgl. Aero.de (2010a)

⁵⁷ Bsp. aus dem Euroraum: Die Sorge um die Zahlungsfähigkeit und Kreditwürdigkeit Griechen- lands. Oder auch Spanien: Lt. Commerzbank wird Spaniens Staatsschuldenquote bis zum En- de des Jahres 2010 um 40 Prozentpunkte auf 80 % des Bruttoinlandsprodukts gefallen sein, trotz stringenter Sparmaßnahmen. Dabei ist Spaniens Wirtschaftsbeitrag zum EU- Inlandsprodukt mit 11 % vier Mal so groß wie der Griechenlands. Vgl. Zeit.de (2010b)

⁵⁸ Vgl. Müller & Rickens (2009, S. 100)

⁵⁹ William White, Kanadier mit Wohnsitz in der Schweiz, ehemaliger Chefökonom der Bank für internationalen Zahlungsausgleich (BIZ), warnte seit dem Ende der 90er Jahre unaufhörlich vor der sich zusammenbrauenden Krise auf den Märkten, was ihn somit zu einer Art Guru der Krise machte. Vgl. Müller & Rickens (2009, S. 104)

⁶⁰ William White, zit. in Müller & Rickens (2009, S. 104)

⁶¹ Vgl. Wagemans et al. (2009, S. 10 & 13)

⁶² Vgl. Dreger et al. (2009, S. 490 & 492) und Spiegel (2009c)

⁶³ Vgl. Müller & Rickens (2009, S. 98)

⁶⁴ Sterzenbach et al. (2009, S. 251 & 282) weisen zudem darauf hin, dass Kooperationen und Strategische Allianzen seit 2002 auch im LCC Bereich Einzug finden

⁶⁵ Literatur zur ‚outside-in-Perspektive’, d.h. der nachfragerorientierten Gestaltung von Kooperationen, bieten u.a. Belz & Bieger (2006, S. 344-374) oder Netzer (1999)

⁶⁶ Bresser (1998, S. 480). Um ein extrem breit gefächertes und analytisches Vorgehen theoretischer Erklärungsansätze von Kooperationen bemüht sich Sydow (1992)

⁶⁷ Vgl. Schneck (2003, S. 945)

⁶⁸ Vgl. Porter (1986, S. 405 f.)

⁶⁹ Vgl. Kühn & Grünig (2000, S. 27)

⁷⁰ Vgl. Schneck (2003, S. 949)

⁷¹ Vgl. ebd. S. 945

⁷² Vgl. Sterzenbach et al. (2009, S. 222)

⁷³ Vgl. zu den weiteren Ausführungen Joppien (2006, S. 31 f.)

⁷⁴ Der ‚Population-Ecology-Ansatz’ ähnelt der aus der Biologie, von Charles Darwin geprägten, Evolutionstheorie, welche besagt, dass nur starke, anpassungsfähige Populationen in einer dynamischen Umweltüberleben

⁷⁵ Vgl. Joppien (2006, S. 32)

⁷⁶ In Anlehnung an Kühn & Grünig (2000, S. 34-37)

⁷⁷ Fluggeräte können ohne größeren Aufwand zwischen einzelnen Märkten verlagert, Wettbewerbspositionen in Märkten rasch aufgebaut oder eingeschränkt werden

⁷⁸ Zu den Begriff Merger & Akquisition vergleiche den Glossareintag auf S. 176

⁷⁹ Vgl. Joppien (2006, S. 33 f.)

⁸⁰ Porters sog. ’generische Wettbewerbsstrategien’: 1. Produktdifferenzierung/Diversifikation, 2. Kostenführerschaft, 3. Fokussierung auf Marktnischen. Vgl. Porter (1986, S. 31 f.)

⁸¹ Vgl. Meffert (1986, S. 705 ff.) und Joppien (2006, S. 161)

⁸² Vgl. Freitag & Schöne (2005, S. 28), sowie Kap. 3.3.3

⁸³ „Kooperation nimmt zu - und wird bleiben“ Lewis (1991, S. 23 & 29)

⁸⁴ Zum Begriff Neue Institutionenökonomik siehe den Glossareintrag auf S. 176

⁸⁵ Z.B. die ’Property-Rights-Theorie’ (welche die Verteilung von Verfügungsrechtenüber knappe Ressourcen und die daraus resultierenden Verhaltensanreize der betroffenen Akteure unter- sucht) oder die ‚Principal-Agent-Theorie’ (die ebenfalls Anreizwirkungen thematisiert, allerdings in Vertretungssituationen, in denen zwei Individuen ihren Nutzen maximieren). Vgl. Swoboda (2003, S. 47)

⁸⁶ Ronald Coase (1953, S. 331 ff.) zit. in Ehmer (1998, S. 227). Er spricht von „cost of a using price mechanism“ und „marketing costs”

⁸⁷ Zusammenfassend bspw. in Williamson (1990, S. 135 ff.)

⁸⁸ Vgl. Fleisch (2001, S. 62)

⁸⁹ Vgl. Ehmer (1998, S. 227 f.)

⁹⁰ Picot & Dietl (1990, S.178)

⁹¹ Vgl. Swoboda (2003, S. 48)

⁹² Vgl. Pappenheim (2001, S. 97)

⁹³ Vgl. Ehmer (1998, S. 229) und Woratschek & Roth (2003, S. 158)

⁹⁴ Menschliches Verhalten ist „intendedly rational, but only limitedly so“. Oliver E. Williamson, zit. in Neus (2003, S. 126)

⁹⁵ „Self-interest seeking with guile“. Ebd.

⁹⁶ Vgl. Ehmer (1998, S. 230 ff.)

⁹⁷ Vgl. Woratschek & Roth (2003, S. 159)

⁹⁸ Vgl. Neus (2003, S. 127 f.). Selten werden weitere, sich teilweiseüberschneidende, charakteri- sierende Merkmale dieser Zusammenstellung hinzugefügt. So aber z.B. in Ehmer (1998, S. 232 ff.): Zentralität des Einsatzes des Gutes oder der Leistung (antizipierter Abstand der Leistung vom Kerngeschäft), Atmosphäre der Transaktionsdurchführung (technologische und soziale Rahmenbedingungen) und Festlegung der fundamentalen Transformation (bei sich wiederho- lenden Transaktionen jeweils verbesserte Ausgangslage und Bindung für Nachfolgende)