Der Begriff "Lean" gehört im Management schon längst zum Alltag. Ob Lean Management, Lean Production oder Lean Maintenance - alles wird heute schon inflationär als "lean" bezeichnet. Vor dem Hintergrund, dass der Anteil der Dienstleistungen bereits 70% des Bruttoinlandsproduktes ausmacht und auch innerhalb der Industrieunternehmen deren Anteil ständig zunimmt, rücken die entsprechenden administrativen Prozesse verstärkt in den Vordergrund. Es gilt diese Prozesse ebenso zu bewerten und zu überwachen, wie es bei den Produktionsprozessen bereits seit Jahrzehnten der Fall ist.
Um zu verstehen, warum das möglich ist, werden die Grundprinzipien von Lean Management ausführlich erläutert. Darauf aufbauend wird versucht darzustellen, dass die Prinzipien des Lean Managements nicht nur auf reine Produktionsprozesse anwendbar ist sondern auch auf andere Geschäftsprozesse. Ein besonderer Schwerpunkt der vorliegenden Arbeit liegt damit in der Abgrenzung der Anwendungsbereiche und Methoden des Lean Administration vom Lean Management.
Inhaltsverzeichnis
1 EINLEITUNG
2 ENTWICKLUNG DER LEAN PHILOSOPHIE
2.1 Vom Toyota Production System (TPS) zum Lean Administration
2.2 Definition von “Lean Management”
2.3 Verwendung des Begriffes „Lean“
2.4 Abgrenzung des Lean Administration von Lean Production
2.4.1 Prozessorientierte Abgrenzung
2.4.2 Bereichsorientierte Abgrenzung
2.5 Besonderheiten der Administration gegenüber der Produktion
3 STRATEGISCHE UND OPERATIVE BEDEUTUNG VON LEAN MANAGEMENT
3.1 Unternehmensziele
3.2 Liquiditätssicherung als Überlebensbedingung
3.3 Strategie versus Operation
3.4 Wettbewerbsfaktoren
3.4.1 Kosten
3.4.2 Qualität
3.4.3 Zeit
3.4.4 Flexibilität
4 DIE DREI MU – MUDA, MURA UND MURI
4.1 Muda – Verschwendung und ihre Arten
4.1.1 Überproduktion
4.1.2 Bestände
4.1.3 Überflüssiger Transport
4.1.4 Wartezeit
4.1.5 Herstellungsprozess
4.1.6 Bewegung
4.1.7 Qualitätsprobleme
4.2 Mura – Abweichung
4.3 Muri – Überlastung
4.3.1 Überlastung des Handhabungsprozesses
4.3.2 Überlastung des Herstellungsprozesses
5 DIE FÜNF PRINZIPIEN DES LEAN THINKINGS
5.1 Spezifikation des Wertes aus Kundensicht
5.1.1 Einleitung
5.1.2 Produktnachfrage, Wünsche und Bedürfnisse
5.1.3 Wert eines Produktes aus Sicht des Kunden versus Sicht des Produzenten
5.1.4 Produktentwicklung im Spannungsfeld des Produktwertes
5.1.5 Produktmerkmale
5.1.6 Anforderungskategorien aus Kundensicht
5.1.7 Bedeutungsgrad der Anforderungen aus Kundensicht
5.1.8 Konkretisierung der Anforderungen aus Kundensicht
5.2 Identifikation des Wertstromes
5.2.1 Einleitung
5.2.2 Wertschöpfung als Grundlage erfolgreicher Tätigkeit
5.2.3 Wertstrom Identifikation
5.3 Flow – Fließende Prozesse erzeugen
5.3.1 Das Dilemma der Betriebswirtschaftslehre
5.3.2 Prozess versus Funktion
5.3.3 Fließende Prozesse im Lean Production
5.3.4 Fließende Prozesse im Lean Administration
5.4 Pull – Bedarfsgesteuertes System
5.4.1 Pull – Prinzip im Lean Management
5.4.2 Pull – Prinzip im Lean Administration
5.5 Perfektion
5.5.1 Lean Management
5.5.2 Kaizen im Lean Administration
6 DURCHFÜHRUNG DES LEAN ADMINISTRATION
6.1 Ziele des Lean Administration
6.2 Die vier Stufen des Lean Administration
7 ANALYSE DES IST – ZUSTANDES IM LEAN ADMINISTRATION
7.1 Ziele der Analyse
7.2 Fünfstufiges Analysesystem
7.2.1 Organisationsanalyse (OSA)
7.2.2 Auftragsstrukturanalyse (ASA)
7.2.3 Wertstromanalyse (WSA)
7.2.4 Tätigkeitsstrukturanalyse (TSA)
7.2.5 Informationsstrukturanalyse (ISA)
8 ENTWICKLUNG DER SOLL – PROZESSE IM LEAN ADMINISTRATION
8.1 Vorgehensweise
8.2 Verbesserungspotentiale
8.2.1 Werte ohne Verschwendung schaffen
8.2.2 Implementierung des 5S – Systems
8.2.3 Schnittstellen, kontinuierliche Fließfertigung und Medienwechsel optimieren
8.2.4 Engpässe beseitigen
8.2.5 Rückfragen und Nacharbeit minimieren durch Informationsoptimierung
8.2.6 Entscheidende Punkte im Ablauf finden und steuern
8.2.7 Genehmigungsschleifen reduzieren
8.2.8 Parallele Bearbeitung ermöglichen
8.3 Lean Werkzeuge zur Prozesssteuerung
8.3.1 Taktzeiten und Pitches für jeden Wertstrom bestimmen
8.3.2 Bedarfsgesteuerte Prozesse entwerfen
8.3.3 Schwankungen von Aufträgen und Kapazitäten anpassen
9 FLEXIBILISIERUNG VON GESCHÄFTSPROZESSEN
9.1 Erzeugen von Prozessvariationen
9.2 Modularisierung von Geschäftsprozessen
10 UMSETZUNG
10.1 Messbarkeit der Resultate gewährleisten
10.1.1 Customer Value Effectiveness
10.1.2 Durchlaufzeit
10.1.3 Nacharbeitszeit und Rückfragequote
10.1.4 Liefertreue und Kundenzufriedenheit
10.2 Unterstützung durch das Management sicherstellen
10.3 Weitere Erfolge sicherstellen
11 SCHLUSS
Zielsetzung & Themen
Das Hauptziel dieser Bachelorarbeit ist die Untersuchung und Anwendung der Prinzipien des Lean Managements auf administrative Geschäftsprozesse, um die Wettbewerbsfähigkeit durch Prozessoptimierung, Kostenreduktion und Steigerung der Kundenzufriedenheit zu verbessern.
- Übertragung der Lean-Prinzipien (Lean Thinking) von der Produktion auf die Administration.
- Methodische Identifizierung und Eliminierung von Verschwendung (Muda, Mura, Muri).
- Analyse von Ist-Zuständen mittels spezifischer Werkzeuge wie Organisations- und Wertstromanalyse.
- Entwicklung von effizienten Soll-Prozessen durch Standardisierung, Modularisierung und Pull-Steuerung.
- Sicherstellung nachhaltiger Erfolge durch Prozessmessung und Management-Unterstützung.
Auszug aus dem Buch
2.5 Besonderheiten der Administration gegenüber der Produktion
Die Ansätze des Lean Managements, welche ursprünglich aus dem Bereich der Produktion stammen, können nicht nahtlos auf die indirekten Bereiche angewendet werden. Denn der Alltag in den administrativen Bereichen sieht anders aus:
• Unkörperliche Produkte: In den administrativen Bereichen wird mit „Informationen“ und nicht mit „Material“ gearbeitet. Informationen sind von Natur aus unsichtbar und immateriell und somit bedarf es immer eines Mediums, um Informationen sichtbar zu machen. Dies können Formulare, Briefe, Emails, Kalkulationen, Telefonate etc. sein. Während der Materialfluss in der Produktion leicht zu verfolgen ist, können Information mit bloßem Auge nicht beobachtet werden. Deshalb muss zu Beginn auf andere Analyse-, Darstellungs- und Steuerungs-Tools als in der Produktion zurückgegriffen werden.
• Unsichtbare Geschäftsprozesse: In den meisten Fertigungen und Fabriken ist der Produktionsprozess mit den menschlichen Sinnen direkt wahrnehmbar, ein Produkt kann während seines Entstehungsprozesses beobachtet oder sogar berührt werden. Es können auch Geräusche, Gerüche und optische Wahrnehmungen während des Produktionsprozesses auftreten. Ähnlich springen Engpässe, Verlangsamung, Ausschuss oder Nacharbeit im Fertigungsbereich rasch ins Auge. Im Gegensatz dazu ist der Geschäftsbereich in den indirekten Bereichen viel schwieriger mit den Augen zu verfolgen: Informationen, Anfragen, Aufträge, Vorschläge, Präsentationen, Sitzungen, Unterschriften, Rechnungen Entwürfe, Ideen. Noch schwieriger gestaltet sich das augenfällige Verfolgen des Geschäftsprozesses bei Softwareprozessen. Dort werden die Informationen in Computern und Netzwerken verarbeitet und damit wird der Geschäftsprozess „virtuell“ indem Informationen in Form von Elektronen von Bildschirm zu Bildschirm oder Server zu Server fließen. Informationen können sofort mit Email, dem Web und anderen Netzwerken in Echtzeit von Ort zu Ort versendet werden. Dies kann in der globalisierten Wirtschaft ein Vorteil sein, aber derlei Geschäftsprozesse sind schwieriger zu durchschauen.
Zusammenfassung der Kapitel
1 EINLEITUNG: Die Einleitung beleuchtet den Wandel hin zur Prozessorientierung in Unternehmen und definiert Lean Administration als Anwendung von Lean-Management-Methoden auf Geschäftsprozesse außerhalb der Produktion.
2 ENTWICKLUNG DER LEAN PHILOSOPHIE: Dieses Kapitel zeichnet die Entstehung von Lean Management aus dem Toyota Production System nach und erläutert die Bedeutung sowie die notwendige Abgrenzung zwischen administrativen und Produktionsprozessen.
3 STRATEGISCHE UND OPERATIVE BEDEUTUNG VON LEAN MANAGEMENT: Hier werden die strategischen Unternehmensziele, die Notwendigkeit der Liquiditätssicherung und die Balance zwischen Strategie und operativer Effizienz als Wettbewerbsvorteile diskutiert.
4 DIE DREI MU – MUDA, MURA UND MURI: Das Kapitel erläutert die Grundlagen der Verlustphilosophie und identifiziert Verschwendung, Abweichungen und Überlastung als die zentralen Hindernisse, die im Lean Management systematisch bekämpft werden müssen.
5 DIE FÜNF PRINZIPIEN DES LEAN THINKINGS: Hier werden die fünf Kernprinzipien des Lean Thinkings – Spezifikation des Wertes, Identifikation des Wertstroms, Flow, Pull und Perfektion – detailliert auf die Anforderungen in der Administration übertragen.
6 DURCHFÜHRUNG DES LEAN ADMINISTRATION: Dieses Kapitel definiert die Ziele der Lean Administration und beschreibt den vierstufigen Prozess von der Analyse bis zur nachhaltigen Umsetzung.
7 ANALYSE DES IST – ZUSTANDES IM LEAN ADMINISTRATION: Es wird ein fünfstufiges Analysesystem vorgestellt, das unter anderem Organisations-, Auftragsstruktur- und Wertstromanalysen umfasst, um Transparenz über die aktuellen Prozesse zu schaffen.
8 ENTWICKLUNG DER SOLL – PROZESSE IM LEAN ADMINISTRATION: Dieses Kapitel behandelt die methodische Vorgehensweise bei der Gestaltung optimierter Soll-Prozesse, einschließlich der Beseitigung von Engpässen und der Implementierung von Lean-Werkzeugen.
9 FLEXIBILISIERUNG VON GESCHÄFTSPROZESSEN: Es wird dargelegt, wie durch Prozessvariationen und Modularisierung eine höhere Flexibilität erreicht werden kann, um individuell auf Kundenanforderungen zu reagieren.
10 UMSETZUNG: Der Fokus liegt auf der praktischen Realisierung der Konzepte, der Messbarkeit der Resultate sowie der zentralen Rolle des Managements bei der Sicherung der Nachhaltigkeit.
Schlüsselwörter
Lean Administration, Lean Management, Prozessorientierung, Wertschöpfung, Verschwendung, Muda, Wertstromanalyse, Geschäftsprozessmanagement, Effizienz, Effektivität, Prozesskostenrechnung, Kapazitätsplanung, Kundenzufriedenheit, Prozessoptimierung, Unternehmensziele.
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in dieser Arbeit grundsätzlich?
Die Arbeit behandelt die Übertragung von Lean-Management-Methoden – die ursprünglich aus der Produktion stammen – auf administrative Geschäftsprozesse, um diese effizienter und kundenorientierter zu gestalten.
Was sind die zentralen Themenfelder?
Zentrale Themen sind die Identifikation und Eliminierung von Verschwendung (Muda, Mura, Muri), die Analyse von Geschäftsprozessen, die Definition des Wertes aus Kundensicht sowie die Schaffung fließender Prozesse in einer administrativen Umgebung.
Was ist das primäre Ziel oder die Forschungsfrage?
Das primäre Ziel ist es, Methoden der Lean Administration darzustellen, die es ermöglichen, die Wettbewerbsposition von Unternehmen durch Prozessoptimierung, Kostenreduktion und höhere Flexibilität zu stärken.
Welche wissenschaftliche Methode wird verwendet?
Es werden methodische Ansätze wie die Organisationsanalyse (OSA), Auftragsstrukturanalyse (ASA), Wertstromanalyse (WSA), Tätigkeitsstrukturanalyse (TSA) und Informationsstrukturanalyse (ISA) zur systematischen Prozessdurchleuchtung und Optimierung angewandt.
Was wird im Hauptteil behandelt?
Der Hauptteil gliedert sich in die theoretischen Grundlagen des Lean Managements, die detaillierte Analyse des Ist-Zustands, die Gestaltung der Soll-Prozesse mittels Lean-Werkzeugen sowie Ansätze zur Flexibilisierung und messbaren Umsetzung.
Welche Schlüsselwörter charakterisieren die Arbeit?
Zu den wichtigsten Begriffen zählen Lean Administration, Wertschöpfung, Verschwendung, Prozessorientierung, Wertstromanalyse, Effizienzsteigerung und Kundenanforderungen.
Wie unterscheidet sich die Verwaltung von der Produktion bei Lean-Ansätzen?
In der Verwaltung arbeitet man mit immateriellen Informationen statt mit physischem Material. Die Prozesse sind oft unsichtbar und komplexer zu messen, weshalb spezifische Instrumente wie die Schwimmbahnendarstellung in der Wertstromanalyse nötig sind.
Was ist die Bedeutung des „Peitschen-Effekts“ in administrativen Prozessen?
Der Peitschen-Effekt beschreibt, wie kleine Schwankungen bei der Anfragenannahme durch zunehmende Bearbeitungsintensität zu massiven Kapazitätsproblemen und Engpässen in den nachgelagerten Bearbeitungsschritten führen.
- Arbeit zitieren
- Gernot Sailer (Autor:in), 2011, Lean Administration - Instrumente der Lean Production, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/168245
