Leseprobe
Inhaltsverzeichnis
1. Einleitung
2. Der Coaching- Begriff
3. Anlässe von Coaching
3.1. Übernahme von neuen Aufgaben und Problemen
3.2. Coaching als Wahrnehmenserweiterung
3.3. Coaching als Stressbewältigung
3.4. Coaching als Instrument von widersprüchlichen Konflikten
3.5. Krisen und Umbrüche
4. Der Ablauf von Coaching
4.1. Der Beratungsbedarf
4.2. Das erste Kennenlernen
4.3. Der Vertragsschluss
4.4 Klärung der Ausgangssituation
4.5. Die Zielformulierung
4.6 Interventionen
4.7. Evaluation
4.8. Abschluss der Beraterbeziehung
5. Qualitätskriterien
6. Die Rolle des Coachs
6.1. Der externe Coach
6.2. Der interne Coach
6.3. Das Vorgesetztencoaching
7: Settings von Coaching
7.1. Einzel- Coaching
7.2. Gruppen- Coaching
7.3. Team- Coaching
8. Ziele von Coaching
9. Probleme und Grenzen des Coaching
10. Schlussbemerkung
Literaturverzeichnis
1. Einleitung
Alltägliche Situationen im Berufsalltag, wie die Konfrontation mit weitreichenden Entscheidungen, das Auftreten persönlicher Krisen, Veränderung der beruflichen Identität und unformulierte Lernanforderungen gehen heute einher mit hohen Leistungsanforderungen an den Einzelnen und mit wachstums- und entwicklungsorientiertem Arbeiten. Die dadurch entstehenden Belastungen führen zunehmend zu Problemen in Form von Überforderung, Resignation oder Frustration der Mitarbeiter. Dagegen herrscht heutzutage im Managementbereich oft Armut an emotionalen Kontakten und es fehlt an einem ständigen Austausch mit den Mitarbeitern und somit auch an Rückmeldung über das tägliche Handeln und Verhalten als Führungskraft. Gerade in solchen Konfliktsituationen versucht der Mensch, Halt und Orientierungssysteme zu finden. Vor diesem Hintergrund entstanden gerade in den letzen Jahren sowohl im wirtschaftlichen wie auch privaten Bereich Beratungssysteme, publizierte Ratgeber oder Selbsthilfegruppen, mit dem Ziel der Reflexion des eigenen Verhaltens und Handelns und um sich über sich selbst, über sein Leben und sein Beziehungsgefüge zu anderen auszutauschen. „Bei Durchsicht einschlägiger Publikationen fällt hier bislang eine gewisse Diffusität und Uneinheitlichkeit in der Begriffsverwendung auf“ (Schreyögg, S. 7). Die kaum noch überschaubaren Seminarangebote und deren Versprechen, die Effektivität des Arbeitslebens zu steigern, kennen keine Grenzen mehr. Doch viele Betriebe mussten auch erkennen, dass alleinige Seminarbesuche nicht ausreichend waren, die Arbeitsqualität zu steigern und somit wurde verstärkt zu externen/internen Beratern gegriffen, um den direkten Praxis- und Unternehmensbezug herzustellen.
Coaching ist nur eine Form der Beratung und somit auch eine Form der personalen Weiterbildung und hat in den letzten Jahre viel Aufmerksamkeit und Resonanz erzeugt. Entsprechend hoch ist die Anzahl der Publikationen in den letzten Jahren, die sich sowohl mit dem Begriff wie auch mit den unterschiedlichsten Konzeptionen beschäftigen. Doch die Forschungsarbeit zu diesem Thema war bis vor wenigen Jahren noch rar. Somit gibt es auch bis heute kaum Studien zur Wirksamkeit des Coaching- Prozesses. Erst in den letzten Jahren versuchen auch verstärkt Wissenschaftler sich mit der Beratungsform Coaching aueinanderzusetzen.
In meiner Seminararbeit werde ich mich mit den Grundzügen des Coachingsprozesses beschäftigen. Mir ging es vor allen Dingen darum, den Coaching Begriff enger zu fassen, genauer definieren zu können und ihn anhand von neuer Literatur auf Effektivität und Effizienz zu überprüfen. Dazu werde ich mich nicht nur auf den Prozess an sich konzentrieren, sondern auch meinem Blick auf die Rahmenbedingungen, wie die Anlässe eines Coachingprozesses, Qualifikationen des Coachs und die verschiedenen Formen des Coachings werfen, um die ganze Reichweite dieses Begriffs einer kritischen Überprüfung zu unterziehen.
2. Der Coaching – Begriff
Der aus dem Englisch abgeleitete Begriff „ to coach“ bedeutet auf deutsch etwa soviel wie einpauken, Tipps und Anweisungen geben. Da der Begriff im Zusammenhang mit der personalen Weiterbildung eine neue Bedeutung gewonnen hat, ist es wichtig, nach dem Eigentümlichen dieses Beratungs- und Betreuungsprozesses im Bereich der Weiterbildung zu suchen.
Klar ist dieser Begriff von der Psychotherapie abzugrenzen, da er seinen Fokus auf den beruflichen Alltag konzentriert und den Schwerpunkt nicht auf psychische Probleme richtet (vgl. Hamann/Huber, S. 3). Looss z. B beschreibt Coaching als „personenbezogene Einzelberatung von Menschen in der Arbeitswelt“ (Looss, S. 13), die seit Anfang der 80- er Jahre wieder an Bedeutung gewonnen hat. Es geht also um zwei Personen, die in einer Beratungsbeziehung zueinander stehen mit dem Ziel, mehr Effektivität und Leistungssteigerung in der Arbeitswelt zu erreichen. Dieser Prozess findet in mehreren Sitzungen statt und ist zeitlich begrenzt, kann aber durchaus eine längere Zeitspanne andauern. Dabei stellt derjenige, der die Anleitung übernimmt, den Coach oder Trainer dar, während der andere Klient, Kunde oder Coachee genannt wird (vgl. Looss, S. 14 – 15). Coaching ist somit „ein interaktiver, personenzentrierter Beratungs- und Betreuungsprozess, der berufliche und private Inhalte umfassen kann. Im Vordergrund steht die berufliche Rolle bzw. damit zusammenhängende aktuelle Anliegen des Klienten“ (www.rauen.de/definition_coaching)
Der Begriff der Interaktivität ist von tragender Bedeutung, der beinhaltet, dass Coaching nicht als Dienstleistung angesehen wird, sondern dass sich sowohl der Klient wie auch der Coach gleichermaßen in den Prozess miteinbringen müssen. Somit soll dem Klienten während dem gesamten Prozess keine Verantwortung abgenommen werden. Daher werden auch keine direktiven Lösungsvorschläge vom Coach erteilt, sondern er unterstützt seinen Klienten darin, eigene Lösungswege und die dazu benötigten Handlungsmuster zu entwickeln (vgl. www.rauen.de/definition_coaching). Hier wird die Bandbreite des Coachingbegriffs deutlich, da es keine vorgefertigten Trainerleitfaden geben kann, sondern die Lösungsfindung in individueller Beziehung zum jeweiligen Fall steht. Dabei können sich die Arbeitsmethoden von psychologischen Ansätzen bis hin zu exotischen Disziplinen wie Esoterik erstrecken. Es gilt dann sowohl das soziale Umfeld des Klienten wie auch sein psychologisches Befinden, seine Ängste, Zielvorstellungen, Denksysteme und Routinen zu ermitteln und in den Prozess zu integrieren. Somit gilt es mit dem Klienten zusammen die Problematik zu ergründen und einen zielgerichteten Entwicklungsprozess in Angriff zu nehmen, ihn einer ständigen Kontrolle auszusetzen und gemeinsam zu beenden. Als Leitmotiv gilt hierbei: „Den Betroffenen zum Beteiligten, den Beteiligten betroffen machen“ (Hamann/Huber, S. 8). Als Garant für einen guten Beratungsprozess gelten eine offene Gesprächsatmosphäre, gegenseitiges Vertrauen und Akzeptanz sowie das Prinzip der Freiwilligkeit. Resultate sind nur dann möglich, wenn der Beratungsprozess vom Klient erwünscht wird und eine Bereitschaft zur aktiven Mitarbeit besteht. Nur wenn die Beziehung zwischen Klient und Coach tragfähig ist, können Ergebnisse erzielt werden. Um das Vertrauen beider Parteien zu stärken, muss mit „transparenten Interventionen“ (www.rauen.de/definition_coaching) gearbeitet werden. „Manipulative Techniken“ (www.rauen.de/definition_coaching) zur Beeinflussung des Klienten sind nicht erlaubt. Da eine Zielformulierung des Coachingprozesses darin besteht, die Selbstwahrnehmung des Klienten zu steigern, würde ein solches manipualtive Handeln des Coachs die Erweiterung des Bewusstseins und der Reflexion des eigenen Verhaltens negativ beeinflussen. Von daher ist es auch wichtig, dass der Coach eine klare Konzeption darüber verfasst, welche Interventionen und Methoden er beabsichtigt anzuwenden und welche Faktoren während dem Prozess zu berücksichtigen sind. Dies ist vorrangig für den Klienten von Bedeutung, um das Gesamtsystem der Beratung zu verstehen und sich in den Prozess hineinversetzen zu können. Das Grobziel einer solchen Beratung besteht vor allen drin, die Fähigkeit der eigenen Handlungskompetenz und Kritikfähigkeit zu stärken und das Problembewusstsein des Klienten auszubauen. Somit geht es um die Stärkung der Eigenverantwortung für das eigene Handeln und Verhalten. Hierzu ist es wichtig, dass kein Abhängigkeitsverhältnis zwischen Gecoachtem und Coach entsteht. Die Funktion des Beraters muss während dem Coachingprozess überflüssig werden (vgl.www.rauen.de/definition_coaching).
3. Anlässe von Coaching
Nun müssen wir uns mit der Frage beschäftigen, welche Gründe bei einer Organisation/ einem Klienten in Erscheinung treten könnte, damit er einen solchen Beratungsprozess in Anspruch nehmen möchte.
„Der häufigste und naheliegendste Anlass für Coaching ist eine Krise. Sie kann als individuelle Krise die berufliche Leistungsfähigkeit einzelner mindern, Gefühle von „Überrolltsein“ erzeugen und sogar mehr oder weniger gravierende psychische und / oder somatische Beschwerden verursachen“ (Schreyögg, S. 72). Diese Krisen werden oft dadurch verursacht, dass es zu keinem Feedback über das eigene Handeln und Verhalten kommt und dadurch das eigene Bild einer Verzerrung ausgesetzt ist. Die Selbstwahrnehmung und die Reflexion der eigenen Arbeit ist nur noch eingeschränkt möglich.
(vgl.rauen.de/anlaesse_fuer_coaching). Auch Krisen, die das Gesamtsystem Organisation, wie z. B. ökonomische Defizite, Veränderung in den Hierarchiestruktur und Fusionen sind Gründe, eine Beratung in Anspruch zu nehmen, da auch der einzelne Mitarbeiter stark von diesen Veränderungen beeinflusst wird. In den letzen Jahren wurde auch verstärkt in nicht krisenhaften Zeiten auf einen Berater zurückgegriffen, um den Arbeitsprozess zu optimieren oder die eigenen Fähigkeiten auszubauen (vgl. Schreyögg, S. 72) Häufige Anlässe und die Aufgabenbereiche des Coachingprozesses werden nun im Folgenden erläutert.
3. 1. Übernahme von neuen Aufgaben und Positionen
Durch das häufige Verschwimmen und „Überlappen“ von Aufgabenbereichen, abgeflachte Hierarchiestrukturen und durch den Wandel von Führungspositionen (u. a. durch Fusionen veranlasst) tritt im Berufsleben oft Desorientierung und Unsicherheit auf. Trotzdem wird von den Führungskräften weiterhin verlangt, die Orientierung zu behalten und eine Vorbild- und Leitfunktion zu übernehmen. In dieser Konfliktsituation kommt es häufig dazu, dass die eigenen Gefühle und die eigene Identität nicht mehr bewusst wahrgenommen werden oder gänzlich ignoriert werden.
Coaching hat hierbei die Aufgabe, die eigene Identität zu definieren, Gefühle neu und bewusst wahrzunehmen und das eigene Bewusstsein zu stärken, um diese Erkenntnisse in den Prozess der Führungsarbeit zu integrieren.
3. 2. Coaching als Wahrnehmenserweiterung
Je höher eine Führungsposition in der Organisationshierarchie angesiedelt ist, desto häufiger nehmen bürokratische, strategische oder wirtschaftspolitische Faktoren in der alltäglichen Arbeit an Bedeutung zu. Auch dies ist ein Grund für eine häufige Desorientierung, hervorgerufen durch ein fehlendes fundiertes Feedback. Diese fehlende Rückmeldung führt zu einem Verlust darüber, wie man als Führungsposition wahrgenommen wird und welche Wirkung durch das eigene Handeln verursacht wird. Oft agiert der Klient somit in seiner eigenen „Führungswelt“, baut eigene Wirklichkeitskonstrukte auf und sieht sich einer gewissen Distanz zu seinen Mitarbeitern und deren täglichen Arbeitsabläufen ausgesetzt, was zu gravierenden Fehlentscheidungen führen kann.
Durch den Beratungsprozess soll die Wahrnehmung auf rationaler und emotionaler Ebene gestärkt werden, so dass der Klient ein ständiges Repertoire Handlungsalternativen bereithält.
3. 3. Coaching als Stressbewältigung
Der berufliche Alltag erfordert heute vom Einzelnen häufig das Überschreiten der eigenen Leistungsgrenzen und das Nachkommen des geforderten Leistungsdrucks. Die Klienten nehmen in diesen Situationen ihre eigenen Potentiale und Grenzen nicht mehr bewusst wahr, was zu einer gravierenden Überforderungssituation beiträgt. Oft wird dieser Zustand vom Klienten auch als „Normalität“ definiert.
Coaching soll dazu führen, die eigenen Grenzen bewusst wahrzunehmen, so dass ein Gleichgewicht zwischen den beruflichen und privaten Systemen hergestellt wird und die eigenen Schwerpunktsetzungen einer ständigen Überprüfung ausgesetzt werden. Dem Berater obliegt hier die Aufgabe, die Wertvorstellungen des Klienten einer kritischen Überprüfung zu unterziehen und ihn zur Reflexion anzuspornen.
3. 4. Coaching als Instrument von widersprüchlichen Konflikten
In der heutigen Zeit wird von Menschen sowohl im privaten wie auch im beruflichen Bereich häufig die Vereinbarung von Widersprüchlichkeiten erwartet. „Durchsetzungsstark und konsensfähig, loyal und eigenständig, renditeorientiert und menschlich zugänglich - so widersprüchlich können die Erwartungen von Unternehmen und Mitarbeitern an ihre Führungskräfte sein“ (Pohl/Wunder, S. 43). So kommt es häufig zu Konfliktsituationen zwischen den eigenen Norm- und Wertesystemen, den Interessen der Unternehmensführung und den Zielen der Mitarbeiterschaft.
Hier gilt es, den Klienten zu einer klaren Definition und Entfaltung seiner Werte, Normen und Ziele anzuregen und die verschiedenen Erwartungen der einzelnen Parteien transparent werden zu lassen, eine Ordnung zu schaffen und, sie gegebenenfalls zueinander abzugrenzen oder sie miteinander zu vereinbaren und Kompromisse zu erarbeiten.
3. 5. Krisen und Umbrüche
Unsere eigene Identität kann im beruflichen Alltag erschüttert werden durch Faktoren wie Kündigung, Mobbing, etc. Die eigene Wahrnehmung verändert sich und man sieht sich häufig Resignationsfaktoren ausgesetzt. Um dies zu verhindern und nicht in Gleichgültigkeit und „negative Routinen“ (Pohl/Wunder, S. 44) zu verfallen, hat der Coach die Aufgabe, Hilfestellung bei der Bewältigung von Konfliktsituationen zu leisten (vgl. Pohl/Wunder, S. 42-44).
Diese Faktoren stellen lediglich eine Auswahl möglicher Gründe für einen Beratungsprozess dar. Der Bandbreite der Indikatoren für einen solchen Prozess sind jedoch keine Grenzen gesetzt. So könnte auch die Begleitung des Führungsnachwuchses, die Förderung von Teamarbeit, Konfliktbearbeitung innerhalb von Gruppensystemen oder die Integration neuer Mitarbeiter Faktoren für ein Coaching sein (vgl. www.rauen.de/anlaessse_fuer_coaching).
4. Der Ablauf eines Coachingprozesses
Einen Beratungsprozess in Anspruch zu nehmen, bedeutet also auch gleichzeitig, sich auf einen fremden Menschen einzulassen. Von daher ist es notwendig und unerlässlich, dass gewisse Spielregeln schon vorab geklärt werden und eine Struktur in den Beratungsprozess mit eingebunden wird. Aus der Differenziertheit der schematischen Modelle für einen Coachingprozess basiert meine Grundstruktur auf Christopher Rauens „Handbuch Coaching“ und wird durch die Auslegungen von Stefan Looss gestützt.
4.1. Der Beratungsbedarf
In dieser ersten Phase erkennt der Klient seine Problematik und es entwickelt sich der Wunsch nach individueller Unterstützung. Hierzu ist es von großer Wichtigkeit, dass der Klient schon vor Beratungsantritt genügend Motivation besitzt, um sich bewusst einer eventuellen Konfrontation und „emotionalen Mühen“ (Looss, S.86) in einem Coachingprozess zu stellen. Denn nur wenn ein eigenständiges Interesse vom Klienten an einer Beratung besteht, er die Einsicht der Notwendigkeit einer Beratungsbeziehung erkennt und die Motivation besitzt, sich in diesen Entwicklungsprozess aktiv miteinzubringen und sich mit ihm auseinanderzusetzen, kann der Prozess gelingen und Erfolge erbracht werden (vgl.www.rauen.de/ablauf_des_coachings).
4. 2. Das erste Kennenlernen
Der Klient wendet sich nun also mit seiner Problematik an einen internen oder externen Caoch. In diesem 2. Schritt kommt es lediglich zu ersten Kontaktaufnahme und der Klient versucht dem Berater einen ersten Überblick über die momentane Situation zu verschaffen
(vgl.www.rauen.de/ablauf_des_coachings).
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