Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment als Weiterentwicklung des Efficient Consumer Response Konzepts - Status Quo der aktuellen Umsetzung

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Ausgangssituation und Problemstellung
1.2 Zielsetzung der Arbeit
1.3 Aufbau der Arbeit

2 Das Efficient Consumer Response Konzept
2.1 Die Entstehungsgeschichte von ECR
2.2 Ansätze für die Gestaltung
2.2.1 Konsumentenorientierung
2.2.2 Wertschöpfungsorientierung
2.2.3 Kooperationsorientierung
2.3 Basisstrategien des ECR
2.3.1 Demand-Side / Marketing
2.3.1.1 Efficient Store Assortment
2.3.1.2 Efficient Promotion
2.3.1.3 Efficient Product Introduction
2.3.2 Supply Side / Logistik
2.3.2.1 Supply Chain Management
2.4 Enabling Technologies
2.4.1 Electronic Data Interchange
2.4.2 Identifikationssysteme
2.4.3 Scanning Technologie
2.4.4 Radiofrequenz-Identifikation (RFID)

3 Efficient Replenishment
3.1 Beschaffungs- und Vertriebsstrategien
3.1.1 Computer Assisted Ordering
3.1.2 Integrated Supplier
3.1.3 Nachfragesynchrone Produktion
3.2 Bestands- und Lagerhaltungsstrategien
3.2.1 Vendor-Managed-Inventory
3.2.2 Co-Managed-Inventory
3.2.3 Buyer-Managed-Inventory
3.3 Distributions- und Transportstrategien
3.3.1 Cross Docking
3.3.2 Direct Store Delivery
3.3.3 Transport Pooling
3.3.4 Efficient Unit Loads
3.3.5 Integrated Forwarders
3.3.6 Roll Cage Sequencing
3.4 Einordnung und kritische Anmerkung zu den ERP-Strategien

4 Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment
4.1 Definition von CPFR
4.2 Die Entstehung und Hintergründe von CPFR
4.3 Kooperation - Das Kernstück des CPFR-Konzepts
4.4 Das CPFR-Prozessmodell
4.4.1 Die Planungsphase (Planning)
4.4.1.1 Schritt 1: Entwicklung einer grundsätzlichen Rahmenvereinbarung
4.4.1.2 Schritt 2: Entwicklung eines gemeinsamen Geschäftsplans
4.4.2 Die Prognosephase (Forecasting)
4.4.2.1 Schritt 3: Entwicklung einer Abverkaufsprognose
4.4.2.2 Schritt 4: Erkennen von kritischen Abweichungen
4.4.2.3 Schritt 5: Bearbeitung der Abweichungen und Aktualisierung der Abverkaufsprognose
4.4.2.4 Schritt 6: Entwicklung einer Bestellprognose
4.4.2.5 Schritt 7: Erkennen von kritischen Abweichungen in der Bestellprognose
4.4.2.6 Schritt 8: Aktualisierung der gemeinsamen Bestellprognose
4.4.3 Die Belieferungsphase (Replenishment)
4.4.3.1 Schritt 9: Auftragsgenerierung / Auslösung einer Bestellung
4.5 Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment in Europa

5 Ziele und Faktoren für die Realisierung von CPFR
5.1 Effizienzvorteile von CPFR
5.1.1 Erhöhte Genauigkeit von Verkaufsprognosen
5.1.2 Bestandsreduzierung
5.1.3 Umsatzsteigerung
5.1.4 Kostensenkung
5.1.5 Weitere Potenziale von CPFR
5.2 Das Umfeld für eine erfolgreiche Implementierung von CPFR
5.2.1 Vertrauen
5.2.2 Technologie
5.3 Erfolgsfaktoren für CPFR
5.4 Hindernisse für CPFR
5.4.1 Hindernisse auf der Handelsseite
5.4.2 Hindernisse auf der Herstellerseite

6 Umsetzung von ECR / CPFR
6.1 CPFR Implementierungsleitfaden
6.1.1 Das CPFR-Basismodell
6.1.2 Das CPFR-Partialmodell
6.1.3 Das CPFR-Komplettmodell
6.2 CPFR-Praxisbeispiel
6.3 Aktueller Stand von ECR / CPFR

7 Schlussbetrachtung

Literaturverzeichnis

Summary

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 01: ECR und CPFR

Abbildung 02: Die ECR-Basisstrategien

Abbildung 03: Traditionelle und neue ECR gerechte Organisationsformen

Abbildung 04: Der Bullwhip-Effekt

Abbildung 05: ECR-Reengineering der Prozesskette

Abbildung 06: Vendor-Managed-Inventory

Abbildung 07: Basisvarianten des Transportpooling

Abbildung 08: Vor- und Nachteile des Roll Cage Sequencing

Abbildung 09: Zuordnung der ERP-Teilstrategien in die ERP-Basisstrategien

Abbildung 10: Ebenen der Zusammenarbeit

Abbildung 11: Das CPFR-Prozessmodell

Abbildung 12: Schlüsselszenarien der Führungsrollen

Abbildung 13: Der CPFR-Regelkreis

Abbildung 14: CPFR-Implementierungs-Modelle

Abbildung 15: CPFR-Prozess zwischen Delhaize und Masterfoods

Abbildung 16:Modifiziertes CPFR-Modell von Delhaize

1 Einleitung

1.1 Ausgangssituation und Problemstellung

Nach einer Phase des kontinuierlichen Wachstums in den achtziger Jahren, mit Wachstumsraten zwischen realen drei bis fünf Prozent, sind in den neunziger Jahren in den meisten Einzelhandelsbranchen stagnierende bis rückläufige Wachstumsraten zu verzeichnen. Der Lebensmitteleinzelhandel ist von dieser Situation ebenfalls be- troffen, wenn auch nicht in diesem Ausmaß.¹ Die Markt- und Konjunkturaussichten haben sich nach einer Phase relativer Erholung im Frühherbst 2008 wieder einge- trübt und mit der akuten Wirtschaftskrise einen neuen Tiefpunkt erreicht. Es ist zu erkennen, dass der Einzelhandel nach einer Erholungsphase wieder unter Druck stehen wird, da ein Wachstum des Realeinkommens nicht zu erwarten ist und der Anteil des Handels an den stagnierenden Konsumausgaben kaum gesteigert werden kann.² Verstärkend kommt hinzu, dass sich die Rahmenbedingungen der deutschen und europäischen Konsumgüterindustrie deutlich gewandelt haben. Verbraucher sind zunehmend besser informiert und werden anspruchsvoller. Durch die immer stärkere Internetnutzung sind besonders Händler langlebiger Konsumgüter betroffen, da sie mit einem gut informierten Klientel zu tun haben.

Produktivitätssteigerungen sind kaum noch zu realisieren, die Umsätze stagnieren bei steigendem Kostendruck.³ Gleichzeitig stagniert bzw. sinkt die Flächenproduktivi- tät⁴ des traditionellen deutschen Einzelhandels aufgrund eines verstärkten Wettbe- werbs im Discount-Bereich. Die Flächenproduktivität im deutschen Einzelhandel ist von 5.200 Euro im Jahr 1970 auf 3.300 Euro im Jahr 2005 gesunken. Prognosen zufolge wird eine Flächenproduktivität von 2.900 Euro im Jahr 2010 erreicht sein.⁵ Erfolgreiche Handelsunternehmen überbieten jedoch diese durchschnittlichen Lei- stungen. Der Trend eines weiteren Flächenzuwachses bei gleichzeitiger Umsatz- stagnation wird sich weiter fortsetzen. Dies betrifft nahezu alle Branchen.⁶ Die Investition in neue Ladenlokale in wirtschaftlich schwierigen Zeiten zeigt, dass die Standortwahl als zentraler Erfolgsfaktor gesehen wird.⁷

Auch die Wettbewerbssituation der Hersteller verschärft sich durch eine zunehmende Konzentration und der wachsenden Marktmacht des Handels. So gliederte sich die deutsche Handelsgesellschaft, ursprünglich in eine Vielzahl unorganisierter Kleinund Mittelstandsbetriebe mit lokaler oder regionaler Bedeutung.

Seit Anfang der achtziger Jahre ist der deutsche Lebensmitteleinzelhandel durch einen starken Konzentrationsprozess gekennzeichnet. Die Top-Five-Lebensmittel- händler konnten ihren Marktanteil von 62,1 Prozent im Jahr 2000 auf 69,2 Prozent im Jahr 2005 steigern, in dem Jahr 2010 soll der Anteil bereits 76,5 Prozent betragen.⁸ Schon seit Mitte des Jahres 2000 hat sich das Verhandlungsklima zwischen Herstel- lern und Händlern deutlich verschärft. Hierzu haben der zunehmende Konzentrati- onsgrad und das anhaltende Wachstum der Discounter, die in neue Warengruppen, wie Frischfleisch und frische Backwaren vorgestoßen sind, beigetragen. Die Vollsor- timenter reagierten hierauf mit verschiedenen Gegenmaßnahmen. So wurde z. B. die Position des Einkaufsvorstandes mit einem Mann aus dem Discount besetzt.⁹ Ein Beispiel für die Macht des Handels stellt die Auslistung des gesamten Kelloggs’s Sortiments im Jahr 2007 durch die METRO Group dar.

Aufgrund von fehlenden Ausweichalternativen wird die Distributionsbedeutung eini- ger weniger Handelsorganisationen zu einem zentralen Engpassfaktor im Marktauf- tritt der Hersteller. Insgesamt ist der Ertragsdruck der Hersteller weiter angestiegen. Diese Konstellation bewirkt eine intensive, vertikale Wettbewerbsbedingung zwi- schen Handel und Hersteller. Erschwerend kommt eine hohe horizontale Wettbe- werbsintensität zwischen den Herstellern/ Lieferanten hinzu.¹⁰ Dadurch sind die Hersteller gezwungen, über innovative Ansätze für unternehmensübergreifende Kooperationen nachzudenken, um der Konzentration auf der Handelsseite ein Gegengewicht entgegensetzen zu können.

Die Einzelhändler werden in Zukunft durch den Ausbau der Eigenmarkensortimente, die sich stark gewandelt haben und die Bezeichnung „No Name“ nicht mehr verdie- nen, ihre Unabhängigkeit von den Herstellern erweitern.¹¹ Discount- und Handels- marken¹² konkurrieren dadurch zunehmend mit hochpreisigen, marktführenden Handelsmarken.¹³ Der Anteil der Handelsmarken am Gesamtumsatz betrug 1999 etwa dreißig Prozent. Für eine weitere Steigerung des Handelsmarkenanteils spre- chen Margenverbesserungen und eine höhere Kundenbindung.¹⁴ Außerdem sollen Handelsmarken eine Abgrenzung gegenüber dem Wettbewerb gewährleisten. Der Siegeszug der Handelsmarken geht vor allem zulasten der schwachen B- und C- Marken.¹⁵

Seit Anfang der achtziger Jahre sind durch die schwierigen Bedingungen im Hei- matmarkt sowie der gestiegenen Attraktivität der geografisch nahe liegenden osteu- ropäischen Märkte, außerdem internationale absatzorientierte Aktivitäten fest zu stellen.¹⁶ Eine Studie der Corporate Intelligence Group aus dem Jahr 1991, die 1.385 Auslandsaktivitäten untersuchte, hat gezeigt, dass die Internationalisierung im euro- päischen Einzelhandel seit Ende der achtziger Jahre enorm an Dynamik gewonnen hat, und dass sich immer mehr Handelsunternehmen und zwar unabhängig von der Branche in der sie tätig sind, mit einer Internationalisierungsstrategie befassen. Die- se duale Entwicklung setzte sich in den neunziger Jahren verstärkt fort.¹⁷ In Europa wurde den Top-Ten-Lebensmittelhändlern im Jahr 2000 bereits ein Umsatzanteil von 37,4 Prozent des Gesamtumsatzes zugeschrieben. Diese Entwicklung wird den all- gemeinen Konzentrationsprozess weiter vorantreiben. So wurden Anfang der neun- ziger Jahre Übernahmen zumeist auf nationaler Ebene forciert und seit Mitte der neunziger Jahre wurden die Übernahmen auf internationale Ebene verlagert. Der Umsatzanteil des Auslandsgeschäfts der METRO Group wuchs von fünf Prozent im Jahr 1997 auf 59,1 Prozent im Jahr 2007.¹⁸ Grundsätzlich ist aber festzustellen, dass nur derjenige Erfolg bei der Auslandsexpansion hat, der die Stärke seines Geschäftsmodells schon im Heimatmarkt unter beweis gestellt hat.

Eine Erhöhung der Marktanteile ist nur durch eine aggressive Preispolitik zu erzielen, dies hat in der Regel aber negative Auswirkungen auf Gewinnspannen, Deckungsbeiträge und Umsatzrenditen.¹⁹

Da die meisten Unternehmen die Optimierungspotenziale in der eigenen Wertschöpfungskette weitgehend ausgeschöpft haben, suchen sie nach unternehmensübergreifenden Einspar- und Optimierungsmöglichkeiten. Kooperationen zwischen Hersteller und Handel sowie die Nutzung neuer Informationstechnologien und eine verstärkte Vernetzung gewinnen hierbei zunehmend an Bedeutung.²⁰

1.2 Zielsetzung der Arbeit

Um den im Abschnitt 1 geschilderten Problemen der Konsumgüterbranche entge- genzuwirken, wurde Anfang der 90er Jahre ein neuer Managementansatz, das so- genannte Efficient Consumer Response (ECR) entwickelt. Das ECR-Konzept beruht auf einer intensiven und kooperativen Zusammenarbeit zwischen Hersteller und Handel.

CPFR soll für alle Unternehmen der Konsumgüterwirtschaft eine weitere Verbesserung entlang der Wertschöpfungskette erreichen. Die gemeinschaftliche Prognose, Planung und Bestandsführung ist ein wesentlicher Bestandteil, um ein gemeinschaftliches Prozessmodell, in dem alle Kooperationspartner eine vollständige Zusammenarbeit anstreben, zu erarbeiten. Die Gestaltung dieses Prozesses soll mit Hilfe neuer Informationstechnologien erfolgen.

Die Abbildung 1 zeigt den Zusammenhang zwischen ECR und CPFR.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 01: ECR und CPFR²¹

Ziel dieser Diplomarbeit ist es, die theoretischen Konzepte hinter ECR und CPFR zu erläutern und die Zusammenhänge zwischen den beiden Konzepten darzustellen. Abschließend sollen Effizienzvorteile, Voraussetzungen, Erfolgsfaktoren und Hindernisse von CPFR herausgearbeitet sowie der derzeitige Stand der Implementierung des ECR/ CPFR-Konzepts, anhand eines Praxisbeispiels und mit Hilfe aktueller Untersuchungsergebnisse dargestellt werden.

1.3 Aufbau der Arbeit

Die Bearbeitung der Diplomarbeit erfolgt in sieben Kapiteln.

Im ersten Kapitel wird mit Hilfe einer Bestandsaufnahme, die aktuelle Situation der Konsumgüterbranche und die Zielsetzung der Arbeit dargestellt.

In zweiten Kapitel wird das Efficient Consumer Response (ECR) Konzept, das die Grundlage für das Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment Konzept darstellt, näher betrachtet. Nach der Beschreibung des Begriffes und der Entstehungsgeschichte werden die Ansätze für die Gestaltung des Efficient Consumer Response-Konzepts erläutert. Anschließend werden die beiden Kooperationsfelder des ECR-Konzepts, die Demand Side (Marketing) und die Supply Side (Logistik) behandelt. In diesem Zusammenhang werden die vier Basisstrategien der Demand Side und das Supply Chain Management erläutert und den beiden Ansätzen zugeordnet. Abschließend werden die für die Implementierung des ECR-Konzepts notwendigen sogenannten Enabling Technologies vorgestellt. Sie sind Grundlage für die im vierten Kapitel untersuchte Basisstrategie Efficient Replenishment.

Im dritten Kapitel wird die der Supply Side zugeordnete Basisstrategie Efficient Replenishment und die des ERP zugeordneten Teilstrategien näher betrachtet. Mit einer Einordnung der Teilstrategien und der Beschreibung von Problemen, die bei der Verwendung auftreten können, wird das Kapitel abgeschlossen.

Im vierten Kapitel werden zunächst der Begriff CPFR definiert und die Entstehung und Hintergründe von CPFR dargestellt. Der Schwerpunkt dieses Kapitels liegt auf der ausführlichen Darstellung des CPFR-Prozessmodells. Das CPFR-Prozessmodell basiert auf dem allgemeingültigen neunstufigen Modell der Voluntary Interindustrie Commerce Standards Association (VICS). Abschließend wird ein Überblick über die Besonderheiten von CPFR in Europa gegeben.

Im fünften Kapitel werden Effizienzvorteile, die durch CPFR erreicht werden, vorge- stellt sowie die Voraussetzungen für eine erfolgreiche Implementierung von CPFR erläutert. Danach werden Erfolgsfaktoren, die für eine Implementierung notwendig sind aufgezählt, um abschließend Hindernisse bei der Einführung von CPFR kurz darzustellen.

Im sechsten Kapitel werden die drei unterschiedlichen Implementierungsmodelle kurz vorgestellt und die Implementierung von CPFR anhand eines Praxisbeispiels beschrieben. Abschließend wird der aktuelle Stand der Umsetzung von ECR/ CPFR in Deutschland betrachtet.

Das siebte Kapitel schließt die Arbeit mit einer Schlussbetrachtung ab.

2 Das Efficient Consumer Response Konzept

Wörtlich übersetzt heißt Efficient Consumer Response (ECR) „effiziente Reaktion auf die Kundennachfrage“. Es wird aber auch als eine wirkungsvolle Reaktion auf Anfor- derungen der Kunden gesehen. Zwei Aspekte werden im ECR-Konzept als zentral angesehen: Der Fokus auf die Verbraucher (Consumer), deren Bedürfnisse befrie- digt werden sollen und die wirtschaftlich effiziente Reaktion (Efficient Response) durch die Kooperationspartner, die prozessorientiert gemeinsam die gesamte Liefer- kette optimieren.²²

Das ECR-Konzept vereint die erfolgreiche Kombination logistik- und marketingorien- tierter Ansätze, die gemeinschaftlich von Handel und Industrie in einer Wertschöp- fungspartnerschaft angewendet werden. Ein wesentliches Einsatzfeld für das Efficient Consumer Response Konzept ist die Konsumgüterwirtschaft und speziell die Fast Moving Consumer Goods (FMCG)²³. Diese sind durch eine weitgehende Marktsättigung schnell wachsender Kundenwünsche und eine zyklisch schwankende Nachfrage gekennzeichnet. Hieraus resultierend werden große Anforderungen an die Logistik und das Marketing gestellt.²⁴

2.1 Die Entstehungsgeschichte von ECR

Die Entwicklung des ECR-Konzepts begann im Jahre 1992 in den USA. Die USamerikanischen Einzelhändler und Markenartikelhersteller der Konsumgüterindustrie hatten mit stagnierenden Umsätzen und steigendem Kostendruck zu kämpfen. Da die Möglichkeiten für Produktivitätssteigerungen weitgehend ausgeschöpft waren, konnte eine Erhöhung der Marktanteile nur durch eine aggressive Preispolitik erreicht werden. Diese führte jedoch dazu, dass die Deckungsbeiträge und Umsatzrenditen der Unternehmen weiter sanken. Vor diesem Hintergrund setzte sich die Einsicht durch, dass Wettbewerbsvorteile nur durch ein offenes und kooperatives Verhalten zwischen den beteiligten Unternehmen erzielt werden können.²⁵

Die oben genannten Marktteilnehmer der Konsumgüterindustrie gründeten in Kooperation mit Kurt Salomon Associates (KSA) die Efficient Consumer Response Working Group, um dem zunehmenden Druck und der steigenden Marktmacht der Discounter entgegenzuwirken. Zusätzlich sollte auch der Erfolg anderer neu einge- führter Kooperationsmodelle repliziert werden, die verstärkt durch Wal-Mart forciert wurden.²⁶

Basierend auf der vom Food Marketing Institut (FMI) in Auftrag gegebene SupplyChain-Studie, stellte das FMI in Zusammenarbeit mit KSA 1993 ein erstes ECRModell vor. Dieses erste US-amerikanische ECR-Modell ist die Basis für alle folgenden ECR-Forschungen und Initiativen.²⁷

Kurt Salomon Associates definierte Efficient Consumer Response als: „a grocery strategy in which distributors, suppliers and brokers jointly commit to work closely together to bring greater value to the grocery consumer“.²⁸ 1994 folgte dann eine europäische Adaption dieses ECR-Basismodells. Die Coca-Cola Retailing Research Group Europe (CCRRGE) erstellte eine europäische Variante des ECR-Modells und fügte zusätzlich noch weitere Strategien hinzu.

Die von der CCRRGE beauftragte Unternehmensberatung GEA Consulenti Associati di gestione aziendale (GEA) definiert ECR wie folgt: „Kooperation zwischen Industrie und Handel ist durch den Austausch von sensiblen internen oder externen Informationen und Daten gekennzeichnet sowie durch gemeinsame Vorgehensweisen und Abläufe im Bereich der Entscheidungsfindung mit dem klaren Ziel, entstehende Vorteile gemeinsam zu nutzen.“²⁹

2.2 Ansätze für die Gestaltung

Im Wesentlichen beinhaltet das Efficient Consumer Response Konzept drei Gestaltungsansätze. Die Wertschöpfungsorientierung (Efficient Response) und die Konsumentenorientierung (Consumer) sind bereits implizit im Begriff ECR enthalten.³⁰ Der dritte Ansatz ist die Kooperationsorientierung. Diese drei Leitgedanken vom ECR werden in den folgenden Absätzen kurz dargestellt.

2.2.1 Konsumentenorientierung

Die Konsumentenorientierung gilt als grundlegendes Paradigma des ECRKonzepts.³¹

Hierunter versteht man die „systematische Umsetzung der Kundenerwartungen in leistungs- und interaktionsbezogene Maßnahmen mit dem Ziel, den Kundennutzen zu erhöhen und langfristig stabile Kundenbeziehungen zu etablieren“.³² Dies schließt mit ein, den Abwerbungsversuchen der Wettbewerber entgegenzuwirken, indem man den Entscheidungsspielraum mit Bezug auf die Wahl der Einkaufsstätten und die dadurch resultierenden Nutzenvorteile auf das Geschäft des erfolgreichen Planungs- trägers verengt. Konsumentenorientierung äußert sich in einem optimalen Preis- Leistungs-Verhältnis und der rechtzeitigen Bereitstellung des gewünschten Produk- tes am richtigen Ort. Der Erfolg eines Unternehmens misst sich somit an dem Maß- stab, die Kundenbedürfnisse besser und effizienter befriedigen zu können. Diesen Anforderungen versucht das ECR-Konzept, mit Hilfe eines umfassenden Beschwer- demanagements, gerecht zu werden. Die Faktoren für die Unzufriedenheit der Kunden werden somit identifiziert und eliminiert. So sind alle Strategien innerhalb des ECR-Konzepts darauf ausgerichtet, einen Beitrag zur Steigerung des Kundennutzens zu leisten.³³

2.2.2 Wertschöpfungsorientierung

Der zweite Leitgedanke des ECR-Konzepts ist die Wertschöpfungsorientierung. Michael Porter legte mit seinem Modell der Wertekette die theoretischen Grund- lagen.³⁴ Hiernach werden alle Aktivitäten in der Prozesskette einer eingehenden Analyse unterzogen und in wertschöpfende und nichtwertschöpfende Aktivitäten unterteilt. Dabei sollen alle nichtwertschöpfenden Aktivitäten in einem Leistungser- stellungsprozess reduziert und wenn möglich, eliminiert werden.³⁵ Die Reduzierung der nichtwertschöpfenden Aktivitäten steigert somit die Effizienz. Dies beinhaltet die Ausschöpfung von Kostensenkungspotenzialen durch ein gemeinsames Supply Chain Management (SCM). Die Stärkung der wertschöpfenden Aktivitäten wie z. B. kundenorientierte Sortimente, schnelle und bessere Produktneueinführungen etc. wirken effektivitätssteigernd.³⁶ Die Bedeutung der Wertschöpfungsorientierung liegt in der Erkenntnis, dass Industrie und Handel Rationalisierungspotenziale bereits ausgeschöpft haben. Verbesserungen können also nur im Rahmen einer ganzheitli- chen und effizienten Prozessgestaltung über die gesamte Versorgungskette erzielt werden. Die Verknüpfung der Werteketten von Lieferanten und Absatzmittlern bietet hierfür eine Grundlage. Das ECR-Konzept stellt hierzu die geeigneten Strategien bereit.³⁷

2.2.3 Kooperationsorientierung

Unter Kooperation versteht man die freiwillige, begrenzte Zusammenarbeit wirtschaftlich und rechtlich selbständiger Unternehmen, um vorhandene Aufgaben besser bewältigen und zukünftige Aufgaben effizienter durchführen zu können. Das Ziel einer Kooperation ist es, die Wettbewerbspositionen aller beteiligten Unternehmen stetig zu verbessern.³⁸

Für die kooperierenden Unternehmen ergeben sich Verbesserungen grundsätzlich durch

- die Streuung von Risiken,
- das Pooling von Ressourcen,
- den Zugang komplementärer Informationen, über die man selbst nicht verfügt,
- die Konzentration auf die eigenen Kernkompetenzen,
- die Nutzung von Ressourcen des Partners.³⁹

Man kann Kooperation grundsätzlich in drei verschiedene Formen unterteilen. Die vertikale Kooperation (Unternehmen mit verschiedenen Wertschöpfungsstufen), die horizontale Kooperation (Unternehmen mit einer Wertschöpfungsstufe) und laterale Kooperationen (Unternehmen aus unterschiedlichen Branchen).⁴⁰ Da die vertikale Kooperation hauptsächlich beim ECR-Konzept angewandt wird betrachtet der folgende Abschnitt diese Form näher.

Die vertikale Kooperation wird in die machtinitiierte Kooperation, die vertikale Integration und die partnerschaftliche Kooperation unterteilt.

Bei der machtinitiierten Kooperation werden die Teilnehmer der Distributionsstufen von einem einflussreichen Mitglied der Kette dominiert. Markenhersteller und große Handelskonzerne sind für diese Kooperationsform beispielhaft. Die dominierenden Markenhersteller wollen ihre Stellung gegenüber dem Kunden stärken und die Position der eigenen Produkte verbessern. Hierbei spricht man von der Trade- Marketing-Philosophie⁴¹. Der Handel strebt hingegen an, die Hersteller zu einem direkten Point of Sale Marketing zu bringen, hierbei spricht man vom Reverse- Marketing⁴².⁴³

Die vertikale Integration zeichnet sich durch die Vorherrschaft eines Unternehmens aus, welchem der komplette Produktions- und Absatzkanal obliegt. Auf der Handels- seite sind vor allem Handelsketten, die Eigenmarken absetzen, beispielhaft für die- sen Systemtyp. Auf der Seite der Industrie stehen die Automobilkonzerne für diesen Systemtyp.⁴⁴

Bei der partnerschaftlichen Kooperation wird kein Partner von einem anderen dominiert, beide sind gleichberechtigt. Die Grundlage für diese Kooperation ist eine freiwillige vertragliche Verbindung zwischen Hersteller und Handel, bei der eine win-win Situation entsteht. Diese Form der vertikalen Kooperation ist dem ECR-Konzept am nächsten.⁴⁵

Die partnerschaftliche Kooperation setzt allerdings auch die Bereitschaft voraus, auf bestimmte ökonomische Freiheiten zu verzichten. Die Konsumgüterbranche ist im Gegensatz zu anderen Branchen wie z. B. der Textilindustrie durch Konfrontation und gegenseitiges Misstrauen gekennzeichnet. Um das Efficient Consumer Response Konzept aber erfolgreich umzusetzen, ist es erforderlich, jeweilige Differenzen zu überwinden und kooperativ zusammenzuarbeiten.⁴⁶

Die richtige Auswahl der Kooperationspartner ist bei der Vorbereitung einer Zusammenarbeit, ein wesentlicher Aspekt. Hierbei muss vor allem geklärt sein, ob

- die potenziellen Partner eine einheitliche strategische Zielsetzung haben,
- die Partner bereit sind, notwendige Veränderungen vorzunehmen,
- eine Unterstützung durch das Top-Management vorliegt und
- eine Bereitschaft zum offenen Informationsaustausch vorhanden ist.⁴⁷

Ein möglicher Kooperationsgewinn ist eine weitere Voraussetzung, um eine vertikale Kooperation entstehen und bestehen zu lassen. Als Kooperationsgewinn wird die positive Differenz aus den Kooperationskosten und den Kooperationseinsparungen bezeichnet. Die Kooperationskosten bilden sich aus den einmaligen Kosten, wie z. B. die Anschaffung neuer Informationssysteme und aus den laufenden Kosten, wie z. B. Warengruppenanalysen.

Eine Studie der CCRRGE ergab, dass eine Kooperation zwischen Handel und Industrie einen positiven Nutzen in einer Höhe von ca. 2,3 bis 3,4 Prozent des Umsatzes zu Verkaufspreisen erbringen kann. Dabei verteilt sich der Nutzen mit 60 Prozent auf die Handelsseite und mit 40 Prozent auf die Herstellerseite.⁴⁸

2.3 Basisstrategien des ECR

Das ECR-Konzept stellt eine Kombination aus logistik- und marketingorientierten Ansätzen dar, wobei man in vier Basisstrategien unterscheidet.

Übergeordnet lässt sich das ECR-Konzept aber zunächst in den marketingorientierten Bereich des Category Management (Demand Side) und in den logistikorientierten Bereich des SCM (Supply Side) unterteilen.

Dem Bereich der Demand Side werden folgende Strategien zugeordnet:

- Efficient Assortment (effiziente Sortimentsgestaltung),
- Efficient Promotion (effiziente Verkaufsförderung) und
- Efficient Product Introduction (effiziente Produkteinführung und -entwicklung).

Die vierte Basisstrategie, das Efficient Replenishment (effiziente Warenversorgung), findet seine Anwendung im Bereich der Supply Side.⁴⁹

Die folgende Abbildung 2 beschreibt visuell den Aufbau und die Bestandteile des ECR-Konzepts.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 02: Die ECR-Basisstrategien⁵⁰

2.3.1 Demand-Side / Marketing

Auf der Demand-Side (Nachfrageseite) wird in Zusammenarbeit mit dem Marketing versucht, einen verbesserten Marketingmix⁵¹ durch Category Management (Waren- gruppen-Management) zu erreichen. Category Management stellt einen gemein- schaftlichen Prozess von Händlern und Herstellern dar, in dem Warengruppen als strategische Geschäftseinheiten geführt werden, um durch die Erhöhung des Kun- dennutzens Ergebnisverbesserungen zu erzielen.⁵² Eine Umgestaltung der traditio- nellen Aufgabenteilung zwischen Industrie und Handel ist eine grundlegende Voraussetzung hierfür. Die Warengruppen, auch Categories oder strategische Ge- schäftseinheiten genannt, bilden die Grundlage für die gemeinsamen Schritte. „Eine Warengruppe (Category) ist eine abgrenzbare, eigenständig steuerbare Gruppe von Produkten und/ oder Dienstleistungen, welche die Konsumenten als unterschiedlich und/ oder austauschbar zur Befriedigung ihrer Bedürfnisse erkennen.“⁵³ Um einen nachhaltigen Erfolg am Point of Sale (POS)⁵⁴ zu erreichen werden die Warengrup- pen neu definiert und deren Führung als strategische Geschäftseinheiten im Rahmen des CM vorangetrieben.⁵⁵ Dies ermöglicht, die Bedürfnisse strategisch wichtiger Zielgruppen besser zu erfüllen und sich gleichzeitig von der Konkurrenz abzugren- zen. Um die Warengruppen zielgruppenorientiert steuern zu können und um sicher- zustellen, dass die Konsumenten das veränderte Angebot auch akzeptieren und präferieren, müssen bei der Gestaltung der Warengruppen sogenannte Markt- und Konsumentendaten, wie z. B. Marktforschungsdaten, Point of Sale Daten, Kunden- kartendaten etc. mit einbezogen werden.⁵⁶

Das Category Management hat zudem Einfluss auf die Organisationsstruktur von Handelsunternehmen. Die in der traditionellen Organisation von Handels- unternehmen ausgerichtete Trennung von Einkauf und Verkauf hat in der Vergan- genheit oftmals nicht zu marktgerechten Sortimenten geführt.⁵⁷ Das CM sieht die Führung der Warengruppen als strategische Geschäftseinheit vor. So werden die Prozesse nicht mehr entlang der traditionellen Funktionen Einkauf, Marketing und Logistik ausgerichtet, sondern in warengruppenorientierte Categories eingeteilt.⁵⁸

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 03: Traditionelle und neue ECR gerechte Organisationsformen⁵⁹

Die Verantwortlichkeit für den Gesamtprozess einer Warengruppe übernimmt der Category-Manager. Dieser ist für den Einkauf, die Logistik, das Marketing, die Finanzen und das Merchandising der jeweiligen Warengruppe zuständig.

Die Koordination der Unternehmensschnittstellen zwischen Industrie und Handel fällt insbesondere in den Aufgabenbereich des Category Managers.⁶⁰ Da der marketingorientierte Bereich des ECR-Konzepts in dieser Arbeit nicht näher betrachtet wird, werden die drei Basisstrategien des CM in den folgenden Ab- schnitten vorgestellt.

2.3.1.1 Efficient Store Assortment

In der Literatur wird Efficient Store Assortment (ESA) als Efficient Assortment oder auch effiziente Sortimentsgestaltung bezeichnet. Ein Sortiment wird als „die auf ei- nen Zeitpunkt bezogene Auswahl und Kombination von Waren und Dienstleistungen, die ein Handelsunternehmen auf dem Markt zum Zwecke der Verwertung anbietet“,⁶¹ definiert. Das Sortiment stellt somit den zentralen Leistungsbereich eines Handelsun- ternehmens dar.

Efficient Assortment hat die gemeinschaftliche Gestaltung des Sortiments durch Hersteller und Handel zum Inhalt. Ziel ist es, eine optimierte Sortimentssteuerung zu erlangen, um das richtige Produkt zur richtigen Zeit am richtigen Ort bereitzustellen, um die Zufriedenheit der Kunden zu steigern.⁶²

Das Ziel ist die Schaffung von übersichtlichen Sortimenten und eine eng damit ver- bundene, konsequente Eliminierung von redundanten Artikeln. Hintergrund hierzu sind die schon oft kritisierten, ausufernden Sortimente. Als Instrumente dienen hierfür z.B. Warenkorbanalysen, Ermittlungen über die Käuferreichweite, die Segment Complexity Map⁶³ oder die schon in Abschnitt 2.3.1 genannten Markt- und Konsu- mentendaten. Hierbei ist es auch notwendig, zukünftige Markttrends rechtzeitig zu erkennen und bei der Sortimentsgestaltung zu berücksichtigen. Die gewonnenen Informationen werden dann in Abstimmung mit den Kaufgewohnheiten und Anforde- rungen der Kunden zu geeigneten Sortimenten für die einzelnen Filialen zusammen- gefasst. Die Aufgabe, dass die Sortimentsbreite und -tiefe in den Filialen den Anfor- derungen der Verbraucher entspricht, obliegt dem Category Manager.⁶⁴ Zusätzlich kann mit Hilfe des Space Managements⁶⁵ ein Computer gestützte und geeignete Lösung für eine abverkaufsgerechte Platzierung der Artikel in den Regalen ermittelt werden. Ziel hierbei ist es, das Sortiment strukturiert, attraktiv und organi- siert zu präsentieren.⁶⁶

In einer organisierten „effizienten Filiale“ werden die nichtwertschöpfenden Flächen drastisch reduziert und der Warenumschlag gesteigert. Die effiziente Sortimentsgestaltung führt zu einer Steigerung des Absatzes der Hersteller und einem höheren Umsatz sowie Netto-Margen des Handels. Weiterhin trägt die effiziente Sortimentsgestaltung zu einer höheren Kundenloyalität bei. Um dauerhaft diese Vorteile nutzen zu können, ist eine kontinuierliche Analyse der Sortimente notwendig.⁶⁷

2.3.1.2 Efficient Promotion

Efficient Promotion (EP) ist die Zusammenarbeit von Industrie und Handel bei der Planung und Durchführung im Bereich der Werbung und der Verkaufsförderung. Diese Zusammenarbeit hat das Ziel, die Ressourcen zu bündeln und die Ergebnisse der Verkaufsförderung zu verbessern.

Hintergrund für die Kooperation im Bereich der Verkaufsförderung ist die Tatsache, dass viele Verkaufsförderungsmaßnahmen ihre beabsichtigte Wirkung verfehlen.⁶⁸ Ursache hierfür ist eine fehlende Abstimmung zwischen Hersteller und Handel. Im Zuge des EP werden vom Hersteller und Handel gemeinsame Strategien entwickelt, um die Kunden von dem Mehrwert eines Produktes und der Einkaufsstätte zu über- zeugen. Die im Efficient Assortment erlangten Erkenntnisse über die Konsumenten und die von ihnen bevorzugten Produkte bilden eine Grundlage für die Ausarbeitung einer gemeinsamen Verkaufsförderungsstrategie. Durch eine frühzeitige Abstimmung von Strategien und Schwerpunkten für zukünftige Werbe- und Aktionsmaßnahmen wird sichergestellt, dass sich die Maßnahmen in deren Wirkung kumulieren. Das getrennt vorhandene Know-how wird hierbei mit Hilfe des EP gebündelt. Hersteller verfügen über das Wissen, welche Werbemaßnahmen bei welchem Produkt am effektivsten wirken. Der Handel hat seine Vorteile bei der anschließenden Analyse und Auswertung der Maßnahmen. Eine Bündelung des Wissens beider Seiten führt zu einer deutlich verbesserten Wirkung aller Maßnahmen.⁶⁹

Eine Studie der CCRRGE zeigt auf, dass die Vorteile einer Zusammenarbeit im Be- reich der Verkaufsförderung erhebliche Vorteile bringen. So konnte die durch- schnittliche Umsatzsteigerung anlässlich der Durchführung von Aktionen von 20 auf 40 Prozent gesteigert werden.⁷⁰

2.3.1.3 Efficient Product Introduction

Efficient Product Introduction (EPI) ist die kooperative Zusammenarbeit von Industrie und Handel bei der Produktentwicklung und Produktneueinführung. EPI zielt darauf ab, dem Kunden eine größere Anzahl innovative und auf ihn zugeschnittene Produk- te anbieten zu können und gleichzeitig die Kosten für die Entwicklung und Einführung zu reduzieren.⁷¹ Dies schließt die Anpassung und Verbesserung bereits eingeführter Produkte mit ein. Durch die Einführung innovativer Produkte soll die „Floprate“⁷² ver- ringert und gleichzeitig die Produkteinführungszeit verkürzt werden.⁷³

Eine entscheidende Bedeutung für die Entwicklung innovativer Produkte ist die Wissensbasis des Handels. Durch den direkten Kontakt mit den Konsumenten kann der Handel Informationen über Wünsche und Bedürfnisse sehr früh generieren und in Produktverbesserungen und Produktinnovationen einfließen lassen. Hierbei ist jede Kritik und Anregung der Konsumenten ein möglicher Ansatzpunkt. Im Idealfall werden neue Produktkonzepte, Verpackungs- und Handlingfragen sowie die Preis- gestaltung vom Hersteller und Handel gemeinsam erarbeitet. Dabei fließen auch Informationen ein, die in den anderen marketingorientierten Basisstrategien generiert wurden.⁷⁴

Im Rahmen der Produktneueinführung hat der Handel die Aufgabe geeignete Test- märkte auszuwählen und vorzubereiten. Der Hersteller hat die Verantwortung für die Bereitstellung der Produkte und der Verkaufsförderungsmaterialien. Nach Beendi- gung einer Testphase werden die Abverkaufsergebnisse in Bezug auf die Häufigkeit und Höhe der Nachfrage und eventuell vorliegenden Verbundeffekten analysiert. Mit Hilfe dieser Analyseergebnisse entscheiden die Kooperationspartner, ob sich eine Produktaufnahme in das Sortiment wirtschaftlich rentiert. Bei einer positiven Bewer- tung des Produktes wird dieses auch innerhalb der anderen Basisstrategien berücksichtigt.⁷⁵

Obwohl die Hersteller den größten Teil der Kosten bei einer Produktentwicklung und -einführung tragen, profitieren beide Kooperationspartner mit der Einführung einer Produktinnovation. Da durch das Alleinstellungsmerkmal ein relativ hoher Preis durchsetzbar ist, besteht ein hohes Wertschöpfungspotenzial. Ist darüber hinaus ein Handelsunternehmen in der Lage, die neuen Produkte schneller als die Konkurrenz anzubieten, können die Margen sogar überproportional steigen.⁷⁶ Dies hat vielfach auch eine Auswirkung auf die Kundenloyalität.

Efficient Product Introduction gewinnt vor dem Hintergrund immer kürzer werdender Produktlebenszyklen und häufiger Produktneueinführungen immer mehr an Bedeu- tung. Dennoch findet diese Strategie in Deutschland bisher wenig Aufmerksamkeit. Der Grund hierfür ist, dass eine Kooperation in diesem Bereich ein hohes Maß an Vertrauen, Mut, Offenheit und Integrität voraussetzt. Besonders die Hersteller fürchten die Weitergabe vertraulicher Informationen über neue Produktkonzepte.⁷⁷

2.3.2 Supply Side / Logistik

2.3.2.1 Supply Chain Management

Das Supply Chain Management bezieht sich auf die ECR-Basisstrategie Efficient Replenishment, welche den logistikorientierten Bereich des ECR-Konzepts repräsen- tiert. Hierbei werden die Ansätze zur Optimierung der Wertschöpfungskette unter dem Begriff Supply Chain Management zusammengefasst. In der Literatur und Pra- xis gibt es eine Vielzahl von Definitionen und Erklärungen des SCM.⁷⁸ Eine wesentli- che Ursache für die verschiedenen Auffassungen wird darin gesehen, dass das SCM in der unternehmerischen Praxis und nicht in der betriebswirtschaftlichen Theorie entwickelt wurde. Trotz der in der Literatur vorhandenen Vielfalt lassen sich Kern- elemente herausarbeiten.

„Supply Chain Management ist die integrierte prozessorientierte Planung und Steuerung der Waren-, Informations- und Geldflüsse entlang der gesamten Wertschöpfungskette vom Kunden bis zum Rohstofflieferanten mit den Zielen:

- Verbesserung der Kundenorientierung,
- Synchronisation der Versorgung mit dem Bedarf,
- Flexibilisierung und bedarfsgerechte Produktion,
- Abbau der Bestände entlang der Wertschöpfungskette.“⁷⁹

Die Beseitigung der Forrester-Aufschaukelung, auch Bullwhip-Effekt genannt, stellt das Hauptmotiv für den Übergang in das Supply Chain Management dar. Der Bull- whip-Effekt beschreibt das stufenweise Aufschaukeln der Aufträge, verteilt über die einzelnen Stufen einer Supply Chain.⁸⁰ Das bedeutet, dass relativ kleine Verände- rungen der Endkundennachfrage zu immer größer werdenden Bedarfs- schwankungen entlang der vorherigen Prozessstufen führen (vgl. Abb. 4).

Ursachen für die Entstehung des Bullwhip-Effekts sind

- Preisfluktuation,
- die verzögerte Reaktion auf Veränderungen der Kundenbedarfe,
- Überstände sowie Überkapazitäten um die Planungsunsicherheit abzufangen,
- unsichere sowie falsche Prognosen,
- die Bündelung von Bedarfen zur „optimalen“ Bestellmenge und
- eine unvollständige Weitergabe und Verarbeitung von Informationen über die tatsächliche Nachfrageentwicklung.⁸¹

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 04: Der Bullwhip-Effekt⁸²

Das Supply Chain Management versucht diesem Problem entgegenzuwirken, indem die unabgestimmten und isolierten Verbesserungen einzelner Teilprozesse oder -bereiche zu einer unternehmensübergreifenden Lösung für die gesamte Logistik- kette gebündelt werden. Hierzu ist ein Reengineering⁸³ der Wertschöpfungskette not- wendig. Das bisher in der Konsumgüterbranche dominierende Push-Prinzip wird durch eine Neuausrichtung zum Pull-Prinzip verändert. Beim Push-Prinzip wird das Produktvolumen ohne Berücksichtigung der tatsächlichen Abverkäufe durch eine Versorgungspipeline gedrückt (Push-Effekt).⁸⁴ Beim Pull-Prinzip steht der Kunde bei allen Überlegungen im Mittelpunkt und Produzent und Händler sollen kooperativ zusammenarbeiten. Hierbei werden die Abverkaufsdaten an der Kasse erfasst und direkt an den Hersteller weitergegeben. Das Handelsunternehmen übermittelt ge- naue Lager- und Absatzdaten und verzichtet auf eine eigene Bestellung. Aus diesen Daten wird eine auf die Kundenwünsche angepasste Produktlinie bzw. ein Sortiment zusammengestellt und aus der Supply Chain herausgezogen (Pull-Effekt). Hierbei werden konsequent die Kundenwünsche berücksichtigt.⁸⁵

Durch die Umstellung der Wertschöpfungskette wird das gesamte Logistiksystem von einem von Stau geprägten System zu einem Fließsystem umgewandelt. Abbildung 5 veranschaulicht die Unterschiede vom Push- und Pull-Prinzip.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 05: ECR-Reengineering der Prozesskette⁸⁶

[...]

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¹ Vgl. Georg, 2006, S. 36

² Vgl. KPMG, 2009; vgl. KPMG, 2006, S. 6+7

³ Vgl. Liedtke, 2009, S. 1; Georg, 2006, S. 1

⁴ Die Flächenproduktivität ist der Umsatz pro Quadratmeter.

⁵ Vgl. KPMG, 2006, S. 18

⁶ Vgl. KPMG, 2006, S. 6

⁷ Vgl. KPMG, 2006, S. 17; vgl. Georg, 2006, S. 36

⁸ Vgl. KPMG, 2006, S. 52

⁹ Vgl. KPMG, 2009, S. 5

¹⁰ Vgl. Georg, 2006, S. 42

¹¹ Vgl. KPMG, 2009, S. 3; vgl. KPMG, 2006, S. 36

¹² Handelsmarken sind Waren- und Firmenkennzeichen, mit denen Handelsbetriebe Waren versehen, wodurch sie als Eigner der Marke auftreten.

¹³ Vgl. Liedtke, 2009, S. 1

¹⁴ Vgl. Georg, 2006, S. 39

¹⁵ Vgl. KPMG, 2006, S. 9

¹⁶ Vgl. KPMG, 2006, S. 7

¹⁷ Vgl. Georg, 2006, S. 41

¹⁸ Vgl. METRO Group, 2007, S. 8

¹⁹ Vgl. Georg, 2006, S. 1

²⁰ Vgl. Liedtke, 2009, S. 1; vgl. Georg, 2006, S. 1 und S. 36

²¹ In Anlehnung an Seifert, 2002, S. 56

²² Vgl. Seifert, 2006, S. 49

²³ Fast Moving Consumer Goods (FMCG) Renner genannt, sind Warengüter, die schnell im Verkaufsregal wechseln bzw. rotieren.

²⁴ Vgl. Draenert, 2001, S. 9; vgl. Thome, 2003, S. 101; vgl. Wildemann, 2000, S. 72

²⁵ Vgl. Seifert, 2006, S. 58

²⁶ Vgl. Lietke, 2009, S. 8

²⁷ Vgl. von der Heydt, 1998, S. 56-61

²⁸ KSA, 1993, S. 13

²⁹ GEA, 1994, S. 7

³⁰ Vgl. Seifert, 2006, S. 66

³¹ Vgl. Seifert, 2004, S. 66

³² Barth; Stoffl, 1997, S. 5

³³ Vgl. Seifert, 2006, S. 66-68; vgl. Wildemann, 2000, S. 72

³⁴ Vgl. Schmickler, 2001, S. 54

³⁵ Vgl. Lingenfelder/Lauer/Milstrey, 1999, S. 43f

³⁶ Vgl. Seifert, 2006, S. 68-69

³⁷ Vgl. Seifert, 2006, S. 17-21, S. 68f, S. 79; vgl. Schmickler, 2001, S. 54-57; Wildemann, 2000, S. 72

³⁸ Vgl. Moll, 2000, S. 46f

³⁹ Vgl. Seifert, 2006, S. 72

⁴⁰ Vgl. Seifert, 2006, S. 26

⁴¹ Als Trade-Marketing wird das auf den Handel ausgerichtetes Herstellermarketing mit dem Ziel, die Wünsche der Händler hinsichtlich Sortiment und Serviceleistungen zu erforschen und zu befriedigen, um von ihnen im Vergleich zu den Wettbewerbern bevorzugt zu werden.

⁴² Als Reverse-Marketing wird bedeutet, die Abkehr vom klassisch operativen Beschaffungs- management. Stattdessen erfolgt die Einbindung desselben in die strategische Unternehmens- und Marketingplanung.

⁴³ Vgl. Gleißner, 2000, S. 102f

⁴⁴ Vgl. Gleißner, 2000, S. 102

⁴⁵ Vgl. Gleißner, 2000, S. 103

⁴⁶ Vgl. Seifert, 2006, S. 72f

⁴⁷ Vgl. Schmickler, 2001, S. 292-295; vgl. Seifert, 2006, S. 75f

⁴⁸ Vgl. Seifert, 2006, S. 75

⁴⁹ Vgl. Gleißner, 2000, S. 101; vgl. Seifert, 2006, S. 51; vgl. Mau, 2000, S. 61f

⁵⁰ in Anlehnung an Heydt, 1998, S. 73

⁵¹ Mit dem Begriff des Marketing-Mix wird die Gesamtheit der Marketingmaßnahmen bezeichnet, die das Unternehmen für einzelne Leistungsangebote am Markt einsetzt.

⁵² Vgl. Corsten; Pötzl, 2000, S. 63; vgl. Seifert, 2006, S. 147

⁵³ Seifert, 2006, S. 150

⁵⁴ Der Begriff Verkaufsort wird im englischen als Point of Sale bezeichnet.

⁵⁵ Vgl. Seifert, 2006, S. 150

⁵⁶ Vgl. Gleißner, 2000, S. 116; vgl. Seifert, 2006, S. 150-152 und S. 154-162

⁵⁷ Vgl. Theis, 1999, S. 584

⁵⁸ Vgl. Seifert, 2006, S. 168f

⁵⁹ in Anlehnung an Gleißner, 2000, S. 117

⁶⁰ Vgl. Seifert, 2006, S. 168f; vgl. Gleißner, 2000, S. 117; vgl. Moll, 2000, S. 278

⁶¹ Seifert, 2006, S. 187

⁶² Vgl. Seifert, 2006, S. 187

⁶³ Mit Hilfe der Segment Complexity Map werden Produkte nach ihrem Typ innerhalb eines Segments (Nische, Standard, Premium Segment) eingeteilt.

⁶⁴ Vgl. Gleißner, 2000, S. 118f; vgl. Seifert, 2006, S. 201f

⁶⁵ Die Regaloptimierung wird im englischen als Space Management bezeichnet.

⁶⁶ Vgl. Seifert, 2003, S. 214-220

⁶⁷ Vgl. Seifert, 2006, S. 209-210; vgl. Mau, 2003, S. 32

⁶⁸ Vgl. Gleißner, 2000, S. 121

⁶⁹ Vgl. Mau, 2003, S. 36f; vgl. Seifert, 2006, S. 241- 244

⁷⁰ Vgl. Seifert, 2006, S. 246

⁷¹ Vgl. von der Heydt, 1998, S. 149f

⁷² Der Begriff „Floprate“ bezeichnet den prozentualen Anteil der Produkte, die nach einem Jahr nicht mehr auf dem Markt sind.

⁷³ Vgl. Seifert, 2006, S. 218

⁷⁴ Vgl. Mau, 2003, S. 41; vgl. Seifert, 2006, S. 225f

⁷⁵ Vgl. Mau, 2003, S. 41

⁷⁶ Vgl. Seifert, 2006, S. 218

⁷⁷ Vgl. Mau, 2003, S. 40; Gleißner, 2000, S. 122; Seifert, 2006, S. 229-230

⁷⁸ Vgl. Seifert, 2006, S. 97

⁷⁹ Kuhn; Hellingrath, 2002, S. 10

⁸⁰ Vgl. Schulte, 2005, S. 15

⁸¹ Vgl. Mau, 2000, S 44; Vgl. Schulte, 2005, S. 16

⁸² in Anlehnung an Schulte, 2005, S. 15

⁸³ Reengineering bezeichnet hier die radikale Umgestaltung von organisatorischen Strukturen und Abläufen.

⁸⁴ Vgl. Seifert, 2006, S. 55

⁸⁵ Vgl. Knacklauer; Mills; Seifert, 2002, S. 35

⁸⁶ in Anlehnung an Seifert, 2006, S. 57