Fertigungssegmentierung und ihre Auswirkung auf die Produktionssteuerung


Seminararbeit, 2010

26 Seiten, Note: 1,3


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis:

Abbildungsverzeichnis:

1. Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Gang der Untersuchung

2. Fertigungssegmentierung
2.1 Definitionen und Abgrenzung
2.2 Gründe und Ziele
2.3 Gestaltung der Fertigungssegmentierung
2.3.1 Gestaltungsprinzipien und Voraussetzungen
2.3.2 Gestaltungsformen
2.4 Kritik an der Fertigungssegmentierung

3. Gestaltung der Produktionssteuerung
3.1 Definitionen
3.2 Aufgaben und Konzepte der Produktionssteuerung
3.3 Auswirkungen durch die Fertigungssegmentierung

4. Fazit

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis:

Abbildung 1: Organisatorische Struktur vor und nach der Segmentierung

Abbildung 2: Ausrichtung der Fertigungssegmente an der Wettbewerbsstrategie

Abbildung 3: Gründe für die Fertigungssegmentierung

Abbildung 4: Gestaltungsprinzipien der Fertigungssegmentierung

Abbildung 5: Überblick über verschiedene Konzepte der Produktionssteuerung

Abbildung 6: Produktionsplanung und –steuerung vor und nach der Segmentierung

1. Einleitung

1.1 Problemstellung

Strukturelle Veränderungen auf den Märkten in den letzten Jahrzehnten, wie die Sättigung der Märkte und die weitreichenden Folgen der Globalisierung, wie z.B. eine zunehmende Zahl an Konkurrenten, führten zu einem anhaltend erhöhten Wettbewerbsdruck für die Unternehmen. Auf der einen Seite ist ein immer noch anhaltender, zunehmender Trend vom Käufer zum Verkäufer Markt vorhanden. Die daraus resultierende Notwendigkeit zur kundennahen Produktion, welche sich durch eine drastische Erhöhung der Produktvarianten kennzeichnet, führt zu einer erhöhten Wichtigkeit der Produktion und der organisatorischen Strukturen im Unternehmen. Ziel ist es möglichst zeitnah mit kundenindividuellen Produkten zu Preisen von Standardprodukten auf den Markt zu kommen. Denn nur mit kundenspezifischen Produkten und erhöhter Serviceleistung, lassen sich auf diesen Märkten Kunden und somit Marktanteile sichern. Mit einer kundennahen Produktion sind in der Regel jedoch hohe Kosten im Sinne von erhöhten Beständen verbunden.

Umgekehrt existieren aber auch Märkte auf denen absolut anonyme Massenprodukte produziert und verkauft werden. Auf diesen Märkten spielt nicht mehr ein individueller Kundenwunsch die große Rolle, sondern vornehmlich wichtig ist der Preis des Produktes. Der Preis kann dabei durch Kostendegressionseffekte, welche z.B. durch Standardisierung erreicht werden können, gesenkt werden. Fakt ist, dass sich die Produkte und somit auch die Produktion durch Neustrukturierung an die Wettbewerbskriterien anpassen müssen. Die Produktion muss deshalb auf Ziele wie Durchlaufzeiten, Kostenoptimierung, Qualität und Flexibilität ausgerichtet werden, um auf den Märkten wettbewerbsfähig zu bleiben.

Ferner müssen nicht nur in der Produktion Verbesserungen und eine Ausrichtungen an den Kundenbedürfnissen stattfinden, vielmehr muss die gesamte Wertschöpfungskette im Unternehmen optimiert werden.[1]

Ein möglicher Ansatz zur Lösung dieser Anforderungen ist die Fertigungssegmentierung die in der vorliegenden Ausarbeitung näher betrachtet werden soll. Die Fertigungssegmentierung versucht dabei „[…] die Kosten- und Produktivitätsvorteile der Fließfertigung mit der hohen Flexibilität der Werkstattfertigung zu vereinen.“[2] Aufgrund dieser Aussage ist es daher notwendig der Produktionssteuerung zusätzlich besondere Aufmerksamkeit zu schenken. Denn die Neustrukturierung der Produktion führt zwangsläufig zu Veränderungen in der Auswahl und Durchführung von Produktionssteuerungskonzepten. In welchem Ausmaß und in welchen Bereichen sich diese Änderungen tatsächlich niederschlagen, soll mithilfe der vorliegenden Arbeit erörtert werden.

1.2 Gang der Untersuchung

Im zweiten Kapitel - zu Beginn der Untersuchung - sollen zunächst grundlegende Begriffe und Definitionen bezogen auf die Fertigungssegmentierung erläutert werden. Auf Basis dieser Erläuterungen wird der Ansatz der Fertigungssegmentierung schwerpunktmäßig behandelt. Es gilt hierbei sowohl Gründe als auch notwendige Voraussetzungen und Ziele der Fertigungssegmentierung zu klären. Daraus resultierend, werden die unterschiedlichen möglichen Gestaltungsformen einer Fertigungssegmentierung theoretisch und anhand von praktischen Beispielen aus der Unternehmenswelt näher betrachtet. Darüber hinaus soll eine kritische Betrachtung der Fertigungssegmentierung Bestandteil sowie Abschluss des zweiten Kapitels sein. Das dritte Kapitel dient der Erläuterung der Produktionssteuerung, ebenfalls beginnend mit einer grundlegenden Definition. Nach der Definition sollen die Aufgaben der Produktionssteuerung sowie die Auswirkungen, der in Kapitel zwei beschriebenen Fertigungssegmentierung, auf die Ausgestaltung der Produktionssteuerung erarbeitet werden. Abschließend erfolgt ein zusammenfassendes Fazit im Hinblick auf die erarbeiteten Inhalte dieser Arbeit.

2. Fertigungssegmentierung

2.1 Definitionen und Abgrenzung

Nach Wildemann ist unter der Fertigungssegmentierung ein ganzheitlicher Ansatz zur Reorganisation der Produktion zu verstehen, welcher auf Basis einer stärkeren Produkt- und Kundenorientierung, durch Entflechtung der Produktionsprozesse und einer Flussoptimierung in den einzelnen Teilbereichen (Segmenten) versucht, die komplette Wertschöpfungskette verschwendungsfrei zu gestalten.[3] Ferner sollen die Kosten- und Produktivitätsvorteile der Fließfertigung mit der hohen Flexibilität der Werkstattfertigung kombiniert werden.[4] „Bei der Fertigungssegmentierung handelt es sich somit um ein organisatorisches Konzept, das sowohl innerbetrieblich („Fabrik in der Fabrik“-Konzept) als auch für ganze Fabriken relevant ist.“[5] Der Grundgedanke dabei ist, die Fertigung oder den ganzen Betrieb in einzelne, kleinere und autonome Segmente aufzuteilen. Daraus resultierend soll ein Komplexitätsabbau und eine bessere Komplexitätsbeherrschung ermöglicht werden, da versucht wird, ein hoch komplexes Großunternehmen in mehrere Kleinunternehmen zu unterteilen (siehe hierzu Abbildung 1).[6]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Organisatorische Struktur vor und nach der Segmentierung[7]

Zum weiteren Verständnis ist es sinnvoll, die Fertigungssegmente an sich und an typischen Merkmalen zu definieren. „Unter Fertigungssegmenten werden produktorientierte Organisationseinheiten der Produktion zusammengefaßt, die mehrere Stufen der logistischen Kette eines Produktes umfassen und mit denen eine spezifische Wettbewerbsstrategie verfolgt wird. Darüber hinaus zeichnen sich Fertigungssegmente auch durch die Integration planender und indirekter Funktionen aus und sind in der Regel als Cost-Center organisiert.“[8] Anhand dieser Definition können Fertigungssegmente durch die fünf typischen Merkmale, Markt- und Zielausrichtung, Produktorientierung, mehrere Stufen der logistischen Kette eines Produkts, Übertragung indirekter Funktionen und Kostenverantwortung beschrieben werden.[9]

Bei der Markt- und Zielausrichtung geht es darum, die Fertigung nicht mehr als eine große Einheit zu sehen, auf der sämtliche Produkte laufen. Vielmehr soll die Fertigung aufgeteilt und so strukturiert werden, dass nur noch Produkte mit denselben oder ähnlichen marktstrategischen Zielen in einem Fertigungssegment produziert werden. Im Umkehrschluss bedeutet dies, dass sämtliche Fertigungssegmente an unterschiedlichen spezifischen Wettbewerbsstrategien ausgerichtet werden müssen (Siehe hierzu Abbildung 2).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Ausrichtung der Fertigungssegmente an der Wettbewerbsstrategie

Die Segmentierung wird nach Gesichtspunkten der Produktähnlichkeiten durchgeführt. Bei der sogenannten vertikalen Segmentierung erfolgt eine Entflechtung der Wertschöpfungsketten unterschiedlicher Produkte. Im Gegenzug dazu werden die Wertschöpfungsketten gleichartiger Produkte zusammengefasst.[10] Durch das Zusammenfassen gleichartiger Produkte resultiert aus der Produktorientierung eine geringere Fertigungsbreite in den einzelnen Segmenten, im Vergleich zum gesamten Unternehmen. Im Gegenzug dazu führt die geringere Fertigungsbreite zu einer Erhöhung der Fertigungstiefe, da bei der Fertigungssegmentierung eine Komplettbearbeitung der Produkte erreicht werden soll. Durch die Spezialisierung bei der Produktorientierung solle ein verringerter Koordinationsaufwand innerhalb und zwischen den verschiedenen Segmenten erreicht werden. Zusätzlich wird durch die Spezialisierung die Nutzung von Synergieeffekten in den einzelnen Segmenten realisierbar.

Um eine übermäßige Anzahl von Schnittstellen im Unternehmen zu vermeiden, werden indirekte und planende Funktionen, so weit wie möglich, wieder in die Hauptfunktion der einzelnen Segmente integriert. Resultat der Übertragung der indirekten Funktionen ist, dass in den einzelnen Fertigungssegmenten sämtliche für die Herstellung des Produktes notwendigen direkten und indirekten Aufgaben lokal komprimiert durchgeführt und autonom verantwortet werden können. Durch den hohen Autonomiegrad und der damit verbundenen erhöhten Kostenbeeinflussbarkeit der Fertigungssegmente können diese als Cost- oder Profit- Center organisiert werden. Je nachdem ob die Produkte des Segmentes einen Zugang zum Markt besitzen oder nicht, liegt eine erhöhte Kosten- und/ oder Ergebnisverantwortung zugrunde.[11]

Die Integration mehrerer Stufen der logistischen Kette führt, wie in den gerade beschriebenen Merkmalen, zu einer Erhöhung des Autonomiegrades sowie zu einer Reduzierung von Schnittstellen, da sämtliche für das Produkt nötigen Stufen der Wertschöpfungskette in das Fertigungssegment integriert werden.[12] Durch die Integration mehrere Stufen der logistischen Kette lässt sich zudem die Fertigungssegmentierung von anderen Konzepten, wie der Fertigungszellen, flexiblen Fertigungssystemen und Fertigungsinseln, abgrenzen. Die genannten Konzepte beinhalten meist nur eine Stufe der Wertschöpfungskette. Lediglich das Konzept der Fertigungsinsel erfüllt dieses Merkmal teilweise.[13] Da nun die grundlegenden Merkmale und Definitionen der Fertigungssegmentierung erarbeitet sind, sollen im nächsten Punkt die Gründe und Ziele der Fertigungssegmentierung erörtert werden.

2.2 Gründe und Ziele

Die Gründe für die Durchführung der Fertigungssegmentierung sind mannigfaltig und im besonderen Maße abhängig von den individuellen Intentionen der einzelnen Unternehmen. Die aus einer von Wildemann durchgeführten Studie[14] resultierenden Ergebnisse, ergaben einen Überblick über tatsächliche Gründe für die Segmentierung in der Unternehmensrealität. Die Gründe sind in der Abbildung 3 übersichtlich dargestellt. Darin zu sehen ist, dass die bedeutendsten Gründe für die Segmentierung nicht etwa die Einführung neuer Produkte oder Änderungen in der Technologie sind. Sie verdeutlicht vielmehr, dass externe Faktoren wie Änderungen am Markt oder Veränderungen im Konkurrenzumfeld, welche Einflüsse auf die Unternehmensziele haben, für die Unternehmen eine wichtigere Rolle spielen. Die sich aufgrund der Einflüsse veränderten Unternehmensziele können z.B. eine höhere Kundenbindung, ein höherer Qualitätsstandard oder die Kostenführerschaft sein.[15]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Gründe für die Fertigungssegmentierung[16]

Eine zusätzliche wichtige Rolle für die Ziele der Segmentierung spielen die jeweiligen Wettbewerbsstrategien. Denn in Abhängigkeit von der Wettbewerbsstrategie die das Unternehmen verfolgt variieren auch die schwerpunktmäßigen Ziele der Fertigungssegmentierung. Wildemann unterscheidet daher in produktorientierte und preisorientierte Unternehmen, in denen jeweils unterschiedliche wettbewerbsbezogene Erfolgsfaktoren von Bedeutung sind. Als Hauptziele der Fertigungssegmentierung können somit eine Verringerung der Durchlaufzeiten und eine damit verbundene Senkung der Fertigungsbestände, sowie eine Verbesserung der Qualität und der Produktivität genannt werden.

Die Fertigungssegmentierung ist hauptsächlich im Bereich der Herstellung kundenindividueller Produkte in Einzel- und Kleinserienfertigung angesiedelt.[17] Aufgrund dessen kann angenommen werden, dass es in Unternehmen die für eine Fertigungssegmentierung geeignet sind, als Ausgangspunkt höchstwahrscheinlich das Prinzip der Werkstattfertigung vorherrschen wird.[18] „Bei der Werkstattfertigung sind die Fertigungsbereiche nach dem Verrichtungsprinzip geordnet. Gleichartige Arbeitsverrichtungen bzw. Aggregate werden räumlich, verantwortungs- und kostenrechnungsmäßig zu Werkstätten bzw. Abteilungen zusammengefasst.“[19] Betrachtet man nun die Nachteile der Werkstattfertigung so wird klar, dass gewisse Ziele der Fertigungssegmentierung, sowohl bei den produktorientierten, als auch bei den preisorientierten Unternehmen besonders ins Gewicht fallen. Ein bedeutender Nachteil der Werkstattfertigung besteht darin, dass die langen Verweilzeiten der Werkstücke in den einzelnen Bereichen zu einer Erhöhung der Durchlaufzeiten sowie einer vermehrten Bestandsbildung in den Zwischenlägern führt. Aufgrund der unübersichtlichen zeitlichen Organisation der Auftragsverteilung, welche nach dem Verrichtungsprinzip, auf die einzelnen Einheiten durchgeführt wird, entsteht außerdem eine hohe Komplexität.[20] Die genannten Faktoren führen dazu, dass auf der einen Seite die produktorientierten Unternehmen durch die erhöhten Durchlaufzeiten nicht mehr flexibel genug hinsichtlich ihrer Lieferzeiten reagieren können. Auf der anderen Seite verlieren die preisorientierten Unternehmen einiges an Kosteneinsparungspotenzial im Kampf um die Preisführerschaft durch die erhöhten Bestände und der damit verbundenen Kapitalbindung. Neben den bereits genannten Zielen gibt es noch weitere Ziele der preisorientierten Unternehmen. Zum Einen wird eine Steigerung der Produktivität als Ziel verfolgt. Zum Anderen ist es sinnvoll die Reduzierung der Gemeinkosten, die hauptsächlich durch die indirekten Tätigkeiten entstehen, als Ziel zu verfolgen, da diese in vielen Branchen einen großen Stellenwert einnehmen.[21]

[...]


[1] Vgl. Wildemann, H. (1998), S. 1ff

[2] Wildemann, H. (1998), s. 7

[3] Vgl. Wildemann, H. (1998), S. 6ff

[4] Vgl. Wildemann, H. (1995), S. 194

[5] Wildemann, H. (1998), S. 57

[6] Vgl. Klug, F. (2000), S. 5ff

[7] Quelle: Wildemann, H. (1998), S.108

[8] Wildemann, H. (1998), S. 47

[9] Vgl. Wildemann, H. (2001), S. 13ff

[10] Vgl. Vahrenkamp, R. (2008), S. 260

[11] Vgl. Wildemann, H. (1998), S. 47ff

[12] Vgl. Klug, F. (2000), S. 9

[13] Vgl. Wildemann, H. (1998), S. 49ff

[14] Vgl. Wildemann, H. (1998), S. 54

[15] Vgl. Wildemann, H. (1998), S. 78f

[16] Quelle: Wildemann, H. (1998), S.79

[17] Vgl. Wildemann, H. (1998), S. 44

[18] Vgl. Fandel, G./ Fistek, A./ Stütz, S. (2009), S.19

[19] Fandel, G./Fistek, A./ Stütz, S. (2009), S.19

[20] Vgl. Bloech, J., et al (2008), S. 256

[21] Vgl. Wildemann, H. (1998), S. 83

Ende der Leseprobe aus 26 Seiten

Details

Titel
Fertigungssegmentierung und ihre Auswirkung auf die Produktionssteuerung
Hochschule
Hochschule Albstadt-Sigmaringen; Sigmaringen
Note
1,3
Autor
Jahr
2010
Seiten
26
Katalognummer
V169375
ISBN (eBook)
9783640876761
ISBN (Buch)
9783640877010
Dateigröße
1200 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
fertigungssegmentierung, auswirkung, produktionssteuerung
Arbeit zitieren
Stefan Münz (Autor:in), 2010, Fertigungssegmentierung und ihre Auswirkung auf die Produktionssteuerung, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/169375

Kommentare

  • Noch keine Kommentare.
Im eBook lesen
Titel: Fertigungssegmentierung und ihre Auswirkung auf die Produktionssteuerung



Ihre Arbeit hochladen

Ihre Hausarbeit / Abschlussarbeit:

- Publikation als eBook und Buch
- Hohes Honorar auf die Verkäufe
- Für Sie komplett kostenlos – mit ISBN
- Es dauert nur 5 Minuten
- Jede Arbeit findet Leser

Kostenlos Autor werden