Transformationale Führung in der Verwaltung

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1. Einleitung

2. Theoretischer Hintergrund
2.1 Definitorische Grundlagen
2.1.1 Der Führungs-Begriff
2.1.2 Führungserfolg
2.1.3 Der Charisma-Begriff
2.2 Transformationale Führung
2.2.1 Einordnung transformationaler und charismatischer Führungskonzepte innerhalb der traditionellen Führungsforschung
2.2.2 Neocharismatische Führung / New Leadership Approach
2.2.3 Das “Full Range of Leadership” Modell
2.2.3.1 Transformationale Führung
2.3.2.2 Transaktionale Führung
2.2.3.3 Laissez Faire
2.2.4 Stand der empirischen Forschung zu transformationaler Führung
2.3 Kriterien des Führungserfolgs
2.3.1 Arbeitsprozesse
2.3.1.1 Der Prozess-Begriff
2.3.1.2 Gestaltung der Arbeitsprozesse
2.3.1.3 Stand der empirischen Forschung
2.3.2 Organisationales Commitment
2.3.2.1 Der Commitment-Begriff
2.3.2.2 Eindimensionale Konstrukte
2.3.2.3 Das Drei-Komponenten-Modell des organisationalen Commitments nach Allen und Meyer
2.3.2.4 Stand der empirischen Forschung
2.3.3 Interorganisationales Vertrauen
2.3.3.1 Definition interpersonelles Vertrauen in Organisationen
2.3.3.2 Erklärungsansätze zu interpersonellen Vertrauen in Organisationen
2.3.3.3 Stand der empirischen Forschung
2.4 Hypothesenbildung

3. Methodisches Vorgehen
3.1 Untersuchungsdesign
3.2 Untersuchungsteilnehmer
3.3 Untersuchungsinstrumente und Skalen
3.3.1 Multifactor Leadership Questionnaire (MLQ)
3.3.2 Skala-Gestaltung der Arbeitsprozesse
3.3.3 Affective-Commitment-Scale (ACS)
3.3.4 Organizational-Trust-Inventory (OTI)
3.4 Auswertungsmethode
3.4.1 Multiple Regressionsanalyse
3.4.2 Testung von Mediationseffekten

4. Ergebnisdarstellung
4.1 Deskriptive Ergebnisse
4.1.1 Einschätzungen zum Führungsverhalten des direkten Vorgesetzten
4.1.2 Einschätzungen zur Gestaltung der Arbeitsprozesse
4.1.3 Einschätzungen zum affektiven Commitment
4.1.4 Einschätzungen zum Vertrauen in den direkten Vorgesetzten
4.2 Ergebnisse zur Überprüfung der Hypothesen
4.2.1 Ergebnisse der Hypothese 1
4.2.2 Ergebnisse der Hypothese 2
4.2.3 Ergebnisse der Hypothese 3
4.2.4 Ergebnisse der Hypothese 4
4.2.5 Ergebnisse der Hypothese 5

5. Zusammenfassung und Diskussion

Literaturverzeichnis

Anhang A

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Führungsmodell nach von Rosenstiel (2001)

Abbildung 2: Full Range of Leadership Model (Bass & Avolio, 1994)

Abbildung 3: Leadership profiles for the full range of leadership (Avolio, 1999)

Abbildung 4: Inhalte und Konsequenzen transaktionaler und transformationaler Führung (Bass & Avolio, 1990; Bass & Avolio, 1990)

Abbildung 5: Dach und Säulen des Prozessmanagements (Gaitanides et.al, 1994)

Abbildung 6: strategische Wettbewerbsfaktoren (Bogaschewsky & Rollberg, 1998)

Abbildung 7: Typologie des organisationalen Commitments nach Meyer und Allen (1991)

Abbildung 8: Wahrnehmungen und Verhalten in der Vorgesetzten-Mitarbeiter-Beziehung

Abbildung 9: zusammenfassende graphische Darstellung der Untersuchungshypothesen

Abbildung 10: Illustration der Mediation

Abbildung 11: Führungsmuster der Führungskräfte in der Universitätsverwaltung

Abbildung 12: Führungsmuster differenziert nach einzelnen Führungsattributen

Abbildung 13: Mittelwerte zur Einschätzung der Gestaltung der Arbeitsprozesse

Abbildung 14: Mittelwerte der Items zur Einschätzung der Gestaltung der Arbeitsprozesse

Abbildung 15: Mittelwerte zur Einschätzung der emotionalen Bindung

Abbildung 16: Mittelwerte der Items interpersonelles Vertrauen

Abbildung 17: Modell für die Mediationsanalyse des Zusammenhangs von

transformationaler Führung

Abbildung 18: Mediationsanalyse, Kriterium Zeit

Abbildung 19: Mediationsanalyse, Kriterium Flexibilität

Abbildung 20: Mediationsanalyse, Kriterium Ziele

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Trends in leadership theory and research (Bryman, 1992)

Tabelle 2: Leadership approaches according to Yukl (2002)

Tabelle 3: Gegenüberstellung von ManagerInnen und FührerInnen (Neuberger, 2002)

Tabelle 4: Unterschiede der Wirkung charismatischer und transformationaler Führung in Anlehnung an Neuberger (2002)

Tabelle 5: Die Komponenten des „Full Range of Leadership Modell“ nach Bass (1999; 2002)... 25 Tabelle 6: Deskriptive Statistik von Variablen zur Beschreibung der Stichprobe (N = 67)

Tabelle 7: Interkorrelationen der hypothesenrelevanten Variablen

Tabelle 8: Kennwerte und Interkorrelationen der MLQ-Skalen

(Abkürzungen siehe Kapitel 2.2.3/3.3.1)

Tabelle 9: Hauptkomponentenanalyse mit orthogonaler Rotation, Skala Führungsstil

Tabelle 10: Kennwerte und Interkorrelationen der Skalen Prozessmerkmale

Tabelle 11: Hauptkomponentenanalyse mit orthogonaler Rotation, Skala Arbeitsprozesse

Tabelle 12: Reliabilität der Skala affektives Commitment

Tabelle 13: Hauptkomponentenanalyse mit orthogonaler Rotation, Skala affektives Commitment. 68 Tabelle 14: Reliabilität der Skala interpersonales Vertrauen

Tabelle 15: Ergebnisse der multiplen Regression, Kriterium Prozessmerkmale

Tabelle 16: Ergebnisse der multiplen Regression, Kriterium affektives Commitment

Tabelle 17: Ergebnisse der multiplen Regression, Kriterium interpersonelles Vertrauen

Tabelle 18: Ergebnisse der Analyse des Mediationsmodells, Kriterium Qualität (N= 63)

Tabelle 19: Ergebnisse der multiplen Regressionanalysen mit Ziele und Kosten als Kriterium (standardisierte Regressionsgewichte in Klammern)

Tabelle 20: Ergebnisse der multiplen Regressionsanalysen mit Qualität, Kosten, Zeit und Flexibilität

1. Einleitung

In den letzten Jahren hat sich der Wettstreit unter den deutschen Hochschulen zunehmend verschärft. Vor dem Hintergrund der Internationalisierung des Studiums (Bologna-Reform) und damit einhergehenden verschärfenden Wettbewerbsbedingungen, regelmäßig veröffentlichter „Hochschul-Rankings“, aber auch angesichts der aktuellen Debatte hinsichtlich der finanziellen Engpässe von Universitäten haben viele Hochschulen begonnen, systematisch die Qualität von Lehre und Forschung zu evaluieren sowie Verbesserungsmöglichkeiten zu identifizieren und schrittweise umzusetzen. Dabei stand bisher die „Produktion“ von Bildung und Wissen im Zentrum des Interesses. Vergleichsweise unberücksichtigt blieb dabei bislang, dass der Erfolg aber auch das Image jeder Hochschule maßgeblich von ihrer Verwaltung mitgetragen werden.

Die Universitätsverwaltung kann als hausinternes Dienstleistungsunternehmen betrachtet werden, das im ständigen Austausch mit allen Angehörigen der Hochschule steht, so z. B. mit den Studierenden oder den wissenschaftlichen und nicht-wissenschaftlichen Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen an den Fakultäten. Darüber hinaus prägt die Universitätsverwaltung auch das Bild der Universität aus der Sicht externer Personen, wie etwa Studieninteressierte, privatwirtschaftliche Unternehmen oder andere Behörden und Ämter des Bundes und der Länder. Das überaus gute Abschneiden einer Universität ist nicht zuletzt das Ergebnis ihrer sehr engagierten Verwaltung.

Mit der Neupositionierung der Universitäten auf dem „Hochschulmarkt“ und dem steigenden Konkurrenzdruck ist es geradezu notwendig, die Universitätsverwaltungen hinsichtlich ihrer Effizienz und Effektivität zu überprüfen. Denn angesichts der sich stetig verändernden Anforderungen (z.B. Umstrukturierung und Einführung neuer Studienfächer, steigende Anzahl von Studenten, Ausbau internationaler Zusammenarbeit etc.), aber auch steigender Komplexität von Arbeitsbedingungen (z. B. neue technologische Möglichkeiten) ist es sinnvoll, für die Universitätsverwaltung nach Möglichkeiten zu suchen, Arbeitsabläufe noch effizienter zu gestalten und die Steuerung und Kontrolle dieser innerhalb der Verwaltung zu optimieren. Die Modernisierung der Verwaltung und der Abbau überflüssiger Bürokratie sind daher von großer Bedeutung für eine Universität, um im nationalen wie auch internationalen Hochschulwettbewerb zu bestehen. Verwaltungsaufgaben müssen demnach effizient, serviceorientiert und in hoher Qualität erfüllt werden.

Das Denken in Kategorien wie „Ergebnisorientierung“ oder „Kosten“ ist für die Mitarbeiterschaft und auch für viele Führungskräfte neu, aber betroffen von diesem Druck einer wirtschaftlicheren Orientierung sind nicht nur die Dienstleistungen, sondern auch die Organisationsform. Hierbei gewinnt die Führung zunehmend an Interesse und Bedeutung. Aufgabe der Führungskräfte ist es, den Wandel und die Veränderungen von Strukturen (Organisationsentwicklung) aktiv und eigenverantwortlich zu gestalten. Um als „Veränderer“ und „Gestalter“ agieren zu können, sind neben fachlichen insbesondere soziale und personale Kompetenzen erforderlich.

Vor diesem Hintergrund werden in der Führungsforschung seit Beginn der neunziger Jahre Konzepte der transformativen Führung diskutiert. Hierbei rückt die Persönlichkeit der Führungskraft verstärkt in den Mittelpunkt der Betrachtung. Dabei werden alte und zwischenzeitlich in den Hintergrund getretene Konzepte wie Charisma wieder aktuell. Eines der bedeutendsten transformativen Führungskonzepte ist das von Bernhard Bass (1985) postulierte „Full Range of Leadership“ Modell, das dieser Arbeit als Grundlage dienen soll. Bass versteht Führung als Prozess, in dem die Führungskräfte durch Ausstrahlung, Formulierung von Visionen und Sinnvermittlung ihre Mitarbeiter zu stimulieren wissen, sie begeistern und sie dazu bringen, ihre Arbeit aus neuen Blickwinkeln zu betrachten. Diese von der Führungskraft initiierte Transformation soll Mitarbeiter zu Höchstleistungen motivieren, und somit können gerade in Zeiten organisationaler Veränderungen Prozesse besonders erfolgreich gestaltet werden.

Ziel der vorliegenden Arbeit ist zu prüfen, ob in einer Universitätsverwaltung Variablen extrahiert werden können, die im positiven Zusammenhang mit der gewünschten Steuerung und Kontrolle von Arbeitsgestaltungsprozessen stehen. Die Untersuchung wird auf den Bereich der wahrgenommenen Führung begrenzt. Die Einschätzung der Leitungskräfte hinsichtlich ihres spezifischen Führungsverhaltens wird durch die direkt unterstellten Mitarbeiter erhoben und mit den Attributen erwünschter Arbeitsgestaltungsmaßnahmen (im Sinne des Prozessmanagements und damit auch Controllings) in Beziehung gesetzt. Es wird überprüft, ob sich einzelne Führungsverhaltensweisen als besonders günstig erweisen. Hierbei wird vor allem zwischen transformationaler und transaktionaler Führung differenziert (Bass, B. M., 1985, 1990a, 1990b).

2. Theoretischer Hintergrund

Im theoretischen Teil der Arbeit wird das Konzept der transformationalen Führung vorgestellt. Um ein Verständnis dieses Führungskonzepts aufzubauen, werden grundlegende Begriffe, die im engen Zusammenhang damit stehen, näher betrachtet (Kapitel 2.1). Es wird herausgearbeitet, in welchen Aspekten sich transformationale Führungskonzepte von anderen Führungstheorien unterscheiden und im weiteren Verlauf wird das „Full Range of Leadership Modell“ von Bernhard Bass, das die theoretische Basis dieser Arbeit darstellt, vorgestellt (Kapitel 2.2). Im Anschluss daran erfolgt eine Beschreibung der Kriterien, die in dieser Untersuchung den Führungserfolg transformationaler Führungskräfte benennen (Kapitel 2.3), und abschließend werden die Untersuchungshypothesen vorgestellt (Kapitel 2.4).

2.1 Definitorische Grundlagen

Was ist eigentlich Führung und was versteht man unter Führungserfolg? Im Kapitel 2.1.1 und 2.1.2 werden diese zwei grundlegenden Begriffe näher beleuchtet, um ein Gespür für den Sinn und Zweck der Führungsforschung zu bekommen. Im Kapitel 2.1.3 wird sodann das Charisma-Konzept beschrieben, dass eine Bedingung transformationaler Führung darstellt und somit Beachtung finden sollte.

2.1.1 Der Führungs-Begriff

Führung ist nicht nur ein Begriff, der sich in unserer Alltagssprache häufig wieder findet. Führung ist auch ein Phänomen, das jeder tagtäglich erlebt und deshalb auch zu kennen und zu verstehen glaubt. Die Vielfalt der Ansätze, Konzepte und Theorien, die sich mit dem Sachverhalt "Führung" auseinandersetzen ist darauf zurückzuführen, dass unterschiedlichste Vorstellungen darüber bestehen, was Führung eigentlich ist und was Führung leisten sollte. Demzufolge ist die Grundgesamtheit aller jemals formulierten Führungsdefinitionen unüberschaubar und eine allgemeingültige Definition, die alle verschiedenen Blickwinkel und Perspektiven berücksichtigt, ist daher kaum zu finden.

Nähert man sich dem Begriff etymologisch, findet sich als mittelhochdeutsche Wurzel das Wort "vüeren", das sich im Sinne von "fahren" auch ins Althochdeutsche, Altsächsische und Germanische zurückverfolgen lässt (Grimm & Grimm, 1878). Nach Kluge (1999) ist es nicht auszuschließen, dass Führung auch im Sinne von "durchdringen, hinüberbringen" oder „in Bewegung setzen“ verstanden werden kann, wobei sich hier schon die Komponente der Beeinflussung andeutet. Hinzu kommt, dass die Wandlungen des Begriffsverständnisses zeitabhängig sind und das jeweilige Führungsverständnis viel über die gesellschaftliche Situation in der es gebraucht wird verrät (Fichtner, 1996). So muss Führung wohl eher verstanden werden als ein „soziales Phänomen, das nicht ‚da draußen’ unabhängig existiert und auf seine endgültige und vollständige Entdeckung wartet, sondern fortwährend, den sich ändernden Umständen folgend, neu geschaffen wird“(Neuberger, 2002).

Nachfolgend soll ein Überblick ausgewählter Definitionen gegeben werden, um die wesentlichen Merkmale des Führungsbegriffs aufzuzeigen.

„Führung wird verstanden als Beeinflussung der Einstellung und des Verhaltens von Einzelpersonen sowie der Interaktionen in und zwischen Gruppen, mit dem Zweck, gemeinsam bestimmte Ziele zu erreichen. Führung als Funktion ist eine Rolle, die von den Organisationsmitgliedern in unterschiedlichem Umfang und Ausmaß wahrgenommen wird“ (Staehle, W. H., 1980).

Führung ist nach Wunderer:

„zielorientierte, wechselseitige und soziale Beeinflussung zur Erfüllung gemeinsamer Aufgaben in und mit einer strukturierten Arbeitssituation. Sie vollzieht sich zwischen hierarchisch unterschiedlich gestellten Personen.“ (Wunderer, 2001).

Eine Definition aus betriebswirtschaftlicher Perspektive bietet Weibler:

„Führung heißt andere durch eigenes, sozial akzeptiertes Verhalten so zu beeinflussen, dass dies bei den Beeinflussten mittelbar oder unmittelbar ein intendiertes Verhalten bewirkt“ (Weibler, 2001), S. 29).

Elementare Gemeinsamkeit der hier dargestellten Führungsdefinitionen ist der Aspekt der Einflussnahme der Führungskraft auf ihre Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen, die bei letzteren dann eine Verhaltensänderung auszulösen beabsichtigt. Weitere Aspekte von Führung werden in den verschiedenen Definitionen angesprochen, so beispielsweise die Hierarchie, der Weg der Beeinflussung (direkt, indirekt) oder der Zweck von Führung, nämlich Lösungen für Probleme, die sich meist durch Intransparenz und Zeitdruck auszeichnen, zu finden (einen Überblick dazu in Neuberger, 2002). Dieser letzte Aspekt herrscht nicht nur bei der Bewältigung von mehr oder minder alltäglichen Problemen sondern insbesondere auch in Krisen vor.

Führung beinhaltet aber auch Interaktion und ist somit „nie der Beeinflussungsversuch selbst, sondern immer nur der akzeptierte Beeinflussungsversuch, der sich zudem verhaltensmäßig niederschlagen muss“ (Weibler, 2001, S. 34). Nur unter solchen Bedingungen werden die Vorgesetzten von ihren Mitarbeitern auch als Führungskräfte wahrgenommen. Wird der Führungsanspruch eines Vorgesetzten von seinem Mitarbeiter nicht akzeptiert, liegt nach Weibler (2001, S. 34) lediglich eine Leitungs- und keine Führungsbeziehung vor. In diesem Zusammenhang ist auch die Popularität der transformationalen Führung zu verstehen, die mehr als rigide Aufgabenerfüllung fordert, denn kaum ein Mitarbeiter wird sich also nur aufgrund der Strukturen dem Unternehmen verbunden fühlen, geschweige denn motiviert zu guter Leistung sein. Eine weitere wichtige Abgrenzung bezieht sich demzufolge auch auf die Begriffe "Führung" und "Management", die zwar in der Praxis häufig eine synonyme Verwendung finden, aber gerade in den neocharismatischen und damit auch transformationalen Führungstheorien stark differenziert werden. Ausführlichere Erklärungen dazu werden in Kapitel 2.2 vorgenommen.

Grundsätzlich ist auch zu differenzieren zwischen der Unternehmensführung und der Personalführung, wobei erstere alle "Aufgaben und Handlungen der Planung, Steuerung und Kontrolle zur zielorientierten Gestaltung und Lenkung eines Unternehmens" umfasst (Dillerup & Stoi, 2006). Aus der Perspektive der Gesamtunternehmung ist die Personalführung ein Bestandteil der Unternehmensführung (Dillerup & Stoi 2006). Der Begriff Führung wird in dieser Arbeit im Sinne der Personalführung verstanden.

Die Nützlichkeit der Führungsforschung besteht insbesondere darin, dass sie sich darum bemüht, den Führungserfolg zu erklären, zu prognostizieren und somit Möglichkeiten eröffnet ihn noch wahrscheinlicher zu machen. Deshalb widmet sich das nächste Kapitel dem Thema Führungserfolg.

2.1.2 Führungserfolg

In den vielen Führungsdefinitionen wird davon ausgegangen, dass Führen ein zielgerichtetes Bewirken von Ergebnissen sei. Generell gilt Führung dann als erfolgreich, wenn die angestrebten Ziele erreicht worden sind. Dabei wird nicht allein das Endresultat, sondern auch der Prozess der Zielerreichung bewertet (Neuberger, 2002). Umso mehr scheint es bemerkenswert, dass neben zahlreichen Theorien, Modellen und Ideen zum „idealen (erfolgreichen) Führungsverhalten/Führungsstil“ kaum jemals der eigentliche Zweck der Führung, also das Ziel, näher untersucht wird. Neuberger (2002, S. 434) stellt dazu fest, dass „das Endprodukt von Führung, der Erfolg, vergleichsweise wenig theoretische und empirische Betrachtung gefunden hat“ und dass es an der Zeit ist, von einer Überbetonung des Führungsverhaltens- oder stils endlich zum Zweck zu kommen. In Wissenschaft und Praxis werden weit mehr als 1.000 verwendete Kriterien zur Beschreibung von Führungserfolg aufgezeigt (Rosenstiel, 1999). All die verschiedenen Arten von Kriterien zur Bewertung von Führungserfolg aufzulisten, ist zum einen aufgrund der Fülle wenig sinnvoll, und zum anderen wurde in den bisherigen Untersuchungen alles, was messbar ist, als Kriterium verwendet (Neuberger, 2002). Beliebige Maße wie z. B. Umsatz, Kosten, Wachstum, Ausschuss, Krankenstand, Fluktuation, Ausstoß, Lieferfristen usw. wurden bisher als abhängige Variable und somit als Erfolgsindikator akzeptiert. An dieser Stelle soll nur darauf hingewiesen werden, dass die Konzeptualisierung und Messung von Erfolgskriterien zahlreiche Schwierigkeiten implizieren, die in der Literatur unter dem Begriff des Kriterienproblems zusammengefasst werden (einen Überblick dazu gibt Neuberger, 2002).

In der entsprechenden Literatur (Barnard, 1970; Kehr, 2000; Rosenstiel, Regnet & Domsch, 2003) kristallisieren sich zwei Gruppen von Erfolgskriterien heraus, die trotz unterschiedlicher Bezeichnung der Autoren inhaltlich grundlegend übereinstimmen: (1.) leistungsbezogene Kriterien, die sich auf die Erreichung der Erfolgs- und Leistungsziele einer Organisation beziehen (z. B. Arbeitsproduktivität der Mitarbeiter hinsichtlich Quantität und Qualität) und (2.) s oziale Kriterien, die sich an der Erfüllung individueller Bedürfnisse und Erwartungen der Mitarbeiter und der Erreichung sozialer Ziele orientieren (z. B. Führungszufriedenheit der Mitarbeiter oder Kohäsion der Gruppe).

Nach Neuberger (2002) können folgende verschiedene Dimensionen von Erfolgskriterien unterschieden werden: persönlicher Erfolg (oder Karriereerfolg) und Organisationserfolg. Die Ebene des persönlichen Erfolges umfasst proximale Kriterien, die unmittelbar in der Verantwortung des Vorgesetzten liegen und von ihm gestaltet werden können. Diese betreffen einerseits den Karriereerfolg der Führungskraft selbst (z.B. Anzahl der bisherigen Beförderungen, Gehaltshöhe), andererseits beziehen sie sich auf bewirkte Zustände, Einstellungen und Ergebnisse der Gruppe (z.B. Arbeitsproduktivität oder Führungszufriedenheit der Mitarbeiter) (Rosenstiel, 2003). Dagegen beinhaltet die Ebene des Unternehmenserfolges distale Kriterien, die den Beitrag eines Vorgesetzten zum Unternehmenserfolg erfassen. Allerdings erweist sich die Ermittlung des genauen Wirkungsbeitrags einer einzelnen Führungskraft als problematisch (Link, 1995), da der Unternehmenserfolg auch von situationalen Variablen beeinflusst wird.

Nach Witte (1995) steht vor allem bei betriebswirtschaftlich orientierten Ansätzen Effizienz im Vordergrund des Interesses. Effizienz ist ein „zentraler Index des Führungserfolges, durch dessen Eintreten direkt oder indirekt zum Gesamterfolg einer Organisation bzw. einer Unternehmung beigetragen werden soll“ (Hentze, Kammel & Lindert, 1997, S. 44). Anhand von Effizienzkriterien soll auch in dieser Arbeit der Erfolg einer transformationalen Führungskraft abgebildet werden.

Unter Effizienz wird eine Maßgröße der wirtschaftlichen Zielerreichung verstanden (Witte 1995, S. 263). Hierbei kann zunächst einmal grob zwischen ökonomischer und sozialer Effizienz unterschieden werden (Weibler 2001, S. 90 ff.). Ökonomische Effizienz bezieht sich darauf, ob der Führer Leistungsziele der Organisation wie zum Beispiel Arbeitsproduktivität oder Rentabilität realisieren konnte. Soziale Effizienz hingegen bemisst sich nach personellen Faktoren: Konnten beispielsweise durch die Führung die Erwartungen, Wünsche und Bedürfnisse der Mitarbeiter erfüllt werden und war es dem Führer möglich, Einfluss zu nehmen?

Auf diesen Dimensionen basierend unterscheidet Witte (1995) drei Gruppen der Effizienz als Erfolgsindikatoren: (1) Personeneffizienz als Einstellungen (z.B. Zufriedenheit, Dienstabwesenheit, Verantwortungsübernahme, Kooperationsbereitschaft, Vertrauen, Gruppenkohäsion), (2) Leistungsprozesseffizienz mit materiellen Aspekten (z.B. Planabweichungen, Ausschuss, Arbeitsunfälle) sowie immateriellen Aspekten (z.B. Problemlösungsgenauigkeit, Zielbestimmtheit, Innovationsbereitschaft) und (3) generelle ökonomische Effizienz (z.B. Gewinn, Umsatz, Kosten, Absatz, Produktivität).

Darüber hinaus weist v. Rosenstiel (2001) darauf hin, dass das individuelle Führungsverhalten nicht isoliert zu betrachten ist, sondern in einen Gesamtprozess der Führung eingeordnet werden muss (siehe Abbildung 1): Das Führungsverhalten wird zunächst durch die Personenmerkmale des Führenden beeinflusst, wie z.B. dessen Motive, Eigenschaften und Kompetenzen. Im Weiteren beeinflussen die Kontextbedingungen der spezifischen Führungssituation, wie z.B. Branchenzugehörigkeit, Organisationsstruktur oder Unternehmenskultur die Beziehungen zwischen Persönlichkeitsmerkmalen, Führungsverhalten und dem Führungserfolg. Als Variablen des Führungserfolgs benennt von Rosenstiel (2001), wie schon ausführlich im Ansatz von Witte dargestellt, die generelle ökonomische Effizienz (z.B. Gewinn oder Produktivität, die Leistungsprozesseffizienz) und die Personeneffizienz.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Führungsmodell nach von Rosenstiel (2001)

Die hier aufgezeigten unterschiedlichen Betrachtungsweisen verdeutlichen die Problematik, dass Führungserfolg eine nur schwer messbare Größe ist. Hinsichtlich der Erfassung und Messung von Führungserfolg muss ebenfalls zwischen subjektiven und objektiven Ergebnismaßen, die auf unterschiedliche Weise den Führungserfolg abbilden können, differenziert werden. Objektive Maße liegen dann vor, „wenn es sich um quantitativ messbare Ergebnisvariablen handelt“ (Bass, B.M. & Steyrer, 1995, S. 2057). Anders verhält es sich mit den subjektiven Ergebnis- oder Wahrnehmungsmaßen. Bass und Steyrer (1995) bezeichnen einen Indikator dann als subjektiv, wenn vom Probanden sowohl das Führungsverhalten als auch die Erfolgsindikatoren beschrieben werden. Lehner (1995) unterstreicht die Bedeutsamkeit dieser Maße, denn viele relevante Aspekte des Führungserfolges könnten nur über subjektive Beurteilungen erfasst werden. Zusammenfassend kann festgehalten werden, dass jede Erfassung, ob subjektiv oder objektiv, ihre Vor- und Nachteile hat, und ein Optimum nur in einer Kombination beider Maße zu finden ist.

Da in dem vorliegenden Untersuchungsobjekt eine quantitative Erfassung der Leistungsprozesse oder auch Arbeitsprozesse als Erfolgsindikator nicht möglich war und die Indikatoren Vertrauen und Commitment einstellungsbezogene Maße sind, verblieb nur ein Zugriff auf die subjektiven Wahrnehmungen der Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen. Somit werden in dieser Arbeit als Outputfaktoren (Indikatoren) effizienter Führung zum einen die Gestaltung der Arbeitsprozesse (Kapitel 2.3.1) und zum anderen das organisationale Commitment (Kapitel 2.3.2) und Vertrauen (Kapitel 2.3.3) als subjektiv Erfolgsgrößen gewählt.

2.1.3 Der Charisma-Begriff

Im diesem Kapitel soll nun der Charisma-Begriff näher erläutert werden, der neben den soeben dargestellten Begriffen „Führung“ und „Führungserfolg“ ebenfalls die Grundlage des hier verwendeten theoretischen Rahmens darstellt.

Der Begriff "Charisma" stammt aus dem Altgriechischen, wobei 'Charis' mit 'Gnade' und die Nachsilbe -ma mit 'Geschenk' oder 'Gabe' übersetzt wird (Steyrer, 1995, S. 21). Demjenigen, dem dieses "Gnadengeschenk" bzw. diese übernatürliche Bestimmung zuteil wurde, werden außergewöhnliche Fähigkeiten zugeschrieben. Charismatische Führer können begeistern, faszinieren, sind enthusiastisch und inspirierend. Charismatische Führung ist Ausdruck einer "übernatürlichen Bestimmung" und nach Neuberger (2002, S. 144) in zweierlei Hinsicht außerordentlich: (1) "Sie stellt sich außerhalb der geltenden gewohnten Ordnung, behauptet die Ungültigkeit der alten Maßstäbe und verkündet eine neue Ordnung, " und fordert demnach Veränderung bzw. Transformation und (2) "sie nimmt in Anspruch, in Forderungen und Wirkungen außerordentlich (...) zu sein“.

Dies erklärt auch die zentrale Rolle, die dieser Begriff in den neocharismatischen Führungsansätzen einnimmt. Denn deren Interesse gilt sowohl theoretisch als auch empirisch der außergewöhnlichen, begnadeten Führung. Von fast allen Autoren wird dabei die Konzeptualisierung von Charisma durch den deutschen Soziologen Max Weber als Referenz gewählt.

Das Charisma-Konzept von Max Weber

Der Typus der ‚charismatischen Herrschaft‘ wurde zuerst vom Kirchenrechtler Rudolf Sohm (1892) für die altchristliche Gemeinde (unter Rückgriff auf das Neue Testament) entwickelt. Später war es Max Weber (1924), der das Konstrukt „Charisma“ erweiterte, es auf politische Führung im Allgemeinen übertrug und das Konzept der charismatischen Führung popularisierte (Winckelmann, 1952).

Nach Weber ist die Grundlage für Herrschaft ihre Legitimität, das heißt, das Machtpotential basiert auf einer formal rechtlichen Basis und nicht auf Personen, und diese wiederum entsteht aus dem Glauben an Legitimität. Vereinfacht gesagt: „Die Führungskraft ist qua organisatorischer Struktur befugt, die Geführten zu beeinflussen, und die Geführten sind dementsprechend gehalten, sich beeinflussen zu lassen“ (Steinmann & Schreyögg, 2005, S. 689).

Entsprechend der Weberschen Typologie werden drei unterschiedliche Formen legitimer Herrschaft voneinander abgrenzt: legale Herrschaft, traditionale Herrschaft und charismatische Herrschaft. Diese drei Formen stellen idealtypische Herrschaftsformen dar, die Weber jenseits spezifischer geschichtlicher Kontexte betrachtet.

(1) Legale Herrschaft: rationaler Charakter der Herrschaft, basiert auf dem Glauben an die Legalität der gesetzten Ordnung.
(2) Traditionale Herrschaft: traditionaler Charakter der Herrschaft, auf dem Alltagsglauben an die Heiligkeit von je her geltenden Traditionen und den zur Herrschaft Berufenen basierend.
(3) Charismatische Herrschaft: charismatischer Charakter der Herrschaft, basierend auf der außeralltäglichen Hingabe an die Heiligkeit, Heldenhaftigkeit oder Vorbildhaftigkeit einer Person oder der durch sie geschaffenen Ordnung (Weber, 1922/1976).

Ausgangspunkt der Entwicklung einer charismatischen Herrschaft ist nach Weber eine Situation, die auf die eine oder andere Weise Krisencharakter in sich birgt. Diese Krise bereitet den Boden für die Hinwendung der Menschen an charismatische Führungspersönlichkeiten (Weber, 1972). Neben einer besonderen, charismatischen Person bedarf es also zur Etablierung einer charismatischen Herrschaft demnach Krisensituationen (Ruf nach der starken Hand) oder strukturlosen Situationen in denen eine Art Herrschaftsvakuum (Anarchie) besteht (Neuberger, 2002, S. 189).

Die charismatische Herrschaft beschreibt das Modell, das im Anschluss an Webers ursprüngliche Konzeption der Ausgangspunkt für einen überwiegenden Teil der charismatischen Führungstheorien ist. Doch für den Inhalt der vorliegenden Arbeit sind vor allem der Charisma-Begriff und die Entstehung von Charisma bedeutend und daher in den wesentlichen Charakteristika darzustellen.

Charisma-Definition von Max Weber (1922/1980, S. 140):

„Charisma soll eine als außeralltäglich (ursprgl., sowohl bei Propheten wie bei therapeutischen wie bei Rechts-Weisen wie bei Jagdführern wie bei Kriegshelden: als magisch bedingt) geltende Qualität einer Persönlichkeit heißen, um derentwillen sie als mit übernatürlichen oder übermenschlichen oder mindestens spezifisch außeralltäglichen, nicht jedem anderen zugänglichen Kräften oder Eigenschaften (begabt) oder als gottgesandt oder als vorbildlich und deshalb als „Führer“ gewertet wird. Wie die betreffende Qualität von irgendeinem ethischen, ästhetischen oder sonstigen Standpunkt aus 'objektiv' richtig zu bewerten sein würde, ist natürlich dabei begrifflich völlig gleichgültig: darauf allein, wie sie tatsächlich von den charismatisch Beherrschten, den 'Anhängern', bewertet wird, kommt es an.“

Demnach wird charismatischen Führern ein besonderer und außergewöhnlich großer Einfluss auf die Geführten zugeschrieben, der bewirkt, dass die Untergebenen den Geführten bedingungslose Loyalität und absoluten Gehorsam zukommen lassen. Typisch für Charisma ist ebenfalls die starke emotionale Beziehung zwischen Führern und Geführten. Charisma ist nicht einfach als Eigenschaft zu verstehen, sondern sie entsteht aus der Reaktion der Geführten. Nur wenn diese ihren Führer als eine charismatische Persönlichkeit anerkennen, kann sich die ganze Wirkung von Charisma entfalten. Der charismatische Führungseinfluss beruht nicht auf fachlichen Qualitäten, sondern auf persönlichen Vertrauen, Offenbarung, Heldentum oder Vorbildlichkeit sowie auf dem „…ewig Neuen, Außerwerktäglichen, Niedagewesenen und der emotionalen Hingenommenheit…“ (Weber, 1922/1980, S. 124).

Allerdings muss erwähnt werden, dass Webers Perspektive soziologischer Natur ist und sich daher vor allem auf die sozialen Strukturen konzentriert. Die organisationsbezogenen Führungstheorien dagegen, v.a. die charismatischen und transformationalen Führungsansätze, fragen darüber hinaus auch nach den psychologischen Aspekten des Charisma-Phänomens wie dem Führungsverhalten, die Persönlichkeit der charismatischen Führer oder deren Interaktion mit ihrer Anhängerschaft und damit einhergehende motivationale Prozesse. Ihr Interesse an Charisma ist vor allen auf die angenommenen Effekte bezüglich gewünschter Leistungen in Organisationen zurückzuführen. Man spricht in diesem Fall auch vom organisationalen Charisma. Dieses stellt eine notwendige Bedingung charismatischer und damit auch transformationaler Führung dar, weil durch die Identifikation der Mitarbeiter mit ihrer Führungskraft eine starke emotionale Bindung aufgebaut wird. Die nun folgende Begriffsbestimmung soll den weiteren Ausführungen dieser Arbeit hinsichtlich der transformationalen Führung zu Grunde liegen:

„Charisma als „Phänomen ..., bei dem sich die Geführten aufgrund bestimmter Persönlichkeitsdispositionen und Verhaltensweisen des Führenden sowie situativer Bedingungen emotional an den Führenden binden, sich mit dem Führenden, seiner Vision und dem Kollektiv identifizieren, die Vision des Führenden internalisieren und sich über das erwartbare Maß hinaus für die Erreichung der Vision einsetzen.“(Hauser, 1999, S. 1005 )

Bevor im weiteren Verlauf die Hauptannahmen transformationaler und charismatischer Führung genauer erläutert werden, erfolgt zunächst eine Einordnung dieser Führungsansätze in die Tradition der Führungsforschung.

2.2 Transformationale Führung

Führungstheorien beschreiben die verschiedenen Möglichkeiten, wie ein Vorgesetzter seine Mitarbeitenden führen kann, um bestimmte Ziele der Unternehmung, des Teams und des einzelnen Mitarbeitenden umzusetzen. Die Theorien haben nicht den Anspruch, allgemein gültig zu sein, sondern abhängig von den verschiedenen Standpunkten, was denn tatsächlich den Führungserfolg ausmacht, die besten Maßnahmen zu erklären (Drumm, 2005).

Innerhalb der Führungstheorien, lässt sich eine verstärkte Entwicklung von Führungsansätzen erkennen, die den Charisma-Aspekt zum Mittelpunkt ihrer Annahmen machen. Da die diese Ansätze auch teilweise auf Elemente klassischer Theorieansätze zurückgreifen und diese integrieren, soll ein kurzer Überblick über die bisherigen Ansätze gegeben werden, bevor näher auf die wichtigsten Hauptannahmen der neocharismatischen Führungstheorien eingegangen wird. Im Anschluss daran wird das transformationale Führungskonzept von Bernhard Bass (1985) vorgestellt.

2.2.1 Einordnung transformationaler und charismatischer Führungskonzepte innerhalb der traditionellen Führungsforschung

Bis Ende der vierziger Jahre standen eigenschafts- bzw. traittheoretische Ansätze und damit die Persönlichkeit des Führenden im Mittelpunkt der Führungsforschung. Ziel war die Bestimmung derjenigen Persönlichkeitseigenschaften (traits) und Charakteristika (z.B. Selbstvertrauen, Intelligenz, Dominanz), die einen erfolgreichen Führer ausmachen und ihn somit von "Nicht-Führern" unterscheiden. Dies implizierte zum einen die Annahme, dass die Erfolgsursache in der Führungsperson selbst zu suchen ist und zum anderen, dass diese speziellen Eigenschaften angeboren sind. In diesem Zusammenhang ist auch häufig die Rede vom "geborenen" Führer. Dieses einseitige Vorgehen birgt jedoch einige Probleme in sich, da situationale Faktoren und die Bedürfnisse der Geführten nicht berücksichtigt werden.

Ende der sechziger Jahre konzentrierte sich die Forschung verstärkt auf Verhalten und Verhaltensstile. Von Interesse sind nicht mehr die Persönlichkeitscharakteristika, sondern das effiziente und effektive Führungsverhalten in einer Gruppe unter Berücksichtigung der jeweiligen Aufgaben, Situationen und intraindividuellen Unterschiede der Führungsperson. Vertreter dieses Ansatzes gehen von der Annahme aus, dass das Führungsverhalten oder der Führungsstil einer Führungsperson sich je nach Situation verändern kann. Es gibt nicht den geborenen Führer, den sogenannten "great man", sondern effektives Führungsverhalten ist erlernbar bzw. trainierbar. Folgende Ansätze lassen sich darunter subsummieren: "Zwei- Faktoren-Führungstheorie" der Ohio-Führungsstudien, die "Zwei-Faktoren-Führungstheorie" der Michigan-Führungsstudien, das "Grid-System" nach Blake und Mouton sowie das "Vier- Faktoren-Führungsmodell" von Bowers und Seashore (Weinert, 1998). Dieser Ansatz konnte sich jedoch der Kritik nicht entziehen, sich zu sehr auf das Führungsverhalten zu konzentrieren statt strukturelle Aspekte der Führungssituation, informale Führungsprozesse, Gruppenmerkmale oder Werte und Einstellungen zu berücksichtigen.

Bis Anfang der achtziger Jahre dominierten situative bzw. kontingenztheoretische Ansätze die Forschung, die sich vor allem den Situationsbedingungen der Führung zuwenden. Man wollte herausfinden welcher Führungsstil in einer bestimmten Situation angebracht ist, um den größtmöglichen Führungserfolg zu sichern. Es wurde eine Vielzahl entsprechender Kontingenzmodelle entwickelt, die den Einfluss von Persönlichkeitscharakteristika, Aufgabenstruktur, Werten, Einstellungen, Rolle, Erwartung, Macht, Wahrnehmung und Führer-Geführten-Beziehung etc. berücksichtigen (vgl. Weinert, 1998). Zu den wohl bekanntesten gehört Fiedler's Kontingenztheorie, das entscheidungsorientierte Modell von Vroom und Yetton, das 3D-Modell von Reddin und das situative Führungsmodell von Hersey und Blanchard. Die meisten Modelle jedoch konnten kaum empirisch bestätigt werden und verloren dadurch ihre Popularität.

Da die traditionelle Führung nur geringfügig die Effektivität der Mitarbeiter und Abteilungen erklären kann (Bass, 1985), wurden zunehmend „neue Führungskonzepte“, entwickelt in der Hoffnung, damit mehr Erfolgsvarianz erklären zu können. Seit Mitte der 70er Jahre und vor allem mit Beginn der 80er Jahre haben sich diese neuen Ansätze auf dem Gebiet der Führungsforschung etabliert. Diese enthalten zwar durchaus Elemente klassischer Theorien, unterscheiden sich aber von diesen durch einige Merkmale, aufgrund derer die traditionellen Theorien in ihrer Erklärungskraft zu kurz greifen. Der bisherige Fokus auf die Führungsperson und ihr Handeln wird in zweierlei Hinsicht relativiert. Zum einen tritt durch einen stärkeren Einbezug des Verhaltens der Geführten die Führung als Interaktionsprozess einer wechselseitigen Einflussnahme zwischen Führungskraft und Mitarbeitern in den Vordergrund. Dabei werden die Akteure im Führungsprozess als bewusst handelnde Subjekte mit je eigenen Zielen betrachtet, die auf Basis ihrer sozialen Handlungen ihre Umwelt subjektiv wahrnehmen und konstruieren. Zum anderen erfahren strukturelle Faktoren eine zunehmende Aufmerksamkeit. Die Führungsumwelt wird nicht mehr als statisch und beeinflussbar, sondern als komplex, dynamisch und mehrdeutig aufgefasst (Lang, 2003).

Zu den neuen Theorien gehören z.B. transaktionale Führungskonzepte, attributionstheoretische Ansätze, kooperative Führungsansätze oder Konzepte der symbolischen Führung. Unter diese Ansätze fällt aber auch der in der Mitte der 70-er Jahre in Nordamerika entwickelte neocharismatische Führungsansatz, der von Bryman (1992) als "New Leadership Approach" bezeichnet wird (House & Aditya, 1997). Die zahlreichen Ansätze zur „charismatischen Führung“ forderten wieder verstärkt eine ganzheitliche Erfassung der Führungspersönlichkeit. Damit war in erster Linie gemeint, dass sowohl Eigenschaften (z.B. ein hohes Selbstvertrauen) als auch Verhaltensweisen (z.B. das Setzen anspruchsvoller Ziele), die in einem durch Veränderungen geprägten Kontext situationsadäquat eingesetzt werden müssen, die Effektivität der Führung beeinflussen.

Die nun folgenden Tabellen bieten noch einmal einen zeitlichen Überblick sowie auch eine begriffliche Einordnung der soeben dargestellten Führungsansätze.

Tabelle 1: Trends in leadership theory and research (Bryman, 1992)

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Yukl (2002) teilt entlang der Geschichte der Führungsforschung die bestehenden Führungstheorien grob in fünf Klassen ein: Ausgehend von den historischen Trends in der Führungsforschung lassen sich die Ansätze der transformationalen und charismatischen Führung, auch als „new leadership approach“ bezeichnet (Bryman, 1992; Felfe, 2003; House & Singh, 1978), zu den integrativen Ansätzen der Führung subsumieren (Yukl, 2002).

Tabelle 2: Leadership approaches according to Yukl (2002) Approach Examples

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Brodbeck et al. (2002) ordnen die Theorien transformationaler und charismatischer Führung hingegen eher den Macht- und Einflussansätzen zu, die versuchen, den psychologischen Prozess zu erklären, mit dem Führungskräfte auf einzelne Mitarbeiter, auf Arbeitsgruppen und auf Organisationen Einfluss nehmen.

2.2.2 Neocharismatische Führung / New Leadership Approach

Für die Kategorie der New Leadership Ansätze, deren gemeinsamer Nenner der Begriff „Vision“ ist, wird synonym als übergreifende Bezeichnung dieses Forschungsansatzes der Begriff „ neocharismatisch “ verwendet. „Neo“ deshalb, da die Arbeiten einerseits an das Charismakonzept von Max Weber anschließen und es weiterentwickeln, und andererseits das Charismakonzept zusätzlich zu religiösen oder politischen Bewegungen nun auch auf die Führung von formalen Organisationen übertragen wird. House und Shamir (1995) fassen verschiedene Theorien, deren verbindendes Element die Konzeptualisierung von charismatischem Verhalten ist, als den Neocharismatischen Führungsansatz zusammen: (1) Theorie der Charismatischen Führung von House (1977), (2) Charismatische Attributionstheorie von Conger und Kanungo (1987), (3) Transformationale Führungstheorie von Bass (1985) und (4) Visionäre Führungstheorie (Bennis & Nanus, 1985; Sashkin, 1988).

Die Entstehung dieser neuen Konzepte lässt sich zum einen mit dem steigenden Konkurrenzdruck auf amerikanische Firmen und zum anderen mit der Ansicht, dass viele Unternehmen in den USA "over-managed" und "under-lead" seien, begründen. Durch die Überbetonung rationaler, kognitiver Elemente in der Managementausbildung sind eher technokratische Manager als Führer ausgebildet worden, denen persönliche Ausstrahlung, Visionen und mitreißende Ideen fehlen (siehe dazu Tabelle 3): Aufgrund dessen treten Innovationen und Wandel immer seltener ein, und die Gestaltung der Führungsaufgaben wird immer schwieriger (Staehle, 1991). Um die notwendige organisationsbezogene Transformation hin zu mehr Wettbewerbsfähigkeit zu bewältigen, wurde daher die Forderung nach einer neuen Art von Führung immer stärker: Der Führer als Retter in der Not.

Tabelle 3: Gegenüberstellung von ManagerInnen und FührerInnen (Neuberger, 2002)

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Die Theorien zu charismatischer Führung wurden unter anderen von den Autoren Conger (1989) und Conger und Kanungo (1987; 1998), House (1977) und Shamir et al. (1993) entwickelt. Nach diesen Ansätzen nehmen die Geführten einen charismatischen Führer nur dann als charismatisch wahr, wenn er: (1) eine Vision vertritt, die sich vom Status Quo abgrenzt, aber auch nicht zu radikal ist, (2) ungewöhnliche und innovative Wege beschreitet, (3) persönliche Opfer erbringt, um diese Vision zu erreichen, (4) bestimmt auftritt und daran glaubt, dass die Vision erreicht werden kann.

Der charismatische Führer führt durch seine Vision und nicht durch Autorität oder partizipative Entscheidungsfindungen. Er hat einen ausgeprägten Sinn für Umfeldbedingungen und die Bedürfnisse der Geführten und anderer Beteiligter. Die Loyalität der Geführten gewinnt er dadurch, dass sie sich mit ihm identifizieren, ihn beeindrucken und nachahmen möchten (Conger 1989). Da die Geführten nach der Anerkennung des Führers streben, haben sie eine größere Motivation mehr Leistung zu erbringen und hoch gesteckte Ziele zu erreichen. Nach und nach übernehmen sie die Überzeugungen und Wertvorstellungen des Führers und entwickeln so eine intrinsische Motivation, das gemeinsame Ziel zu erreichen. Gleichfalls wird angenommen, dass zum Entstehen charismatischer Führung eine Krisensituation nötig ist. Shamir et al. (1993) sehen die Krisensituation zwar nicht als notwendige, aber doch als begünstigende Voraussetzung für das Aufstreben eines charismatischen Führers.

Die Forderung nach dem authentischen Führer findet sich auch im Transformational Leadership Ansatz, wenn auch nicht ganz so radikal. Zu den transformationalen Ansätzen werden die Theorien von Bass (1985), von Bennis und Nanus (1992) und von Tichy und Devanna (1995) gezählt. Zusammenfassend ist hier festzuhalten, dass Tichy und Devanna (1995) in ihrer Arbeit den Schwerpunkt mehr auf die Rahmenbedingungen der Organisation, die eine Veränderung des Status Quo unabdingbar machen, legen. Vereinfacht gesagt ist es der Druck von außen, der zu Veränderungen führt und nicht das Aufzeigen von Potenzialen, die in einer Veränderung liegen, durch charismatisch Führende. Im Ansatz von Bennis und Nanus (1992) wird der Fokus eher auf die Führungsperson gelegt und weniger auf die Geführten: Sie scheinen das Verhalten des Führenden wenig beeinflussen zu können bzw. ihre Reaktionen erscheinen berechen- und damit steuerbar.

Von den soeben genannten transformationalen Führungstheorien ist die von Bass entwickelte, die wohl am häufigsten untersuchte, da durch die Entwicklung des Mulitifactor Leadership Questionnaire (MLQ) in den neunziger Jahren ein regelrechter Forschungsboom ausgelöst wurde. Seine Theorie, die im weiteren Verlauf noch vorgestellt wird, scheint die Schwachpunkte der beiden anderen transformationalen Führungstheorien zu integrieren: (1) dass Führung auch Interaktion bedeutet und somit im Führungsprozess die Wahrnehmung der Geführten eine bedeutende Rolle spielt und (2) der Führungsperson eine aktive Rolle als „Veränderer“ zugesprochen wird. Da dies auch zentrale Annahmen dieser Arbeit sind, soll die Theorie von Bass (1985) dem theoretischen Rahmen dieser Untersuchung dienlich sein. Zunächst aber erfolgt eine Abgrenzung zu den charismatischen Führungstheorien, um die Bedeutsamkeit der Transformational Leadership Ansätze aufzuzeigen.

Die Begriffe „charismatische“ und „transformationale“ Führung werden meist synonym verwendet, obwohl sie sich vom theoretischen Konzept her unterscheiden (Yukl, 2002). Der Unterschied liegt vor allem in dem psychologischen Prozess. Während charismatische Führungskräfte stärker eine persönliche Identifikation mit ihrer Person bei den Geführten beabsichtigen, geht es transformationalen Führungskräften mehr darum, dass die Geführten die Werte und Ziele der Organisation internalisieren (siehe Tabelle 4).

Tabelle 4: Unterschiede der Wirkung charismatischer und transformationaler Führung in Anlehnung an Neuberger (2002)

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Vor allem mit der charismatischer Führung werden Schattenseiten oder auch Gefahren hinsichtlich einer „Verführung“ verbunden (Neuberger, 2002), denn eine reine Identifikation mit der Führungsperson kann bei Geführten zu unkritischem Verhalten und geringerer Eigeninitiative (Conger & Kanungo, 1998) sowie einer Tendenz zur Abhängigkeit (Kark, Shamir & Chen, 2003) führen. Hingegen setzt eine Internalisierung von Werten und Zielen der Führungskraft bzw. der Organisation bei den Geführten eine kritische Auseinandersetzung mit den Themen voraus und beugt somit die Gefahr einer blinden Nachfolge vor (Neuberger, 2002).

Im Unterschied zu House (1977) und Conger und Kanungo (1998), die „Charisma“ zum zentralen und übergreifenden Begriff ihrer Theorien machten, ordnete Bass (1985)

„Charisma“ als einen integrativen Bestandteil in sein Konzept der transformationalen Führung ein. Damit weist Bass auf die partielle Unabhängigkeit beider Konstrukte hin. Demnach ist es durchaus denkbar, dass eine Führungskraft, die als charismatisch erlebt wird, weil sie zu ihren Mitarbeitern eine enge emotionale Bindung herstellt und von diesen bewundert wird, nicht transformational ist, da sie nicht in der Lage ist, Veränderungen effektiv zu steuern. Charisma ist demnach eine notwendige, jedoch keine hinreichende Bedingung für transformationale Führung. Manche Autoren, die charismatische und transformationale Führung unterscheiden, stellen fest, dass wahre charismatische Führer selten anzutreffen sind und sie eine begünstigende Situation für ihren Aufstieg benötigen. Transformationale Führer dagegen sind auf allen Ebenen in Organisationen zu finden (Bass, 1985; Shamir & Howell, 1999).

2.2.3 Das “Full Range of Leadership” Modell

Die in der Literatur unter dem Namen Transformational Leadership stattfindende Auseinandersetzung mit Führung verdankt ihren Namen James Downtown (1973), der diesen Begriff erstmalig in seinem Buch „Rebel Leadership“ verwandte. Die heute geltenden Konzeptionen von Transformational Leadership basieren auf den Ansätzen des Historikers und Politikwissenschaftlers James McGregor Burns (1978) und wurden im Wesentlichen von Bass (1985) und Bass und Avolio (1994) weiterentwickelt.

Bass (1985) integriert wie im vorherigen Kapitel schon erwähnt die charismatische Führung in sein Konzept der transformationalen Führung. Er geht in seinem Führungsmodell davon aus, dass Führungspersonen Geführte „transformieren“, indem sie ihnen die Wichtigkeit von Resultaten verdeutlichen, ihre höherrangigen Bedürfnisse aktivieren und sie dazu anhalten, ihre persönlichen Interessen zugunsten der Organisationsziele unter zu ordnen. Ziele sind, dass Geführte dem Führer Vertrauen und Respekt entgegenbringen und mehr leisten. Die Terminologie der beiden berücksichtigten Führungsdimensionen, die transaktionale und die transformationale Führung, gehen unmittelbar auf Burns (1978) zurück. In seinen späteren Arbeiten erweiterte er diese um einen weiteren Faktor, die Laissez Faire Führung. Die folgende Tabelle 5 gibt einen Überblick dazu.

Tabelle 5: Die Komponenten des „Full Range of Leadership Modell“ nach Bass (1999; 2002)

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Im Folgenden werden die in der Tabelle dargestellten Führungsstile und die entsprechenden Dimensionen näher erläutert (Bass, 1986).

2.2.3.1 Transformationale Führung

Transformationale Führung erzeugt eine Pflichtgemeinschaft zur Erreichung gemeinsamer Ziele durch Transformation der Motivation der Geführten auf eine höhere Ebene. Damit geht sie über die Befriedigung ökonomischer und sozialer Austauschbedürfnisse (siehe transaktionale Führung) hinaus. Menschliches Handeln ist nicht nur rational und zielgerichtet, sondern auf die Erhöhung des Selbstwertgefühls und der Selbstwirksamkeit ausgerichtet. Transformationale Führung weckt deshalb neue, vor allem höhere Bedürfnisse und Anspruchsniveaus, um gemeinsame Ziele der Organisation zu erreichen. Die Transformation der Mitarbeiter entsteht durch die Artikulation anspruchsvoller Ziele und Erwartungen, durch die Zurückstellung eigener Interessen zugunsten übergreifender Ziele, den Aufbau einer emotionalen Bindung und die Stärkung des Selbstvertrauens. Dadurch werden Ziele internalisiert und es entsteht eine Leistungsbereitschaft „going beyond selfactualizing“ (Bass, 1999, S.12).

Transformationale Führung zeichnet sich nach Bass (1986) durch die vier „I’s“ aus: Idealized Influence, Inspirational Motivation, Intellectual Stimulation und Individualized Consideration, die im Folgenden beschrieben werden.

Idealized Influence (Charisma)

Idealisierter Einfluss bedeutet, dass die Führungskraft durch persönliches Vorbild und Authentizität Einfluss auf die Einstellungen und Werte der Mitarbeiter ausübt. Bass unterscheidet zwischen attribuiertem idealisierten Einfluss und verhaltensbezogenem / behavioralem idealisierten Einfluss. Bei attribuiertem idealisiertem Einfluss bringen die Mitarbeiter ihrer Führungskraft hohe Bewunderung, Respekt und Vertrauen entgegen. Bei letzterem lebt die Führungskraft die hohen Erwartungen an ihre Mitarbeiter selbst vor und richtet ihr Handeln an Werteorientierten Prinzipien aus. Damit übernimmt die Führungskraft eine durch Glaubwürdigkeit und Begeisterung geprägte „Vorbildrolle“.

Inspirational Motivation

Inspirierende Motivierung bedeutet, dass die Führungskraft eine begeisternde Vision für die Zukunft entwickelt und diese engagiert und überzeugend kommuniziert. Sie macht deutlich, dass sie selbst voll und ganz hinter dieser Vision steht, bedient sich symbolischen Verhaltens und spornt durch inspirierende Reden an. Sie formuliert, wie die Vision erreicht werden kann, drückt ihre Hoffnung und ihr Vertrauen in die Fähigkeiten und die Motivation der Mitarbeiter aus und steckt sie mit ihrer Begeisterung an. Die Tätigkeit der Mitarbeiter wird in einen neuen, umfassenderen Sinnzusammenhang gestellt und erfüllt sie mit Stolz, an etwas Bedeutendem mitzuwirken. Inspirierende Führung soll über die Internalisierung von Werten und Zielen der Führungskraft bewirken, die Energien der Mitarbeiter in gewünschte Bahnen zu lenken. Die Führungskraft übernimmt hier die Rolle des inspirierenden „Visionärs“.

Intellectual Stimulation

Intellektuelle Stimulierung entsteht dadurch, dass Führungskräfte ihre Mitarbeiter zu kreativem und innovativem Denken und Problemlösungen anregen. Die Mitarbeiter werden aufgefordert, alte Sichtweisen in Frage zu stellen und Probleme aus neuen Blickwinkeln zu betrachten. Gängige Vorstellungen und Überzeugungen sollen aktiv hinterfragt und geprüft werden. Probleme werden als Herausforderung betrachtet, die dazu da sind, um sie durch neue, unkonventionelle Ideen und Handlungen zu lösen. Dabei toleriert die Führungskraft auch mögliche Fehler, die mit neuen, innovativen Ansätzen einhergehen. Durch intellektuelle Stimulierung soll ein intelligenter und kreativer Umgang mit Problemen gefördert werden, bei dem die Mitarbeiter als Spezialisten für ihr Aufgabengebiet aktiv einbezogen sind. Die Führungskraft übernimmt die Rolle eines stimulierenden und steuernden „partizipativen Problemlösers“.

Individualized Consideration

Bei der individuellen Wertschätzung steht die zwischenmenschliche Beziehung des Führers zu den Untergebenen im Vordergrund. Der Führer steht nicht der Gruppe als Ganzes gegenüber, sondern baut mit jedem Einzelnen eine persönliche Beziehung auf, indem er auf die speziellen Bedürfnisse der Geführten eingeht. Dadurch fühlen sich die Untergebenen weder über- noch unterfordert, und entwickeln eine starke emotionale Beziehung zu ihrem Führer. Intellektuelle Stimulierung oder geistige Anregung stimuliert Erkennung und Lösung von Problemen. Weiterhin bewegt sie die Geführten zum Aufbrechen eingefahrener Denkmuster und fördert damit innovative Ideen.

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