Warum folgen Menschen manchen Projektmanager:innen mit echter Begeisterung – und anderen nur widerwillig?
Dieses Buch zeigt, was hinter Führung steckt, die Menschen wirklich motiviert – jenseits von Boni, Status und hübschen Folien.
Ausgehend von fünfzehn Jahren Praxis in grossen IT- und Infrastrukturprojekten in Verwaltung, Verkehr, Logistik und Industrie erzählt Stefan Ruchti offen von seinen eigenen Lernkurven – vom Kontrolldenken hin zu einer Führung, die auf Sinn, Vertrauen und psychologische Sicherheit setzt. Dabei verbindet er Projektalltag mit Philosophie und moderner Motivationsforschung und macht deutlich: Projekte scheitern selten an Methodik, sondern an Klima, Beziehungen und fehlender Bedeutung.
Dieses Buch ist für Projektmanager:innen, Scrum Master, Product Owner, Linien- und Fachverantwortliche, die in Projekten führen. Es bietet:
• einen klaren Perspektivwechsel: vom Kommandieren zum Inspirieren
• praktische Tools für laterale Führung und konstruktiven Umgang mit Macht
• Strategien für Meetings, die Energie geben statt ziehen
• einen erprobten Ansatz, wie Sinn, Vertrauen und Lernkultur Motivation erzeugen
• Checklisten und Reflexionsfragen, mit denen Leser:innen ihr eigenes Führungsverständnis schärfen und im Projektalltag direkt ansetzen können.
Inhalt
Über den Autor
Prolog: Am Anfang steht der Mensch
Kapitel 1: Vom Kommandieren zum Inspirieren
Kapitel 2: Was Menschen wirklich motiviert
Kapitel 3: Zwischen Management und Team – die Übersetzerrolle des Projektmanagers
Kapitel 4: Laterale Führung – Führen ohne Macht
Kapitel 5: Psychologische Sicherheit – das unsichtbare Fundament
Kapitel 6: Motivation sichtbar machen
Kapitel 7: Meetings, die wirklich bewegen
Kapitel 8: Stakeholder-Management = Beziehungspflege
Kapitel 9: Konflikte – Motor oder Bremse?
Kapitel 10: Führen über Risikomanagement
Kapitel 11: Checklisten & Reflexionsfragen für Projektmanager
Kapitel 12: Warum du nicht alles wissen musst
Kapitel 13: Die Zukunft der Führungskultur
Kapitel 14: Mein persönlicher Führungsweg – Lektionen aus 15 Jahren Projektleitung
Epilog: Am Ende zählt das Menschliche
Literaturverzeichnis
Auszüge aus dem Buch
Kapitel 1: Vom Kommandieren zum Inspirieren
Einleitung
Mein erstes Projekt als offizieller Projektmanager übernahm ich im Jahr 2010. Damals war ich als IT System Engineer tätig und bekam plötzlich die Verantwortung für ein kleines Projektteam. Für mich war das eine grosse Chance – und ehrlich gesagt auch ein kleiner Ego-Schub: Endlich „Projektmanager“ auf der Visitenkarte. Ich war überzeugt, dass ich nun die Richtung vorgebe und mein Team mir folgt. Ich hatte Pläne, Prozesse und Checklisten, die ich gewissenhaft abarbeitete. Ich dachte: „Wenn ich nur alles sauber strukturiere, dann läuft das Projekt wie von selbst.“
Tja. Falsch gedacht.
Denn schon nach wenigen Wochen merkte ich: Die grösste Heraus-forderung war nicht die Termine oder die Technik. Es waren die Menschen. Der Entwickler, der sich nicht ernst genommen fühlte. Die Testerin, die nach zwei Wochen innerlich gekündigt hatte, weil niemand ihr Feedback hören wollte. Das Management, das nach schnellen Ergebnissen verlangte, während das Team noch nach Orientierung suchte. Und ich stand dazwischen – mit meinem neuen Titel „Projektmanager“ – und stellte fest: Dieser Titel allein gibt mir keinen Einfluss. Ich konnte weder mit Druck noch mit Geld führen, weil ich diese Mittel gar nicht hatte. Was blieb, war: zuhören, Klarheit schaffen, Vertrauen aufbauen. Kurz: führen, ohne formale Macht. Damals ahnte ich noch nicht, dass genau hier die Zukunft der Führung liegt.
Von Taylorismus bis Agilität: Wie sich Führung verändert hat
Die Art und Weise, wie wir heute über Führung denken, ist das Ergebnis eines langen Wandels.
Anfang 20. Jahrhundert – Taylor und Ford
Frederick Taylor, der Begründer des „Scientific Management“, ging davon aus, dass Menschen in erster Linie durch Kontrolle, klare Vorgaben und lückenlose Messbarkeit effizient arbeiten (Taylor, 1911/2020). Die zentrale Aufgabe der Führung bestand für ihn darin, für „jedes Element einer Arbeit“ eine wissenschaftlich optimierte Methode zu definieren, diese in detaillierte Arbeitsanweisungen zu giessen und streng zu überwachen, ob sie eingehalten wird (Taylor, 1911/2020). Denken und Planen lagen beim Management, Ausführen bei den Arbeitenden. Der Mensch erschien in diesem Modell vor allem als Produktionsfaktor, der mit Stoppuhr, Akkordlohn und standard-isierten Abläufen optimiert werden sollte.
Henry Ford setzte diese Logik der Rationalisierung in der Fliessbandproduktion konsequent um. Die Montage eines Autos wurde in Dutzende von Einzelschritten zerlegt, jede Person war nur noch für einen kleinen, ständig wiederholten Handgriff zuständig (Fordism, o. J.). Bei dieser radikalen Arbeitsteilung verlor der Mensch den Fokus auf das Ganze: Er sah weder das fertige Produkt noch den Sinn-zusammenhang seiner Tätigkeit, sondern vor allem Taktzeiten, Stückzahlen und Vorgaben. Zeitgenössische Berichte und spätere Analysen beschreiben typische Folgen wie Monotonie, Unzufriedenheit, hohe Fluktuation und ein Gefühl der Entfremdung von der eigenen Arbeit (Nye, 2016). Führung bedeutete in diesem Paradigma: vorschreiben, überwachen, durchsetzen. Motivation reduzierte sich weitgehend auf Lohn und Arbeitsplatzsicherheit.
Ein eindrückliches kulturkritisches Echo auf diese tayloristisch-fordistische Arbeitswelt findet sich in Charlie Chaplins Film „Modern Times“ (Chaplin, 1936). Chaplin zeigt den Fabrikarbeiter am Fliessband, der nur noch für wenige, ständig wiederholte Handgriffe zuständig ist und buchstäblich im Rhythmus der Maschine „mitläuft“. In der berühmten Szene, in der die Figur von der Produktionslinie „verschluckt“ wird und zwischen Zahnrädern landet, wird sichtbar, was diese Form der Arbeitsteilung mit dem Menschen macht: Er verliert den Bezug zum Ganzen und wird selbst zum Teil des Getriebes. Die Komik des Films funktioniert gerade deshalb, weil sie jene Entfremdung überspitzt, die viele Arbeitende in realen Fabriken erlebt haben – eine Entfremdung, die sich nicht in Kennzahlen, wohl aber in Erschöpfung, innerem Rückzug und stiller Verzweiflung äussert (Chaplin, 1936).
Aus der Perspektive von Karl Marx ist dieses Verständnis von Arbeit die praktische Umsetzung jener Entwicklung, die er am Industriekapitalismus kritisierte. Marx verstand den Menschen als Gattungswesen, also als schöpferisches, soziales Wesen, das sich im bewussten, sinnvollen Tun mit anderen verwirklicht (Marx, 1844/1964). In seinen „Ökonomisch-philosophischen Manuskripten“ beschreibt er, wie die kapitalistische Arbeitsteilung den Menschen vom Produkt seiner Arbeit, vom Arbeitsprozess, von den Mitmenschen und letztlich von seinem eigenen Wesen entfremdet (Marx, 1844/1964). In tayloristisch-fordistischen Arbeitswelten wird dieses Potenzial systematisch beschnitten: Planung und Kontrolle liegen auf der einen Seite, reine Ausführung auf der anderen. Der einzelne Mensch verliert den Zugriff auf das Ganze – fachlich, sozial und sinnhaft.
Bemerkenswert ist, dass moderne Motivations- und Organisations-forschung viele dieser Beobachtungen empirisch stützt. Metaanalysen zeigen, dass Arbeitsautonomie und Erleben von Sinnhaftigkeit zentrale Treiber von Motivation, Engagement und Leistung sind – und dass ihr Fehlen mit höherer Belastung, höherer Fluktuation und geringerer Performance einhergeht (Mazzetti et al., 2023; Nie et al., 2023; Wang et al., 2024). Studien im Rahmen der Job-Demands-Resources-Perspektive belegen, dass Gestaltungsspielraum, Partizipation und die wahrgenommene Bedeutsamkeit der Arbeit starke Schutzfaktoren gegen Burn-out sind und gleichzeitig Leistung und Innovations-bereitschaft erhöhen (Mazzetti et al., 2023). Befunde aus der Selbstbestimmungstheorie zeigen zudem, dass Menschen besonders dann langfristig engagiert bleiben, wenn ihre Bedürfnisse nach Autonomie, Kompetenz und Zugehörigkeit erfüllt sind – nicht, wenn sie primär über externe Kontrolle oder materielle Anreize gesteuert werden (Vandenbroeck et al., 2021).
Damit wird deutlich: Das tayloristisch-fordistische Menschenbild, in dem Arbeitende vor allem als „ausführende Hände“ gedacht werden, steht nicht nur im Widerspruch zu marxistischen Überlegungen zum Gattungswesen, sondern auch zu aktuellen empirischen Erkenntnissen darüber, wie Motivation, Gesundheit und Leistung in Organisationen entstehen – und warum es so gefährlich ist, wenn Menschen im Arbeitsalltag den Blick für das Ganze verlieren.
Schon hier zeigt sich, wie stark Führung vom Menschenbild geprägt ist. René Descartes beschrieb im 17. Jahrhundert den Körper als „animal machine“ – als Organismus, der wie ein Uhrwerk nach klaren Ursache-Wirkungs-Gesetzen funktioniert (Descartes, 1641/1990). In dieser mechanistischen Tradition radikalisierte Julien Offray de La Mettrie die Idee, indem er im 18. Jahrhundert im „L’homme machine“ den Menschen insgesamt als hochkomplexe, aber letztlich berechenbare Maschine deutete (La Mettrie, 1748/1981).
Thomas Hobbes wiederum zeichnete ein Bild des Menschen als von Furcht, Selbsterhaltung und Konkurrenz getriebenem Wesen, das nur durch einen starken Souverän im Zaum gehalten werden kann (Hobbes, 1651/1996). Ordnung entsteht bei ihm nicht aus innerem Sinn, sondern aus äusserem Zwang. In vielen klassischen Führungsmodellen klingt genau dies nach: Der Mensch muss gesteuert, kontrolliert und sanktioniert werden, sonst „funktioniert“ er nicht.
Max Weber beschrieb schliesslich, wie sich dieses mechanistische Denken in modernen Organisationen in Form rationaler Bürokratien niederschlägt: hoch effizient, formal korrekt, aber für die darin arbeitenden Menschen oft wie ein „stahlhartes Gehäuse“ (Weber, 1921/1972). Der Einzelne wird zum Träger einer Rolle, eines Aktenzeichens, einer Funktion. In dieser Linie steht auch das Scientific Management: Der Mensch erscheint nicht als sinnsuchendes Subjekt, sondern als planbare Funktionseinheit im System – und genau an dieser Stelle beginnt jene Entfremdung, die wir heute in der Motivations- und Organisationspsychologie immer wieder empirisch belegt finden.
In den 1920er-Jahren setzte der jüdische Philosoph Martin Buber mit seiner dialogischen Philosophie einen starken Kontrapunkt zum mechanistischen Menschenbild der Industrialisierung. In „Ich und Du“ beschreibt er den Menschen nicht als Einzelteil in einem System, sondern als Wesen, das sich im echten Dialog, in der persönlichen Begegnung mit einem Gegenüber, verwirklicht (Buber, 1923/2018). Der Andere ist dann kein Objekt, das man benutzt oder verwaltet („Ich-Es“), sondern ein Gegenüber, das als eigenständiges Subjekt ernst genommen wird („Ich-Du“). Philosophisch knüpft Buber damit an Immanuel Kants Gedanke an, dass der Mensch immer „Zweck an sich“ und niemals bloss Mittel zum Zweck sein darf (Kant, 1785/2011). Übertragen auf Organisationen heisst das: Wo Menschen nur noch als Rollen, Ressourcen oder „FTEs“ betrachtet werden, kippt die Beziehung ins Ich-Es-Verhältnis. Führung, die Menschen wirklich motiviert, braucht hingegen Ich-Du-Momente – Situationen, in denen sich Personen als gesehen, gemeint und respektiert erleben, nicht nur als Teile eines Organigramms.
In den 1950er-Jahren setzte Douglas McGregor an dieser Stelle an und machte explizit, wie stark das Menschenbild der Führungskraft das Verhalten von Mitarbeitenden prägt. Mit seiner Unterscheidung von „Theory X“ und „Theory Y“ zeigte er, dass Führung entweder auf Misstrauen und Kontrolle oder auf Vertrauen und Selbstverantwortung aufbauen kann (McGregor, 1960/2006). Wer Mitarbeitende als bequem, kontrollbedürftig und primär durch Druck steuerbar wahrnimmt (Theory X), erhält eine Organisation, in der sich Menschen zurückziehen und nur das Nötigste tun. Wer sie als lernbereit, verantwortungsvoll und intrinsisch motiviert versteht (Theory Y), schafft Rahmenbedingungen, in denen Engagement überhaupt entstehen kann. Hier dockt Jean-Jacques Rousseaus berühmter Satz an, der Mensch sei „frei geboren, und überall liegt er in Ketten“ (Rousseau, 1762/2012). Führung kann solche Ketten enger ziehen – oder bewusst Räume öffnen, in denen Menschen ihre Freiheit in Form von Mitgestaltung und Eigenverantwortung leben können.
Seit den 1980er-Jahren liefern Edward Deci und Richard Ryan mit der Selbstbestimmungstheorie die psychologische Fundierung für dieses veränderte Menschenbild. Sie zeigen, dass Menschen dann stabile, intrinsische Motivation entwickeln, wenn drei psychologische Grundbedürfnisse erfüllt sind: Autonomie (das Erleben von Selbstbestimmung), Kompetenz (das Gefühl, wirksam zu sein) und soziale Eingebundenheit (das Erleben von Zugehörigkeit und Verbundenheit) (Deci & Ryan, 1985; Ryan & Deci, 2000).
Viktor Frankl bringt diese Dimension auf eine existenzielle Formel, wenn er schreibt, Sinn könne nicht einfach von aussen gegeben werden, sondern müsse vom Menschen selbst gefunden werden (Frankl, 1946/2009). Deci und Ryan liefern dafür gewissermassen die innere Mechanik: Wo Autonomie, Kompetenz und Verbundenheit erlebt werden, wächst die Fähigkeit, Sinn im eigenen Handeln zu entdecken – und damit eine Motivation, die weit über Gehalt und Bonus hinausreicht.
Ab den 2000er-Jahren verschiebt sich der Diskurs in Richtung Agilität und Purpose. Daniel Pink fasst die neuen Treiber von Motivation in drei Stichworten zusammen: Autonomy, Mastery, Purpose – Selbst-bestimmung, das Erleben von Könnerschaft und eine sinnvolle Ausrichtung (Pink, 2009). Frederic Laloux beschreibt in „Reinventing Organizations“, wie Unternehmen sich in Richtung selbstorganisierte, sinnorientierte und „evolutionäre“ Organisationen entwickeln können, in denen Menschen mit mehr Ganzheit, Reife und Eigenverantwortung arbeiten (Laloux, 2014). Philosophisch lässt sich dies mit Hannah Arendts Betonung des „gemeinsamen Handelns“ verbinden: Freiheit zeigt sich für sie weniger im Rückzug als im aktiven Mitgestalten einer gemeinsamen Welt (Arendt, 1958/2016). Genau das steht im Zentrum agiler, sinnorientierter Organisationsformen: Menschen sind nicht mehr primär Befehlsempfänger, sondern Mitgestaltende – Subjekte, die gemeinsam handeln, statt lediglich Vorgaben abzuarbeiten.
Schlussfolgerungen
[...]
[...]
Kapitel 5: Psychologische Sicherheit – das unsichtbare Fundament
Einleitung
2017, in einem IT-Projekt bei einem grossen Bahnunternehmen, wurde mir etwas deutlich, das sich erst Jahre später theoretisch scharf benennen liess. Ein Entwickler hatte in einer Konfigurationsdatei einen unscheinbaren Fehler übersehen. Technisch betrachtet handelte es sich um eine Kleinigkeit, doch die Wirkung war gross: Ein halber Testlauf brach zusammen, Termine gerieten in Verzug, die Führungsebene reagierte gereizt. Ich selbst war verärgert und fokussierte zunächst auf den Fehler und seine unmittelbaren Folgen.
Die eigentliche Zäsur geschah jedoch nicht im System, sondern im Team. Im nächsten Meeting herrschte eine gespannte Stille. Die Beteiligten starrten auf ihre Bildschirme, vermieden Blickkontakt, vermieden Fragen, vermieden Widerspruch. Niemand stellte die naheliegenden Fragen, niemand analysierte offen, was geschehen war. In diesem Moment wurde spürbar: Das Problem war nicht mehr der Fehler in der Datei, sondern die Angst im Raum – Angst vor Schuldzuweisung, Angst vor Blamage, Angst davor, sich exponieren zu müssen.
Erst in der Rückschau, konfrontiert mit der Forschung zu psychologischer Sicherheit, begriff ich: Was hier fehlte, war ein Klima, in dem Menschen riskieren dürfen, unvollkommen zu sein. Ohne eine solche Grundlage erstarrt ein Team. Motivation, Kreativität und Verantwortungsbereitschaft ziehen sich zurück, lange bevor irgendein offizielles „Fehlermanagement“ greift.
Theorie: Psychologische Sicherheit als kollektiver Erfahrungsraum
In der organisationspsychologischen Forschung wird psychologische Sicherheit als eine gemeinsame Überzeugung in einem Team beschrieben, dass zwischenmenschliche Risiken – Fragen, Zweifel, Fehler, abweichende Meinungen – ohne Angst vor Beschämung oder Sanktionen angesprochen werden können (Edmondson, 1999). Es handelt sich damit nicht um ein individuelles Persönlichkeitsmerkmal, sondern um ein emergentes Teamphänomen: ein geteiltes Klima, das Wahrnehmung, Deutung und Verhalten systematisch beeinflusst.
Psychologische Sicherheit bedeutet in diesem Sinne, dass du in einem Team sagen kannst: „Ich weiss es nicht“, „Ich brauche Unterstützung“, „Ich habe etwas falsch eingeschätzt“ oder „Ich bin anderer Meinung“ – und dabei nicht riskierst, als inkompetent, illoyal oder störend etikettiert zu werden. Entscheidend ist nicht, dass alle immer einer Meinung sind, sondern dass Differenz, Unsicherheit und Irrtum ausgesprochen werden dürfen, ohne den sozialen Status zu verlieren.
Dieses Konzept ist eng verwandt mit der humanistischen Tradition der Psychologie. Carl Rogers beschrieb als zentrale Bedingung für persönliches Wachstum die „bedingungslose positive Wertschätzung“: die Erfahrung, als Person angenommen zu sein, unabhängig von Leistung, Perfektion oder momentaner Stärke (Rogers, 1957). Ein Mensch, der nicht ständig um seine Daseinsberechtigung kämpfen muss, kann seine Energie in Lernen, Exploration und Verantwortungs-übernahme investieren. Übertragen auf Teams heisst das: Dort, wo Zugehörigkeit nicht permanent an Fehlerfreiheit geknüpft wird, wird psychologische Sicherheit begünstigt.
Wichtig ist dabei eine scharfe Abgrenzung: Psychologische Sicherheit ist nicht identisch mit Harmoniebedürfnis oder konfliktfreier „Wohlfühlatmosphäre“. In einem Team mit hoher psychologischer Sicherheit können Konflikte ausgesprochen und kontroverse Positionen verteidigt werden – allerdings auf der Sachebene, ohne, dass Menschen als Person abgewertet werden. Unsichere Teams weisen demgegenüber oft eine paradoxe Kombination aus oberflächlicher Höflichkeit und innerer Vermeidung auf: Es wird nicht gestritten, weil niemand riskieren will, anzuecken. Der Preis ist ein stiller Verlust an Klarheit, Innovation und Lernfähigkeit.
Auch begrifflich lohnt sich die Unterscheidung zwischen persönlichem Vertrauen und psychologischer Sicherheit. Vertrauen ist in der Regel dyadisch: Eine Person vertraut einer anderen und erwartet von ihr Verlässlichkeit oder Diskretion. Psychologische Sicherheit dagegen ist ein kollektiver Erwartungsraum: Die Frage lautet nicht nur „Vertraue ich dir?“, sondern „Was passiert hier in diesem Team typischerweise, wenn jemand einen Fehler zugibt oder eine heikle Frage stellt?“. Für das Verhalten im Projektalltag ist dieser kollektive Erfahrungsraum oft wirkmächtiger als einzelne Vertrauensverhältnisse.
Aus lernpsychologischer und neurobiologischer Perspektive wirkt Angst wie ein Tunnel. Sie fokussiert die Aufmerksamkeit auf Schadensbegrenzung, aktiviert Schutzreaktionen und reduziert die Bereitschaft, Neues zu riskieren. In einem solchen Zustand wird kommuniziert, was gerade noch unvermeidbar ist, nicht, was wirklich relevant wäre. Fehler werden verborgen, Risiken beschönigt, kritische Informationen „ausgesessen“. Psychologische Sicherheit ist deshalb weniger eine „emotionale Zusatzleistung“ als vielmehr eine Voraussetzung für kollektives Lernen in komplexen, unsicheren Umgebungen.
Die empirische Forschung bestätigt diese Zusammenhänge. In Studien zu sicherheitskritischen Branchen, zu Dienstleistungs- und Wissensarbeit zeigte sich, dass Teams mit hoher psychologischer Sicherheit häufiger über Fehler sprachen – und gerade deshalb weniger gravierende Fehler und bessere Leistung aufwiesen (Edmondson, 1999). In einer vielzitierten internen Untersuchung eines grossen Technologiekonzerns erwies sich psychologische Sicherheit als wichtigster Prädiktor erfolgreicher Teams – bedeutender als formale Expertise, Seniorität oder methodische Reifegrade (Google, 2015).
Philosophisch lässt sich psychologische Sicherheit im Horizont der Überlegungen Kierkegaards und Arendts verorten. Kierkegaard deutete Angst als „Schwindel der Freiheit“ – als Erfahrung des Abgrunds der Möglichkeiten, die den Menschen verunsichert, aber zugleich in seine Eigenverantwortung ruft. Angst markiert jene Schwelle, an der Handeln nicht durch Instinkt, sondern durch Entscheidung getragen ist. Hannah Arendt wiederum betonte, dass Handeln immer riskant ist, weil es etwas Neues in die Welt bringt, dessen Folgen nicht vollständig kontrollierbar sind (Arendt, 1958/2002). In dieser Perspektive erscheint psychologische Sicherheit nicht als Versuch, Risiko zu eliminieren, sondern als kultureller Rahmen, der es Menschen erlaubt, dieses Risiko bewusst einzugehen, ohne sozial „vernichtet“ zu werden, wenn etwas misslingt.
Schlussfolgerungen aus Praxis und Theorie
Vor diesem theoretischen Hintergrund lassen sich die eingangs skizzierten Projekterfahrungen neu lesen. Das Projekt im Bahnsektor war nicht einfach durch einen technischen Fehler belastet, sondern durch ein implizites Deutungsmuster: Fehler galten primär als individuelles Versagen, nicht als Informationsquelle über das System. Die gereizten Reaktionen der Führungsebene, meine eigene Verärgerung und der anschliessende Rückzug des Teams bildeten eine kohärente, aber dysfunktionale Dynamik. Die kollektive Botschaft lautete: Sichtbar werden ist gefährlich. Der Rückzug in das Schweigen war in dieser Logik rational, aber für das Projekt fatal.
Demgegenüber lassen sich spätere Projekte als Lernbewegung in Richtung psychologischer Sicherheit verstehen. In einem Projekt im sicherheitsorientierten öffentlichen Sektor konnte ein Ingenieur vor versammelter Runde aussprechen, dass eine vorgeschlagene Lösung nicht funktioniere. Dass er sich dies traute, hing nicht zuletzt damit zusammen, dass im Vorfeld explizit formuliert worden war, Kritik sei nicht nur „erlaubt“, sondern erwünscht – auch, wenn sie etablierte Annahmen in Frage stellt. Die Reaktion des Systems war diesmal eine andere: Der Hinweis wurde ernst genommen, der Lösungsweg angepasst, Umwege konnten vermieden werden. Die Erfahrung, dass Widerspruch zu einer Verbesserung beiträgt, statt zu Bestrafung, verstärkte das Sicherheitsgefühl im Team.
Ähnliches zeigte sich in einem Projekt mit einem grossen Logistik- und Dienstleistungsunternehmen. Die schlichte Frage in einer Retrospektive, was „überhaupt nicht gut“ laufe, öffnete zunächst nur eine verlegene Stille. Erst als ein Teammitglied formulierte, man fühle sich von Anspruchsträgern überfahren, wurde der eigentliche Konflikt sichtbar. Entscheidend war wiederum nicht nur der Mut dieses einen Mitarbeiters, sondern die Art der Antwort: Statt Relativierung oder Rechtfertigung folgten Klärung von Grenzen, Neujustierung der Zusammenarbeit und eine sichtbare Entlastung des Teams. Der Zusammenhang zwischen ausgesprochener Wahrnehmung und realer Veränderung stärkte das Vertrauen, dass offene Kommunikation sich lohnt.
In einem Mandat bei einem IT-Dienstleister im sicherheitsorientierten Umfeld bestand meine Rolle als Scrum Master weniger in der Moderation formaler Abläufe, als im Schutz des Klimas. Indem abwertende Bemerkungen konsequent gestoppt, Beiträge leiser Teammitglieder aktiv eingeholt und Kritik klar auf Inhalte, nicht auf Personen bezogen wurden, verschoben sich die unausgesprochenen Normen. Mit der Zeit wurde deutlich: Nicht jene setzen sich durch, die am lautesten auftreten, sondern jene, die argumentativ beitragen. Aus theoretischer Sicht lässt sich dies als Veränderung der „psychologischen Verträge“ lesen: Die impliziten Erwartungen, was im Team „passiert, wenn ich etwas wage“, werden durch wiederholte positive Erfahrungen neu kodiert.
Die Kombination aus Theorie und Praxis legt mehrere Schluss-folgerungen nahe.
Erstens: Psychologische Sicherheit ist kein Nebenprodukt „netter“ Führung, sondern eine bewusst geformte soziale Architektur, die sich in konkreten Verhaltensweisen, Reaktionen und Ritualen ausdrückt. Zweitens: Schon wenige kritische Erfahrungen – ein beschämend beantworteter Fehler, ein öffentlich abgewerteter Einwand – können ausreichen, um ein ganzes Team in Schweigen zu treiben.
Drittens: Umgekehrt können gezielte Interventionen – ein anerkennend beantwortetes Eingeständnis, ein verteidigend geführtes Gespräch nach oben, ein transparent reflektierter Irrtum der Führungsperson – ausreichen, um eine Gegenbewegung zu initiieren.
Handlungsempfehlungen: Führung als Gestaltung psychologischer Räume
Wenn du als Projektmanager psychologische Sicherheit stärken willst, beginnt diese Arbeit nicht bei einem Tool, sondern bei deiner eigenen Haltung. Menschen beobachten sehr genau, wie du mit Unsicherheit umgehst – mit deiner eigenen und mit der der anderen. Jedes Mal, wenn du einen eigenen Fehler benennst, ohne dich zu rechtfertigen, signalisierst du: Fehlbarkeit ist hier kein Makel, sondern Normalität. Jedes Mal, wenn du auf einen kritischen Hinweis zunächst mit Dank reagierst, bevor du in die Analyse einsteigst, vermittelst du: Wer ein Risiko eingeht, und etwas Unbequemes ausspricht, leistet einen Beitrag. Besprechungen sind ein besonders wirksamer Resonanzraum. Dort verdichten sich implizite Normen zu sichtbaren Praktiken. Wenn du in wichtigen Runden bewusst nach abweichenden Sichtweisen fragst – etwa indem du nicht nur dominante Stimmen, sondern gezielt ruhigere Beteiligte einlädst, ihre Perspektive einzubringen – veränderst du die Verteilung von Aufmerksamkeit und Einfluss. Wenn du nach einer klaren Positionierung einer ranghöheren Person nochmals die Frage stellst, ob jemand eine abweichende Einschätzung hat, signalisierst du, dass formale Hierarchie nicht das letzte Wort über Wahrheit hat.
Eine lernförderliche Fehlerkultur entsteht dort, wo Fehler nicht als individuelle moralische Defizite gelesen werden, sondern als Hinweise auf systemische Bruchstellen. In der Praxis bedeutet dies, nach einem Vorfall weniger zu fragen, „wer“ versagt hat, als „wie“ es sein konnte, dass der Fehler entstehen und unbemerkt bleiben konnte. Eine solche Verschiebung von Schuldzuweisung zu Systemreflexion entlässt Individuen nicht aus der Verantwortung. Sie verortet Verantwortung jedoch in einem grösseren Kontext aus Prozessen, Ressourcen, Kommunikation und Prioritäten.
[...]
- Arbeit zitieren
- Stefan Ruchti (Autor:in), 2025, Führung, die Menschen wirklich motiviert, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/1677333
