Employer Branding. Arbeitgeberattraktivität und Arbeitgebermarke.

Strategien zur Positionierung eines Unternehmens als attraktiver Arbeitgeber und für das Management einer Arbeitgebermarke


Masterarbeit, 2008
80 Seiten, Note: 1,3

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

I. Einleitung
1. Frage-/Problemstellung der Arbeit
2. Zielsetzung und Aufbau der Arbeit
3. Einführung in das Thema

II. Wissenschaftliche Aspekte des Employer Branding
1. Employer Branding-Einordnung
1.1 in den Wissenschaftskontext
1.2 in den Unternehmenskontext
2. Theoretische Grundlagen zur Erfassung des Präferenzkonstruktes
3. Analyse des Präferenzbildungsprozesses bei der Arbeitgeberwahl
3.1 Idealtypischer Präferenzbildungsprozess bei der Arbeitgeberwahl
3.1.1 Relevant-Set-Konzept
3.1.2 Top-of-Mind-Konzept
3.2 Theoretische Modelle der Arbeitgeberwahl
3.2.1 Erwartungswert-Theorie
3.2.2 Drei-Faktoren-Theorie
3.2.3 Prozess-Modell der Arbeitgeberwahl
3.2.4 Bewerbungsprozess-Modell
3.2.5 Phasenmodell der Arbeitsplatzwahl
3.2.6 Resümierende Betrachtung der theoretischen Modelle
3.3 Empirische Erkenntnisse zu Arbeitgeberpräferenzen
3.3.1 Analytische Präferenzstudien
3.3.2 Summarische Präferenzstudien

III. Markenpolitik/-konzept im Arbeitgeberkontext
1. Markenpolitik im Personalmarketing
2. Anwendbarkeit des klassischen Markenkonzeptes auf Arbeitgeber
2.1 Transferprüfung des Markenkonzeptes
2.2 Markenansätze und deren integrative Bedeutung
2.2.1 Merkmalsorientiertes Verständnis der Arbeitgebermarke
2.2.2 Instrumentelles Verständnis der Arbeitgebermarke
2.2.3 Wirkungsorientiertes Verständnis der Arbeitgebermarke
2.2.4 Funktionsorientiertes Verständnis der Arbeitgebermarke
2.2.5 Identitätsorientiertes Verständnis der Arbeitgebermarke
2.2.6 Integrative Betrachtung der Markenansätze
2.3 Arbeitgeberspezifische Employer Branding-Handlungsfelder
2.3.1 Wahrnehmung und Imagefaktoren
2.3.2 Bewertungsproblematik und Entscheidungsrisiken

IV. Management der Arbeitgebermarke
1. Ausrichtung der Arbeitgebermarke
1.1 Markenkern
1.2 Wirkungszusammenhänge im Markenmanagement
2. Aufbau der Arbeitgebermarke
2.1 Grundlagenprozesse des Markenschemas
2.1.1 Informationsprozesse
2.1.2 Lernprozesse
2.1.3 Stimulus-Organismus-Reaktion -Modell
2.2 Prozessuale Ausgestaltung des Markenaufbaus
2.2.1 Involvementphasen
2.2.2 Aktivierungsarten
3. Führung der Arbeitgebermarke
3.1 Planungsebene
3.1.1 Situationsanalyse
3.1.2 Zielformulierung
3.1.3 Marktsegmentierung
3.1.4 Markenpositionierung
3.2 Aktionsebene
3.2.1 Markengestaltung
3.2.2 Markenumsetzung
3.2.3 Markencontrolling
4. Employer Branding-Aufgabenträger
4.1 Personalwesen
4.2 Marketing- und Kommunikationsabteilung
4.3 Unternehmensleitung und Organisationsentwicklung
4.4 Mitarbeiterschaft
5. Internes Brand Management
5.1 Behavioral Branding-Konzept
5.2 Brand-Relationship-Management
5.3 Mitarbeitererwartungen identifizieren und erfüllen

V. Spezifischer Branchenbezug: Finanzdienstleistungsbereich
1. Arbeitsmarktdaten für das Finanzgewerbe
2. Employer Branding im Bankenbereich

VI. Schlussbetrachtung & Ausblick

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Literaturverzeichnis

I. Einleitung

Einleitend wird zunächst die zentrale Frage- und Problemstellung des vorliegenden Bei- trags dargestellt (1.). Nach den Erläuterungen zur Zielsetzung und zum Aufbau dieser Abhandlung (2.) erfolgt eine allgemeine Einführung in die Employer Branding-Thematik (3.).[1]

1. Frage-/Problemstellung der Arbeit

Qualifizierte und engagierte Mitarbeiter[2] tragen entscheidend zum Unternehmenserfolg bei. Den jeweiligen betrieblichen Bedarf an entsprechenden Arbeitskräften zu decken gehört zu den wesentlichen Unternehmensaktivitäten, die durch verschiedene unter- nehmensexterne und -interne Faktoren beeinflusst werden. Aus dem Zusammenwirken solcher Determinanten ergeben sich unterschiedliche Konstellationen und Herausforde- rungen, auf die bezogen unternehmensspezifische innovative betriebliche Strategien und Maßnahmen zu entwickeln und umzusetzen sind. Für alle Faktoren gilt, dass der Erfolg der damit verbundenen Maßnahmen ganz entscheidend von der Professionalität und Qualität des strategischen Managements abhängt. Das bezieht sich nicht nur auf den Bereich des Personalmanagements, sondern auch auf andere betriebliche Kompe- tenzen, wie das Kommunikations- und Marketing-Know-how. Eine der gemeinsamen Kernaufgaben entsprechender organisationaler Einheiten stellt die Gewinnung, Förde- rung und Bindung von Leistungsträgern dar, was als unverzichtbarer Bestandteil einer umfassenden Unternehmensstrategie aufzufassen ist.[3] Wer im Wettbewerb um gut aus- gebildetes Personal, beim Finden und Binden qualifizierter Mitarbeiter erfolgreich sein will, muss also seine Attraktivität als Arbeitgeber als strategischen Erfolgsfaktor begrei- fen. Er sollte dabei nicht nur ein attraktiver Arbeitgeber sein, sondern seine Arbeitgeber- Attraktivität auch entsprechend vermitteln können.[4]

Eine ganz entscheidende Auswirkung auf ein effizientes Rekrutierungs- und Bindungs- management haben ein positives Unternehmens- und Arbeitgeberimage sowie eine at- traktive Unternehmenskultur. Zu den wichtigsten Zielen von Personalmanagement und Personalmarketing gehört demzufolge, auf „eine hohe Arbeitgeber-Attraktivität des Un- ternehmens [hinzuarbeiten und diese] adäquat nach innen und nach außen zu kommunizieren.“[5] Dabei sind die Gestaltung und die Führung einer entsprechenden Arbeitgebermarke von zentraler Bedeutung und als wesentliche Bestandteile einer „Employer Branding“-Strategie aufzufassen.

Unternehmen - unabhängig ob es sich um einen international aufgestellten Großkonzern oder um einen unbekannten Kleinbetrieb handelt - müssen umdenken und diese Herausforderungen proaktiv annehmen.

2. Zielsetzung und Aufbau der Arbeit

Den genannten Herausforderungen zur langfristigen Sicherung von geeignetem Perso- nal ist mit neuen präferenzschaffenden Ansätzen im Personalmanagement respektive marketing zu begegnen. Mit dieser Abhandlung soll für einen Finanzdienstleister die Grundlage für ein Konzept geschaffen werden, das der Profilierung als attraktiver Ar- beitgeber dient, um eindeutige Arbeitgeberpräferenzen bei den Zielgruppen zu entwi- ckeln. Das zu erarbeitende Personalmarketingkonzept basiert auf der klassischen, pro- duktbezogenen Markenpolitik und wird im Arbeitgeberkontext durch die „Employer Bran- ding“-Begrifflichkeit erfasst. Dessen Ergebnis stellen Arbeitgebermarken dar, die das (Entscheidungs-)Verhalten der (potenziellen) Mitarbeiter in ihrer Arbeitgeberwahl beein- flussen. Es soll also verdeutlicht werden, welche Bedeutung die Positionierung eines Unternehmens als attraktiver Arbeitgeber nach innen und nach außen hat.

Neben den Erläuterungen zur Ausrichtung der Arbeit (I.1. und I.2.) erfolgt in Kap. I zunächst eine Einleitung in die Thematik (I.3.).

In Kap. II wird Employer Branding vorwiegend aus wissenschaftlicher Perspektive betrachtet: es findet eine Einordnung in den Wissenschafts- sowie den Unternehmenskontext statt (II.1.), zudem werden das Präferenzkonstrukt (II.2.) und der Präferenzbildungsprozess (II.3.) erläutert.

Um einen Transfer des Markenwissens aus dem Produktmarketing in die Personalarbeit (III.1.) zu gewährleisten, beschäftigt sich Kap. III mit der grundsätzlichen Anwendbarkeit des Markenkonzeptes auf Unternehmen in deren Funktion als Arbeitgeber (III.2.). Kap. IV widmet sich dem Management der Arbeitgebermarke: in erster Linie der Aus- richtung (IV.1.), dem Aufbau (IV.2.) und der Führung (IV.3.) einer solchen; darüber hin- aus wird darin kurz zur organisationalen Employer Branding-Zuständigkeit Stellung ge- nommen (IV.4.); außerdem werden an dieser Stelle entsprechende interne Maßnahmen kompakt thematisiert (IV.5.).

In Kap. V wird ein konkreter Bezug zur betrieblichen Praxis hergestellt, indem die allgemeine Arbeitsmarktsituation in der Finanzdienstleistungsbranche beschrieben und Branchenspezifika des Employer Branding skizziert werden.

Allgemeine Erkenntnisse dieser Arbeit werden in Kap. VI abschließend zusammenge- fasst. Zahlreiche Abbildungen und ein umfassendes Literaturverzeichnis ergänzen die Abhandlung.

Die in dieser Arbeit vorgenommene persönliche Bewertung von durchgeführten Maßnahmen bzw. geäußerte Ideen für weitere Aktivitäten resultieren nicht nur aus umfangreicher Literaturrecherche, sondern basieren zusätzlich auf praktischer Berufserfahrung sowie auf den Eindrücken zahlreicher Expertengespräche.

Bei der vorliegenden Abhandlung steht das betriebliche Personalmanagement im Fokus. Zudem existiert der Anspruch, mit dieser Arbeit „über den HRM-Tellerrand hinaus zu blicken“ und thematische Schnittmengen mit angrenzenden Bereichen (bspw. Marketing, Kommunikation) zu berücksichtigen.

3. Einführung in das Thema

„Der Erfolg eines Unternehmens auf den Märkten resultiert maßgeblich aus der Fähig- keit, die [technologischen, wirtschaftlichen, ökologischen und sozialen] Herausforderun- gen der Gegenwart sowie der Zukunft rechtzeitig zu erkennen und zu bewältigen.“[6] Das Humankapital spielt in diesem Zusammenhang eine entscheidende Rolle und stellt die grundlegende und langfristig bedeutendste Ressource für jedes Unternehmen dar.[7] Die Mitarbeiter können in dem durch ständig zunehmende Dynamik und Komplexität ge- kennzeichneten Geschäftsumfeld als „strategischer Wettbewerbsvorteil“ bezeichnet werden.[8] Letztlich werden diejenigen Unternehmen, die in der Lage sind, das beste Personal für sich zu gewinnen, gegenüber der Konkurrenz in Zukunft überlegen sein.[9] Es gilt somit, geeignete Employer Branding-Maßnahmen zur Schaffung eindeutiger Ar- beitgeberpräferenzen bei den umworbenen Arbeitskräften einzuleiten.

Diverse Meinungsumfragen unter Personalmanagern ergeben, dass Employer Branding tatsächlich als „sehr wichtig“ empfunden, oft sogar als „das HRM-Thema des Jahres“ angesehen wird und im Vergleich zu den anderen Handlungsfeldern eine exponierte Stellung einnimmt.[10] Als zentrale Schlüsseldisziplinen für Personaler gelten dabei u.a. die Rekrutierung, Entwicklung und Bindung von Leistungs- und Potenzialträgern.[11]

Es stellt sich die Frage, ob Employer Branding lediglich ein Trendthema darstellt, das aktuell kurzfristig „in“ ist, oder die Arbeitgeber-Attraktivität langfristig als nicht zu ver- nachlässigender Erfolgsfaktor zu berücksichtigen ist. Um darauf eine sachlich fundierte Antwort geben zu können, ist es nützlich, sich die nachfolgenden Sachverhalte bewusst zu machen.

Trotz anhaltend hoher allgemeiner Arbeitslosigkeit herrscht in vielen Bereichen Arbeitskräftemangel - dieser Widerspruch kennzeichnet ein immer bedeutsamer werdendes Problem des deutschen Arbeitsmarktes.[12]

Offene Stellen für qualifizierte Tätigkeiten bleiben lange unbesetzt oder sind gar nicht mit Arbeitslosen zu besetzen, weil u.a. zwischen dem Anforderungsprofil vakanter Arbeits- plätze und dem Qualifikationsprofil der Kandidaten z.T. erhebliche Diskrepanzen beste- hen.[13]

Als Ursachen für diese „Mismatch“-Problematik gelten nicht nur unbrauchbare Qualifikationen, sondern auch der beschleunigte Wandel wirtschaftlicher Strukturen mit neuen Anforderungen an Arbeitnehmer, eine einseitige Fächerwahl des Nachwuchses, institutionelle Mängel des (Aus-)Bildungssystems sowie Unzulänglichkeiten bei betrieblichen Weiterbildungsbemühungen.[14]

Der bedeutendste Faktor aber, der zukünftig wie kein anderer das wachsende Ausmaß des Fachkräftemangels in Deutschland bestimmen wird, ist die demographische Ent- wicklung. Die dafür besonders verantwortlichen Strukturverschiebungen im Altersaufbau unserer Gesellschaft zeichnen sich schon lange ab: infolge von Geburtenrückgang und Anstieg der Lebenserwartung schrumpft und altert die Erwerbsbevölkerung.[15] Demographiebedingt ändert sich ihre Zusammensetzung hin zu einem zunehmenden Übergewicht der mittleren und älteren Arbeitnehmer. Bereits in der jüngsten Vergangen- heit hat sich eine starke Verschiebung im Altersaufbau der Erwerbspersonen vollzogen, die gravierendsten Veränderungen werden ab dem Jahr 2010 erwartet.[16]

Aufgrund solcher Entwicklungen ist anzunehmen, dass es künftig - weitgehend bran- chenübergreifend - zu einem enormen Arbeitskräftemangel kommen wird. Weiterhin ist zu vermuten, dass es besonders an Fachkräften mit speziellen Fähigkeiten bzw. mittle- ren und höheren Qualifikationen erheblich mangeln wird. Hinsichtlich des Wettbewerbs solcher Arbeitskräfte wird sogar prophezeit, dass „die Unternehmen [es sein werden], die sich bei den qualifizierten Fachkräften bewerben und nicht umgekehrt.“[17]

Zusammenfassend lässt sich also prognostizieren, dass - unabhängig von der aktuellen Arbeitsmarktlage - der Wettbewerb um qualifizierte Fach- und Führungskräfte im Zuge der zu erwartenden demographischen Entwicklung und der Transformation zur Wissensgesellschaft schärfer werden wird. Die Zahl qualifizierter Nachwuchskräfte nimmt ab, der Handlungsspielraum der Unternehmen in der Beschaffung und im Erhalt ihrer „Humanressourcen“ wird sich verkleinern.

Diese Entwicklung stellt für alle Akteure des Arbeitsmarktes eine Herausforderung dar. Nicht zuletzt aus dieser Perspektive ist der Stellenwert der Arbeitgeber-Attraktivität maßgeblich für den Unternehmenserfolg.[18]

Um nun einen humanorientierten Wetbewerbsvorteil zu erlangen und langfristig aufrecht zu erhalten, besteht daher die Notwendigkeit, sich den Herausforderungen des immer knapper werdenden Talent-Arbeitsmarktes zu stellen und entsprechende Strategien zur Präferenzbildung zu entwickeln und umzusetzen.

Auf die zu Beginn dieses Abschnitts formulierte Fragestellung lautet eine Antwort, dass Employer Branding-Ansätze keinesfalls nur als „trendiger Aktionismus“ bezeichnet und somit unterschätzt werden sollten. Vielmehr ist aufgrund der hier erläuterten gesell- schaftlichen und arbeitsmarktpolitischen Strukturverschiebungen anzunehmen, dass die Arbeitgeber-Attraktivität mit ihrer personalstrategischen Steuerung in nächster Zukunft für Unternehmen und ihr Personalmanagement noch deutlich an Bedeutung gewinnen wird.

II. Wissenschaftliche Aspekte des Employer Branding

Bevor man sich mit der Umsetzung solch umfassender Managementaspekte in der betrieblichen Praxis befasst, ist es sinnvoll, zunächst den jeweiligen Gegenstand aus der wissenschaftlichen Perspektive zu betrachten.

Dazu findet nachfolgend eine allgemeine Einordnung des Employer Branding in den Wissenschafts- als auch in den Unternehmenskontext statt (1.). Auf der Darstellung theoretischer Grundlagen zur Erfassung des Präferenzkonstruktes (2.) basiert die Analyse des Präferenzsbildungsprozesses bei der Arbeitgeberwahl (3.).

1. Employer Branding-Einordnung

Inwiefern diese Abhandlung als auch entsprechende Aktivitäten der ArbeitgeberMarkenpositionierung in Theorie (1.1) und Praxis (1.2) einzuordnen sind, soll anhand der beiden nachfolgenden Abschnitte verdeutlicht werden.

1.1 … in den Wissenschaftskontext

In der wissenschaftlichen Diskussion zur Erhaltung des humanorientierten Wettbewerbsvorteils werden unterschiedliche Ansätze angeführt. Zur Bewältigung der in Kap. I.3. erläuterten Herausforderungen, werden häufig v.a. Konzepte zur Bindung und Entwicklung von aktuellen Mitarbeitern diskutiert. Auch wenn für eine ganzheitliche Personalstrategie eine Integration aller denkbaren Zielgruppen erforderlich ist, fokussiert diese Arbeit insb. die Ansprache potenzieller bzw. den Neuzugang neuer Mitarbeiter. An einigen Stellen findet eine differenzierte Betrachtung von Schülern/Azubis, Studierenden/ Hochschulabsolventen sowie Berufserfahrenen/Professionals statt.

Des Weiteren ist darauf hinzuweisen, dass die abzuleitenden Gestaltungsempfehlungen nicht deckungsgleich auf alle Unternehmen übertragbar sind, da es sowohl hinsichtlich des Bedarfs als auch bzgl. der Möglichkeiten an Employer Branding-Maßnahmen ge- wisse Unterschiede gibt (etwa in Abhängigkeit der Betriebsgröße oder der jeweiligen Branche).

Die wissenschaftliche Ausrichtung einer akademischen Abhandlung resultiert aus ihrer Zielsetzung. Mit der hier - zumindest mittelbar - angestrebten Entwicklung eines Kon- zeptes zur Schaffung von Arbeitgeberpräferenzen bei potenziellen und aktuellen Mitar- beitern, wird dem in der BWL überwiegend vorherrschenden Wissenschaftsverständnis der Anwendungsorientierung gefolgt.[19] Da die Hauptintention also darin besteht, um- setzbare Gestaltungshinweise für die betriebliche Praxis abzuleiten, wird dieser Arbeit eine „praktisch-normative Wissenschaftsrichtung“[20] zugrunde gelegt, welche u.a. durch die enge Verbindung zur Praxis gekennzeichnet ist.

1.2 … in den Unternehmenskontext

Aufgrund der (in Kap. I.1. und I.3. dargestellten) Bedeutung der Humanressourcen zur Gewährleistung des langfristigen Unternehmenserfolgs durch die Sicherung eines ge- wissen Akquisepotenzials an benötigtem Personal, wirkt sich das Managen der Arbeit- gebermarke indirekt auf die Unternehmensziele aus. Daher kann die Arbeitgeber- Markenpolitik (insb. die Konzeptionalisierung sowie anschließende Umsetzung des Employer Branding) nur durch die Einbindung in den Gesamtkontext des Unternehmens wirksam durchgeführt werden.

Beim Arbeitgeber-Markenmanagement hat ein Unternehmen die Erwartungen und An- forderungen verschiedener Zielgruppen zu erfüllen, um auf dem Markt den ersehnten Erfolg zu erzielen. Aus diesem Grund ist Employer Branding als Teilfunktion des über- geordneten Unternehmensmarkenmanagement, dem „Corporate Branding“ zu verste- hen.[21] Das vorrangige Ziel des Corporate Branding besteht darin, über einen Prozess der Planung, Koordination und Kontrolle bei diversen Anspruchsgruppen eine einzigarti- ge Reputation aufzubauen.[22] Der innovative Gedanke am Corporate Branding besteht darin, die unterschiedlichen Anspruchsgruppen des Unternehmens (Mitarbeiter, Kunden, Investoren, allg. Öffentlichkeit u.a.) integrativ zu betrachten und bei diesen mittels einer ganzheitlichen Strategie eine positive Grundhaltung sowie präferenzfördernde Verhal- tenseffekte zu bewirken. In Bezug auf die aktuellen und potenziellen Mitarbeiter kann es der zusätzlichen Orientierung auf dem Arbeitsmarkt dienen.[23] Employer Branding ist demnach ein zielorientiertes Ausrichten auf diese Anspruchsgruppe und kann deshalb als Teilfunktion des Corporate Branding verstanden werden.[24]

Aufgrund der unterschiedlichen Ansprüche der verschiedenen Gruppen ist es bei einem organisationalen Markenmanagement erforderlich, ein umfassendes Branding-Konzept umzusetzen, welches für sämtliche Personenkreise ein ähnliches Vorstellungsbild des Unternehmens erzeugt. Als eine solche Strategie - die gewissermaßen eine gemeinsame Grundlage der Anspruchsgruppen schafft - wird die „Corporate Identity“ verstanden.[25] Sie gilt als zentraler Bestandteil der strategischen Unternehmensführung und verfolgt die identitätsorientierte Selbstdarstellung des Unternehmens und basiert daher auf dem „Inside-Out-Prinzip“.[26] Durch die Corporate Identity erhält das Unternehmen eine eigene Persönlichkeit, welche fest definierte Merkmale umfasst, so dass unabhängig der Anspruchsgruppe dasselbe grundlegende Erscheinungsbild vom Unternehmen wahrgenommen wird. Die Unternehmensmarke stellt daher den inneren Kern sowie die notwendige Basis für eine einheitliche Wahrnehmung dar.[27]

Durch die übergeordnete Corporate Identity-Strategie und ihre Handlungsfelder (insb. „Corporate Behaviour / Design / Communication“)[28] existiert für die Ausgestaltung des Employer Branding ein klarer Orientierungsrahmen. Besondere Relevanz kommt der Ableitung der Arbeitgeber-Markenpositionierung aus dem unternehmensweiten Leitbild zu, da dieses die Grundausrichtung vorgibt.

Entgegen der Corporate Identity, welche das Selbstbild beschreibt, bezeichnet das „Corporate Image“ das Fremdbild des Unternehmens: es ist das Image, welches das Unternehmen bei in-/externen Stakeholdern hat; als wesentliche Einflussfaktoren darauf gelten u.a. die Branche und Leistungen sowie der Marktanteil oder die Geschichte des Unternehmens. Das „Employer Image“ ist ein Corporate Image-Element, das bestimmt, wie das Unternehmen als Arbeitgeber wahrgenommen wird; es kann durch den Einsatz des Employer Branding-Instrumentariums beeinflusst werden. Die „Employer Brand“ ist ein Employer Image-Element, das durch den Einsatz des HR-Marketing-Mix direkt ge- managt werden kann; es stellt das kommunizierte Arbeitgeberprofil/-angebot dar - „wei- che Faktoren“ (Unternehmenskultur, Arbeitsklima etc.) und „harte Faktoren“ (Einstiegs- /Entwicklungsmöglichkeiten, Vergütung, Aufgaben, Arbeitszeit etc.) - und kann sich wiederum sowohl quantitativ (als Aufmerksamkeit) als auch qualitativ (als Reputation) positiv auf das Arbeitgeberimage auswirken. Employer Branding schließlich bedeutet den eigentlichen Prozess des Erschaffens und Führens einer Employer Brand durch den Einsatz von Instrumenten aus dem HR-Marketing-Mix und neuerdings auch der spezifi- schen HR-Öffentlichkeitsarbeit.[29]

2. Theoretische Grundlagen zur Erfassung des Präferenzkonstruktes

Die Präferenz zählt zu den hypothetischen Konstrukten der verhaltenswissenschaftli- chen Konsumentenforschung, die häufig zur Erklärung von Wahlentscheidungen ver schiedenster Art herangezogen werden.[30] Da ein Bewerber als arbeitsplatznachfragendes Individuum in seinem Such- und Entscheidungsverhalten einem Konsumenten ähnelt, werden die für das Employer Branding relevanten Bestandteile dieser Forschungsrichtung nachfolgend berücksichtigt.

Da die Präferenz häufig als eine dem Verhalten unmittelbar vorgelagerte Größe ver- standen wird und somit eine direkte Wirksamkeit im Wahlverhalten besteht, erzeugen Präferenzen ein sog. „akquisitorisches Potenzial“[31] auf dem betrachteten Markt. Mit der Absicht, ein entsprechendes Potenzial auf dem Fachkräftemarkt zu schaffen, soll die Präferenz daher als finale Zielgröße (nach Veranlassung zur Bewerbung und an- schließender Zusage der Bewerber) im Zusammenhang mit dem übergeordneten exter- nen Personalmarketing gesehen werden und damit der Personalgewinnung dienen. Da- rüber hinaus verhindern ausgeprägte Präferenzen Wechselabsichten von aktuellen Mit- arbeitern und führen folglich zu deren Bindung im Rahmen des internen Personalmarke- ting.

In dieser Arbeit soll die Präferenz als „die von […]Fach- und Führungskräften vorge- nommene Bevorzugung eines von mehreren Arbeitgebern im Rahmen der Arbeitgeber- wahl“[32] verstanden und als „Arbeitgeberpräferenz“ (aus Sicht der Kandidaten) bezeich- net werden.

Da es sich bei Präferenzurteilen immer um eine relative Betrachtung von mindestens einer Alternative handelt, ergibt sich als Ergebnis von Präferenzentscheidungen daher stets eine Rangfolge an potenziellen Arbeitgebern. Darüber hinaus können empirisch gemessene Präferenzen neben der grundsätzlichen Bevorzugung zusätzlich die Intensität derselben wiedergeben.[33]

In der unterschiedlichen Arbeitgeberwahl von umworbenen Kandidaten äußert sich die Eigenschaft der Subjektivität. Die Präferenz als subjektive Größe erschwert deren Durchsetzung aus Sicht des Arbeitgebers: es erscheint unmöglich, die Wünsche und Bedürfnisse aller Bewerber gleichzeitig zu erfüllen - was auch nicht unbedingt erstre- benswert ist. Daraus folgt, dass ein Arbeitgeber nicht zwangsläufig von allen auf dem Arbeitsmarkt befindlichen Arbeitskräften gleichermaßen attraktiv angesehen wird und somit auch über ein heterogenes Ansehen als Marke bei den potenziellen Bewerbern verfügt.[34]

Im Zusammenhang mit der Arbeitgeberpräferenz kann das Entscheidungsverhalten außerdem durch restriktive Faktoren beeinflusst werden: als solche werden ökonomische, sozialkulturelle und situative Umweltbedingungen bezeichnet, die bewirken, dass nicht immer das tatsächlich präferierte Objekt gewählt wird.[35]

3. Analyse des Präferenzbildungsprozesses bei der Arbeitgeberwahl

Um über Employer Branding-Aktivitäten die Präferenzen potenzieller Kandidaten beein- flussen zu können, bedarf es einer genauen Analyse ihrer Entstehung sowie Ausprä- gung.

Nach der Erklärung des idealtypischen Entstehungsprozesses der Präferenz aus verhal- tenswissenschaftlicher Perspektive (3.1) erfolgt eine Analyse verschiedener Ansätze zur Arbeitgeberwahl, die das Entscheidungsverhalten zur Bestimmung des Präferenzarbeit- gebers beschreiben (3.2). Abschließend wird auf die empirische Arbeitgeberpräferenz- forschung anhand des Instrumentariums von Arbeitgeberstudien hingewiesen (3.3).

3.1 Idealtypischer Präferenzbildungsprozess bei der Arbeitgeberwahl

Auf welche Weise sich die Bevorzugung bestimmter Arbeitgeber aus der Sicht von arbeitsplatzsuchenden Kandidaten vollzieht, soll nachfolgend anhand der kompakten Darstellung des „Relevant-Set-“ und „Top-of-Mind-Konzeptes“ verdeutlicht werden.

Vorab ist auf die verhaltenswissenschaftliche Annahme hinzuweisen, wonach Präferen- zen das Resultat eines mehrstufigen Prozesses darstellen.[36] Dieser setzt sich aus zwei Phasen zusammen: Während in der Phase der Vorauswahl diejenigen Unternehmen aus der Menge an wahrgenommenen Arbeitgebern anhand bestimmter Schlüsselkriteri- en herausgefiltert werden, die hinsichtlich gewisser Anforderungen einem Mindestan- spruch genügen, erfolgt in der Phase der Entscheidung eine detaillierte Abwägung der merkmalsbezogenen relativen Vor- und Nachteile der vorselektierten Arbeitgeber.[37] Das Ergebnis des Vergleichens bildet ein Ranking von potenziellen Arbeitgebern.[38]

3.1.1 Relevant-Set-Konzept

Ein weiter verfeinertes und verbreitetes Modell, das auf dieser Annahme aufbaut und den Präferenzbildungsprozess bei der Arbeitgeberwahl verdeutlicht, ist das „Relevant- Set-Konzept“.[39] Den Ausgangspunkt des Modells bildet das sog. „Total Set“, in dem die

Gesamtmenge aller potenziellen Unternehmen, die als Arbeitgeber auftreten können, zusammenfasst ist.[40]

Da dem Nachwuchs aber der Überblick über den gesamten Arbeitgebermarkt fehlt, ist ihm allerdings nur ein Bruchteil der Unternehmen bekannt und präsent - das „Awareness Set“.[41] Das entscheidende Kriterium auf der ersten Selektionsstufe ist also die Bekanntheit.

Von den bekannten und präsenten Unternehmen wird wiederum nur ein geringer Anteil tatsächlich näher betrachtet und in die weitere Entscheidung miteinbezogen. Das hängt hauptsächlich damit zusammen, dass diejenigen Unternehmen ausselektiert werden, die den potenziellen Bewerbern als Arbeitgeber wegen mangelnder Informationen „nebulös“ erscheinen („Foggy Set“).[42]

Bei den Arbeitgebern, die weiterhin beurteilt werden, hat der Kandidat relativ klare Vor- stellungen über bestimmte Attraktivitätskriterien, so dass von einer wissensähnlichen Kenntnis über den Arbeitgeber gesprochen werden kann („Processed Set“).[43] Die tatsächlich bewerbungsrelevanten Arbeitgeber bilden schließlich das „Relevant Set.“ Die Unternehmen auf dieser „Short List“ erfüllen bestimmte Attraktivitätskriterien: sie sind geprägt durch Bekanntheit und Wissen, die bei dem Kandidaten zu einer positiven Einstellung führen.[44] Es besteht eine hohe Wahrscheinlichkeit, dass sich der arbeitssu- chende oder wechselbereite Fach- und Führungsnachwuchs initiativ bei diesen Arbeit- gebern bewirbt oder auf eine als vakant ausgeschriebene Stelle reagiert.[45] Das Relevant Set umfasst meist ca. sieben Objekte[46], wobei die Anzahl aber stark von der Anspruchs- haltung des Bewerbers bei der Arbeitgeberwahl abhängt (so halten höher Qualifizierte dort tendenziell weniger Alternativen).

Die Arbeitgeber des „Hold Set“ stehen nicht im Fokus des Entscheidungsprozesses, kommen jedoch dann wieder auf den „Bewerberradar“, wenn die Bewerbungen an die Unternehmen des Relevant Set erfolglos waren; sie können deshalb auch als „zweite Wahl Arbeitgeber“ bezeichnet werden.[47]

Die Arbeitgeber im „Reject Set“ stoßen aufgrund mangelnder Attraktivität grundsätzlich auf Ablehnung.[48]

Am Ende des Präferenzbildungsprozesses steht schließlich der einzig wahre „Employer- of-Choice“, der sich aus Kandidatensicht durch eine individuell maximale Attraktivität auszeichnet.[49]

3.1.2 Top-of-Mind-Konzept

Im Zusammenhang mit dem Employer-of-Choice ist auch auf das „Top-of-Mind“- Konzept[50] hinzuweisen, wobei das Kriterium der Bekanntheit der Arbeitgebermarke im Mittelpunkt einer stufenweisen Differenzierung steht. Dem Employer Branding werden folgende Stufen zugrunde gelegt: der Arbeitgeber ist den Kandidaten unbekannt, passiv bekannt (gestützte Wiedererkennung), aktiv bekannt (freie Erinnerung) oder er ist der „Top of Mind“-Arbeitgeber (dominierende und exklusive Erinnerung).[51] Ziel des Employer Branding ist es, als Top-of-Mind-Arbeitgeber im Gedächtnis der Kandidaten abgespeichert und präsent zu sein: also dass ihnen das Unternehmen als erstes bei der Thematisierung der Attraktivität oder Wahl eines Arbeitgebers einfällt.[52]

3.2 Theoretische Modelle der Arbeitgeberwahl

Der idealtypische Verlauf der Präferenzbildung eines Konsumenten bedarf für den eines Bewerbers einer gewissen Modifizierung. Insofern gilt es gewisse Besonderheiten des Entscheidungsverhaltens dieser Zielgruppe zu ergründen, die den Prozess bis zum Erreichen des Employer-of-Choice-Status prägen.

Die Fachliteratur thematisiert einige interessante Ansätze zur Erklärung der Arbeitgeberwahl, wovon fünf Modelle nachfolgend kurz vorgestellt werden.

3.2.1 Erwartungswert-Theorie

Zu den in der Diskussion über Arbeitgeberwahlentscheidungen am häufigsten ange- wandten Erklärungsansätzen zählt die „Valenz-Instrumentalitäts-Erwartungs-Theorie“ (VIE-Theorie) von Vroom (1964).[53] Dieser Ansatz, der ursprünglich als Motivationstheo- rie bekannt wurde, impliziert, dass der Arbeitsplatzsuchende eine Nutzenmaximierungs- strategie verfolgt: Die Entscheidungsgrundlage für die Wahl eines Arbeitgebers basiert auf individuell definierten Arbeitgeberfaktoren, die dem potenziellen Bewerber einen maximalen, subjektiven Nutzen bieten.[54] Der Erwartungswert-Theorie nach Vroom zu- folge scheint also der Nutzen in maximaler Ausprägung das entscheidende Kriterium darzustellen, um sich für oder gegen ein Unternehmen als Arbeitgeber zu entscheiden.

Für das Personalmanagement ist daraus abzuleiten, die arbeitsplatz- und umfeldbezogenen Faktoren zielgruppenorientiert auszurichten und damit den wahrgenommenen Nutzen der potenziellen Mitarbeiter zu erhöhen.

Eine Kritik dieses Modells ist, das der Ansatz nicht adäquat auf die heutige Arbeitgeber- Bewerber-Situation zu transferieren ist. So setzen Vrooms Annahmen etwa vollständige Transparenz auf dem Arbeitsmarkt voraus. Stattdessen ist jedoch realistisch, dass den umworbenen Kandidaten meistens entscheidende arbeitgeberbezogene Informationen fehlen, so dass die Arbeitgeberwahlentscheidung aufgrund der möglichen Konsequen- zen einer Fehlauswahl als Risiko empfunden wird.[55] Darüber hinaus können die Unter- nehmen in ihren Werbebotschaften diverse Nutzenversprechen äußern, die nicht über- prüft werden können.

3.2.2 Drei-Faktoren-Theorie

In einem weiteren Modell - dem von Behling, Labovitz und Gainer (1968) - wird zwi- schen drei Faktoren unterschieden, die jeweils auf die Entscheidung des Bewerbers Einfluss nehmen.[56] Dieser Ansatz wird als „Drei-Faktoren-Theorie“ bezeichnet und be- zieht sich auf die Theorien der objektiven und subjektiven Faktoren und des kritischen Kontakts.

Die Theorie der objektiven Faktoren beschreibt die Arbeitgeberwahl als einen rationalen Vergleich von beobachtbaren und messbaren Organisationscharakteristika (bspw. Be- zahlung, Standort). Die Theorie der subjektiven Faktoren fokussiert emotionale und per- sönliche Größen bei der Organisationswahl (bspw. Identifikation oder Übereinstimmung der Bewerberpersönlichkeit mit dem Unternehmensimage). Die Theorie des kritischen Kontakts bezieht sich auf den ersten Kontakt des Kandidaten zum potenziellen Arbeit- geber: so wirkt der erste direkte Kontakt zum Unternehmen etwa besonders stark auf die Einstellung des Bewerbers (bspw. Reaktionsverhalten auf Bewerbung).[57]

3.2.3 Prozess-Modell der Arbeitsgeberwahl

Im „Prozess-Modell“ von Soelberg (1976) wird die Arbeitgeberwahl als ein mehrere Pha- sen umfassender Prozess dargestellt.[58] Die erste Prozessphase beinhaltet grundsätzli- che Überlegungen des potenziellen Kandidaten zum Wunscharbeitsfeld. Als Ergebnis entwickelt dieser klare Vorstellungen über seinen Idealberuf. Anschließend erfolgt die Planung der Arbeitgeberrecherche, die schließlich zur eigentlichen Suche und Auswahl des Arbeitsplatzes führt. Am Ende des Arbeitgeberwahlprozesses stehen die Bestäti- gung der Entscheidung sowie das Commitment zum neuen Arbeitgeber.[59] Diese Zeitraumbetrachtung der Arbeitgeberwahlentscheidung bietet den Unternehmen vielfältige Ansätze darauf Einfluss zu nehmen (etwa in der Anfangsphase durch externe Personalmarketingmaßnahmen die Vorstellungen prägen oder nach Vertragsabschluss durch interne Personalmarketingmaßnahmen die Entscheidung bestätigen).

3.2.4 Bewerbungsprozess-Modell

Der Entscheidungsablauf von Kandidaten wird im „Bewerbungsprozess-Modell“ nach Simon, Wiltinger, Sebastian und Tacke (1995) in fünf aufeinander folgende Stufen unter- teilt.[60] Auf die Vor- und Endselektion seitens der Kandidaten folgt die Entscheidungs- phase, in der die Kriterien der Bekanntheit, Attraktivität und Präferenz ausschlaggebend sind: dabei ist zunächst relevant, ob der Kandidat das Unternehmen als Arbeitgeber überhaupt kennt; danach, ob er sich bei dem Unternehmen bewerben würde; und schließlich, ob er das Angebot dieses Unternehmens den Angeboten anderer Unter- nehmen bevorzugen würde.[61]

Diese Darstellung des Bewerbungsprozesses im Zeitverlauf beinhaltet eine Verschiebung von einer eher affektiven, auf Gefühlen beruhenden Betrachtung von Unternehmen hin zu einer stark kognitiven, auf Informationen basierenden Auseinandersetzung derselben in ihrer Funktion als mögliche Arbeitgeber.

3.2.5 Phasenmodell der Arbeitsplatzwahl

Ein weiteres „Phasenmodell der Arbeitsplatzwahl“ ist jenes von Süß (1996), dass sich aus einer Low-Involvement-, Präferenzbildungs- sowie Critical-Contact-Phase zusam- mensetzt.[62] Während sich der Kandidat (in der ersten Phase) seiner Rolle als zukünfti- ger Bewerber zunächst noch gar nicht bewusst ist und dementsprechend nebenbei (passiv) Informationen über Unternehmen aufnimmt, steigt die (aktive) Informationssu- che mit zunehmendem Involvement und zeitnaher Entscheidung. Die Informationen werden konkreter, aus einem globalen Unternehmensimage bildet sich ein arbeitgeber- spezifisches Personalimage heraus, das in seiner Konsequenz (in der zweiten Phase) zur ersten Präferenz führen kann. Ausschlaggebend im Entscheidungsprozess des Be- werbers ist jedoch der direkte Kontakt zum Unternehmen (in Phase drei) und die damit verbunden Erfahrungen.[63]

3.2.6 Resümierende Betrachtung der theoretischen Modelle

Bei den vorgestellten Modellen zur Arbeitgeberwahl lassen sich gem. ihrer inhaltlichen Fokussierung zwischen ergebnisorientierten (Vroom; Behling et al.) und prozessorien- tierten Ansätzen (Soelberg; Simon et al; Süß) unterscheiden: während bei den ersten beiden Beiträgen die Präferenz als solche im Mittelpunkt steht, beziehen sich die ande- ren Beiträge auf ihre Entstehung im Zeitverlauf. Somit wird die Arbeitgeberentscheidung statt einer ursprünglichen Zeitpunktbetrachtung zunehmend als sukzessiver Wahlpro- zess dargestellt.

Aus den Erkenntnissen zum Entscheidungsverhalten von Arbeitsplatzsuchenden lassen sich konkrete Maßnahmen für die Unternehmen ableiten. So ergibt sich etwa für Arbeit- geber die Konsequenz, die wahlentscheidenden Nutzenelemente der Kandidaten per- sonalpolitisch umzusetzen und diese als Nutzenversprechen zu kommunizieren. Um „den Nutzen präferenzwirksam [zu] maximieren“[64], sind dabei nicht nur objektive, mate- rielle Elemente, sondern auch subjektive, immaterielle Bedürfnisfaktoren zu berücksich- tigen. Im Rahmen der Arbeitsmarktpositionierung könnten also bspw. identifikationsstif- tende sowie unsicherheitsreduzierende Marketing- bzw. Kommunikationsaktivitäten er- griffen werden. Auch sollte die enorme Bedeutung von Direktkontakten i.V.m. unter- schiedlichen Involvementintensitäten berücksichtigt werden. Die Erkenntnis, dass sich das Entscheidungsverhalten von potenziellen Bewerbern/Mitarbeitern über einen gewis- sen Zeitraum erstreckt, liefert zudem zeitliche Anhaltspunkte für eine (dauerhafte) Beein- flussung der Präferenzbildung - sowohl in ihr vor- als auch nachgelagerten Phasen.[65]

3.3 Empirische Erkenntnisse zu Arbeitgeberpräferenzen

Im Folgenden wird „der Stand der Dinge“ der empirischen Arbeitgeberpräferenzfor- schung anhand verschiedener Formen von Präferenzstudien dargestellt. Dabei wird be- wusst davon abgesehen, auf konkrete Ergebnisse einzelner Studien einzugehen, da sich die Darstellung hier auf das Instrumentarium an sich beschränken soll. Die empirische Überprüfbarkeit der Präferenz wird zunehmend genutzt, indem vermehrt umfangreiche Präferenzstudien durchgeführt werden. Entsprechende Untersuchungen werden insb. mit der Zielgruppe „Studierende/Uni-Absolventen“ umgesetzt. Hinsichtlich der konzeptionellen Ausrichtung kann zwischen analytischen und summari- schen Studien differenziert werden.

3.3.1 Analytische Präferenzstudien

Als analytische Präferenzstudien sind solche Untersuchungen zu bezeichnen, welche die einzelnen Teilnutzenwerte detailliert betrachten, die in ihrer Addition den maximalen Präferenzwert ergeben. Eine in der Marktforschung zur Bestimmung von Nutzenstruktu- ren häufig angewandte Methode ist die Conjoint-Analyse. Diese Analysemethode liefert Informationen darüber, wie sich der Arbeitgebernutzen bei der Modifikation von einzel- nen Merkmalen verändert. Sie zählt zu den multivariaten Analysetechniken, die dazu dienen, einzelne Beiträge zum Zustandekommen des Globalurteils zu ermitteln.[66]

Die „Präferenzanalyse“ nach Grobe (2003) verfolgt u.a. das Ziel, diejenigen personalpo- litischen Leistungsmerkmale zu bestimmen, die zu einem maximalen Gesamtnutzenwert für ein Stellenangebot führen.[67] Daraus lässt sich ableiten, dass diejenigen Unterneh- men, die diese Merkmale erbringen können, die höchste Präferenz erhalten. Die Arbeit- geberpräferenz ergibt sich - ähnlich wie das Modell nach Vroom - jeweils aus dem ma- ximalen Gesamtnutzenwert des identifizierten Leistungspakets. In der Studie wurde eine mathematische Methode angewandt, mit der Szenarien der Nutzenmaximierung von personalpolitischen Leistungsmerkmalen bestimmt werden können. Jedoch ist fraglich, ob das identifizierte Leistungspaket universell für jedes Individuum gelten kann. Zudem kann kritisiert werden, dass es sich aus einer sehr begrenzten Anzahl von Nutzenkom- ponenten zusammensetzt (in der zugrunde liegenden Untersuchung lediglich vier) und immaterielle Nutzenelemente ausgeblendet werden.[68]

Das „Präferenzmatching“ nach Hinzdorf, Primuth und Erlenkämper (2003) basiert auf der Gegenüberstellung von Anforderungsprofilen potenzieller Bewerber und Profilen von Unternehmen, die sich in ihrer Funktion als Arbeitgeber um Mitarbeiter bemühen.[69] Um das Entscheidungsverhalten der Kandidaten so realistisch wie möglich zu gestalten und die Maßnahmen des Personalmarketing optimal auszurichten, wurde das sog. „Choice- Modelling“ aus der Konsumentenforschung in den Personalbereich transferiert. Dabei bewerten die Zielpersonen fiktive, aber realistische Unternehmensprofile entsprechend ihrer Attraktivität. Die Befragten haben dabei zwischen vorgegebenen Unternehmensal- ternativen zu entscheiden. Durch dieses Verfahren können die Unternehmen nach ei- nem bestimmten Typ von Bewerber suchen und die Leistungspolitik als Arbeitgeber ent- sprechend gestalten. Zudem ist es aufgrund mathematischer Simulation innerhalb des Modells möglich, die besonders entscheidungsrelevanten Leistungsmerkmale zu identifizieren. Kritisch zu betrachten ist, dass diese Methode sehr zeit- und kostenaufwendig ist. Außerdem bleiben auch bei diesem Berechnungsmodell immaterielle Nutzenelemente unberücksichtigt.[70]

3.3.2 Summarische Präferenzstudien

Bei summarischen Präferenzstudien werden - im Gegensatz zur Analyse von präfe- renzprägenden Teilnutzenwerten - im Rahmen von Arbeitgeberstudien die Endresultate (häufig in Form eines Rankings sowie der prozentualen Intensität) angegeben. Als Krite- rium zur Strukturierung werden hierbei die Ausprägungen der Präferenz verwendet.

Zur Erfassung der Bewerbungsabsicht sowie des Vertragsabschlusses, die letztendlich zur Arbeitgeberwahl führen, bieten sich Befragungen von noch nicht auf dem Arbeits- markt befindlichen, abschlussnahen Studierenden an (sog. Absolventenstudien). Dabei werden das jeweilige Relevant Set sowie die Wahlpräferenzen erfragt, wodurch die Wunscharbeitgeber ermittelt werden können. Schwerpunktmäßig werden das Idealprofil eines Wunscharbeitgebers sowie das wahrgenommene Ist-Profil von diversen Unter- nehmen ermittelt. Ein Soll-Ist-Vergleich lässt auf Stärken und Schwächen in der Arbeit- geber-Attraktivität schließen, die sich auf die Wahl des Wunscharbeitgebers auswirken. Ranglisten, aus denen die kumulierte subjektive Arbeitgeberpräferenz zu entnehmen ist, bilden das Endergebnis. Absolventenbefragungen zur Arbeitgeberpräferenz werden in regelmäßigen Abständen durchgeführt, um insb. Veränderungen in der Wahrnehmung bei den Absolventen, der daraus folgenden Präferenzrangfolge sowie Verschiebungen im akquisitorischen Potenzial für die Unternehmen zu ermitteln. Diese Veränderungen sollten idealtypisch die Wirksamkeit von Personalmarketingaktivitäten reflektieren.[71] So- fern man die Studien an sich analysiert, lassen sich gewisse fachgruppenspezifische[72] und geschlechtsspezifische[73] Unterschiede sowie Besonderheiten einzelner Kandida- tensegmente[74] feststellen. Daraus können für Unternehmen Maßnahmen abgeleitet werden, die - je nach Personalbedarfsstruktur - auf die wesentlichen Attraktivitätsfakto- ren der bestimmten Zielgruppe ausgerichtet sind.

[...]


[1] Auszug aus der 2008 eingereichten Masterthesis „Employer Branding - Strategien zur Positionierung eines Unternehmens als attraktiver Arbeitgeber und für das Management einer Arbeitgebermarke am Beispiel eines Finanzdienstleisters“ im Studiengang „Master of Human Resource Management / Personalpolitik“ an der Univers i- tät Hamburg.

[2] Wird im Text die männliche Form verwendet, gilt sie jeweils für Frauen und Männer.

[3] vgl. Böhm, H. (2005): Vorwort der Deutschen Gesellschaft für Personalführung e.V., in: Bertelsmann Stiftung / DGFP e.V. (Hrsg.), Cockpit Arbeitgeber-Attraktivität. Messen - Steuern - Gestalten. Instrument zur Selbstanalyse und Gestaltung der Arbeitgeber-Attraktivität, S.11

[4] vgl. Thielen, G. (2005): Vorwort der Bertelsmann AG, in: Bertelsmann Stiftung / DGFP e.V. (Hrsg.), Cockpit Ar- beitgeber-Attraktivität. Messen - Steuern - Gestalten. Instrument zur Selbstanalyse und Gestaltung der Arbeitge- ber-Attraktivität, S.9

[5] Böhm (2005), a.a.O., S.11

[6] vgl. Heinisch, I. / Brüsewitz, K. (1994): Selbst- und Fremdselektion der Hochschulabsolventen - Auswahl von Hochschulabsolventen bei BMW, in: Rosenstiel, L.v. / Lang, T. / Sigl, E. (Hrsg.): Fach- und Führungsnachwuchs finden und fördern, S.221

[7] vgl. Bröckermann, R. / Pepels, W. (2002): Personalmarketing an der Stelle zwischen Absatz- und Personalwirtschaft, in: ders. (Hrsg.): Personalmarketing: Akquisition - Bindung - Freistellung, S.2

[8] vgl. Pietschmann, B. / Bell, C. (1999): Das Personal als Unique Selling Position, in: Personal, Heft 4/99, S.177

[9] vgl. Tulgan, B. (2001): Wettlauf um die Besten: Talente finden, fördern und ans Unternehmen binden, S.34f.

[10] vgl. Claßen, M. / Kern, D. (2007): Höhen und Untiefen der HR-Prognostik - Was das HR-Management aus Zukunfts- und Trendstudien lernen kann, in: Personalführung, Heft 12/07, S.33f.; darin: „das HRM-Thema 2008“

[11] vgl. Böhm, H. / Leicht, S. / Strack, R. (2007): Fünf zentrale Herausforderungen für das HR-Management, in: Personalführung, Heft 9/07, S.68ff.; vgl. Studie „The Future of HR in Europe“ (2007) erstellt von The Boston Consulting Group / European Association for Personell Management

[12] vgl. Schleiter, A. / Armutat, S. (2005): Cockpit Arbeitgeber-Attraktivität. Messen - Steuern - Gestalten. Instru- ment zur Selbstanalyse und Gestaltung der Arbeitgeber-Attraktivität, hrsg.v. Bertelsmann Stiftung / Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.V., S.15; vgl. Abb. #1 „Erwerbspersonenpotenzial und Arbeitskräftebedarf in D (1991 - 2025)“

[13] vgl. Petkovic, M. (2007): Employer Branding - Ein markenpolitischer Ansatz zur Schaffung von Präferenzen bei der Arbeitgeberwahl, S.2

[14] vgl. Strutz, H. (1992): Strategien des Personalmarketing: Was erfolgreiche Unternehmen besser machen, S.4-6

[15] vgl. Abb. #2 „Bevölkerungsentwicklung und Altersstruktur in D (1960 - 2050)“

[16] vgl. Abb. #3 „Entwicklung der Erwerbspersonen nach Altersgruppen (2000 - 2050)“

[17] Thielen (2005), a.a.O., S.9

[18] vgl. Böhm (2005), a.a.O., S.12

[19] vgl. Weber, W. / Mayrhofer W. / Nienhüser, W. (1997): Taschenlexikon Personalwirtschaft, S.281

[20] vgl. Raffée, H. (1974): Grundprobleme der Betriebswirtschaftslehre, S.64ff.; Sofern die Personalwirtschaft als wissenschaftliche Disziplin diskutiert wird, können grundsätzlich drei Wissenschaftsrichtungen unterschieden werden: die theoretisch-normative, die empirische sowie die praktisch-normative.

[21] vgl. Gmür, M. / Martin, P. / Karczinski, D. (2002): Employer Branding - Schlüsselfunktionen im strategischen Personalmarketing, in: Personal, Heft 10/02, S.12

[22] vgl. Riel, C.v. (2001): Corporate Branding Management, in: Thexis, Heft 4/01, S.12

[23] vgl. Tomczak, T. / Will, M. / Kernstock, J. / Brockdorff, B. / Einwiller, S. (2001): Corporate Branding - Die zukunftsweisende Aufgabe zwischen Marketing, Unternehmenskommunikation und strategischem Management, in: Thexis, Heft 4/01, S.2

[24] vgl. Hatch, M. / Schultz, M. (2001): Den Firmennamen zur Marke machen, in: Harvard Business Manager, Heft 4/01, S.36ff.

[25] vgl. Schmidt, K. (2003): Inclusive Branding, S.22ff.

[26] vgl. Weis, H. (2001): Marketing, S.525ff.

[27] vgl. Merbold, C. (1994): Unternehmen als Marken, in: Bruhn, M. (Hrsg.): Handbuch Markenartikel, S.112f.

[28] vgl. Herbst, D. (1998): Corporate Identity, S.14

[29] Darstellung der Zusammenhänge und Bedeutung wesentlicher Employer Branding-Begrifflichkeiten i.A.a. Jäger, W. (2007): Employer Branding-Theorie und -Trends, DGFP-Fachtagung (Düsseldorf, 12.12.2007); vgl. Abb. #4 „Zusammenhänge wesentlicher Employer Branding-Begrifflichkeiten“

[30] vgl. Kroeber-Riel, W. / Weinberg, P. (2003): Konsumentenverhalten, S.3

[31] Zentes, J. / Swoboda, B. (2001): Grundbegriffe des Marketing, S.431

[32] Koschnik, W. (1997): Enzyklopädie des Marketing, S.1386f.

[33] Präferenzwerte, welche die entsprechende Rangfolge und Intensität wiedergeben, sind elementare Bestandteile von Arbeitgeberrankings; vgl. Kap. II 3.3 dieser Arbeit

[34] vgl. Fischer, J. (2001): Individualisierte Präferenzanalyse: Entwicklung und empirische Prüfung einer vollkommen individualisierten Conjoint-Analyse, S.9

[35] vgl. Schneider, C. (1997): Präferenzbildung bei Qualitätsunsicherheit: Das Beispiel Wein, S.20f.

[36] vgl. Fischer (2001), a.a.O., S.17f.

[37] vgl. Böcker, F. (1986): Präferenzforschung als Mittel marktorientierter Unternehmensführung, in: Schmalenbachs Zeitschrift für betriebswirtschaftliche Forschung, 38.Jg., S.567ff.

[38] vgl. Schneider (1997), a.a.O., S.51ff.

[39] vgl. Abb. #5 „Idealtypischer Präferenzbildungsprozess bei der Arbeitgeberwahl“

[40] vgl. Essinger, G. (2001): Produkt- und Markenpolitik im dynamischen Umfeld: eine Analyse aus systemtheoretischer Sicht, S.84

[41] vgl. Kotler, P. / Bliemel, F. (2001): Marketing-Management: Analyse, Planung und Verwirklichung, S.356f.

[42] vgl. Essinger (2001), a.a.O., S.84

[43] vgl. Pepels, W. (2001): Kommunikations-Management: Marketing-Kommunikation vom Briefing bis zur Realisa- tion, S.227

[44] vgl. Trommsdorff, V. (2002): Konsumentenverhalten, S.96f.

[45] vgl. Simon, H. / Wiltinger, K. / Sebastian, K.-H. / Tacke, G. (1995): Effektives Personalmarketing - Strategien, Instrumente, Fallstudien, S.105

[46] vgl. Süß, M. (1996): Externes Personalmarketing für Unternehmen mit geringer Branchenattraktivität, S.112f.

[47] vgl. Pepels (2001), a.a.O., S.227f.

[48] vgl. Trommsdorff (2002), a.a.O., S.96f.

[49] vgl. Kotler / Bliemel (2001), a.a.O, S.357

[50] vgl. Aaker, D.A. (1992): Management des Markenwertes, S.83f.; vgl. Esch, F.-R. (2007): Strategie und Technik der Markenführung, S.67ff.

[51] vgl. Herbst, D. (2002): E-Branding - Starke Marken im Netz, S. 64

[52] vgl. Schmidt, H.-J. (2001): Markenmanagement bei erklärungsbedürftigen Produkten, S.99

[53] vgl. Moser, K. (1992): Personalmarketing: Eine Einführung, S.64.

[54] vgl. Nerdinger, F.W. (1994): Selbstselektion von potenziellen Führungsnachwuchskräften, in: Rosen- stiel, L.v. / Lang, T. / Sigl, E. (Hrsg.): Fach- und Führungskräftenachwuchs finden und fördern, S.32f.

[55] vgl. Süß (1996), a.a.O., S.77

[56] vgl. Weinert, A. (1992): Lehrbuch der Organisationspsychologie, S.200

[57] vgl. Süß (1996), a.a.O., S.70f.; vgl. Weinert (1992), a.a.O., S.201f.

[58] vgl. Teufer, S. (1999): Die Bedeutung des Arbeitgeberimages bei der Arbeitgeberwahl, S.23ff.

[59] vgl. Nerdinger (1994), a.a.O., S.21f.

[60] vgl. Simon, Wiltinger, Sebastian, Tacke (1995), a.a.O., S.55ff.

[61] vgl. ebd.

[62] vgl. Süß (1996), a.a.O., S.73ff.

[63] vgl. ebd., S.75

[64] Petkovic (2007), a.a.O., S.23

[65] vgl. Abb. #6 „Übersicht der theoretischen Modelle der Arbeitgeberwahl“

[66] vgl. Homburg, C. / Krohmer, H. (2003): Marketingmanagement: Strategie - Instrumente - Umsetzung - Unternehmensführung, S.469ff.

[67] vgl. Grobe, E. (2003): Corporate Attractiveness - eine Analyse der Wahrnehmung von Unternehmensmarken aus der Sicht von High Potentials, S.28ff.

[68] vgl. ebd.

[69] vgl. Hinzdorf, T. / Primuth, K. / Erlenkämper, S. (2003): Präferenzmatching zur Steuerung des Employer Branding, in: Personal, Heft 8/03, S.18ff.

[70] vgl. ebd.

[71] Etablierte und professionell vermarktete Absolventenstudien werden u.a. von folgenden Unternehmen durchge- führt: Access AG (www.access.de) / Trendence Institut GmbH (www.trendence.de) / Universum Communications (www.universum.se)

[72] vgl. Simon / Wiltinger / Sebastian / Tacke (1995), a.a.O., S.74ff.,

[73] vgl. ebd., S.96

[74] vgl. Scholz, M. / Schlegel, D. (1993): Zum Image der Banken, in: Uni - Perspektiven für Beruf und Arbeitsmarkt, Heft 13/93, S.56ff.

Ende der Leseprobe aus 80 Seiten

Details

Titel
Employer Branding. Arbeitgeberattraktivität und Arbeitgebermarke.
Untertitel
Strategien zur Positionierung eines Unternehmens als attraktiver Arbeitgeber und für das Management einer Arbeitgebermarke
Hochschule
Universität Hamburg  (Zentrum für Personalforschung)
Veranstaltung
Human Resource Management / Personalpolitik
Note
1,3
Autor
Jahr
2008
Seiten
80
Katalognummer
V167252
ISBN (eBook)
9783640838349
Dateigröße
1183 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Arbeitgebermarke, Employer Branding, Markenmanagement, Personalmarketing, Personalmanagement, HRM, Thema Employer Branding
Arbeit zitieren
Holger Schlegel (Autor), 2008, Employer Branding. Arbeitgeberattraktivität und Arbeitgebermarke., München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/167252

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