Post-Merger-Integration

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Darstellungsverzeichnis

1. Einleitung

2. Mergers & Acquisitions
2.1 Begriffseinordnung M&A
2.2 Phasen des M&A-Prozesses

3. Post-Merger Integration
3.1 Integrationsbegriff
3.2 Integrationsformen
3.3 Integrationsstrategie
3.3.1 7 K Modell der Integration
3.3.2 Integrationsziele
3.4 Integrationsplanung
3.4.1 Integrationsorganisation
3.4.2 Integrationsablaufplan
3.4.3 Integrationscontrolling

4. Zusammenfassung und Fazit

Literaturverzeichnis

Anhangverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Darstellungsverzeichnis

Darst. 1 Erfolgsfaktoren des gesamten M&A-Prozesses

Darst. 2 Ausprägungen von Unternehmenszusammenschlüssen

Darst. 3 Phasen des M&A-Prozesses

Darst. 4 Integrationstypologie

Darst. 5 Das 7 K-Modell

Darst. 6 Dezentrale und Zentrale Projektorganisation

Darst. 7 Maßnahmen- und Zeitplan

Darst. 8 Ampelphasen im Projektmanagement

Darst. 9 Balanced Scorecard im Integrationscontrolling

1. Einleitung

Die Ziele der strategischen Unternehmensführung liegen in der nachhaltigen Wertschaffung und Realisierung von Wertsteigerungspotentialen. Über den Faktoren der Rationalisierung und Kostenreduzierung stehen die Entwicklung von Wachstums- und Innovationsstrategien. Rationalisierungsmaßnahmen wirken in der kurzen Sicht zwar ergebnissteigernd, können jedoch langfristig betrachtet wertvolle Zukunftspotentiale für die nachhaltige Wertentwicklung vernichten. Unternehmen, die sich zu sehr auf Einsparungen konzentrieren und keine Wachstumsstrategien verfolgen, werden somit zu Übernahmekandidaten. Auf der anderen Seite gibt es Unternehmen, die ausschließlich extreme Wachstumsstrategien verfolgen. Diese erzielen zwar nach der Übernahme einen Umsatzsprung, bewirken jedoch langfristig betrachtet eine Wertminderung. Häufig liegt der Grund darin, dass keine substanziellen Verbesserungen bewirkt werden konnten. Aus diesen Gründen liegt die einzig sinnvolle strategische Option in einer aggressiven Wachstumsstrategie und der Schaffung von nachhaltigen Werten.

Der weltweite Markt für Unternehmensübernahmen gewinnt kontinuierlich an Bedeutung. Im Jahr 2006 wurden weltweit im Vergleich zum Vorjahr durchschnittlich von 2,5 Mrd. USD um 34% auf 3,5 Mrd. USD mehr M&A-Transaktionen getätigt^[1]. Durch die Finanzkrise kam es zwar zu einem Einbruch in der Entwicklung, jedoch wird mittlerweile wieder ein zunehmender Trend von Unternehmensübernahmen beobachtet.

Studien über den Erfolg von Unternehmensübernahmen belegen, dass bei der Mehrzahl aller M&A-Transaktionen die gewünschten Effekte nicht erzielt werden konnten^[2]:

- bei 103 Fusionen konnten lediglich 21% eine Wertsteigerung erzielen
- von 232 Unternehmen konnten nur knapp 30% die Umsatzrendite steigern
- in 62% der Unternehmen konnten die angestrebten Ziele nicht oder nur
teilweise verbessert werden

Es stellt sich somit die Frage nach den zugrunde liegenden Ursachen. Eine 1998 durchgeführte Managementbefragung der A.T. Kearney zeigt, welche Erfolgsfaktoren für Transaktionen erfolgskritisch sind:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Unger, Post-Merger-Integration in: Polster-Grüll, Zöchling, Kranebitter (Hrsg.): Handbuch Mergers & Acquisitions, Wien 2007, S. 876

Darst. 1: Erfolgsfaktoren des gesamten M&A-Prozesses

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Nach Auffassung der befragten Manager haben die Phase der Strategieentwicklung und die Post-Merger-Integrationsphase besondere Bedeutung für den Erfolg von M&A-Transaktionen.

In der vorliegenden Arbeit wird die Post-Merger Integrationsphase näher betrachtet. Insbesondere wird darin der Fokus auf die Planungs- und Umsetzungsphase gesetzt, in dem auch das Integrationsmanagement und -controlling von Bedeutung sind.

2. Mergers & Acquisitions

2.1 Begriffseinordnung M&A

Unternehmenszusammenschlüsse können im Hinblick der Einschränkung ihrer wirtschaftlichen Selbstständigkeit in zwei Formen unterschieden werden:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Gerds, Post Merger Integration, Wiesbaden 2000, S. 10

Darst. 2: Ausprägungen von Unternehmenszusammenschlüssen

Bei der Unternehmenskooperation wird die wirtschaftliche Selbstständigkeit von den Unternehmen durch den Zusammenschluss lediglich eingeschränkt. Beispielsweise ist diese Form bei Wirtschaftsverbänden, Genossenschaften oder Gemeinschafts-unternehmen (Joint Venture) anzutreffen. Die andere Form ist die Unternehmensvereinigung (auch bekannt als Zusammenschluss). Bei dieser Form haben die beteiligten Akteure nicht wie bei der Unternehmenskooperation teilweise sondern vollständig auf ihre wirtschaftliche Selbstständigkeit verzichtet.

Des Weiteren wird die Unternehmensvereinigung unterschieden in Akquisitionen und Fusionen (engl. Mergers & Acquisitions, M&A). Während der Begriff M&A im angelsächsischen hinreichend bestimmt ist, gibt es im deutschen Sprachraum keine einheitliche Unterscheidung zwischen Merger und Acquisitions^[3]. Die Ursache hierfür könnte in der fehlenden Definition im deutschen Recht liegen^[4]. Häufig wird als Unterscheidungskriterium die rechtliche Selbstständigkeit der beteiligten Akteure vorgeschlagen. Während bei Akquisitionen das erworbene Unternehmen seine rechtliche Selbstständigkeit behält^[5], verliert bei Fusionen eines der beteiligten Unternehmen die rechtliche Selbstständigkeit.^[6] Des Weiteren wird die Fusion unterschieden in Fusion durch Aufnahme und in Fusion durch Neugründung. Bei der Fusion durch Aufnahme gibt das erworbene Unternehmen seine rechtliche Selbstständigkeit auf. Die Fusion durch Neugründung ist dadurch gekennzeichnet, dass beide Unternehmen ihre rechtliche Selbstständigkeit aufgeben und aus dem Zusammenschluss eine Neugründung entsteht.

2.2 Phasen des M&A-Prozesses

Aus herrschender Literatur lässt sich kein allgemeingültiges Modell für die einzelnen Phasen feststellen. Vielmehr ist der Zeitpunkt der Vertragsunterzeichnung als Unterscheidungskriterium zwischen der Pre-Merger-Phase und der Post-Merger-Phase festzustellen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Gerds, Post Merger Integration, Wiesbaden 2000, S. 12

Darst. 3: Phasen des M&A-Prozesses

In der Pre-Merger-Phase erfolgt im ersten Schritt die Formulierung der zu realisierenden Unternehmensziele. Hierfür wird eine umfangreiche strategische Geschäftsfeldplanung durchgeführt, welche im Vorfeld die gründliche Analyse der Unternehmenspotentiale und der Unternehmensumwelt beinhaltet^[7]. In diesem Zusammenhang werden als strategische Handlungsoptionen Kandidaten bewertet. Wenn die neu entworfenen Unternehmensziele durch einen Unternehmens-zusammenschluss besser erfüllt werden können, werden Suchkriterien (beispielsweise Unternehmensgröße oder Umsatz) für potentielle Kandidaten festgelegt und daraus ein Idealprofil erstellt. Anschließend wird mit der Suche nach einem geeigneten Unternehmen begonnen. Im nächsten Schritt werden Maßnahmen zur Kontakt-aufnahme ergriffen, weitere Detailanalysen („Due Diligence^[8] “) durchgeführt und zuletzt Vertragsverhandlungen aufgenommen. Die Pre-Merger-Phase wird nach erfolgreicher Vertragsverhandlung mit dem Vertragsabschluss beendet.^[9] In diesem Zusammenhang sind in der Praxis die Begriffe Closing und Signing gängig^[10].

Nach der Vertragsunterzeichnung beginnt die Post-Merger-Phase. Hier werden Maßnahmen zur organisatorischen Verzahnung der Unternehmen geplant und umgesetzt. In der Planungsphase (auch bekannt als „stage-setting phase“) wird ein sog. Integrationsplan entwickelt, der wesentliche Aktivitäten, Verantwortlichkeiten und Meilensteine enthält. Aus zeitlicher Sicht kann die Planungsphase mehrere Monate in Anspruch nehmen. In der darauf folgenden Umsetzungsphase (auch bekannt als „project phase“) werden Projektteams für die unterschiedlichen Aufgabenbereiche gegründet. Diese befassen sich dann mit der organisatorischen Zusammenführung der Unternehmen. Maßgeblich für diese Phase ist der Integrationsplan, der aus der vorherigen Planungsphase erstellt wurde.

[...]

^[1] Vgl. Unger, Post-Merger-Integration in: Polster-Grüll, Zöchling, Kranebitter (Hrsg.): Handbuch Mergers & Acquisitions, Wien 2007, S. 873

^[2] Vgl. Unger, a.a.O., S. 874

^[3] Vgl. Gerds, Post Merger Integration, Wiesbaden 2000, S. 9

^[4] Vgl. Picot, Unternehmenskauf und Restrukturierung; Handbuch zum Wirtschaftsrecht, München 1998, S. 16

^[5] Vgl. Jansen, Mergers & Acquisitions – Unternehmensakquisitionen und -kooperationen, 5. Aufl., Wiesbaden 2008, S. 92

^[6] Vgl. Gerds, Post Merger Integration, Wiesbaden 2000, S. 11

^[7] Vgl. Jansen, Mergers & Acquisitions – Unternehmensakquisitionen und -kooperationen, 5. Aufl.,
Wiesbaden 2008, S. 250

^[8] Unter Due Diligence ist die umfassende Prüfung und Bewertung eines Unternehmens zu verstehen.

^[9] Vgl. Gerds, Post Merger Integration, Wiesbaden 2000, S. 12

^[10] Die allgemeine Trennung schuldrechtlicher Verpflichtungsgeschäften und dinglicher Übertragungen wird beim Unternehmenskauf das Signing der Verträge vor dem Closing als Übergang der Leitungsgewalt und der unternehmerischen Verantwortung zur genauen Geschäfts- bzw. Gewinnzurechnung der einzelnen Parteien unterschieden (vgl. Jansen, Mergers & Acquisitions – Unternehmensakquisitionen und -kooperationen, 5. Aufl., Wiesbaden 2008, S. 317)