Optionen von VAS in der Logistik

Ermittlung des Umsetzungspotentials ausgewählter Optionen für Logistikdienstleister mit Hilfe von Chancen- und Risikoanalysen


Projektarbeit, 2011

58 Seiten, Note: 1,0


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Zielsetzung
1.2 Aufbau der Projektarbeit
1.3 Begrifflichkeiten
1.3.1 Logistik
1.3.2 Logistik-Outsourcing
1.3.3 Kontraktlogistik
1.3.4 Value Added Services (Mehrwertleistungen)

2 Grundlagen
2.1 Materialfluss
2.2 Informationsfluss
2.3 Finanz- und Rechtefluss

3 Untersuchungsmethodik
3.1 Chancen der VAS-Optionen
3.2 Risiken der VAS-Optionen

4 Analyse der Optionen von VAS
4.1 VAS-Optionen des Materialflusses
4.1.1 Just-in-Time
4.1.2 Behältermanagement
4.1.3 Postponement
4.1.4 Reparaturen
4.2 VAS-Optionen des Informationsflusses
4.2.1 Bedarfsplanung
4.2.2 Supply Chain Event Management
4.2.3 Auftragsmanagement
4.2.4 Logistiknetzwerk-Design
4.3 VAS-Optionen des Finanz- und Rechteflusses
4.3.1 Bestandsfinanzierung

5 Untersuchungsergebnis
5.1 Besonderheiten
5.2 Kritische Würdigung des Ergebnis
5.3 Schlussfolgerung

6 Zusammenfassung

7 Literaturverzeichnis
7.1 Internetquellen

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Akteure bei VAS-Kontrakten

Abbildung 2: Typologie logistischer Mehrwertleistungen

Abbildung 3: Unterbereiche des Materialflusses

Abbildung 4: Unterbereiche des Informationsflusses

Abbildung 5: Zusammensetzung der Potentialkennzahl

Abbildung 6: Chancen von VAS-Optionen für LDL

Abbildung 7: Risiken von VAS-Optionen für LDL

Abbildung 8: Überblick der VAS-Optionen im Materialfluss

Abbildung 9: Überblick der VAS-Optionen im Informationsfluss

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Beispiel für Bewertung der Chancen

Tabelle 2: Beispiel für Bewertung der Risiken

Tabelle 3: Kategorisierung von VAS-Optionen

Tabelle 4: Chancenbewertung für Just-in-Time

Tabelle 5: Risikobewertung für Just-in-Time

Tabelle 6: Chancenbewertung für Behältermanagement

Tabelle 7: Risikobewertung für Behältermanagement

Tabelle 8: Chancenbewertung für Postponement/Endmontage

Tabelle 9: Risikobewertung für Postponement/Endmontage

Tabelle 10: Chancenbewertung für Reparaturen

Tabelle 11: Risikobewertung für Reparaturen

Tabelle 12: Chancenbewertung für Bedarfsplanung

Tabelle 13: Risikobewertung für Bedarfsplanung

Tabelle 14: Chancenbewertung für SCEM

Tabelle 15: Risikobewertung für SCEM

Tabelle 16: Chancenbewertung für Auftragsmanagement

Tabelle 17: Risikobewertung für Auftragsmanagement

Tabelle 18: Chancenbewertung für LND

Tabelle 19: Risikobewertung für LND

Tabelle 20: Chancenbewertung für Bestandsfinanzierung

Tabelle 21: Risikobewertung für Bestandsfinanzierung

Tabelle 22: Überblick über VAS-Optionen

1 Einleitung

1.1 Zielsetzung

Diese Projektarbeit wird für das Modul AL04 Themenspezifische Projektarbeit angefertigt und geht somit zu 100% in die Modulnote ein. Neben dem Erlernen neuer Fachbegriffe und diverser Methoden sollen einige Optionen von Value Added Services näher betrachtet werden. Zudem werden die VAS in Zusam- menhang mit der Betriebswirtschaftslehre und der Logistik dargestellt.

Ausgehend von dem aktuellen Wissenstand der Thematik sollen einzelne Opti- onen von VAS detailliert beschrieben und auf ihre Chancen und Risiken analy- siert werden. Durch die ausführliche Analyse ist eine Bewertung der einzelnen Optionen hinsichtlich ihres Umsetzungspotentials für LDL möglich. Durch die ausführliche Betrachtung der Optionen von VAS wird das Wissen zu dieser Thematik anschaulich vertieft und die Wahrnehmung für den Themenbe- reich sensibilisiert.

1.2 Aufbau der Projektarbeit

Im Rahmen dieser Ausarbeitung werden Optionen von VAS in der Logistik beschrieben und nach ihrem Realisierungspotential für den LDL bewertet. Nachdem in diesem Kapitel das Ziel genau definiert und der Aufbau geklärt ist, werden grundlegende Begrifflichkeiten grob erklärt und auf weiterführende Literatur zu den einzelnen Teilbegriffen hingewiesen.

Das zweite Kapitel stellt den aktuellen Stand der Thematik dar und beschreibt die Basis, auf der diese Arbeit aufbaut. Hierzu werden wichtige Quellen herangezogen, in denen dieser Themenbereich bereits durchleuchtet wurde. Es wird eine Typologie der logistischen Mehrwertleistungen vorgenommen. Anschließend wird im dritten Kapitel die Methodik beschrieben, die hier Anwendung findet. Mit Hilfe von Chancen- und Risikoanalysen werden einzelne Optionen, die zu den Mehrwertdiensten zählen, bewertet.

Im vierten Kapitel werden ausgewählte VAS-Optionen, die in der Logistik vor- kommen, unter Zuhilfenahme der in Kapitel drei beschriebenen Methode analy- siert. Aus den in Kapitel zwei beschriebenen Unterbereichen werden jeweils Optionen ausgewählt und nach ihrem Realisierungspotential untersucht. Danach wird in Kapitel fünf das Untersuchungsergebnis präsentiert und eine Rangfolge aufgestellt. Zudem wird das Resultat kritisch gewürdigt und auf Be- sonderheiten hingewiesen. Anschließend wird eine kurze Schlussfolgerung ge- zogen.

Gegen Ende der Projektarbeit werden in Kapitel sechs das Ziel, die Durchfüh- rung und das Ergebnis allgemein zusammengefasst. Das letzte Kapitel gibt Auskunft über Quellen und zusätzliches Material (Screenshot und Sonstiges auf CD Anlage).

1.3 Begrifflichkeiten

In diesem Kapitel werden wichtige Begrifflichkeiten wie Logistik, Kontraktlogistik Outsourcing und Value Added Services (Mehrwertdienste) definiert und kurz erklärt. Zudem wird auf weiterführende Literatur verwiesen, die detaillierte Auskünfte über die einzelnen Begriffe geben.

1.3.1 Logistik

Unter dem Begriff Logistik versteht man nach der Definition der BVL e.V. „die ganzheitliche Planung, Steuerung, Koordination, Durchführung und Kontrolle aller unternehmensinternen und unternehmensübergreifenden Güter- und Informationsflüsse. Die Logistik stellt für Gesamt- und Teilsysteme in Unternehmen, Konzernen, Netzwerken und sogar virtuellen Unternehmen prozess- und kundenorientierte Lösungen bereit. Die Beschaffungs-, Produktions-, Distributions-, Entsorgungs- und Verkehrslogistik sind dabei wichtige Teilgebiete der Logistik, die in alle Prozessketten und -kreisläufe einfließen.“1

Nach Straube (2004, S. 27ff.) beeinflusst die Logistik auch ausgewählte Finanzund Rechteflüsse. Logistik integriert somit nicht nur Prozesse und Wertschöpfungsketten, sondern auch Wissensgebiete.2

Weitere geschichtliche Hintergründe, die Entwicklung und die genaue Differenzierung zu der Begriffsverwendung der Logistik werden in Quellen wie z.B. e- Logistik - Ganzheitliches Logistikmanagement von F. Straube und Wikipedia - Logistik genauer erläutert.

1.3.2 Logistik-Outsourcing

Nach Müller-Daupert (2005, S. 11) spricht man in der Logistik von Outsourcing „sobald physische oder administrative Logistik-Aktivitäten, die von einem Unter- nehmen in der Regel nicht als Prozesse mit Kernkompetenz gesehen werden, an einen entsprechend spezialisierten Dienstleister übertragen und im weiteren Verlauf der Geschäftsbeziehung von diesem gegen entsprechende Vergütung erbracht werden.“3 Diese Aktivitäten werden in der Regel in einem Vertrag ge- regelt.

1.3.3 Kontraktlogistik

Nach Stölze (2007, S. 38) wird der Begriff Kontraktlogistik wie folgt definiert: „ Die Kontraktlogistik bezeichnet integrierte Leistungsbündel, die verschiedene, in ihrem Umfang wesentliche Logistikleistungen, ergänzbar um Zusatzleistungen, enthalten und kundenspezifisch gestaltet von einem Dienstleister für eine ande- re Partie wiederholt und über einen längeren Zeitraum auf Vertragsbasis er- bracht werden.“4 Der Begriff Kontraktlogistik wird in verschiedenen Literatur- quellen wie z.B . Die Top 100 der Logistik von P. Klaus und Projektanbahnung in der Kontraktlogistik von H. Wrobel ausführlich definiert und erläutert.

1.3.4 Value Added Services (Mehrwertleistungen)

Die einzelnen Optionen, die in dieser Projektarbeit in Betracht gezogen werden, sind den VAS zugeordnet. Jan Frohn legt in seiner Dissertation über Mehrwert- leistungen in der Kontraktlogistik (2006, S. 38 f.) eine umfangreiche Definition für Value Added Services bzw. (logistische) Mehrwertleistungen fest: „Logisti- sche Mehrwertleistungen sind über Basisleistungen in den Bereichen Transport, Umschlag und Lagerhaltung (TUL) hinaus]gehende auf Mandanten oder Seg- mente zugeschnittene logistische Aufgaben, deren externe Erbringung durch spezialisierte Dienstleister eine Netto-Wertsteigerung im Vergleich zu internen Erbringung durch den Mandanten schafft. Durch eine zweckmäßige Zuordnung von Design-, Planungs-, Monitoring- und Fulfillmentaufgaben im Logistiknetz- werk können Material-, Informations-, Finanz- und Rechteflüsse verbessert werden.“5 Hier wird Mehrwert als die Wertdifferenz zwischen zwei Stufen im Wertschöpfungsprozess verstanden.

Wie in der Definition deutlich wird, spielen bei Mehrwertdienstleistungen zwei wesentliche Akteure eine Rolle. Zum einen der Kunde bzw. Mandant, der die Mehrwertdienste in Anspruch nimmt und zum anderen der Logistikdienstleister, der die VAS-Optionen im Rahmen seines Portfolios anbietet.

Abbildung 1: Akteure bei VAS-Kontrakten

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung

2 Grundlagen

In diesem Kapitel werden die Grundlagen für die weitere Bearbeitung des Themas dargestellt. Diese Projektarbeit basiert auf den Informationen der für das Thema VAS bedeutenden Literaturquellen Handbuch Kontraktlogistik von Stölze, Weber, Hofmann und Wallenburg (2007) und Mehrwertleistungen in der Kontraktlogistik von Jan Frohn (2006).

In Stölzes Werk werden alle aktuellen Managementthemen der Kontraktlogistik aufbereitet sowie komprimiert und strukturiert dargeboten. Unter diese Themen fällt auch das der Mehrwertleistungen. Stölze stellt mit Hilfe der Konzepte Postponement, Supply-Chain-Eventmanagement und Bestandsfinanzierung exemplarisch dar, wie Mandanten durch die Nachfrage innovativer Logistikleistungen ihre Unternehmensleistung verbessern und dadurch einen Mehrwert erzeugen. Des Weiteren wird erklärt, wie durch einen gezielten Einsatz logistischer Mehrwertleistungen der Kundennutzen stufenweise erhöht wird und wie Kunden und LDL dadurch Konkurrenzvorteile erlangen.6

Frohn bereitet in seiner Dissertation den Entwicklungsstand und die Perspekti- ven von Mehrwertleistungen auf. Dabei verbindet er konsequent die Anbieter- und Nachfragersicht. Mit Hilfe eines situativen Modells erklärt er wichtige Zu- sammenhänge zwischen Einflussfaktoren, Gestaltungsparametern und Perfor- mance-Größen logistischer Mehrwertleistungen. Anhand von Fallstudien analy- siert er richtungsweisende Kontrakte in der Automobil- und Elektronikindustrie aus Kundensicht.7

Beide gehen von der Definition von Mehrwertleistungen unter Kapitel 1.3.4 aus. Dafür wird eine Typologie der einzelnen Optionen von VAS vorgenommen. Die einzelnen Arten werden demnach in den Bereichen bzw. Flüssen unterschie- den, in dessen Rahmen sie dem Mandanten einen Mehrwert bieten. Die Flüsse, entlang derer Aufgaben von Logistikdienstleistern übernommen werden kön- nen, sind demnach: Material-, Informations-, Finanz- und Rechtefluss. In der nachfolgenden Abbildung werden die Flüsse deutlich dargestellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Typologie logistischer Mehrwertleistungen

Quelle: Eigene Darstellung (in Anlehnung an Frohn)

2.1 Materialfluss

„Der Materialfluss umfasst alle physisch notwendigen Vorgänge und deren Ver- kettung zum Beschaffen, Transportieren, Fördern, Be- und Verarbeiten sowie bei der Lagerung, Verteilung oder Rücknahme von Gütern und Materialien.“8 Diese Definition umfasst die allgemeinen Vorgänge des Materialflusses. Da für diese Projektarbeit allerdings nur die Mehrwertleistungen von Relevanz sind, werden die klassischen Logistikaufgaben wie Transport, Lagerung und Um- schlag nicht weiter beachtet. Demnach ist es sinnvoll, den Bereich Materialfluss in vier Unterbereiche zu gliedern, in denen Mehrwertleistungen Anwendung fin- den. Nach Frohn (2006 S. 86) sind das Beschaffungslogistik, Produktionslogis- tik, Distributionslogistik und After-Sales-Logistik.9 Die Anzahl der Leistungen, die diesen Unterbereichen zugeordnet werden können, ist sehr umfangreich. Daher wird in dieser Projektarbeit nur auf einige dieser Leistungen detailliert eingegangen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Unterbereiche des Materialflusses

Quelle: Eigene Darstellung (in Anlehnung an Frohn)

Die Hauptaufgabe der Beschaffungslogistik ist, die Produktion betriebsbereit zu halten und das benötigte Material verfügbar zu machen. Dadurch wird die mengen-, termin- und qualitätsgerechte Materialversorgung sichergestellt. Damit ergeben sich mehrere Ziele der Beschaffungslogistik. Es soll die Versorgungssicherheit gewährleistet, ausreichend Bestände bereitgestellt, Qualität sichergestellt und die Beschaffungskosten reduziert werden.

Die Produktionslogistik hat das Ziel, Fertigungsabläufe so zu gestalten, dass die Aufträge mit hoher Termintreue und kurzen Durchlaufzeiten abgewickelt werden. Dabei soll gleichmäßig hohe Kapazitätsauslastung der vorhandenen Ressourcen, wozu auch Mitarbeiter gehören, und niedrige Lagerbestände in der Produktion erreicht werden. Zur gleichen Zeit wird eine hohe Lieferbereitschaft und Flexibilität angestrebt. Durch eine hohe Flexibilität wird gewährleistet, dass auf kurzfristige Änderungen schneller reagiert werden kann.

Ziel der Distributionslogistik ist es, unter Minimierung der Logistikkosten, den vom Markt geforderten Lieferservice zu erbringen. Der geforderte Lieferservice setzt sich aus vier Komponenten zusammen: Der Lieferzeit, der Lieferzuverlässigkeit, der Lieferungsbeschaffenheit und der Lieferflexibilität. Die Logistikkosten, die es zu minimieren gilt sind: Lagerkosten, Verpackungskosten, Transportkosten und Bestandskosten.10

Unter After-Sales-Logistik versteht man jede Art von Aktivität, die nach dem Verkauf eines Produktes erfolgt. So kann damit die Entsorgung von nicht mehr benötigten Materialien bzw. Rohstoffen gemeint sein oder jeglicher Service der für den Kunden erbracht wird, nachdem dieser ein Produkt gekauft hat. Mit dem Ziel, aktuelle Kunden zu binden oder potenzielle Kunden zu gewinnen.

2.2 Informationsfluss

„Unter Informationsfluss versteht man den Weg, den mündliche oder schriftliche Daten nehmen, um bei einem oder bei mehreren Empfängern einzutreffen.“11 Nach Straube ist es sinnvoll, den Informationsfluss in vier Unterbereiche zu un- terteilen. Anhand dieser vier Bereiche wird der Begriff des Informationsfluss und dessen Bedeutung für die Logistik deutlich. Diese vier Bereiche sind Monitoring, Planung, Fulfillment und Design.12 Ebenso wie im Materialfluss können die Mehrwertleistungen in diesen Bereichen in unterschiedlichster Form realisiert bzw. in die Unternehmensabläufe der Mandanten integriert werden. Daher wer- den auch für diesen Bereich nur wenige Optionen detaillierter betrachtet.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Unterbereiche des Informationsflusses

Quelle: Eigene Darstellung (in Anlehnung an Frohn)

Die Planung stellt eine Schnittstelle zu der Beschaffungslogistik, Produktionslo- gistik und Distributionslogistik dar (s.o.). Durch die Information und die Planung über Bedarfe, Bestände, Transport- und Produktionsaufträge können die ein- zelnen Bereiche des Materialflusses erst effektiv angewendet werden. Zu der Planung gehören nicht nur innerbetriebliche Aufgaben, sondern auch zwi- schenbetriebliche wie z.B. die Collaboration mit Kunden und Lieferanten.

Unter dem Monitoring versteht man sämtliche Aktivtäten für die Überwachung, Analyse und Steuerung eines Logistiksystems.

Fulfillment umfasst alle Leistungen rund um die Ausführung und Steuerung von Kundenaufträgen. Der Begriff wird vor allem im Zusammenhang mit B2C- Aktivitäten und E-Commerce verwendet. Der LDL übernimmt hier alle Aufgaben, die nach dem Tätigen einer Online-Bestellung erfolgen. Der vierte Bereich ist Design. Darunter versteht man in der Logistik die Gestaltung von Logistiksystemen, wobei die Integration eines Informations- und Kommunikationssystems eine wichtige Rolle spielt.13

2.3 Finanz- und Rechtefluss

Unter Finanzfluss und Rechtefluss versteht man alle Leistungen, die im Rahmen der finanziellen und rechtlichen Aufgaben eines Unternehmens erbracht werden. Diese Aufgaben zählen nicht zu den Kernkompetenzen vieler Konzerne und werden daher zunehmend von LDL, die sich auf diesem Gebiet spezialisiert haben, übernommen.

3 Untersuchungsmethodik

Im Rahmen der Differenzierung aus Kapitel zwei wird in diesem Kapitel erklärt, mit welcher Methodik im Weiteren gearbeitet wird. Ziel dieser Projektarbeit ist es, das Realisierungspotential einzelner Optionen von VAS in der Logistik auf- zuzeigen. Dazu werden die Chancen und Risiken der jeweiligen Mehrwertdiens- te tabellarisch bewertet, erklärt und in Bezug zueinander dargestellt. Die Bewer- tung findet mit einer Zuordnung von Zahlen statt. Es werden zunächst die Chancen für jede Option geprüft und hinsichtlich ihres Potentials für die Umset- zung gestaffelt mit einer Zahl versehen. Anschließend werden die Risiken für die einzelnen Optionen betrachtet und ebenfalls bewertet. Danach können so- wohl die Zahlen der Chancen wie auch der Risiken aufsummiert werden. Die einzelnen Summen können voneinander abgezogen werden. So heben sich Chancen und Risiken in einem gewissen Maß auf und es entsteht eine weitere Kennzahl. Diese Kennzahl spiegelt das Erfolgspotential bzw. das Gefahrenpo- tential der einzelnen Mehrwertleistungen wieder und kann diese vergleichbar machen.

Natürlich ist diese Methodik ein theoretischer Ansatz. In der Praxis fließen Ge- wichtungen für einzelne Chancen und Risiken in die Analyse ein. Zum Beispiel ist eine mögliche Chance für Unternehmen A wichtiger als für Unternehmen B. Zudem kann je nach Unternehmenslage auch einer Chance ein höheres Poten- tial oder einem Risiko eine größere Gefahr zugewiesen werden. Diese Gewich- tung wird hier ausgelassen und lediglich das subjektive Potential dargestellt.

Die Einstufung der einzelnen Chancen und Risiken findet auf einer Skala von null bis drei statt.

Tabelle 1: Beispiel für Bewertung der Chancen

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung

Bei der Bewertung der Chancen sind die Ziffern wie folgt zu erklären: 0 = trifft nicht auf Option zu; 1 = geringes Potential für den Erfolg; 2 = hohes Potential für den Erfolg; 3 = sehr hohes Potential für den Erfolg. Im oben dargestellten Beispiel ist demnach Chance 2 ein sehr hohes Potential für die erfolgreiche Re- alisierung einzuräumen. Hingegen wird Chance 1 keinen Erfolg erzielen bei der Realisierung dieser Option. Das bedeutet, wenn ein LDL diese Option auf dem Markt anbietet, wird dies nicht dazu beitragen, dass Chance 1 die Unterneh- menslage verbessert.

Bei der Analyse der Risiken wird das Gefahrenpotential in gleicher Weise ermit- telt.

Tabelle 2: Beispiel für Bewertung der Risiken

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung

Bei der Bewertung der Risiken sind die Ziffern wie folgt zu erklären: 0 = trifft nicht auf Option zu; 1 = geringes Gefahrenpotential; 2 = hohes Gefahrenpoten- tial; 3 = sehr hohes Gefahrenpotential. Bei der Betrachtung der Tabelle 2 be- steht demnach für Risiko 3 ein sehr hohes Gefahrenpotential. Das heißt, dass bei der Realisierung dieser Option der LDL von einer negativen Beeinträchti- gung der Unternehmenslage ausgegangen werden muss. Bei Risiko 1 hinge- gen geht man davon aus, dass keine große Gefahr besteht, wenn der LDL die- se Option auf dem Markt anbietet.

In diesem Beispiel wird deutlich, dass diese Option bei der Bewertung der Chancen eine Summe von 7 ergibt. Die Risiken für diese Mehrwertleistung ergeben eine Summe von 6. Verrechnet man diese beiden Werte miteinander, ergibt sich die Kennzahl, die das gesamte Erfolgs- bzw. Gefahrenpotential der Optionen deutlich macht.

Abbildung 5: Zusammensetzung der Potentialkennzahl

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Da die Optionen immer nach den gleichen Chancen und Risiken untersucht werden, kann die Kennzahl nur bestimmte Werte annehmen. Die Werte können von minus 12 bis plus 12 variieren. Abhängig von der Höhe des Wertes werden die Mehrwertdienste nach fünf Kategorien unterschieden.

Tabelle 3: Kategorisierung von VAS-Optionen

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung

Mit Hilfe dieser Methodik können die Optionen von VAS bewertet werden. Im Folgenden sollen die Chancen und Risiken, auf welche die einzelnen Optionen untersucht werden, kurz erläutert werden.

3.1 Chancen der VAS-Optionen

Für den Mandanten ergeben sich aus VAS verschiedene Chancen bzw. Poten- tiale. Da in dieser Projektarbeit allerdings die Bedeutung von VAS-Optionen für den LDL betrachtet wird, wird die Position der Mandanten nur kurz zusammen- gefasst.

Der Mandant kann durch das Outsourcen von Logistikaktivitäten, die nicht dem Kerngeschäft entsprechen, sich intensiver auf diese Kernkompetenzen konzent- rieren. Zudem kann durch das flexiblere Logistiksystem schneller auf veränder- te Marktanforderungen reagiert werden. So können Opportunitätskosten, wie z.B. durch saisonale Schwankungen, abgefangen werden. Durch Skaleneffekte der LDL können die Kosten nicht nur variabilisiert, sondern auch gesenkt wer- den. Des Weiteren können jegliches Wissen ausgetauscht und sämtliche Pro- zesse (nicht nur im Logistikbereich) verbessert werden. Ebenso kann durch Outsourcing die Transparenz interner Prozesse erhöht, das Risiko bei der Ver- tragsgestaltung auf den LDL transferiert und die Bilanz des Mandanten optimiert werden.14

Für die Untersuchungsmethodik werden die relevanten Chancen der Optionen von VAS für die LDL genauer beschrieben. Dazu werden vier wesentliche Potentiale unterschieden: Ertrag/Nutzenrealisierung, Kundenbindung, Skaleneffekte und Differenzierung/Positionierung.

Abbildung 6: Chancen von VAS-Optionen für LDL

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung

Unter der Ertragschance wird die Möglichkeit betrachtet, in wie fern der Mandant bereit ist, für die Option von VAS einen gegebenen Preis zu bezahlen. In erster Linie muss also geklärt werden, ob die Option vom Mandanten erkannt wird und einen potenziellen Nutzen für diesen darstellt. Ist diese Erkenntnis nicht offensichtlich, entscheidet sich der Kunde, diese Option nicht zu realisieren bzw. den Prozess outzusourcen. Somit würde ein Ertrag ausbleiben. Man kann also die Ertragschance mit der „Offensichtlichkeit des Nutzens für den Mandanten“ umschreiben. Ist die Offensichtlichkeit hoch, ist es als sehr wahrscheinlich anzusehen, dass die Option vom Mandanten realisiert wird und so einen Ertrag bzw. Gewinn für den LDL einbringt.

Die zweite Chance, die betrachtet wird, ist die Kundenbindung. Durch den in- tensiven Wettbewerb im Logistikmarkt ist es umso wichtiger, die Loyalität der Kunden zu stärken und Einzeltransaktionen zu stabilen Geschäftsbeziehungen zu entwickeln. Bei Mehrwertdiensten entscheidet der Mandant auf der Basis seiner Leistungs- und Preiszufriedenheit über die Fortführung der Zusammen- arbeit. Daher versuchen die LDL, individuelle Kundenbedürfnisse zu verstehen und auf sie einzugehen.

[...]


1 Wissenschaftliche Definition der Logistik (www.bvl 2011)

2 Vgl. Straube 2004, S. 27 ff.

3 Müller-Dauppert 2005, S. 11

4 Stölze, Weber, Hofmann, Wallenburg 2007 S. 38

5 Frohn 2006 S. 38 f.

6 Vgl. Stölze, Weber, Hofmann, Wallenburg 2007 S. 181

7 Vgl. Frohn 2006

8 K. Thaler 2007 S. 44

9 Vgl. Frohn 2006 S. 86

10 Absatzlogistik (www.wikipedia 2011)

11 Informationsfluss (www.wikipedia 2010a)

12 Vgl. Straube 2004 S. 321

13 Vgl. Stölze, Weber, Hofmann, Wallenburg 2007 S. 191

14 Vgl. Stölze, Weber, Hofmann, Wallenburg 2007 S. 194 ff.

Ende der Leseprobe aus 58 Seiten

Details

Titel
Optionen von VAS in der Logistik
Untertitel
Ermittlung des Umsetzungspotentials ausgewählter Optionen für Logistikdienstleister mit Hilfe von Chancen- und Risikoanalysen
Hochschule
Fachhochschule Koblenz - Standort RheinAhrCampus Remagen
Veranstaltung
Themenspezifische Projektarbeit
Note
1,0
Autor
Jahr
2011
Seiten
58
Katalognummer
V168788
ISBN (eBook)
9783640865895
ISBN (Buch)
9783640866014
Dateigröße
629 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Logistik, VAS, Value Added Services, Logistikdienstleister, Optionen, Chancenanalyse, Risikoanalyse, Mehrwertleistungen, Mehrwertleistung, Outsourcing, Just-in-Time, Postponement, Kontraktlogistik, Mandant, Optionen von VAS in der Logistik
Arbeit zitieren
Andreas Möhnen (Autor), 2011, Optionen von VAS in der Logistik, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/168788

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