Effektivitäts- und Effizienzpotentiale medizinischer Versorgungszentren (MVZ)

Eine systematische Analyse von Möglichkeiten und Grenzen in der Gesundheitsversorgung


Studienarbeit, 2011

24 Seiten, Note: 1,3


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Einleitung

2. Theoretische Grundlagen und Begriffsdefinitionen
2.1 Medizinische Versorgungszentren
2.2 Effizienz
2.3 Effektivität
2.4 Das St. Galler Managementkonzept

3. Effektivitäts- und Effizienzpotentiale medizinischer Versorgungszentren. Eine systematische Analyse auf Basis des neuen St. Galler Managementkonzeptes
3.1 Umweltsphären eines medizinischen Versorgungszentrums
3.2 Anspruchsgruppen eines medizinischen Versorgungszentrums
3.3 Interaktionsthemen eines medizinischen Versorgungszentrums
3.4 Ordnungsmomente eines medizinischen Versorgungszentrums
3.5 Prozesse und Entwicklungsmodi eines medizinischen Versorgungszentrums

4. Möglichkeiten und Grenzen der Nutzung von Effektivitäts- und Effizienzpotentialen medizinischer Versorgungszentren in der Gesundheitsversorgung
4.1 Effektivitäts- und Effizienzpotentiale aus der Finanzperspektive
4.2 Effektivitäts- und Effizienzpotentiale aus der Patientenperspektive
4.3 Effektivitäts- und Effizienzpotentiale aus der Prozessperspektive
4.4 Effektivitäts- und Effizienzpotentiale aus der Lern- und Entwicklungsperspektive

5. Zusammenfassung

6. Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

Der zunehmende Wettbewerbs- und Kostendruck im deutschen Gesundheitssystem in einem Umfeld stetiger politischer Regulierung[1],[2] stellt an leitende Mediziner nicht nur betriebswirtschaftliche Anforderungen, sondern erfordert in zunehmendem Maße auch Kenntnisse von Managementtechniken, um medizinische Versorgungseinrichtungen erfolgreich betreiben zu können.

Bereits mit dem GKV-Reformgesetz (1999), in der weiteren Folge aber auch durch die Einführung von Disease-Management-Programmen (DMP; 2002), die Flexibilisierung der Rahmenbedingungen zur Zulassung und zur kooperativen Zusammenarbeit (VändG; 2007), oder aber durch das GKV-Wettbewerbsstärkungsgesetz (in Kraft ab 2007) mit usweitung der Möglichkeiten zum Abschluss von Direktverträgen mit Krankenkassen, Öffnung der Krankenhäuser für spezielle ambulante Versorgungsmaßnahmen und der Substitutions- und Abgabepflicht von rabattierten Arzneimitteln durch Apotheken, hat der Gesetzgeber die Vernetzung der Leistungserbringer im Gesundheitswesen mit kollektivvertraglicher Gestaltung von integrierten Versorgungsmaßnahmen eingeleitet. Diese Entwicklung wurde von vielen Leistungserbringern dazu genutzt, sich in Form von medizinischen Versorgungszentren (MVZ) zu etablieren. Wettbewerblich entscheidende Vorteile liegen hierbei z. B. in der Nutzung von Synergien, einer Steigerung der Effizienz und der Einbindung in Gesundheitsnetzwerke mit integriertem Leistungsangebot von Prävention, Kuration, Rehabilitation und Pflege. Bei zu erwartendem weiterhin steigenden Wettbewerbsdruck im Gesundheitswesen stellt sich die Frage, wo und wie potentielle Effektivitäts- und Effizienzpotentiale (EEP) eines MVZ genutzt werden können, um zukünftigen Anforderungen gewachsen zu sein. In der vorliegenden Arbeit sollen Möglichkeiten und Grenzen in der Nutzung von EEP in der Gesundheitsversorgung eines MVZ systematisch analysiert werden. Als Basis dient hierzu eine umfassende Betrachtung normativer, strategischer und operativer Faktoren gemäß des neuen St. Galler Management-Modells (SGMM).

2. Theoretische Grundlagen und Begriffsdefinitionen

Im folgenden Abschnitt werden die für das Verständnis des Anwendungs- und Diskussionsteils notwendigen Begriffe definiert. Als Basis einer systematischen, integrierten Analyse eines MVZ soll exemplarisch das neue St. Galler Managementkonzept dienen, welches grundsätzlich gut in die Prozesse und Strukturen einer medizinischen Versorgungseinrichtung implementiert werden kann[3].

2.1 Medizinische Versorgungszentren

Das Konstrukt eines MVZ ermöglicht es ärztlichen Fachgruppen, sich fachübergreifend im Rahmen der ambulanten Versorgung zusammenzuschließen und sich dabei allen gängigen Organisationsformen, d.h. Rechtsformen der Personen- und Kapitalgesellschaften, zu bedienen. Eine Ausnahme bildet z. B. die Rechtsform der offenen Handelsgesellschaft. Das Ziel eines MVZ ist es, die ambulante Krankenversorgung auf wenige, aber effektive und kostengünstige Zentren zu konzentrieren. Die Gründungsgrundlage stellt die Teilnahme an der ärztlichen Versorgung auf Basis der Zulassung dar. Als Grundbedingung sind mindestens zwei Fachärzte erforderlich. Auch Nichtmediziner (z. B. Apotheker, Physiotherapeuten oder Hebammen) dürfen ein MVZ gründen, solange es ärztlich geleitet wird. Als Geldgeber dürfen sowohl Ärzte als auch Nichtärzte fungieren. Neben Vertragsärzten beteiligen sich daher häufig auch Krankenhäuser, private Klinikketten sowie Managementgesellschaften an MVZ-Gründungen[4]. Seit der Möglichkeit der Gründung eines MVZ auf Basis des GKV-Modernisierungsgesetzes von 2004 ist eine stetige Zunahme dieser Versorgungsform zu verzeichnen[5],[6]. Vorteile eines MVZ sind in der interdisziplinären ärztlichen und therapeutischen Versorgung, der besseren Abstimmung des medizinischen Leistungsumfangs und Leistungsinhalts, der besseren Organisation von Sprechstundenzeiten, Notfall- und Bereitschaftsdiensten, einer stärkeren Patientenbindung, der Teilung von Finanzierungs- und Investitionskosten, der Reduzierung von Praxiskosten sowie der besseren Möglichkeiten zum Abschluss von Versorgungsverträgen mit Krankenkassen zu sehen.

2.2 Effizienz

Allgemein betrachtet ist Effizienz ein Maß für ein Ergebnis unter Berücksichtigung der eingesetzten Mittel. Es bedeutet demnach für die Praxis, die Dinge richtig zu tun.

Diese allgemeine Definition erfordert in Bezug auf ein MVZ jedoch eine präzisere Betrachtung. Mit Ergebnis kann hier alleine die Wirtschaftlichkeit (Kosten-Nutzen-Relation) des MVZ gemeint sein, also das Ergebnis zwischen der Größe der erbrachten Versorgungsleistungen und der Größe des entsprechenden Aufwandes. Die rein ökonomische Betrachtungsweise von Effizienz wird aber der eigentlichen Aufgabe eines MVZ nur unzureichend gerecht. Aus Sicht der Patienten sollte beim Mitteleinsatz durch das MVZ als Ergebnis eine verbesserte Gesundheit resultieren. Die Wirtschaftlichkeit ist für den Patienten dabei sekundär. Die Maxime bezüglich Effizienz in einem MVZ wäre demnach eine qualitativ hochwertige Gesundheitsleistung mit minimalem eigenem Mitteleinsatz. Da dieser Ansatz in Reinform nicht praktikabel ist, muss in der Realität eine Mischform im Sinne des Pareto-Optimums angestrebt werden. Im Folgenden sollen bei der systematischen Analyse von Möglichkeiten und Grenzen in der Nutzung von Effizienzpotentialen eines MVZ in der Gesundheitsversorgung beide Betrachtungsweisen bzw. das Pareto-Optimum entsprechend Berücksichtigung finden.

2.3 Effektivität

Effektivität bezeichnet das Verhältnis zwischen erreichtem Ziel und definiertem Ziel, oder in der Praxis, die richtigen Dinge zu tun. Das Kriterium für das Vorhandensein von Effektivität stellt dabei das Ausmaß dar, in welchem die beabsichtigten Wirkungen erreicht werden. Übertragen auf ein MVZ kann Effektivität analog zur Effizienz aus verschiedenen Blickwinkeln betrachtet werden. Für die Betreiber eines MVZ können Ziele z.B. monetärer Art oder auch fachlicher Art in Form einer qualitativ hochwertigen Versorgung von Patienten sein. Von Seiten der Patienten wird das definierte Ziel durch die Gesundheitsleistungen des MVZ in der Regel der maximal zu erreichende Gesundheitszustand sein. Auch bezüglich der Effektivität ist in der Realität somit vom Einpendeln auf ein Pareto-Optimum auszugehen, welches sowohl mit den Zielen und Interessen der Betreiber als auch mit den Zielen und Vorstellungen der Patienten kompatibel ist.

2.4 Das St. Galler Managementkonzept

Das 1972 von Hans Ulrich und Walter Krieg veröffentliche St. Galler Management-Konzept, oder auch St. Galler Management-Modell (SGMM), geht in seinen Wurzeln auf die 1954 von Peter F. Drucker begründete „Praxis des Management“ und des „Management by Objectives“ zurück. Eine anwendungsbezogene Ergänzung des SGMM wurde 1981 von Fredmund Malik veröffentlich, eine Weiterentwicklung 10 Jahre später von Knut Bleicher. Im Jahr 2002 erschien schließlich das von Johannes Rüegg-Stürm auf aktuelle Entwicklungen hin angepasste „Neue SGMM“, auf welches in der vorliegenden Arbeit Bezug genommen wird.

Das SGMM ist ein integrativer Ansatz um Unternehmenspolitik mittels eines ganzheitlichen Management-Konzeptes wahrzunehmen. Es bietet daher einen Bezugsrahmen zur Betrachtung, Diagnose und Lösung von Managementproblemen. Grundlage des SGMM bildet die Unterscheidung der drei Führungsebenen des normativen, strategischen und operativen Managements. Der integrative Ansatz des SGMM betrachtet diese Ebenen jeweils in den Grundkategorien Umweltsphären, Anspruchsgruppen, Interaktionsthemen, Ordnungsmomente, Prozesse und Entwicklungsmodi, welche sich auf die zentralen Dimensionen des Managements beziehen[7]. Der Begriff Management wird hierbei als „ein System von Aufgaben“ verstanden, „die sich […] als Gestalten, Lenken (Steuern) und Weiterentwickeln zweckorientierter soziotechnischer Organisationen zusammenfassen lassen“[8].

3. Effektivitäts- und Effizienzpotentiale medizinischer Versorgungszentren. Eine systematische Analyse auf Basis des neuen St. Galler Managementkonzeptes

Eine systematische Analyse erfordert als Basis ein Konzept, welches eine integrierte Betrachtungsweise auf eine Einrichtung ermöglicht. Dies soll nun für ein MVZ exemplarisch auf Basis des neuen St. Galler Managementkonzeptes erfolgen.

3.1 Umweltsphären eines medizinischen Versorgungszentrums

Die Systematik des SGMM unterscheidet die vier Umweltsphären Gesellschaft, Umwelt, Technologie und Wirtschaft[9]. Sie alle wirken mittelbar oder unmittelbar auf ein Unternehmen ein.

Innerhalb der Umweltsphäre „Gesellschaft“ sind für ein MVZ z.B. staatliche Normen und Rahmenbedingungen relevant, insbesondere innerhalb des Gesundheitswesens. EEP liegen hierbei in einer exakten Kenntnis der rechtlichen Grundlagen (z.B. Steuerrecht) und ein darauf aufbauendes Controlling bzw. eine aktive Steuerung des MVZ im Rahmen eines normativen, strategischen und operativen Managements. Weiter spielt die öffentliche Infrastruktur eine große Rolle. Sie entscheidet neben der fachlichen Qualifikation eines MVZ mit darüber, wie viele Patienten um das MVZ angesiedelt sind und wie gut ein MVZ für Patienten zu erreichen ist bzw. genutzt werden kann. Auch für Zulieferer, Dienstleister etc. ist dieser Faktor von Bedeutung, um EEP sinnvoll zu nutzen. Eine schlechte Infrastruktur führt zu weniger Patienten und damit weniger Umsatz bei gleichzeitig höheren Kosten für Dienstleister (z.B. wegen längerem Anfahrtsweg). Problematisch ist hierbei jedoch, dass ein MVZ keine Möglichkeit hat, in die öffentliche Infrastruktur einzugreifen. Insofern müssen die betreffenden Potentiale bereits bei der Gründung eines MVZ Berücksichtigung finden. Ein gewichtiger Faktor zur Ausreizung von EEP stellen die Mitarbeiter selbst dar. Somit ist auch die Leistungsbereitschaft und der Bildungsstand der Gesellschaft von Bedeutung, um gute Mitarbeiter zu gewinnen. Auch die Altersstruktur der Bevölkerung und damit die Prävalenz altersspezifischer Krankheiten sowie die Einkommens- und Reichtumsverteilung und damit indirekt die Art der Versicherung der Patienten sind Faktoren, die EEP beeinflussen. Zusammenfassend lässt sich festhalten, dass gesellschaftliche Faktoren bezüglich der Nutzung von EEP zwar schwierig zu beeinflussen sind, von ihnen jedoch schon bei der Gründung und der weiteren wirtschaftlichen Führung eines MVZ eine enorme Bedeutung zukommt.

Die Definition von „Natur“ als Umweltsphäre bezieht sich nicht auf eine gegebene Größe, sondern auf die Haltung und Wahrnehmung der Natur durch ein Unternehmen, z.B. im Hinblick auf kontroverse ökologische Anliegen. Dieser Faktor ist für größere Unternehmen sicher zunehmend von Bedeutung und neben ökologischer auch von ökonomischer Relevanz. Man denke z.B. an kürzlich aufgetretene Unfälle in der Folge von Ölbohrungen am Meeresgrund und die wirtschaftlichen Konsequenzen für das betreibende Unternehmen. EEP für ein MVZ liegen hier beispielhaft in der Entsorgung von potentiell infektiösem oder radioaktivem Material, was einerseits entsprechend der gesetzlichen Bestimmungen, andererseits aber auch möglichst kostengünstig erfolgen muss. Der aktiven Steuerung sind hierbei jedoch Grenzen gesetzt, sodass entsprechende EEP hier eher als gering einzuschätzen sind.

Innerhalb der Umweltsphäre „Technologie“ sind vor allem Entwicklungen in der Medizin- und Biotechnik von großer Bedeutung, da durch sie eine immer patientenspezifischere Diagnostik und die Anwendung von sogenannten „targeted therapies“ ermöglicht werden. Insbesondere bei Fachrichtungen mit hoher technischer Ausstattung wie z.B. die Radiologie, die Nuklearmedizin, die Pathologie oder auch die Chirurgie liegen in diesem Faktor enorme EEP, aber auch hohe Risiken. Mit neuen Technologien verschafft sich ein MVZ zwar ggf. Wettbewerbsvorteile gegenüber Mitbewerbern und damit durch mehr Patienten auch einen größeren Umsatz, auf der anderen Seite stehen aber meist auch hohe Beschaffungs- und Betriebskosten und in zunehmendem Maße die Unsicherheit, ob die Kosten für die Anwendung durch die Krankenkassen erstattet werden bzw. eine Amortisation der Investition realistisch ist. Die Nutzung der EEP im Technologiesektor erfordert also umfassende Analysen der Technologie selbst (Ablauf, Dauer, Spezifität und Sensitivität des Ergebnisses im Vergleich zum aktuellen Goldstandard), des Umfeldes (gesellschaftliche Struktur, Inzidenz und Prävalenz von Krankheiten, örtliche Verteilung und technische Ausstattung von Mitbewerbern), der Kostenstruktur (z.B. Personal-, Material-, Energie-, Wartungs- und Leasingkosten) und nicht zuletzt der rechtlichen Grundlagen zur Kostenerstattung.

Die Umweltsphäre „Wirtschaft“ bezieht sich auf Überschneidungen von Unternehmen mit Beschaffungs-, Absatz-, Arbeits- und Finanzmärkten. Da innerhalb des Gesundheitssystems jedoch keine reinen marktwirtschaftlichen Strukturen bestehen und auch nicht vollständig etablierbar sind[10], muss diese Sphäre bezogen auf ein MVZ differenzierter betrachtet werden. Volkswirtschaftliche Rahmenbedingungen, Zugang zu Beschaffungs- und Absatzmärkten, die Effizienz von Arbeits- und Finanzmärkten etc. spielen eine untergeordnete Rolle, da die Inanspruchnahme von Gesundheitsleistungen, wenn man vom Effekt der angebotsinduzierten Nachfrage absieht, in der Regel keine freiwillige Konsumentscheidung sondern weitgehend unabhängig von Angebot und Nachfrage ist. Der „Beschaffungsmarkt“ stellt für ein MVZ somit die Gesamtheit der Patienten dar. Die Anbieter- und Abnehmerkonzentration bezieht sich daher auf die Bevölkerungsstruktur und deren Krankheitsprävalenz einerseits und die Menge an Ärzten innerhalb dieser Bevölkerung andererseits. Da diese Faktoren von einem MVZ nicht direkt beeinflussbar sind, muss die Nutzung von EEP innerhalb der Umweltsphäre „Wirtschaft“ somit auf die Gewinnung und die Zufriedenheit von Patienten zielen.

[...]


[1] Vgl. Warth, A., 2009

[2] Vgl. Warth, A., 2010a

[3] Vgl. Warth, A., 2010b

[4] Vgl. Hellmann, W. / Kretzmann, W. / Kurscheid, C. / Eble, S., 2010, S. 3ff.

[5] Vgl. Maus, J., 2010

[6] Vgl. Hellmann, W. / Kretzmann, W. / Kurscheid, C. / Eble, S., 2010, S. 4ff.

[7] Vgl. Rüegg-Stürm, J., 2003, S. 21f

[8] Rüegg-Stürm, J., 2003, S. 22

[9] Vgl. Rüegg-Stürm, J., 2003. S. 24ff.

[10] Vgl. Warth, A., 2009

Ende der Leseprobe aus 24 Seiten

Details

Titel
Effektivitäts- und Effizienzpotentiale medizinischer Versorgungszentren (MVZ)
Untertitel
Eine systematische Analyse von Möglichkeiten und Grenzen in der Gesundheitsversorgung
Hochschule
SRH Hochschule Riedlingen
Note
1,3
Autor
Jahr
2011
Seiten
24
Katalognummer
V169039
ISBN (eBook)
9783640871339
ISBN (Buch)
9783640871414
Dateigröße
488 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
effektivitäts-, effizienzpotentiale, versorgungszentren, eine, analyse, möglichkeiten, grenzen, gesundheitsversorgung
Arbeit zitieren
Dr. med. Arne Warth (Autor), 2011, Effektivitäts- und Effizienzpotentiale medizinischer Versorgungszentren (MVZ), München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/169039

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