Marketing Controlling in der alpinen Tourismuswirtschaft am Beispiel der Hotellerie

INHALTSVERZEICHNIS

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung und forschungsleitende Frage
1.3 Aufbau

2 Begriffsbestimmung
2.1 Marketing
2.1.1 Definition
2.2 Controlling
2.2.1 Definition
2.3 Effektivität und Effizienz
2.3.1 Definition Effizienz
2.3.2 Definition Effektivität

3 Marketing Controlling
3.1 Definition
3.2 Aufgaben, Funktionen und Ziele des Marketing Controllings
3.3 Instrumente des Marketing Controllings
3.4 Marketing Controlling im Tourismus
3.4.1 Besonderheiten von Dienstleistungen
3.4.1.1 Immaterialität
3.4.1.2 Notwendigkeit der Leistungsfähigkeit des Dienstleistungsanbieters
3.4.1.3 Integration des externen Faktors

4 Klein- und mittelständische Hotellerie in der alpinen Tourismuswirtschaft
4.1 Charakteristika von KMU
4.1.1 Quantitative Abgrenzung
4.1.2 Qualitative Abgrenzung
4.1.3 KMU in Österreich
4.2 Individualhotellerie vs. Kettenhotellerie
4.3 Die alpenländische Tourismuswirtschaft

5 Kundenbindungsmanagement als Unterstützung des Marketing Controllings
5.1 Kundenbindung
5.1.1 Definition
5.1.2 Wirkungskette der Kundenbindung
5.1.3 Zusammenhang zwischen Kundenzufriedenheit und Kundenbindung
5.2 Kundenbindungsmanagement
5.2.1 Relevanz des Kundenbindungsmanagements im Tourismus
5.2.2 Instrumente der Kundenbindung
5.2.3 Maßnahmen zur Implementierung eines Kundenbindungsmanagements
5.2.3.1 Systemorientierte Maßnahmen
5.2.3.2 Strukturelle Maßnahmen
5.2.3.3 Kulturelle Maßnahmen
5.2.4 Messung von Kundenzufriedenheit und Kundenbindung
5.2.4.1 Messung der Kundenbindung und Kundenzufriedenheit in der Hotellerie

6 Die Werbeeffizienzkontrolle als Methode im Marketing Controlling
6.1 Werbung
6.2 Werbekonzept
6.2.1 Werbeziele
6.2.1.1 Ökonomische Werbeziele
6.2.1.2 Außerökonomische Werbeziele
6.2.1.3 Werbebudgetierung
6.2.2 Werbewirkung und Werbeerfolg
6.2.3 Verfahren zur Messung des Werbeerfolges
6.2.3.1 Direktbefragung
6.2.4 Verfahren zur Messung der Werbewirkung
6.2.4.1 Explorative Befragungen

7 Online-Marketing-Controlling - Herausforderung der Zukunft
7.1 Electronic Commerce
7.2 Online-Marketing-Management
7.3 Der Markt in Zahlen
7.4 Methoden des Online-Marketings
7.4.1 E-Mail Marketing
7.4.1.1 Effizienz des E-Mail-Marketings
7.4.2 Suchmaschinen-Marketing
7.4.2.1 Effizienz des Suchmaschinen-Marketings
7.4.3 Kriterien und Methoden der Erfolgsmessung
7.4.3.1 User Tracking
7.4.3.2 Kennziffern

8 Beantwortung der Hypothesen

9 Schlussbetrachtung
9.1 Marketing Controlling Konzept für die klein- und mittelständische Hotellerie
9.2 Fazit und kritische Reflexion
9.3 Ausblick

Literaturverzeichnis

ABBILDUNGSVERZEICHNIS

Abbildung 1: Aufgaben des Marketing Controllings

Abbildung 2: Gründe für den Verzicht auf Marketingkontrollen

Abbildung 3: Ausgewählte Methoden und Instrumente des Marketingcontrollings

Abbildung 4: Einteilungskriterien von Kleinst-, Klein- und mittleren Unternehmen

Abbildung 5: Anzahl der Unternehmen in der gewerblichen Wirtschaft

Abbildung 6: Beschäftigtenstatistik 2008

Abbildung 7: Betriebsformen von Hotel-Unternehmungen

Abbildung 8: Wirkungskette der Kundenbindung

Abbildung 9: Einflussfaktoren auf die Beziehung zwischen Kundenzufriedenheit und Kundenbindung

Abbildung 10: Ausgewählte Instrumente der Kundenbindung

Abbildung 11: Maßnahmen zur Implementierung des Kundenbindungsmanagements

Abbildung 12: Dimensionen der Kundenbindung

Abbildung 13: Rangfolge von Werbeziele

Abbildung 14: Verfahren der Werbeerfolgskontrolle

Abbildung 15: Verfahren der Werbewirkungskontrolle

Abbildung 16: Hierarchische Ordnung des elektronischen Geschäftsverkehrs

Abbildung 17: Internet-Nutzung nach Hauptherkunftsländern des österreichischen Tourismusmarktes

Abbildung 18: Online-Shopper

Abbildung 19: Unternehmen mit Website

Abbildung 20: Nutzen des E-Mail-Marketings

TABELLENVERZEICHNIS

Tabelle 1: Ausgewählte Definitionsansätze des Marketings

Tabelle 2: Ausgewählte Definitionsansätze des Controllings

Tabelle 3: Ausgewählte Definitionsansätze des Marketing Controllings

Tabelle 4: Vorteile des E-Mail-Marketings

Tabelle 5: Wachstumsquoten der Top 5-Suchmaschinen

ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

„Zahlen und Kennzahlen sind im Marketing wichtig noch wichtiger ist aber das Nachdenken über Zahlen und Kennzahlen sowie über die inhaltlichen Ursachen ihrer Veränderung.“

(Reinecke & Tomczak, 2006, S. 32)

In der Hotellerie wird das Thema Marketing Controlling zunehmend wichtiger. Unternehmer wollen nicht nur wissen wie viel sie für Marketing ausgeben, sondern auch welcher Erfolg mit Marketing erzielt wurde. Ein großer Teil der Gesamtkosten wird für Marketing verwendet und daher ist es verständlich, dass ein Unternehmer die Effektivität und Effizienz von Marketingaktivitäten messbar machen will (vgl. Reinecke & Tomczak, 2006, S. 5ff).

Die heutige Hotellerie ist von einem hohen Wettbewerbsdruck gekennzeichnet, da- her ist eine Flexibilisierung, Effizienzsteigerung und Kostenminimierung, um im Markt weiterhin erfolgreich bestehen zu können, entscheidend. Auf diese Weise kann ein Wettbewerbsvorteil gegenüber der Konkurrenz bewirkt werden. Die Unter- nehmer müssen sich auf die geänderten Bedingungen einstellen und mit den be- grenzten Ressourcen eine möglichst hohe Wirkung erzielen. Das vorhandene Bud- get muss gut überlegt eingesetzt werden, um die festgelegten Ziele erfolgreich zu erreichen (vgl. Christierson, 2007, S. 17; Meffert, Burmann & Kirchgeorg, 2007, S. 71).

Die Herausforderungen des Marketing Controllings sind die Bewertung des bisheri- gen Marketingerfolges - die Reflexion - sowie das Aufzeigen von zukünftigen Mar- ketingstrategieoptionen - die Intuition des Unternehmers (vgl. Reinecke & Tomczak, 2006, S. 5ff).

Das Marketing Controlling muss folgedessen nicht erst am Ende eines MarketingManagement-Prozesses durchgeführt werden, sondern ist als Teil- und Zwischenkontrolle anzusehen (vgl. Freyer, W., 2007, S. 715) um Marketingtätigkeiten zu messen, ihren Kurs zu korrigieren und ihre Ergebnisse optimieren zu können (vgl. Farris, Bendle, Pfeiffer & Reibstein, 2007, S. 16).

1.1 Problemstellung

Aufgrund des aggressiven Marketings der Kettenhotellerie und dem daraus resultierenden Verlust an Marktanteilen, muss die klein- und mittelständische Hotellerie den Einsatz von Marketing Controlling Instrumenten forcieren. Bisher wurde dies von Unternehmern vernachlässigt, da das benötigte Wissen, das Verständnis und die Erfahrung über die Analyse der getätigten Marketingmaßnahmen fehlte (vgl. Farris, Bendle, Pfeiffer & Reibstein, 2007, S. 15; Hänssler, 2007, S. 209).

Unternehmer von klein- und mittelständischen Hotelbetrieben glauben vielfach ihren Betrieb zu kennen, da alle Planungen und Entscheidungen durch sie selbst getrof- fen werden. Die Einführung eines Marketing Controllings wird als wirkungslos oder zu aufwendig erachtet, um die Marketingaktivitäten in professioneller Weise zu steuern und zu kontrollieren. Die Einführung und Nutzung eines effizienten Marke- ting Controllings sollte trotz Zeitmangel der Führungskräfte ein fester Bestandteil des Marketingprozesses werden (vgl. Pompl, 1997, S. 89; Christierson, 2007, S. 17).

1.2 Zielsetzung und forschungsleitende Frage

Aufgrund der besonderen Gegebenheiten der klein- und mittelständischen Hotellerie liegt die Zielsetzung der vorliegenden Bachelorarbeit darin, das Thema Marketing Controlling wissenschaftlich zu veranschaulichen und ein Marketing Controlling Konzept für diese Betriebsgröße zu entwickeln, welches ein sinnvolles Kosten- Nutzen-Zeitaufwand-Verhältnis darstellt. Dieses Modell soll dem Hotelier helfen die eigenen Erfolge bzw. eventuellen Misserfolge zu analysieren und gegebenenfalls entgegenwirken zu können.

Dabei werden verschiedene Methoden des Marketing Controllings ausführlich be- trachtet und auf Anwendbarkeit für die klein- und mittelständische Hotellerie sowie auf Effektivität und Effizienz überprüft. Nach wissenschaftlicher Aufbereitung wird ein Konzept für den Unternehmer entwickelt, um einen Erfolgsnachweis des Marke- tings zu erhalten, ohne dabei externe Beratungsfirmen einbinden zu müssen.

Die vorliegende Bachelorarbeit hat als weiteres das Ziel, das Thema Marketing Controlling für die alpine Tourismuswirtschaft wissenschaftlich aufzuarbeiten. Für diesen Sektor steht bisher wenig Literatur zur Verfügung, da die Bedeutung und die Entwicklung eines Marketing Controllings noch nicht erkannt wurde.

Die konkrete forschungsleitende Frage lautet daher:

Welche Methoden des Marketing Controllings eignen sich für die kleinund mittelständische Hotellerie in der alpinen Tourismuswirtschaft zur Messung der Effektivität und Effizienz des Marketings?

Daraus ergeben sich folgende Hypothesen:

Hypothese 1:

Die Einbindung eines Kundenbindungs-Controllings ist für ein effizientes Marketing Controlling in der Hotellerie obligatorisch.

Hypothese 2:

Die Werbeeffizienzkontrolle eignet sich nur bedingt als Methode des Marketing Controllings.

Hypothese 3:

Durch die Möglichkeit der sofortigen Nutzung digitaler Daten im Bereich Online- Marketing, kann der Hotelier die Wirkung von Online-Marketingtätigkeiten effektiv prüfen.

1.3 Aufbau

Nach dem einleitenden Kapitel, bestehend aus Einleitung, Zielsetzung und Aufbau der Arbeit, schließt das Kapitel mit den allgemeinen Begriffsbestimmungen, die essentiell für die vorliegende Bachelorarbeit sind.

Kapitel drei beschäftigt sich mit Marketing Controlling im Allgemeinen. Es werden Ziele, Funktionen, Aufgaben und Instrumente des Marketing Controllings dargelegt und schließlich die Bedeutung für den Tourismus verdeutlicht. Hier werden ferner die Besonderheiten von Dienstleistungen herausgearbeitet.

Das nächste Kapitel ist den klein- und mittelständischen Unternehmen gewidmet. Es erfolgt eine Charakterisierung der Betriebe anhand qualitativer und quantitativer Abgrenzungen. Des Weiteren wird die Bedeutung der klein- und mittelständischen Unternehmen in Österreich näher beleuchtet. Das Ende dieses Kapitels bildet die Gegenüberstellung der Individualhotellerie mit der Kettenhotellerie sowie die Dar- stellung der alpenländischen Tourismuswirtschaft mit ihren Besonderheiten.

Die drei nachfolgenden Kapitel beschreiben jeweils Methoden des Marketing Cont- rollings.

Kapitel fünf handelt über das Kundenbindungsmanagement im Marketing Controlling. Es werden theoretische Grundlagen, wie Kundenzufriedenheit, Kundenbindung und deren Zusammenhang erläutert. Am Ende werden Methoden der Messung der Kundenzufriedenheit und Kundenbindung für die Hotellerie vorgestellt.

Das sechste Kapitel beschreibt die Werbeeffizienzkontrolle. Hier erfolgen eine Charakterisierung der Werbung, des Werbekonzeptes und die daraus abgeleiteten ökonomischen oder außerökonomischen Ziele. Ferner erfolgt eine Abgrenzung der beiden Begriffe Werbewirkung und Werbeerfolg sowie die Darstellung der Verfahren zur Messung dieser Größen.

Das nächste Kapitel befasst sich mit Online-Marketing-Controlling. Es werden die Begriffe Electronic Commerce und Online-Marketing-Management erklärt sowie der Internetmarkt in Zahlen wiedergegeben. Darauf folgen Methoden des OnlineMarketings und Kriterien und Verfahren der Erfolgsmessung.

Im neunten Kapitel erfolgt eine Beantwortung der im einleitenden Teil festgelegten Hypothesen.

Das letzte Kapitel leitet ein Marketing Controlling Konzept für die klein- und mittelständische Hotellerie ab. Des Weiteren werden die Ergebnisse dieser Bachelorarbeit zusammengefasst und bewertet.

2 Begriffsbestimmung

2.1 Marketing

„Marketing und Management können in dieser Welt eine wunderbare Aufgabe übernehmen: sie für die Menschen verbessern.“

(Wilkes, 1992, S. 11)

Die Bedeutung von Marketing wird im Wesentlichen bei zwei verschiedenen Ansichtsweisen ersichtlich: „Marketing als erweitertes Verständnis der Absatzfunktion eines Unternehmens“ und „Marketing als marktorientierte Unternehmensführung“ (vgl. Steffenhagen, 2008, S. 49).

Des Weiteren wird das Marketing in vielen Unternehmungen als die wichtigste Erfolgsursuche angesehen, die sich an die derzeitigen und zukünftigen Anforderungen der Märkte orientiert. Die hohe Orientierung an das Marketing in der heutigen Zeit hat ihre Ursache im wachsenden Einfluss des Verbrauchers und den ständig ändernden Umweltbedingungen. Die Unternehmungen konkurrieren zum Teil aggressiv um den bestehenden Käufermarkt (vgl. Zerres, 2000, S. 3).

2.1.1 Definition

Der Begriff Marketing wird je nach Betrachtungsweise unterschiedlich definiert:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1: Ausgewählte Definitionsansätze des Marketings

Eigene Darstellung

Die Autorin stützt sich auf die Begriffserklärung der Autoren Runia, Wahl, Geyer & Thewißen, da es sich um eine moderne Anschauungsweise des Marketings handelt. Sie geht über die funktionale Perspektive hinaus und beinhaltet das kundenorientierte Handeln zur Erreichung der Unternehmensziele.

2.2 Controlling

„Nicht alles, was gezählt werden kann, zählt. Und nicht alles, was zählt, kann gemessen werden.“

(Albert Einstein)

Controlling wird als Teildisziplin der Betriebswirtschaft zugeordnet (vgl. Weber, 1990, S. 5). Der Begriff „Controlling“ stammt vom englischen Wort „to control“ und kann als steuern, planen, kontrollieren, überwachen übersetzt werden (vgl. Birker, 2003 , S. 111).

2.2.1 Definition

Seinen Ursprung besitzt der Begriff Controlling in der Praxis. Er wurde von Deyhle gebildet und heißt nach ihm zusammengefasst: „Das Controlling ist der Prozess der Navigation zu wirtschaftlichen Zielen mit Fahrplan und Planverfolgung als Steuerung, als Ortsbestimmung“ (Deyhle, 1986, S. VII-VIII).

Für den Begriff „Controlling“ existiert keine einheitliche Definition, dies geht aus den unten angeführten Begriffsbestimmungen verschiedener Autoren hervor:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 2: Ausgewählte Definitionsansätze des Controllings

Eigene Darstellung

Die Ansichten über die den Begriff „Controlling“ unterscheiden sich zum Teil erheblich. Die Autoren Weber & Schäffer werden in der deutschsprachigen Literatur am häufigsten zitiert, deshalb lehnt sich die Autorin an deren Definition, die den Begriff Controlling wie folgt beschreibt:

„Controlling ist eine bestimmte Funktion innerhalb des Führungssystems von solchen Unternehmen, deren Ausführungssystem primär durch Pläne koordiniert wird. Die vom Controlling wahrgenommene Funktion ist die Koordination. Das Ziel des Controllings besteht darin, Effektivität und Effizienz der Führung zu erhöhen und die Anpassungsfähigkeit an Veränderungen in der Umwelt und Innenwelt des Unternehmens zu steigern“ (Weber & Schäffer, 2006, S. 39).

2.3 Effektivität und Effizienz

In der gegenständlichen Bachelorarbeit werden die Begriffe Effektivität und Effizienz häufig verwendet. Das Zusammenspiel von Effektivität und Effizienz hat entscheidenden Einfluss auf den Erfolg eines Unternehmens. Zum besseren Verständnis erfolgt nachfolgend eine Abgrenzung der beiden Begriffe:

2.3.1 Definition Effizienz

„Die Dinge richtig tun.“

(Keuper, 2001, S. 7)

Effizienz bezeichnet den Grad der Wirtschaftlichkeit und drückt das Verhältnis von Input zu Output (Leistungsfähigkeit), basierend auf dem ökonomischen Prinzip, aus. Sie ist der Nutzen geteilt durch die Kosten (vgl. Lasslop, 2003, S. 12f).

2.3.2 Definition Effektivität

„Die richtigen Dinge tun.“

(Keuper, 2001, S. 7)

Unter Effektivität wird das Verhältnis von erreichtem Ziel zu definiertem Ziel ver- standen. Die Effektivität bezeichnet ein Maß für die Zielerreichung und drückt folg- lich die Wirksamkeit bzw. die Qualität der Zielerreichung aus. Zur Messung der Ef- fektivität sind die beiden Größen Output und Ziel bedeutsam (vgl. Lasslop, 2003, S. 12f).

3 Marketing Controlling

"Es ist nicht genug zu wissen, man muss auch anwenden; Es ist nicht genug zu wollen, man muss auch tun."

(Johann Wolfgang v. Goethe)

Das Marktgeschehen und die Prozesse in einem Unternehmen sind umfangreicher geworden, sodass die „Führungskonzeption vom Markt her“ mit einer „Führungs- konzeption vom Ergebnis her“ kombiniert werden sollte (vgl. Meffert, 2000, S. 1123).

3.1 Definition

Marketing Controlling wird als Teilbereich in das Controlling eingeordnet, welcher in der Literatur in verschiedensten Sichtweisen dargestellt wird. Es existieren unterschiedliche Definitionsansätze zahlreicher Autoren, die sich auf einzelne Aufgaben des Marketing Controllings beziehen (vgl. Weber & Schäffer, 2006, S. 65):

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 3: Ausgewählte Definitionsansätze des Marketing Controllings

Eigene Darstellung

Nach den Autoren Weber & Schäffer müssen alle Funktionsbereiche des Marketing Controllings ausführlich betrachtet werden um eine eindeutige Definition zu finden. Bezieht sich die Begriffsbestimmung nur auf einen Funktionsbereich, ist sie nicht komplex genug um Marketing Controlling zu erläutern.

Das Ziel des Marketing Controllings besteht darin, die Effektivität und Effizienz einer marktorientierten Unternehmensführung zu gewährleisten, dabei sorgt das Marke- ting Controlling für die Sicherung der Qualität (vgl. Weber & Schäffer, 2006, S. 65ff).

Die Autorin bewertet die von Weber & Schäffer ausgearbeitete Definition für die vor- liegende Bachelorarbeit am geeignetsten und wird diese demzufolge für die Arbeit verwenden.

3.2 Aufgaben, Funktionen und Ziele des Marketing Controllings

Das Marketing Controlling hat es zur Aufgabe Planungs- und Kontrollprozesse mi- teinander abzustimmen und diese mit Informationen zu versorgen (vgl. Zerres, 2000, S. 5). Die große Herausforderung an das Marketing Controlling liegt in der Verbindung der Zahlen des internen Rechnungswesens mit externen Marktinforma- tionen und die Berücksichtigung von nicht quantitativen Zielen (vgl. Reinecke & Janz, 2007, S. 38f).

Das Ziel des Marketing Controllings wurde bereits vorgängig in der Definition von Weber & Schäffer wiedergegeben. Die einzelnen Funktionen werden in der folgenden Abbildung dargestellt:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Aufgaben des Marketing Controllings

Quelle: Reinecke, 2004, S. 53

Im Bereich der Informationsversorgung muss das Marketing Controlling auf spezifische Problemsichten der jeweiligen Organisationseinheiten eingehen. Die oberste Aufgabe ist es Informationen sicherzustellen, die für die Entscheidungsfindung notwendig sind um effektiv und effizient zu agieren. Diese Informationen entstammen bei operativen Entscheidungen vorwiegend aus dem Rechnungswesen und werden bei strategischen Entscheidungen mit Informationen aus der Marktforschung ergänzt (vgl. Reinecke & Janz, 2000, S. 51f; Köhler, 2001, S. 17).

Die Hauptaufgabe der Planungsfunktion ist die Unterstützung bei der Bildung von Entscheidungsmöglichkeiten. Des Weiteren soll sie dabei helfen alternative Marketingstrategien und -umsetzungsmaßnahmen zu generieren. Eine Bewertung und ein kritisches Hinterfragen dieser Entscheidungsoptionen spielen dabei eine bedeutende Rolle (vgl. Reinecke & Janz, 2000, S. 52f).

Die Kontrollfunktion dient zur Überwachung des Marketings, dabei werden vorwie- gend Ergebniskontrollen (Soll-Ist-Vergleiche) herangezogen. Die Wahl der Form der Marketing Controlling in der alpinen Tourismuswirtschaft am Beispiel der Hotellerie Kontrolle und wann sie durchgeführt wird, nimmt eine wichtige Funktion im Marketing Controlling ein. Audits richten sich in die Zukunft und haben es als Aufgabe Herausforderungen und Chancen aufzuzeigen sowie Verbesserungen zur Marketingleistung zu finden (vgl. Reinecke & Janz, 2000, S. 53f).

Die folgende Abbildung zeigt unterschiedliche Gründe, warum in der Praxis häufig auf Marketingkontrollen verzichtet wird:

1. Die Geschäftsleitung misst Marketing und Verkauf keinen besonderen Stellenwert bei und fokussiert sich daher auf die Kontrolle finanzwirtschaftlicher Kenngrößen.
2. Kontrollen erscheinen ineffizient, weil bisher zwischen Marketingausgaben und Ge- winnen kaum ein Zusammenhang festgestellt werden konnte.
3. Marketing ist zukunfts-, Kontrollen sind dagegen vergangenheitsorientiert.
4. Negative Kontrollergebnisse könnten die Budgethöhe gefährden.
5. Marketingkontrollen sind nicht mit der Auffassung eines „Primats des Absatzes“ und damit dem Selbstverständnis von Marketingführungskräften vereinbar.
6. Die Umweltdynamik führt dazu, dass die Planungsannahmen meist überholt sind.
7. Der Aufbau differenzierter Mess- und Kennzahlensysteme dauert zu lange.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Gründe für den Verzicht auf Marketingkontrollen

Quelle: Reinecke, 2004, S. 64, dort in Anlehnung an Ambler, 1998, S. 25

Die Koordinationsfunktion erfüllt hier hauptsächlich Beratungs- und Coachingaufgaben und dient zur Abstimmung zwischen den Schnittstellen des Unternehmens. Vor allem führungsübergreifende Koordinationsaufgaben, wie beispielsweise die Gesamtausrichtung des Marketings, werden hier betrachtet (vgl. Reinecke & Janz, 2000, S. 55; Weber, 2002, S. 389f).

3.3 Instrumente des Marketing Controllings

Die verfügbaren Methoden und Verfahren des Marketing Controllings sind so vielfäl- tig, dass eine vollständige Aufzählung nicht möglich ist. Vielfach erfolgt eine Zuord- nung nach Instrumenten des strategischen und des operativen Marketing Control- lings (vgl. Küpper, 2005, S. 439ff; Köhler, 2006, S. 50). Der Großteil dieser Instru- mente wird vom Controlling herangezogen und es wird versucht diese für das Mar- keting anzuwenden.

Sie dienen oftmals gleichzeitig für Informationsversorgung, Planung und Kontrolle des Marketings (vgl. Reinecke & Janz, 2000, S. 56). In der unten angeführten Abbil- dung werden einige ausgewählte Methoden und Instrumente des Marketing Control- lings dargestellt:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Ausgewählte Methoden und Instrumente des Marketingcontrollings

Quelle: Reinecke & Janz, 2000, S. 56

3.4 Marketing Controlling im Tourismus

Die Hotellerie muss sich zunehmend mit den Begriffen Marktkonzentration, Internationalisierung und Marktdifferenzierung auseinandersetzen, dies hat einen tiefgreifenden Strukturwandel zur Folge. Dieser Wandel wird durch einen steigenden Wettbewerbsdruck auf dem Tourismusmarkt verstärkt.

Klein- und mittelständische Betriebe in der Hotellerie haben mit den oben angeführ- ten Veränderungen verstärkt zu kämpfen, da sie nur über ein relativ starres Kapazi- tätsangebot verfügen. Daher ist das Ziel dieser Betriebe eine Verbesserung quanti- tativer und qualitativer Marketinginformationen, um flexibel und schnell zu handeln, eventuelle Chancen zu nutzen und Risiken zu vermeiden (vgl. Christierson, 2007, S. 17; Thomas, 1989, S. 31f).

Bei der quantitativen und qualitativen Bewertung des Erfolges im Rahmen des Mar- keting Controllings wird die momentane Situation durchleuchtet, dies ermöglicht das frühe Erkennen von Trends im Gästeverhalten, aber auch die Feststellung des Mar- ketingerfolges.

Besonders die Erhebung von qualitativen Daten spielt in der Hotellerie eine wichtige Rolle, da sie die Ursachen von Entwicklungen wiedergeben. Gästebedürfnisse und die daraus resultierende Gästezufriedenheit sowie das wahrgenommene Image des Angebotes sind ausschlaggebend, wenn es um die Beurteilung des Erfolges geht. Ferner bildet das Marketing Controlling die Grundlage für eine Optimierung einer Marketingstrategie.

Da touristische Produkte sehr starken saisonalen Schwankungen unterworfen sind, besteht hier eine besondere Herausforderung an das Marketing Controlling. Es muss differenziert analysiert werden, ob es sich bei den Schwankungen um saiso- nale Effekte handelt oder ob andere Änderungen aufgetreten sind, die eventuelle Einbrüche oder Gewinnsteigerungen zur Folge haben (vgl. Stolpmann, 2007, S. 223ff).

Bei der Entwicklung eines Marketing Controlling-Konzepts muss eine Berücksichtigung der branchenspezifischen Besonderheiten der Hotellerie als Dienstleistungsbetrieb erfolgen:

[...]