Entrepreneurship und die daraus resultierenden Start-ups sind die Basis für eine zukunftsfähige Ökonomie. Start-ups sind einer der Innovationstreiber für alle Bereiche unseres Wirtschaftslebens.
Ziel der vorliegenden Arbeit war die Klärung der Fragestellung, ob und in welcher Form wirtschaftliche Kennzahlen einen Einfluss auf die Änderung der Organisationsstruktur eines IT-Start-ups haben. Basierend auf der aus der Theorie abgeleiteten Definition eines Start-ups wurden die Kennzahlen 'Anzahl der Beschäftigten' und 'Umsatz' als mögliche auslösende Faktoren für eine Organisationsveränderung vermutet. Unter Berücksichtigung der forschungsleitenden Fragestellung wurden diesbezüglich Hypothesen formuliert.
Die Datenerhebung wurde unter Anwendung der Methode des ExpertInneninterviews mit Gründern und Gründerinnen von IT-Start-ups realisiert. Die anschließende Auswertung der erstellten Interview-Transkriptionen wurde mit Hilfe der qualitativen Inhaltsanalyse durchgeführt. Für die Kennzahl 'Anzahl der Beschäftigten' konnte ein Einfluss auf die Organisation eines IT-Start-ups festgestellt werden, für die Kennzahl 'Umsatz' konnte anhand der erhobenen Daten kein direkter Einfluss auf Organisationsänderungen erkannt werden.
Inhaltsverzeichnis
1. EINFLUSS WIRTSCHAFTLICHER KENNZAHLEN AUF DIE ORGANISATIONSSTRUKTUR VON AUSGEWÄHLTEN IT-STARTUPS
1.1 Erkenntnisinteresse, Ziel, Forschungsleitende Fragestellung der Arbeit
1.1.1 Erkenntnisinteresse
1.1.2 Ziel der Arbeit
1.1.3 Forschungsleitende Fragestellung
1.2 Ausgangslage, Problemstellung
2. ENTREPRENEURSHIP
2.1 Grundlagen
2.1.2 Gründung mit Komponenten
2.2.2 Entrepreneurial Design
2.2.3 Proof of Concept
2.2 Formen von Entrepreneurship
2.2.1 Kulturelles Entrepreneurship (Cultural Entrepreneurship)
2.2.2 Ökologisches Entrepreneurship (Ecological Entrepreneurship)
2.2.3 Politisches Entrepreneurship (Political Entrepreneurship)
2.2.4 Mehrfach-Entrepreneurship (Serial Entrepreneurship)
2.3 E-Entrepreneurship
3. START-UPS
3.1 Startup Monitor
3.1.1 Austrian Startup Monitor (ASM)
3.1.2 Deutscher Startup Monitor (DSM)
3.1.3 EU Startup Monitor
3.2 Wachstums- und Entwicklungsphasen eines Start-ups
3.3 Wachstumsschwellen bei Start-ups
3.3.1 Pionierkrise
3.3.2 Autonomiekrise
3.3.3 Ursache von Unternehmenskrisen und Lösungsansätze
4. ORGANISATION(EN)
4.1 Geschichte von Organisationen
4.2 VUCA
4.3 Evolutionäre Organisationsformen
4.3.1 Tribunale Organisation
4.3.2 Traditionelle Organisationen
4.3.3 Moderne Organisation
4.3.4 Postmoderne Organisationen
4.3.5 Agiles Management und agile Organisationsgestaltung
5. KENNZAHLEN
6. HYPOTHESEN
7. QUALITATIVE STUDIE ZUM EINFLUSS WIRTSCHAFTLICHER KENNZAHLEN AUF DIE ORGANISATIONSSTRUKTUR
7.1 Rahmenbedingungen und Zielsetzungen der qualitativen Feldforschung
7.2 Empirisches Vorgehen bei der Datenerhebung und Auswertung
7.2.1 Empirisches Vorgehen, Forschungsansatz
7.2.2 Expertinneninterview
7.2.3 Rekrutierung der Interviewpartner und Stichprobe
7.2.4 Interviewführung und Transkription
7.2.5 Auswertung
7.2.6 Qualitative Inhaltanalyse
8. DATENERHEBUNG UND AUSWERTUNG
8.1 ExpertInneninterviews
8.2 Kategorien qualitative Inhaltsanalyse
8.3 Analyseeinheiten - die Start-ups
8.3.1 01
8.3.2 02
8.3.3 03
8.3.4 04
8.3.5 05
8.3.6 06
8.3.7 07
8.3.8 08
8.3.9 09
8.3.10 10
8.3.11 11
8.3.12 12
8.3.13 13
8.3.14 14
8.3.15 15
8.3.16 16
8.3.17 17
8.3.18 18
8.3.19 19
8.3.20 20
8.3.21 21
8.3.22 22
8.4 Auswertung hinsichtlich der Hypothesen
8.4.1 H1: Änderungen in der wirtschaftlichen Kennzahl ,Anzahl der Beschäftigten’ bedingen eine Änderung des Organisationsmodelles
8.5.2 H2: Änderungen in der wirtschaftlichen Kennzahl ,Umsatz‘ bedingen eine Änderung des Organisationsmodelles
9. BEANTWORTUNG DER HYPOTHESEN UND DER FORSCHUNGSLEITENDEN FRAGESTELLUNG
9.1 Beantwortung der Hypothesen
9.2 Beantwortung forschungsleitende Fragestellung
10. FAZIT UND AUSBLICK
11. LITERATURVERZEICHNIS
12. ABBILDUNGSVERZEICHNIS
13. TABELLENVERZEICHNIS
14. ANHANG
14.1 Email zur Rekrutierung der ExpertInnen
14.1.1 Rekrutierungsemail Version 1 (03.02.2020-10.03.2020)
14.1.2 Rekrutierungsemail Version 2 (10.03.2020-06.04.2020)
14.1.3 Rekrutierungsemail Version 3 (ab 06.04.2020)
14.2 Leitfaden ExpertInneninterview
14.3 Audioaufnahmen und Transkriptionen der ExpertInnen-interviews
[Hinweis: Die Audioaufnahmen und Transkriptionen sind nicht im Lieferumfang enthalten.]
Kurzzusammenfassung: Einfluss wirtschaftlicher Kennzahlen auf die Organisationsstruktur von ausgewählten IT-Startups
Entrepreneurship und die daraus resultierenden Start-ups sind die Basis für eine zukunftsfähige Ökonomie. Start-ups sind einer der Innovationstreiber für alle Bereiche unseres Wirtschaftslebens.
Ziel der vorliegenden Arbeit war die Klärung der Fragestellung, ob und in welcher Form wirtschaftliche Kennzahlen einen Einfluss auf die Änderung der Organisationsstruktur eines IT- Start-ups haben. Basierend auf der aus der Theorie abgeleiteten Definition eines Start-ups wurden die Kennzahlen 'Anzahl der Beschäftigten' und 'Umsatz' als mögliche auslösende Faktoren für eine Organisationsveränderung vermutet. Unter Berücksichtigung der forschungsleitenden Fragestellung wurden diesbezüglich Hypothesen formuliert.
Die Datenerhebung wurde unter Anwendung der Methode des ExpertInneninterviews mit Gründern und Gründerinnen von IT-Start-ups realisiert. Die anschließende Auswertung der erstellten Interview-Transkriptionen wurde mit Hilfe der qualitativen Inhaltsanalyse durchgeführt. Für die Kennzahl 'Anzahl der Beschäftigten' konnte ein Einfluss auf die Organisation eines IT- Start-ups festgestellt werden, für die Kennzahl 'Umsatz' konnte anhand der erhobenen Daten kein direkter Einfluss auf Organisationsänderungen erkannt werden.
Schlagwörter:
Entrepreneurship, Start-up, Kennzahlen, Organisationsänderung, ExpertInneninterview, qualitative Forschung
Abstract: Effect of key figures on the organizational structure of selected IT start-ups
Entrepreneurship and the resulting start-ups are the basis for a sustainable economy. Start-ups are one of the innovation drivers for all areas of our economic life.
The aim of the present work was to clarify the effect of key figures on the change in the organizational structure of an IT start-up. Based on the theoretical definition of a start-up, the key figures 'number of employees' and 'sales/turnover' were assumed to be possible triggering factors for an organizational change. In regards to the research-leading question hypotheses were formulated taking these two key figures into account.
The data collection was realized by using the method of an expert interview with founders of IT- start-ups. The subsequent evaluation of the interview transcriptions was carried out using the qualitative content analysis. An influence on the organizational change of an IT start-up could be determined for the key figure 'number of employees', for the key figure 'sales/turnover' no direct influence on organizational changes could be identified based on the collected and analysed data.
Keywords:
Entrepreneurship, start-up, key figures, organizational change, expert interview, qualitative research
1. Einfluss wirtschaftlicher Kennzahlen auf die Organisationsstruktur von ausgewählten IT-Startups
Unternehmensgründungen, Entrepreneurship und Startups sind der treibende Motor von Innovation in der Wirtschaft und essentieller Bestandteil des Geschäftslebens.
Die Existenzgründung als Selbstständiger bzw. Selbständige oder die Gründung eines Unternehmens ist oft mit hohem existenziellen und wirtschaftlichen Risiko für den Gründer bzw. die Gründerin oder das Gründerteam verbunden. Im Zuge einer Unternehmensgründung sind für die Geschäftstätigkeit grundlegende und wegweisende Entscheidungen zu treffen und umfassende Überlegungen anzustellen. Ein wesentlicher Teil bei Gründungsüberlegungen sind neben der Ausarbeitung eines zur Geschäftsidee passenden und ausgeklügelten Geschäftsmodelles, sowie der Sicherung der Finanzierung, auch Gedanken zum zukünftigen Organisationsaufbau und dem Organisationsmodell des Unternehmens.
1.1 Erkenntnisinteresse, Ziel, Forschungsleitende Fragestellung der Arbeit
1.1.1 Erkenntnisinteresse
Die Überlegungen von Existenzgründern bzw. Existenzgründerinnen, oder Gründern bzw. Gründerinnen eines Startups, hinsichtlich der Auswahl, Anwendung und Adaptierung des gewählten Organisationsmodelles im Verlauf der Unternehmensgründung, sowie der danach folgenden Etablierung am Markt, bilden die Grundlage des Forschungs- und Erkenntnisinteresses dieser Arbeit.
Im Speziellen gilt es heraus zu finden, ob es einen Zusammenhang mit dem Eintritt von bestimmten Größen bzw. Veränderungen wirtschaftlicher Kennzahlen gibt, der in weiterer Folge eine Organisationsänderung hervorgerufen hat. Die diesbezügliche Idee ist, dass initial Unternehmen oftmals in Form einer „Zuruf-Organisation“ organisiert sind und dies in der ersten Phase der Unternehmensgründung durchaus eine valide und effiziente Möglichkeit der Unternehmensorganisation darstellt. Bei erfolgreichem Geschäftsverlauf und/oder Unternehmenswachstum ergibt sich daraus resultierend vermutlich der Bedarf die Organisation anzupassen und möglicherweise an eine strukturierte Organisationsform heran zu führen. Als weiterer Einflussfaktor für Organisationsanpassungen werden Investoren bzw. Investorinnen vermutet, die im Verlauf der Unternehmensentwicklung als Stakeholder in das Unternehmen aufgenommen werden und in weiterer Folge an die Organisation bestimmte Anforderungen hinsichtlich der Aufbau- und Ablauforganisation stellen.
1.1.2 Ziel der Arbeit
Ziel der Arbeit ist es, wirtschaftliche Kennzahlen zu erfassen und heraus zu arbeiten, die eine Anpassung des Organisationsmodelles im Verlauf der Geschäftstätigkeit eines Unternehmens bedingt haben.
Ein ergänzendes Interesse und Ziel liegt darin, herauszufinden, ab welchem Zeitpunkt Überlegungen hinsichtlich des Organisationsmodelles für das jeweilige Unternehmen relevant wurden. Gab es Überlegungen, die bereits bei Unternehmensgründung berücksichtigt worden sind, oder ist die Notwendigkeit sich aktiv mit der Organisationsform des Unternehmens zu beschäftigen erst nach einiger Zeit der Geschäftstätigkeit mit der Etablierung am Markt entstanden. Weiter sollen einerseits die Gründe und Überlegungen, die zur Auswahl des initialen Organisationsmodelles geführt haben erfasst werden, andererseits sind umfassende Details zu jenen Zeitpunkten zu denen eine Organisationsänderung initiiert wurde von höchstem Interesse.
1.1.3 Forschungsleitende Fragestellung
Aus dem grundlegenden Erkenntnisinteresse und dem Ziel der Arbeit wurde die folgende, der Arbeit zugrunde liegende, Forschungsfrage formuliert ■ Welche Änderungen der wirtschaftlichen Kennzahlen bedingen eine Änderung des Organisationsmodelles eines Startups?
1.2 Ausgangslage, Problemstellung
Gemäß der Statistik zu Unternehmensgründungen der Wirtschaftskammer Österreich werden pro Jahr rund 40.000 Unternehmen in Österreich gegründet (vgl. Wirtschaftskammer Österreich 2019, 11).
Im Zuge dieser Arbeit soll der Verlauf der Organisationsentwicklung von ausgewählten Startups in der IT-Branche, beginnend mit der Phase der Startup-Gründung, der weiteren Etablierung am Markt und darüber hinaus analysiert werden. Annahme ist, dass das initiale Organisationsmodell, basierend auf bestimmten Auslösern, im Verlauf der Geschäftstätigkeit angepasst wird bzw. angepasst werden muss.
Wie bereits im Erkenntnisinteresse der Arbeit angeführt wurde, ist es eine weitere Annahme, dass Startups zu Beginn eher als „Zuruf-Organisation“ aufgesetzt werden und erst in weiterer Folge die Organisation an strukturierte Organisationsformen angelehnt bzw. übergeführt werden.
Gründungsszenarien und Startups wurden als Untersuchungsgegenstand ausgewählt, da, bedingt durch ein Unternehmenswachstum, eine Organisationsänderung oder Umstrukturierung schneller durchgeführt wird, als dies von langjährig am Markt etablierten Unternehmen angenommen wird.
2. Entrepreneurship
2.1 Grundlagen
Faltin (2018a, 4) definiert Entrepreneurship als ein „hoch komplexes Phänomen“ (Faltin 2018a, 3) und führt als Teilbereiche dieses Phänomens den Menschen, die Situation und das jeweilige (Unternehmens-)Konzept an. Ziel von Entrepreneurship ist es, mit neuen Unternehmenskonzepten eine „intelligentere, zukunftsfähige Ökonomie“ (Faltin 2018a, 3) zu gestalten. Als Kernkriterien definiert Faltin (vgl. 2018a, 3) das „Entrepreneurial Design“, den „Proof of Concept“ und das „Gründen mit Komponenten“, um mit einer Gründungsidee erfolgreich zu sein.
Faltin (2018a, 4) führt weiter aus, dass es sich bei der Entrepreneurship-Forschung um Fragestellungen zu einem komplexen sozialwissenschaftlichen Phänomen handelt, für deren Beantwortung es eines interdisziplinären Ansatzes bedarf. Weiter ist die Entrepreneurship-Forschung, im Vergleich zu anderen Wissenschaftsdisziplinen, eine sehr junge Disziplin (vgl. Faltin 2018a, 4).
Entrepreneurship könnte nach Faltin (2018a, 6) als eine Teildisziplin der ökonomischen Disziplinen die Lücke zwischen der klassischen Volkswirtschaftslehre, die den Wohlstand der Nationen als zentrales Forschungsinteresse verfolgt und der Betriebswirtschaftslehre, die den Betrieb als zentrales Forschungsinteresse betrachtet, angesiedelt werden. In der Entrepreneurship-Forschung sind Betriebe (Gründungen) und deren Menschen (Gründer und Gründerinnen) das zentrale Forschungs- und Erkenntnisinteresse. Faltin (2018a) schlägt vor, dazu „von den Menschen aus[zu]gehen - von ihren Neigungen, ihren Talenten und Fähigkeiten“ (Faltin 2018a, 6), um eine, bisher nicht vorhandene, ökonomische Teildisziplin zu bilden, die „das Gedeihen des Individuums als zentrales Anliegen hätte“ (Faltin 2018a, 6). Wenn dieser Ansatz nicht nur auf die unternehmengründenden Menschen beschränkt wird, sondern auf Menschen die gerne „etwas unternehmen“, besteht die Möglichkeit, Entrepreneurship vielen Menschen zugänglich und verständlich zu machen. Dadurch kann Entrepreneurship einen gesellschaftlich breit akzeptierten Stellenwert einnehmen, wodurch sich für einen großen Teil der Bevölkerung auch eine „emanzipatorische Perspektive“ öffnen könnte. Faltin (2018a) vergleicht das mit der Bildungsreform. Bildung war einigen wenigen Privilegierten vorbehalten, durch gesellschaftliche Veränderungen und dem „Ruf nach Emanzipation aus Unwissenheit und Unmündigkeit“ (Faltin 2018a, 7) ist durch Abschaffung dieser Barrieren eine gewisse Chancengleichheit und Durchlässigkeit geschaffen worden, die es davor durch starre Strukturen und feste Bereiche nicht gegeben hat (vgl. Faltin 2018a, 6f).
Faltin (2018a) sieht Entrepreneurship als „Instrument für mehr Chancengleichheit“ (Faltin 2018a, 7) und als Bürgerrecht.
Die Entrepreneurship-Forschung kann einerseits die „klassischen“ Unternehmensgründungen in den Fokus des Forschungsinteresses legen, andererseits führt Faltin (2018a) Projekte des Micro-Entrepreneurships an, wo es mit Hilfe von Mikrokrediten gelang eine Chancengleichheit zu schaffen und benachteiligte Bevölkerungsgruppen in den wirtschaftlichen Prozess eingebunden wurden und sich dadurch nicht nur die jeweilige ökonomische Situation, sondern auch die gesellschaftliche Stellung verbessert hat. Auch können die in Entwicklungsländern - durch korrupte Polizei und Bürokratie häufig vorliegenden - Barrieren erforscht werden, die (Micro-) Entrepreneurship verhindern und adäquate Lösungswege ausgearbeitet werden. Durch die Betrachtung von z.B. Alternativen zur unselbstständigen Beschäftigung, der „ökonomischen Mündigkeit“ und der „Teilhabe am unternehmerischen Sektor“, im Forschungsfokus von Entrepreneurship, kann durch die jeweiligen Erkenntnisse ein weiterer Beitrag zur „emanzipatorischen Perspektive“ durch Entrepreneurship auch in entwickelten Ländern geschaffen werden (vgl. Faltin 2018a, 7).
Entrepreneurship wird von Faltin (2018a, 5f) mit der Erwartungshaltung der Gesellschaft zur Schaffung von kreativen Problemlösungen in den Bereichen der Ökonomie, Ökologie und Soziologie durch Entrepreneurial Thinking, also dem unternehmerischen Denken und Handeln, der jeweiligen Entrepreneurials verknüpft. Start-ups nehmen im Bereich des Entrepreneurships eine zentrale Rolle ein. Ihnen wird die Rolle des Innovationsträgers und Innovationsmotors zugeschrieben, um durch Wettbewerb und Innovationsgeist alte und verhärtete Strukturen aufzubrechen. Dabei geht es nach Faltin (2018a, 6) nicht nur darum, durch die Unternehmensgründung als solches, dieses unternehmerische Denken und Handeln zu realisieren. Vielmehr geht es darum, das Entrepreneurial Thinking in allen Bereichen des Unternehmens umzusetzen, denn erst dann wird das vollständige Potenzial von Entrepreneurship ausgeschöpft. Es geht darum, die „from nine-to-five“ Mentalität in ein „mission-oriented-entrepreneurship“ zu wandeln und damit einen Dialog innerhalb des Unternehmens über die intelligenteste Innovation und bestmögliche Investition für den gesellschaftlichen und privaten Nutzen anzustoßen. In diesem Rahmen sollen kreative Ansätze verfolgt werden, bei gleichzeitig vorhandenem Bewusstsein über die Verfügbarkeit von und den Umgang mit knappen Ressourcen in der Diskussion (vgl. Faltin 2018a, 6).
Fleischmann (2018) beschreibt das Entrepreneural Thinking in Form von zehn Thesen, die das unternehmerische Denken und Handeln charakterisieren. Entrepreneural Thinking impliziert nach Fleischmann (2018) hoffnungsvolles Denken, etwas besser machen zu wollen, ist verknüpftes und ganzheitliches Denken, ist handlungs- und teamorientiert und generiert einen Multiplikatoreffekt. Es ermöglicht Führung durch Schaffung von Möglichkeiten, ist emanzipatorisches und Barriere-abbauendes Denken, ist soziales und ethisches Denken, ist heuristisches und dialektisches Denken, ist utopisches Denken und hat die „vernetzte“ Problemlösung d.h. die Problemlösung aus verschiedenen Blickwinkeln und Disziplinen betrachtet als Ziel (vgl. Fleischmann 2018, 39f).
2.1.1 Gründung mit Komponenten
Als eines der Kernkriterien für den Erfolg einer Gründungsidee führt Faltin (2018a) das „Gründen mit Komponenten“ an. Damit ist gemeint, dass im Zuge einer Unternehmensgründung nicht alles durch den Allround-Gründer oder die Allround- Gründerin selbst gemacht oder gewusst werden kann und auch nicht gemacht oder gewusst werden soll. Bei einer Unternehmensgründung ergeben sich Fragenstellungen in unterschiedlichen Themenbereichen, wie zum Beispiel zu Management, Finanzierung, Rechnungswesen, Marketing, Personal oder Vertrags-, Steuer- und Arbeitsrecht. Es gilt mit Kunden bzw. Kundinnen, Lieferanten bzw. Lieferantinnen und Banken zu verhandeln, die Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen zu führen und eine professionelle Marketingstrategie und Public Relations zu realisieren. Nicht nur, dass eine Person in allen den genannten Bereichen oft über zu wenig Detailwissen verfügt, wenn alles alleine gemacht wird, besteht die Gefahr der Überlastung und in weiterer Folge erhöht sich das Risiko zu scheitern (vgl. Faltin 2018a, 19).
Faltin (2018a) schlägt vor, die Gründung einer Geschäftstätigkeit in einer hochgradig arbeitsteilig organisierten Gesellschaft auch arbeitsteilig durchzuführen. Daher soll unternehmerisches Handeln, unter Berücksichtigung der Arbeitsteilung, aus zwei unterschiedlichen Blickwinkeln betrachtet werden. Einerseits aus dem zukunftsorientierten Blickwinkel des Entrepreneurship, wo es um die Fragestellung geht, wie Neues auf den Markt gebracht werden kann. Andererseits aus dem Blickwinkel der Organisation und Verwaltung, in welchem es darum geht, Ordnung und Prozessroutinen zu etablieren, um Effizienz zu schaffen und Kontrolle zu ermöglichen. Beide Blickwinkel sind bei genauerer Betrachtung jedoch inhaltlich entgegengesetzt ausgerichtet. Entrepreneurship benötigt unkonventionelle, kreative Ideen, während die Organisation und Verwaltung versucht Veränderungen zu unterbinden, um die Kontrollmechanismen und Routinen aufrecht erhalten zu können. Der Bereich der Unternehmensverwaltung entspricht dem Bereich der betriebswirtschaftlichen Unternehmensführung und bedarf nach Faltin (2018a, 20) einer absoluten Professionalität in der Anwendung der zur Verfügung stehenden Instrumente. Schlecht, falsch oder nicht angewendete Methoden und Techniken im Bereich des Managements können in einer Gründungssituation zu Überlastungen und ernsten Schwierigkeiten führen (vgl. Faltin 2018a, 20).
Faltin (2018a) vergleicht Gründungsszenarien mit dem Komponieren. Basierend auf der bekannten Struktur eines Orchesters wird durch die Komposition etwas Neues geschaffen. Wendet man diese Modellvorstellung auf das Gründungsszenario an, dann besteht die Kernaufgabe von Entrepreneuren darin, ein aus Komponenten bestehendes Konzept zu entwickeln, danach die für die Komponenten passenden Partner und Partnerinnen zu finden und diese dann zu koordinieren und kontrollieren (vgl. Faltin 2018a, 20).
Durch die Anwendung der Gründung mit Komponenten können erhebliche Vorteile gegenüber einem klassischen Gründungsszenario gewonnen und Gründungsrisiken minimiert werden. Durch die Nutzung der Komponenten (Partner und Partnerinnen) kann auf die professionelle Leistung und Routinen dieser Partner und Partnerinnen zugegriffen werden. Damit wird für das Unternehmen die Möglichkeit geschaffen, wachsen zu können, ohne dabei den eigenen betriebenen Unternehmenskern erweitern zu müssen. Weiterer Vorteil dieses Modelles ist es, dass erst durch Eingang einer Bestellung variable Kosten entstehen und sich dadurch das finanzielle und Finanzierungsrisiko verkleinert. Ein unausgereiftes Entrepreneurial Design ist nach Faltin (2018a) daran zu erkennen, dass die Aufwendungen für professionelle Partner und Partnerinnen nicht getragen werden können. Tritt dieser Fall ein, sollte das Design hinsichtlich der Erwirtschaftung von Erträgen überdacht werden (vgl. Faltin 2018a, 21).
2.1.2 Entrepreneurial Design
Hinsichtlich des unternehmerischen Konzeptes bemerkt Faltin (2018a), dass sich in der Literatur der Begriff „Geschäftsmodell“ durchzusetzen scheint. Der Begriff Geschäftsmodell wurde von Patrick Stähler 2001 in seiner Dissertation entworfen und fokussiert den betriebswirtschaftlichen Blickpunkt eines Unternehmenskonzeptes. Dimensionen, wie die Persönlichkeit von Gründern bzw. Gründerinnen, oder gesellschaftliche Problemlagen werden nicht berücksichtigt. Faltin (2018a) definiert den Begriff des Entrepreneurial Designs als Prozessbeschreibung von der Idee bis zum Unternehmenskonzept. Dabei wird nicht nur die betriebswirtschaftliche Komponente berücksichtigt, im Entrepreneurial Design werden gesellschaftliche Veränderungen und die Marktentwicklung betrachtet und es ist Intuition gefordert um tragfähige Konzepte zu designen (vgl. Faltin 2018a, 22f).
Faltin (2018a) unterscheidet bei Gründungen einerseits die Gründungen zur Selbstständigkeit, andererseits die technologieorientierten Gründungen, sowie die konzept-kreativen Gründungen. Technologieorientierte Gründungen basieren auf Forschungen, die neue Technologien oder Patente hervorgebracht haben, während konzept-kreative Gründungen durch die Neukomposition bestehender Bausteine entstehen. Als prominent konzept-kreative Beispiele führt Faltin (2018a) Aldi und Ikea an, die durch Konzepte, wie den Verzicht auf teure Geschäftsausstattung bei Aldi, oder den Zusammenbau der Möbel durch die Kunden bzw. Kundinnen selbst bei Ikea, die Branchen in denen sie tätig sind, nachhaltig verändert haben. Im Bereich der technischen konzept-kreativen Gründungen werden Skype (verbesserte Schnittstelle der Standardtechnologie VoIP), YouTube und Facebook genannt (vgl. Faltin 2018a, 24).
Die Arbeit am Entrepreneurial Design beschreibt Faltin (2018a, 24f) ähnlich einem künstlerischen bzw. Selbstfindungs-Prozess, welcher von einer vagen Vorstellung ausgehend, mehrerer Wiederholungsschritte bedarf um Klarheit über die Kernaspekte der eigenen Idee zu gewinnen. „Entrepreneurship ist Eigeninitiative, Selbstbehauptung, Umgang mit Unsicherheit, Durchstehen von Turbulenzen und Krisensituationen. Gegebenenfalls rechtzeitiges Erkennen der Aussichtslosigkeit und Mut zur Aufgabe - und Neuanfang.“ (Faltin 2018a, 25).
Wettbewerbsvorteile gegenüber der economies of scale getriebenen klassischen Betriebswirtschaftslehre können über economies of appreciation und economies of authenticity geschaffen werden. Economies of appreciation beschreibt die Ökonomie der Sympathie - dies wird durch kleine Unternehmen erreicht, bei denen die Menschen und ihre Haltungen erkennbar sind - Engagement für eine gute Sache macht das Unternehmen für Kunden und Kundinnen, Partner und Partnerinnen und Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen sympathisch und attraktiv. Economies of authenticity beschreibt die Ökonomie der Authentizität - wird die grundsätzliche Gründungsidee authentisch transportiert, wird dies zu einem wirtschaftlichen Faktor (Faltin 2018a, 26f).
Ein weiterer Faktor, der bei dem Entrepreneurial Design berücksichtigt werden sollte, ist die Abwägung des maximalen Risikos, das in einer Gründungssituation getragen werden soll und getragen werden kann. Dies kann zum Beispiel mit Hilfe des Effectuation- Ansatzes von Sarasvathy betrachtet werden (vgl. Faltin 2018a, 30).
2.1.3 Proof of Concept
Der „Proof of Concept“ ist das dritte Kernkriterium, das nach Faltin (2018a) für das erfolgreiche Gelingen einer Gründungsidee maßgeblich ist. Das Entrepreneurial Design bzw. unternehmerische Konzept kann grundsätzlich als ein Paket von Annahmen gesehen werden, die in der Praxis durch einen „Proof of Concept“ getestet werden sollten. Denn es ist keineswegs sicher, dass die in einem unternehmerischen Konzept getroffenen Annahmen richtig sind. Nach Faltin (2018a) ist dies einer der mitverantwortlichen Gründe, weshalb es eine so hohe Quote von gescheiterten Neugründungen gibt. Der Proof of Concept ist als ein integrativer Bestandteil des Entrepreneurial Design Prozesses zu sehen und sollte immer wieder bei der Gestaltung des Designs berücksichtigt werden. Dadurch entsteht ein Discovery-Driven Planning Prozess, das einen laufenden Lernprozess darstellt und mit welchem durch Anwendung von Intuition und Ausprobieren die Strategie heraus gearbeitet wird, die Kunden begeistert, zufrieden stellt und eine entsprechende Nachfrage generiert. Dies bildet in weiterer Folge die Grundlage, um in eine Gründungssituation zu investieren. In Gründungssituationen empfiehlt Faltin (2018a) Gründern und Gründerinnen auch ein „Cockpit“ zu verwenden, in dem die wichtigsten Zahlen der Geschäftstätigkeit übersichtlich dargestellt werden. So können die wirtschaftlichen Entwicklungen schnell und einfach abgelesen werden. Prognosen machen, basierend auf diesen Entwicklungen jedoch wenig Sinn, da sich in Gründungssituationen oft Annahmen und Hoffnungen zu einer gewünschten Erwartung vermischen (vgl. Faltin 2018a, 29f).
2.2 Formen von Entrepreneurship
Entrepreneurship kann es in unterschiedlichen Formen geben, je nachdem, welcher Schwerpunkt im Zuge des Gründungsprozesses oder Handeln verfolgt wird.
Bei Faltin (2018b) werden die folgenden kurz dargestellten Formen des Entrepreneurships herausgegriffen und vorgestellt. Auf das E-Entrepreneurship wird in dieser Arbeit im Detail eingegangen, da dies Gründungen in der Digitalen Wirtschaft im Fokus betrachtet.
2.2.1 Kulturelles Entrepreneurship (Cultural Entrepreneurship)
Cultural Entrepreneurship betrachtet in der Kreativwirtschaft tätige Personen, analysiert Künstler die erfolgreich wirtschaften, Unternehmen die einen künstlerischen Fokus verfolgen und die Auswirkungen ihres Schaffens auf die Gesellschaft (vgl. zu Fürstenberg 2018, 156).
2.2.2 Ökologisches Entrepreneurship (Ecological Entrepreneurship)
Das Ökologische Entrepreneurship hat sich in den letzten 50 Jahren entwickelt und verfolgt als Kernziel das ökologische System unseres Planeten zu bewahren. Es betrachtet Bestrebungen von Individuen, der Wirtschaft und öffentlichen Institutionen, die auf einen nachhaltigen ökologischen Fokus ausgerichtet sind, aus ethischen, wissenschaftlichen, technischen, politischen und wirtschaftlichen Perspektiven (vgl. Koch-Weser 2018, 139f).
2.2.3 Politisches Entrepreneurship (Political Entrepreneurship)
Politische Entrepreneure sind Menschen, die Möglichkeiten zur Realisierung politischer Ziele erkennen und im Zuge der Realisierung neue und ungewöhnliche Wege beschreiten. Akteure im Political Entrepreneurship sind leidenschaftliche Politiker und Politerkerinnen, sowie Bürger und Bürgerinnen, die mit ihren Bestrebungen gesellschaftlich-politische Problemstellungen zu lösen versuchen. Dabei wird mit politischen Institutionen interagiert und dadurch das politische System verändert (vgl. Asghari 2018, 166f).
2.2.4 Mehrfach-Entrepreneurship (Serial Entrepreneurship)
In der Serial Entrepreneurship Forschung geht es darum, die Entrepreneure basierend auf ihren Gründungserfahrungen zu betrachten. Unterschieden werden „Nascent Entrepreneure“ - diese planen die Unternehmensgründung und unternehmen erste Schritte in diese Richtung, „Novice Entrepreneurs“ haben bisher ein Unternehmen gegründet und als „Habitual Entrepreneurs“ werden jene Entrepreneure bezeichnet, die bereits mehr als ein Unternehmen gegründet haben. Die „Habitual Entrepreneurs“ können noch in „Serial Entrepreneurs“ und „Portfolio Entrepreneurs“ unterschieden werden. „Serial Entrepreneurs“ haben bereits mehrere Unternehmen hintereinander gegründet, sind aber immer nur an einem Unternehmen gleichzeitig beteiligt, „Portfolio Entrepreneurs“ sind an mehreren Unternehmen beteiligt, die parallel zueinander existieren (vgl. Kunze 2018, 202f).
2.3 E-Entrepreneurship
Kollmann (2016) definiert E-Entrepreneurship oder E-Venture als Forschungsfeld, welches neu gegründete Unternehmen in der Digitalen Wirtschaft in das Zentrum des Forschungsinteresses rückt. Als Unterscheidungskriterien zu „klassischen“ Gründungssituationen definiert Kollmann (2016) die folgenden vier Merkmale. Bei dem (1) Gründungstyp handelt es sich um eine innovative, selbstständige und originäre Gründung. D.h. Gründungsmitglieder gehen der unabhängigen Vollzeitbeschäftigung in dem von ihnen gegründeten Betrieb nach (selbstständig) und greifen dabei auf keine vorhandene Unternehmensstruktur zurück (originäre Gründung), d.h. es handelt sich um einen Neuaufbau. Das (2) Gründungsumfeld ist durch hohes Wachstumspotenzial geprägt, inkludiert aber gleichzeitig ein hohes Risiko, das in der weiteren Entwicklung und des Erfolges von Informationstechnologien liegt. Der (3) Gründungsbezug liegt in einer Geschäftsidee, die durch Nutzung von Informationstechnologie und unter Berücksichtigung des Wettbewerbsfaktors „Information“ (Netzwerkökonomie) realisiert wird. Die (4) Gründungsbasis ist ein Unternehmenskonzept, welches den Nutzen für die Kunden und Kundinnen über eine elektronische Plattform generiert und einer kontinuierlichen Weiterentwicklung und Pflege bedarf (vgl. Kollmann 2016, 12f).
Pioch (2019) ergänzt diese Definition und beschreibt mit dem Begriff Digital Entrepreneurship den Prozess „in dem Individuen unternehmerische Gelegenheiten identifizieren, evaluieren und erfolgreich nutzen, indem sie digitale Produkte entwickeln, oder aber analoge Produkte über digitale Kanäle vertreiben.“ (Pioch 2019, 3).
Bei Gründungen in der Digitalen Wirtschaft ist vor allem im Bereich Management Wissen über Zusammenhänge in der Netzwerkökonomie notwendig, um mit dem Unternehmensbetrieb bestehen zu können. Die Anforderungen im Bereich der Digitalen Wirtschaft können sich rasant ändern und damit die Wertschöpfung des Unternehmens massiv beeinflussen. Neben dem möglichen schnellen Wandel der Anforderungen gibt es eine große Unsicherheit in dem, im Vergleich zu anderen Wirtschaftsbereichen, neuen Wirtschaftsfeld. Es fehlen langjährige Erfahrungen, zukünftige Möglichkeiten zur Wertschöpfung werden anhand von erkennbaren Trends entwickelt bei gleichzeitig hohem Risiko hinsichtlich der Akzeptanz durch die Nutzer und Nutzerinnen (vgl. Kollmann 2016, 11f).
In der Digitalen Wirtschaft gibt es durch die Wertschöpfung über Dienstleistung und informationsverarbeitende Prozesse ein großes Potenzial für Unternehmensgründungen, da diese keinen hohen Aufwand an materiellen Ressourcen erfordern und die Wertschöpfung des Produktes schnell und kostengünstig realisiert werden kann. Eine Vielzahl von Gründungen in der Informationstechnologie basiert auf konzept-kreativen Ideen (vgl. Kollmann 2016, 4).
In der Digitalen Wirtschaft unterscheidet sich die Wertschöpfungskette grundlegend von der Wertschöpfungskette in der realen Wirtschaft. Die Wertschöpfungskette gliedert ein Unternehmen in die relevanten, physisch und technologisch unterscheidbaren Tätigkeiten, für die ein Kunde oder eine Kundin bereit ist zu bezahlen. In der realen Wirtschaft definiert dies Organisationsstrukturen, wie Logistik, Produktion, Marketing und Vertrieb, Kundendienst, Personalwirtschaft etc. woraus ein entsprechender Gewinn erwirtschaftet wird. Die Wertschöpfungskette in der Digitalen Wirtschaft liegt im Umgang mit Daten, wie zum Beispiel Daten zu systematisieren, zu kombinieren und zu verteilen etc. Die Wertschöpfung wird aus diesem Umgang mit Daten generiert, die digitalen Ursprungs sind und deren Ergebnis ebenfalls wieder digital vorliegt. Basierend auf dieser Wertschöpfungskette können Ideen entstehen, die in weiterer Folge zu Unternehmensgründungen in der digitalen Wirtschaft führen (vgl. Kollmann 2016, 9f).
Abb. in Leseprobe nicht enthalten
Abb. 1 Wertschöpfungskettenvergleich der realen und digitalen Wirtschaft (Kollmann 2016, 10).
Kollmann (2016) führt autoscout24.de und amazon.com als Beispiele für die digitale Wertschöpfung und als Unternehmen der Digitalen Wirtschaft an. autoscout24.de bietet einen E-Marketplace an, bei dem der Wert für den Benutzer nicht im zum Angebot stehenden Gebrauchtwagen steht, sondern in der Nutzung der Informationszusammenstellung durch den E-Marketplace. Ähnlich gelagert ist es bei dem Anbieter amazon.com. Hier wird die Wertschöpfung durch die einfache Abwicklung der Auswahl, Bestellung und Lieferung über den E-Shop generiert. Das von amazon.com initial vertriebene Produkt „Buch“ schafft dabei nicht den Mehrwert. amazon.com hat mit diesem Konzept die Buchbranche revolutioniert und konnte sich durch kontinuierliche Innovation auch in weiteren Bereichen, wie zum Beispiel dem E-Marketplace oder als Anbieter von digitalen on-demand Musik- und Videodiensten platzieren. Diese Unternehmen haben neben der digitalen Wertschöpfungskette auch eine reale Wertschöpfungskette (Personal, Logistik, Infrastruktur usw.). Diese ist aber in diesem Fall als unterstützende Wertschöpfungskette zu sehen, um die digitale Wertschöpfung überhaupt erst anbieten zu können. Im Vergleich zu den zuvor genannten Beispielen wird seat.com genannt - der Wert wird für den Kunden bzw. die Kundin nicht durch die Nutzung des digitalen Angebotes geschaffen. Es vereinfacht lediglich die Konfiguration und Bestellung des Fahrzeuges als einen weiteren Distributionskanal. Dies ist eine Unterstützungsfunktion des Vertriebes der realen Wertschöpfungskette, somit kann seat.com nicht als eigenständiges Unternehmen der Digitalen Wirtschaft gesehen werden. Die Wertschöpfung erfolgt in einer realen Wertschöpfungskette durch die Produktion, Auslieferung, den Kundendienst und die Wartung des Fahrzeuges (vgl. Kollmann 2016, 10f).
Ähnlich wie Kollmann (2016) führt Pioch (2019) geringere Produktkosten und signifikante Skalierungseffekte als Besonderheit des Digital Entrepreneurships an. Als weiteren Unterschied zu „klassischen“ realen Unternehmen zeigt sich bei digitalen Angeboten auch immer wieder, dass der Nutzer bzw. die Nutzerin nicht unbedingt immer der Kunde bzw. die Kundin des Angebotes ist d.h. für die Nutzung des Angebotes auch bezahlt (vgl. Pioch 2019, 3).
3. Start-ups
Entrepreneurship ist Voraussetzung und bildet die Grundlage für die unzähligen Startups die täglich in den unterschiedlichsten Branchen gegründet werden. Im Bereich der wissenschaftlichen Forschung entstehen entsprechende Teilbereiche, die sich mit Entrepreneurship und den daraus resultierenden Start-ups branchenspezifisch oder auf ihrer speziellen Gründungsidee basierend beschäftigen.
Start-ups sind, wie in den vorangegangenen Kapiteln ausgeführt, Innovations- und Hoffnungsträger der „klassischen“ sowie auch der „neuen“ Digitalen Wirtschaft. Ihnen wird dementsprechend von Politikern und Politikerinnen, politischen Institutionen und der Wirtschaft ein immer größer werdendes Interesse zuteil.
Die Definitionen eines Start-up Unternehmens wird nach Leitner u.a. (2018, 7) anhand der folgenden, im Austrian Startup Monitor 2018 (ASM) beschriebenen, Kriterien festgelegt. (1) Startups sind jünger als 10 Jahre, (2) Startups basieren auf innovativen Produkten, Dienstleistungen oder Geschäftsmodellen, (3) Startups haben bereits ein starkes Personal- oder Umsatzwachstum, oder zielen auf ein solches Wachstum ab (vgl. Leitner u. a. 2018, 6).
Kollmann u.a. (2018) definieren im sechsten Deutschen Startup Monitor 2018 (DSM) Start-ups anhand identischer Merkmale, wie sie bei Leitner u.a. (2018) angeführt sind.
Gemäß dem Deutschen Startup Monitor sind Startups „jünger als zehn Jahre, haben ein (geplantes) Mitarbeiter-/Umsatzwachstum und/oder sind (hoch) innovativ in ihren Produkten/Dienstleistungen, Geschäftsmodellen und/oder Technologien.“ (Kollmann u. a. 2018, 6).
Steigertahl und Maurer (2018) führen im EU Startup Monitor an, dass es keine offizielle Definition eines Start-ups gibt, anders als es z.B. für SME (Small und Medium Enterprise/Klein- und Mittelbetriebe) mit der EU Empfehlung [2003/361] der Fall ist. Da sich Start-ups jedoch hinsichtlich ihrer Struktur von Klein- und Mittelbetrieben, die durch entsprechende Umsatz- bzw. Anzahl der Beschäftigtem differenziert werden, deutlich unterscheiden können, wird die Definition von Start-ups nicht an die der Klein- und Mittelbetriebe angelehnt. Steigertahl und Maurer (2018) folgen im EU Startup Monitor ähnlichen Kriterien, anhand derer auch Leitner u.a. (2018, 7) Start-ups definiert. Startups sind Unternehmen, die (1) je nach Branche, jünger als 10 Jahre oder 5 Jahre alt sind, (2) denen ein innovatives Produkt, Service oder Geschäftsmodell zugrunde liegt und die (3) die Intention verfolgen in der Branche in der das Unternehmen tätig ist zu wachsen und/oder hinsichtlich der Anzahl der Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen zu wachsen (vgl. Steigertahl und Mauer 2018, 7).
3.1 Startup Monitor
Basierend auf diesem Interesse, wurden in den letzten Jahren mit institutioneller Unterstützung Start-up Monitor Erhebungsprojekte auf europäischer Ebene, ebenso wie auf nationaler Ebene, methodologisch und wissenschaftlich fundiert, finanziert und durchgeführt, die einen Über- und Einblick in die jeweils untersuchte Start-up Landschaft geben.
3.1.1 Austrian Startup Monitor (ASM)
Der Austrian Startup Monitor (ASM) wurde 2018 in seiner ersten Ausgabe veröffentlicht. Das Projekt wird von der „Austria Wirtschaftsservice Gesellschaft mbH, Wirtschaftskammer Österreich, Rat für Forschung und Technologieentwicklung, Österreichische Forschungsförderungsgesellschaft mbH, Industriellenvereinigung, Wirtschaftskammer Wien und Wirtschaftsagentur Wien“ (Leitner u. a. 2018, 7) finanziert und verfolgt das längerfristige Ziel, die österreichische Start-up Landschaft zu erfassen und zu analysieren, sowie die Entwicklungen über die nächsten Jahre kontinuierlich wissenschaftlich zu begleiten (vgl. Leitner u. a. 2018, 7).
Folgende Daten wurden im ASM 2018 erhoben und stehen für die österreichische Startup Landschaft erstmals zur Verfügung.
14,2% der Start-ups befinden sich in der Seed-Phase, d.h. es wird an der Konzeptentwicklung gearbeitet und es werden noch keine Umsätze generiert (Unternehmensalter <1 Jahr). 44,3% der Start-ups befinden sich in der Start-up-Phase, das bedeutet, dass es ein marktfähiges Produkt oder eine Dienstleistung gibt, die von Kunden und Kundinnen genutzt werden und erste Umsätze bringen (Unternehmensalter 2-3 Jahre). 33,6% der Start-ups befinden sich in der Growth-Phase, die durch ein starkes Umsatz- und/oder Kundenwachstum geprägt ist (Unternehmensalter >4 Jahre). 1,1% der Unternehmen gaben an, sich in der Later-Stage-Phase zu befinden, in der das Startup sich am Markt etabliert hat und ein Börsegang oder Verkauf geplant wird, oder unmittelbar bevor steht. 2,2% der im ASM erfassten Unternehmen gaben an, in der Steady-Stage zu sein. In der Steady-Stage wird kein wesentliches Wachstum mehr erwartet und die Unternehmensentwicklung stagniert (vgl. Leitner u. a. 2018, 22).
Im ASM wurde die Zuordnung zu 22 Branchen abgefragt. Den größten Anteil an StartupGründungen, nach Branchen gegliedert, nimmt mit rund 35% die IT- und Softwareentwicklungsbrache ein, gefolgt von der Branche Life Science, zu der Bereiche wie Biotechnologie, Gesundheitswesen, Medizintechnik und Pharma zählen (10%) und der Branche „Hardware“ mit ebenfalls 10% der Gründungen. Zur Branche Hardware gehören Unternehmen aus dem Bereich der Industriellen Technologie/Produktion und Elektronik, sowie Elektrotechnik. Kreativwirtschaft (7,4%), Konsumgüter (6,6%) und der Handel (6,3%) bilden zusammen weitere 20% der Gründungen in Österreich. Zusammen decken die genannten Branchen 75% der erfassten Gründungen ab, mit einem, dem internationalen Trend folgenden, hohen Anteil von Start-ups, die IT- und Softwareentwicklung (45% aller Gründungen) als ihr Kerntätigkeitsfeld sehen. Die verbliebenen 25% der Gründungen teilen sich, mit jeweils weniger als 5% Anteil, auf die restlichen 16 Branchen auf (vgl. Leitner u. a. 2018, 24f).
Im ASM wurde neben dem Merkmal, ob es sich um eine Gründung einer einzelnen Person oder um eine Teamgründung handelt auch die Zusammensetzung der Teams nach Geschlecht erhoben. 56,3% der Gründungen sind durch ein männliches Team erfolgt und 2,6% durch ein weibliches Gründerteam. 23% der Gründungen wurden durch ein geschlechter-gemischtes Team realisiert. 14,5% der Unternehmen wurden von männlichen Einzelpersonen und 3,7% von weiblichen Einzelpersonen gegründet (vgl. Leitner u. a. 2018, 30f).
Das Alter der Gründer und Gründerinnen liegt bei dem größten Teil (43,3%) zwischen 30 und 40 Jahren. Ungefähr gleich verteilt ist der Anteil der 25-29 jährigen mit 18,5%, sowie der 40-50 jährigen mit 23% (vgl. Leitner u. a. 2018, 32).
Bezüglich der Ausbildung und Vorerfahrung hat mit 74,3% der Großteil der Entrepreneure einen universitären Bildungsabschluss (9,9% Doktor/PHD, 48,9% Magister/Master, 15,5% Bachelor). 17,7% haben einen höheren Bildungsabschluss (11,8% Matura und 5,9% Universitäts-/FH-Ausbildung ohne Abschluss). 4,3% der Entrepreneure gaben eine abgeschlossene Lehre (3,1%) bzw. die Meisterprüfung (1,2%) als höchste Ausbildung an. 41,5% der Entrepreneure gaben an, bereits ein Startup gegründet zu haben, 15,1% davon hatten bereits mehr als eine Start-up Gründung hinter sich (vgl. Leitner u. a. 2018, 34f).
Die befragten Start-ups gaben an, dass 68,3% der Beschäftigten sich dem männlichen und 31,6% dem weilblichen Geschlecht zuordnen. Von den Beschäftigten arbeiten 73,6% in einer Vollzeitbeschäftigung (mehr als 35 Stunden pro Woche) und 24,6% in Teilzeit (weniger als 35 Stunden pro Woche) für die Start-ups. Im Durchschnitt beschäftigt ein Start-up 8,2 Mitarbeiter bzw. Mitarbeiterinnen (vgl. Leitner u. a. 2018, 46ff).
Um für Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen attraktiv zu sein, werden entsprechende Incentives angeboten. 75,9% gaben an, flexible Arbeitszeitmodelle zu bieten und 59% geben den Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen die Möglichkeit der Mitsprache bzw. Mitentscheidung im Unternehmen. 49,7% zahlen ein Gehalt, das über dem Kollektivvertrag liegt, 35,2% zahlen einen Bonus und 27,6% bieten Anteile am Unternehmen als Incentive an. Von 31,4% werden gratis Essen und Getränke im Büro zur Verfügung gestellt. Im Durchschnitt gaben die Start-ups an, zwei bis drei der genannten Incentives anzubieten, mehr als zwei Drittel bieten vier oder mehr Incentives an (vgl. Leitner u. a. 2018, 54f).
3.1.2 Deutscher Startup Monitor (DSM)
Der Deutsche Startup Monitor (DSM) wird vom Bundesverband Deutsche Startups e.V. seit 2013 erstellt und wurde 2018 in seiner 6. Ausgabe veröffentlicht. Die Daten repräsentieren 1.550 Start-ups von 3.763 Entrepreneuren mit 17.647 Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen (vgl. Kollmann u. a. 2018, 3).
27,1% der Start-ups, die vom DSM erfasst wurden, sind jünger als ein Jahr, 24,6% sind zwischen 1 und 2 Jahre alt und 17% zwischen 2 bis 3 Jahre. Somit sind 68,7% der Startups jünger als 3 Jahre. Das durchschnittliche Alter der Start-ups im DSM 2018 liegt bei 2,5 Jahren (vgl. Kollmann u. a. 2018, 21).
Die Betrachtung der Unternehmen anhand der Start-up Entwicklungsphasen zeigt, dass sich 22% in der Seed-Phase, 49% in der Start-up-Phase und 25% in der Growth-Phase befinden. 1,5% der Unternehmen durchlaufen die Later-Stage-Phase und 2,4% befinden sich in der Steady-Stage-Phase. Vergleicht man die Daten mit dem Austrian Startup Monitor (ASM) zeigt sich, dass es in Deutschland mehr Unternehmen in der Seed-Phase gibt (22% DE vs. 14,2% AT). Die Start-up-Phase wird aktuell von einem ähnlich hohen Anteil der Start-ups durchlaufen (49% DE vs. 44,3% AT). Ein deutlicherer Unterschied zeigt sich bei den Unternehmen, die sich in der Growth-Phase befinden (25% DE vs. 33,6% AT) (vgl. Kollmann u. a. 2018, 24).
Die Branche, in der die Start-ups tätig sind, wird von der Branche der Informations- und Kommunikationstechnologie mit 31,6% dominiert, gefolgt vom Marktsegment Nahrungsmittel/Konsumgüter mit 9,7% und der Medizin und Gesundheitswesen Branche mit 8,5%. Automobil/Logistik/Verkehr bildet mit 5,2% die letzte Branche, die mit einem Anteil der größer als 5% bei den Start-ups vertreten ist (vgl. Kollmann u. a. 2018, 25).
77% der Start-ups wurden von Teams gegründet (davon 34,8% mit 2 Partnern bzw. Partnerinnen, 25,5% mit 3 Partnern bzw. Partnerinnen, 11% mit 4 Partnern bzw. Partnerinnen und 5,4% mit mehr als 5 Partnern bzw. Partnerinnen), die restlichen 23% der Gründungen wurden durch Einzelpersonen realisiert (vgl. Kollmann u. a. 2018, 28).
Die Organisation der Start-ups besteht aus durchschnittlich 14,7 Personen, wobei von diesen Personen im Durchschnitt 2,4 Personen aus dem Gründungsteam gestellt werden und 12,3 Personen Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen des Start-ups sind (vgl. Kollmann u. a. 2018, 29).
3.1.3 EU Startup Monitor
Der European Startup Monitor wurde in den Jahren 2015 (Kollmann u. a. 2015) und 2016 (Kollmann u. a. 2016) durch den Bundesverband Deutsche Startups e.V./German Startups Association erstellt. Der aktuelle EU Startup Monitor wurde im Jahr 2018 durch das ESCP Europe Jean-Baptiste Say Institute for Entrepreneurship basierend auf eigenen Erhebungen bzw. den Erkenntnissen der durch Partnerprojekte bzw. Partnerinstitutionen in den Mitgliedsstaaten erhobenen Daten (länderspezifische Startup-Monitore) erstellt. Der EU Startup Monitor bietet einen europäischen Vergleich von Start-up Initiativen und stellt ähnliche Datenlagen, wie der in Kapitel 3.1.1 beschriebene Austrian Startup Monitor (ASM) und der in Kapitel 3.1.2 beschriebene Deutsche Startup Monitor (DSM), dar (vgl. Steigertahl und Mauer 2018).
3.2 Wachstums- und Entwicklungsphasen eines Start-ups
Jedes Start-up Unternehmen durchläuft verschiedene Phasen im Laufe der Unternehmensentwicklung. Kollmann (2016) definiert den Beginn der Unternehmensentwicklung mit der Ideenfindung, in der die grundsätzliche Geschäftsidee entwickelt wird und hinsichtlich ihres Erfolges geprüft wird. Gefolgt wird diese Phase von der Phase der Ideenformulierung, in der die Idee in einen konkreten Business-Plan bzw. ein Entrepreneurial Design auf tragfähige Beine gestellt wird. Diese Ideenformulierung wird dann in der Phase der Ideenumsetzung in der Realität verwirklicht. Das Bestehen eines Start-up Unternehmens kann aber nur durch die fortlaufende Anpassung des Geschäftsmodelles bzw. Entrepreneurial Designs an geänderte Anforderungen des Marktes gesichert werden. Dies wird als Phase der Ideenintensivierung bezeichnet. Die langfristige Sicherung der Unternehmenstätigkeit durch Etablierung des Unternehmens und der Geschäftsidee am Markt wird als Phase der Ideenfortführung beschrieben (vgl. Kollmann 2016, 120).
Die Zusammenfassung der Phasen der Ideenfindung, Ideenformulierung und der Ideenumsetzung werden im Rahmen der Unternehmensfinanzierung als Early Stage definiert. Die Early Stage Phase kann wiederum in die Pre-Seed, Seed und Start-up Phase unterteilt werden. Die Pre-Seed und die Seed-Phase entsprechen der Ideenfindungs- und Ideenformulierungsphase, in welcher in der Regel noch keine Unternehmensgründung stattgefunden hat. Die Start-up Phase entspricht der Ideenumsetzungsphase, in der in der Regel die Unternehmensgründung stattfindet (vgl. Kollmann 2016, 121f).
Der Start-up Phase folgt die Phase der Ideenintensivierung oder Expansion Stage. In dieser Phase soll das Unternehmen wachsen und erste Einnahmen erreicht werden. Die Erweiterung der Kapazitäten in der Produktion oder im Vertrieb werden notwendig. Die Akzeptanz und Präsenz auf dem Markt sind zentrale Ziele, die in dieser Phase verfolgt werden. Das Management des Start-ups steht vor der Herausforderung, das Wachstum und die Unternehmenserweiterung hinsichtlich der Ressourcen und Prozessabläufe zu steuern (vgl. Kollmann 2016, 123).
Die Phase der Ideenfortführung bzw. Later Stage zeichnet sich durch kontinuierliche Einnahmen bei noch immer vorliegendem Umsatzwachstum und einer guten Positionierung am Markt aus. Hinsichtlich der Geschäftsidee kann es in dieser Phase zu einer Diversifizierung der initialen Idee kommen. Nun lässt sich die weitere Unternehmensentwicklung besser abschätzen und alternative Formen der Finanzierung, wie z.B. Börsegang, können angestrebt und realisiert werden. Die Phase bietet auch die Gelegenheit für Investoren einen Ein- bzw. Ausstieg durchzuführen, oder eine Chance für das Management bzw. das Gründerteam durch einen Management-Buy-out oder Management-Buy-In die Eigentümerstruktur zu verändern. Die Unternehmensprozesse sind zu restrukturieren und die Unternehmensziele neu zu definieren, um ein weiteres Wachstum des Unternehmens zu ermöglichen (vgl. Kollmann 2016, 124).
Angelehnt an diese Wachstums- und Entwicklungsphasen wird im Austrian Startup Monitor (ASM) und im Deutschen Startup Monitor (DSM) eine Klassifizierung der Startups in unterschiedliche Stufen vorgenommen, die sich an dem Kunden- bzw. Kundinnen oder Umsatzwachstum und an der Marktreife des Angebotes orientieren. Ergänzt werden die beschriebenen Phasen durch die Steady Stage, in welcher das Start-up gewollt oder ungewollt stagniert und kein starkes Umsatz- und/oder Kundenwachstum mehr aufweist (vgl. Kollmann u. a. 2018, 24).
Seed Stage StartupStage Growth Stage
Abb. in Leseprobe nicht enthalten
Abb. 2 Start-up Entwicklungsphasen gem. Deutschem Startup Monitor (DSM) (Kollmann u. a. 2018, 24) .
3.3 Wachstumsschwellen bei Start-ups
Von einem Start-up mit einer guten Idee wird erwartet, dass es binnen kürzester Zeit rasant wächst, doch das Wachstum eines Unternehmens folgt grundsätzlich nicht einer linearen oder exponentiellen Entwicklung, sondern wird von Wachstumsschwellen begrenzt und von Wachstumskrisen begleitet. Bei Start-ups ist die Überwindung der Wachstumsschwelle nach der Anfangsphase schwierig und oft krisenerschüttert. Startups müssen von einer improvisiert organisierten Anfangsphase in eine Phase mit stabilen Handlungsmustern transformiert werden. Unternehmen, die sich in dieser durch Umsatzwachstum, Beschäftigtenwachstum oder Erweiterung der Betriebsgröße etc. bedingten Wachstumsschwelle befinden, werden als „threshold firms“ oder „Schwellenunternehmen“ bezeichnet. Diese Schwellen resultieren aus der Notwendigkeit der Bewältigung von immer wieder neu auftretenden administrativen Aufgaben, die durch das Betriebswachstum entstehen. Wachstum entsteht nicht nur durch einfache Vermehrung von Ressourcen, sondern erfordert die koordinierte Kombination dieser Ressourcen in Form von Management. Dieses Wissen der geschickten Ressourcenkombination ist unternehmensspezifisch zu sehen und kann letztendlich nur in dem jeweiligen Unternehmen selbst erworben werden. Die Aneignung dieser Fähigkeiten, abgestimmt auf ein spezielles Unternehmen, kostet Zeit und kann nicht beliebig oft und schnell repliziert werden. Nicht nur die Limitierung der Kombinationsfähigkeit von Ressourcen, sondern auch die qualitativ jeweils anderen Anforderungen an die Ressourcenkombination, die an den unterschiedlichen Schwellen an das Unternehmen gestellt werden, sind Teil der zu überwindenden Hindernisse in den jeweiligen Entwicklungsphasen. Das Management muss, neben der spezifischen Aneignung des Wissens der optimalen Ressourcenkombination, auch immer eine Transformation im Laufe der Unternehmensentwicklung durchführen. Wird dies vom Management nicht erkannt oder abgelehnt kann es rasch dazu führen, dass das Unternehmen in Schwierigkeiten kommt (vgl. Schreyögg 2018, 110f).
Ein Modell zur Darstellung der jeweiligen Wachstumsstufe und den damit verbundenen Krisen, die vor dem Übergang zur nächsten Wachstumsstufe entstehen, hat Larry E. Greiner entwickelt. Der Übergang kann nur durch eine Transformation in ein für das Unternehmen neues Managementsystem bewältigt werden (vgl. Schreyögg 2018, 112).
Hat ein Unternehmen an der Schwelle zu der nächsten Wachstumsstufe keine Idee zu einer Transformation, ist der Existenzverlust oder der freiwillige Marktaustritt in weiterer Folge die Konsequenz. Die Phasen und die jeweils dazu gehörenden Krisen können nicht übersprungen, sondern müssen in Form einer Krisenbewältigung durchlebt werden (vgl. Schreyögg 2018, 113).
Abb. in Leseprobe nicht enthalten
Abb. 3 Entwicklungsprozessphasen einer Organisation (Schreyögg 2018, 112) nach (Greiner 1972, 41).
Schreyögg (2018) identifiziert, dem Modell von Greiner folgend, die ersten beiden Phasen der Unternehmensentwicklung als die für Start-ups entscheidenden Phasen. Das Ende der Phase 1 wird durch die Pionierkrise (analog bei Greiner „Führungskrise“) eingeleitet, die für Start-ups eine wegweisende Herausforderung darstellt, gefolgt von der Autonomiekrise, die das Ende der Phase 2 im Entwicklungsprozess eines Unternehmens ankündigt (vgl. Schreyögg 2018, 113f).
3.3.1 Pionierkrise
Die Startphase eines Unternehmens ist durch Hoffnung auf Erfolg und Optimismus geprägt. Die unkomplizierte Kommunikation und spontane Kooperation in Teams, sowie die mögliche direkte Abstimmung untereinander, bestimmen die freundschaftliche Zusammenarbeit, die oft in ein oder zwei Räumen bewerkstelligt wird. Die Abstimmung erfolgt auf Zuruf, Managementaufgaben oder administrative Aufgaben, wie Rechnungslegung, sind nebensächlich. Beziehungen zu Kunden bzw. Kundinnen und Investoren bzw. Investorinnen werden im direkten Kontakt oft durch eine Person des Gründerteams aufgebaut. Vertrauensvolle, kameradschaftliche und gleichberechtigte Kooperation wird gegenüber einem hierarchischen Führungsstil bevorzugt. Diese Situation wird in der Regel beibehalten, auch wenn sich erste Erfolge abzeichnen und das Unternehmen in die Wachstumsphase eintritt. Mit steigendem Wachstum werden auch die Herausforderungen größer. Abläufe zeigen Inneffizienzen bei der Produktion von höheren Stückzahlen, oder es entstehen Kommunikationslücken durch die höhere Anzahl an Beschäftigten und die Anwendung eines informellen Managementstils. Neue Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen sind oft nicht in der gleichen Form von der Start-up Idee begeistert, wie es das Gründerteam ist oder fühlen sich nicht vollständig in die Entscheidungsfindungen eingebunden. Über die Zeit entsteht dadurch ein „inner circle“ rund um die Gründungsmitglieder und ein „outer circle“ mit Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen. Während der inner circle stabil bleibt, ist der outer circle von Instabilität gekennzeichnet, die durch die Fluktuation von Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen ausgelöst wird. Neben neuen Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen müssen auch immer wieder neue Investoren und Investorinnen gefunden werden, die in weiterer Folge einen höheren Anspruch an die Organisation im Sinne der Transparenz und Kosten stellen. Um dies zu ermöglichen, sind durch das Unternehmen oft erst entsprechende Strukturen zu etablieren. In vielen Fällen werden diese Anforderungen als Belastung empfunden, da der Fokus im Gründerteam nicht auf dem Unternehmensmanagement liegt, sondern die Realisierung der Idee im Vordergrund steht. Basierend auf diesen Veränderungen kommt es zu Spannungen und Konflikten zwischen den Gründungsmitgliedern und führt zur Pionierkrise, die das Ende der ersten Phase der Unternehmensentwicklung einleitet und das Unternehmen und die Gründungsmitglieder vor die erste existenzielle Herausforderung stellt (vgl. Schreyögg 2018, 114f).
Die zentrale Fragestellung in dieser Phase ist, wer die weiterführende Steuerung des Unternehmens übernehmen kann. An diesem Punkt muss eine Formalisierung der Organisation eingeführt werden, die Etablierung von Prozessen und die Bildung von Abteilungen oder Funktionen sind organisatorische Herausforderungen die bewältigt werden müssen. Administrativ wird eine formalisierte Kostenrechnung, Budgetplanung und ein verbindlicher Entscheidungsprozess benötigt. Diese geänderten Anforderungen bedingen oft auch die Einführung einer hierarchischen Struktur und lösen somit eine grundlegende organisatorische Änderung aus. Schreyögg (2018) führt an, dass die beschriebene Pionierkrise ab ca. 20 Beschäftigten ausgelöst wird (vgl. Schreyögg 2018, 115).
3.3.2 Autonomiekrise
Die Autonomiekrise kennzeichnet das Ende der Entwicklungsphase 2 und bildet den Übergang zu Phase 3 in der Unternehmensentwicklung. Diese Krise wird durch Frustration der neuen Manager bzw. Managerinnen ausgelöst, die den Entscheidungsfreiraum vermissen. Eine stärkere Unabhängigkeit von Fach- und unteren Führungskräften ist die treibende Kraft in dieser Phase. In dieser Phase wird vermehrt delegiert und die Dezentralisierung vorbereitet. Dies kann bei den vorhandenen Führungskräften und dem Gründungsteam Widerstand hervorrufen, die den vorherrschenden direktiven Führungsstil verinnerlicht haben. Auch in dieser Phase gilt, dass, wenn die Spannungen und Konflikte nicht gelöst werden, der Marktaustritt des Unternehmens die Folge sein kann. Wird diese Krise positiv überwunden, tritt das Unternehmen, dem Modell von Greiner folgend, in die Delegationsphase ein. Diese Phase ist von der Dezentralisierung bestimmt. Entscheidungen und Befugnisse werden auf die unteren Managementebenen verlagert und die Kommunikation zur Unternehmensspitze wird verschlankt. Die Aufgabenstellung an die Unternehmensspitze ist auf die Behandlung von Grundsatzfragen beschränkt. Dies löst im Verlauf der Zeit die Kontrollkrise aus, die das Ende der Entwicklungsphase 3 darstellt und den Übergang zur Phase 4 bildet. Im Zuge der Kontrollkrise befürchtet das Spitzenmanagement die Kontrolle über das Unternehmen zu verlieren und beginnt Aufgaben wieder an sich zu nehmen und zu zentralisieren. Die daraus resultierende Koordinationsphase (Phase 4) mündet in der Bürokratiekrise, die den Übergang zur nächsten Phase der Unternehmensentwicklung ankündigt (vgl. Schreyögg 2018, 115f).
3.3.3 Ursache von Unternehmenskrisen und Lösungsansätze
Die Berücksichtigung des Phasenmodells im Zuge der Unternehmensentwicklung macht deutlich, dass diese Phasen von jedem Unternehmen durchlebt werden müssen und oft nicht interpersonelle Probleme im Unternehmen vorhanden sind, sondern allfälligen Spannungen und Konflikten unternehmensstrukturelle Probleme zugrunde liegen. Um diese unausweichlichen Krisen erfolgreich zu meistern, ist darauf zu achten, dass ein der vorliegenden Krise entsprechendes „Managementrezept“ bzw. Managementkonzept ausgewählt und an das jeweilige Unternehmen angepasst wird. Erst dann kann eine Krise erfolgreich bewältigt werden und das Unternehmen in die nächste Phase der Entwicklung transformiert werden. Die Krisen sind nicht nur negativ zu bewerten, sie schaffen die Chance und Möglichkeit die gewohnten Muster und Vorgehensweisen zu überdenken und diese zu adaptieren oder zu verwerfen, um dadurch die Weiterentwicklung und das Vorankommen des Unternehmens erst zu ermöglichen (vgl. Schreyögg 2018, 116f).
4. Organisation(en)
Bedingt durch den gesellschaftlichen Wandel von der Industriegesellschaft zur postindustriellen Wissens- und Informationsgesellschaft vollzieht sich auch ein Wandel bei den Arbeitsplätzen. Immer mehr Arbeitsplätze mit industrieller Ausprägung fallen, bedingt durch die technische Weiterentwicklung, weg. Entrepreneurship und Start-ups werden von der Politik als Problemlösung für den Wegfall dieser Arbeitsplätze gesehen. Durch die Innovationskraft von Start-ups sollen neue Arbeitsplätze geschaffen werden, die den Wegfall der industriell orientierten Arbeitsplätze kompensieren sollen. Faltin (2018a) merkt kritisch an, dass es sich bei dieser Annahme um eine gewagte, vielleicht sogar falsche These handelt. Start-ups haben grundsätzlich die Intention bessere Produkte oder Dienstleistungen anzubieten und effizientere Prozesse auszuführen. Ob die industriell orientierten Arbeitsplätze, die durch die neu gegründete innovative Startup Konkurrenz wegfallen, zugleich auch von den Start-ups kompensiert werden können, wird die Zukunft zeigen. Durch Entrepreneurship und Start-ups werden vielmehr höherwertige Arbeitsplätze geschaffen, die in kleinen unbürokratischen und überschaubaren Strukturen organisiert sind und mit denen sich die beteiligte Person im Einklang befindet. Repetitive Arbeiten rücken in den Hintergrund und werden durch schöpferische und kreative Tätigkeiten in weiten Teilen abgelöst. Die Selbstbestimmung, die eigenen Fähigkeiten und die Selbstorganisation sind die zentralen Punkte dieser Arbeitsplätze (vgl. Faltin 2018a, 27).
Im Zuge des Businessplanes bzw. Entrepreneurial Designs sollten auch Fragen zur Organisation und dem Management eines Start-ups gestellt und überlegt werden. Eines ist klar - so wie ein Start-up verschiedene Phasen der Entwicklung durchläuft, wird und muss sich auch die damit verbundene Organisation an diese unterschiedlichen Phasen anpassen, damit die an das Unternehmen gestellten Anforderungen zu bewältigen sind und letztendlich erfüllt werden können.
4.1 Geschichte von Organisationen
Laloux (2015) beschreibt die verschiedenen Stufen von Organisationsmodellen im Verlauf der menschlichen Entwicklung und ordnet der jeweiligen Organisationsstufe die vorherrschende Weltanschauung, die Bedürfnisse und die kognitive und moralische Entwicklung zu. Die jeweiligen Organisationsstufen werden mit zwei erklärenden Begriffen (Adjektiven) benannt und einer Farbe zugeordnet. Die den jeweiligen Definitionen der Organisationsstufen zugrundeliegenden Daten basieren auf Forschungsergebnissen vieler Wissenschaftler und Wissenschaftlerinnen, unter anderem auf Meta-Datenanalysen von Wade und Wilber (vgl. Laloux 2015, 16).
Die Reise der Organisationentwicklung wird mit dem „ reaktiven Paradigma (Infrarot) “ begonnen. Diese Organisationsstufe beschreibt die Entwicklungsstufe 100.000 bis 50.000 v. Chr., als das Zusammenleben durch kleine Familiengruppen mit einigen
Dutzend Menschen bestimmt war. Nahrungssuche zum Überleben prägt diese nicht arbeitsteilig organisierte Gesellschaft. Es gibt keine Hierarchie und Führungsrolle (Ältesten/Häuptling). Ein Organisationsmodell ist nicht vorhanden. Heute entspricht diese Stufe einem Neugeborenen, das sich selbst von Mutter und Umwelt nicht abgrenzen kann (vgl. Laloux 2015, 18).
Das „ magische Paradigma (Magenta) “ beschreibt die Entwicklungsstufe vor rund 15.000 Jahren, in der die Familiengruppe zu Stämmen mit mehreren hundert Mitgliedern zusammenwachsen. Die Älteren werden als Autoritäten gesehen, minimale Arbeitsteilung ist vorhanden, eine Organisation existiert nicht. Heute entspricht dieser Entwicklungsstand dem eines 24 Monate alten Kindes, es bildet sich eine emotionale und senso-motorische Differenzierung aus (vgl. Laloux 2015, 18).
Die Entwicklungsstufe vor 10.000 Jahren kann dem „ tribunal impulsiven Paradigma (Rot) “ zugeordnet werden. Es existieren Stammesführer, die als erste Organisationsform die tribunale Organisation anführen. Es bilden sich Stammesfürstentümer die tausende oder zehntausende Menschen beherrschen. Da die Zuordnung zu einer Rolle verstanden wird, ist in dieser Phase eine sinnvolle Arbeitsteilung möglich. Heute kann das Paradigma Situationen, wie Schlachtfeldern, Gefängnissen, Bürgerkriegen oder gewalttätigen Gegenden in Großstädten zugeordnet werden (vgl. Laloux 2015, 19).
Das „ traditionelle konformistische Paradigma (Bernstein) “ beschreibt den Wandel von der Stammeswelt ca. 4000 v. Chr. zu einer Welt in der Landwirtschaft, Zivilisationen, Bürokratien, Institutionen und Religion gebildet werden. Es existieren einfache moralische Regeln, die auf einem Verhaltenskodex basieren. Autorität wird mit einer Rolle und nicht mehr mit einer Person verbunden (z.B. Priester, etc.), wer sich in dieser Rolle befindet hat Autorität. Eine starke Schichtung in z.B. Kasten, soziale Klassen oder eine geschlechterspezifische Trennung definiert traditionelle Gesellschaften, in welchen die Geburt über die Zugehörigkeit zu einer Schicht entscheidet (vgl. Laloux 2015, 19f).
Mit der kognitiven Fähigkeit, Gruppennormen, Autoritäten und den existierenden Status in Frage zu stellen, beginnt in der Renaissance, gefolgt von der Aufklärung und der industriellen Revolution, das „ moderne leistungsorientierte Paradigma (Orange) “. Nach dem zweiten Weltkrieg wurde das moderne, leistungsorientierte Paradigma von einem großen Teil der Bevölkerung übernommen und ist wahrscheinlich bei Führungskräften in Politik und Wirtschaft aktuell die vorherrschende Perspektive. Die Welt wird als veränderbar, und nicht mehr als durch unerschütterliche Regeln bestimmt, gesehen. Sie ist ein komplexer Mechanismus, dessen Gesetze und Abläufe erforscht und verstanden werden können. Basierend auf dieser Vorstellung konnten sich Wissenschaft, Innovation und Unternehmertum entwickeln. Individuelle Lebensziele sollten verfolgt werden können und die Besten eines Bereiches sollten die Möglichkeit zum Aufstieg haben. In der Realität wird jedoch weiterhin auf soziale Schichtungen zurück gegriffen (z.B. Privatschule, Mitgliedschaft in einem exklusiven Club, etc.), da es ein Bestreben ist, sozial erfolgreich zu sein. Es existiert eine materialistische Sicht auf die Welt, denn nur was berührt oder gesehen werden kann ist Teil der Realität. Es herrscht Misstrauen gegenüber der Religion oder dem Spiritualismus. Es wird auf das Erreichen des nächsten (materiellen) Zieles (z.B. neues Auto, neues Haus, etc.) hin gearbeitet (vgl. Laloux 2015, 25f).
Das „ postmoderne pluralistische Paradigma (Grün) “ macht sich die Probleme des modernen leistungsorientierten Paradigmas, wie die materialistische Besessenheit, den Verlust von Gemeinschaft und der sozialen Ungerechtigkeit bewusst und will diesen entgegen steuern. Es herrscht eine hohe Sensibilität für Gefühle und den Respekt für die individuellen Perspektiven der Menschen. Zugehörigkeit und harmonische Beziehungen werden als Ziel verfolgt. Individuen sollen die Möglichkeit haben aus konventionellen Rollen auszubrechen, gleichzeitig sollen die bestehenden limitierenden Strukturen (Kasten, Patriachat, soziale Klassen, etc.) zum Einsturz gebracht werden. Während die moderne Weltsicht in Politik und Wirtschaft zu finden ist, wird die postmoderne Weltsicht bei Akademikern, in gemeinnützigen Organisationen, bei Sozialarbeitern und Aktivisten vertreten. Postmoderne Entscheidungsprozesse entwickeln sich von unten nach oben. Unter Berücksichtigung der individuellen Perspektiven wird eine konsensuale Entscheidung gebildet. In der postmodernen Sichtweise dienen die Führungskräfte ihren Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen durch einen nicht bestimmenden, großzügigen, empathischen und aufmerksamen Führungsstil. In diesem Paradigma werden Widersprüche sichtbar, wenn z.B. alle Perspektiven gleich behandelt werden, dies jedoch ausgenutzt wird um intolerante Ideen zu verbreiten und danach zu handeln. Die Beziehung zu Regeln im postmodernen Paradigma ist ebenfalls unklar, da Regeln einerseits als ungerecht und willkürlich gesetzt empfunden werden und andererseits die Abschaffung von Regeln Raum für den Missbrauch der Toleranz bietet (vgl. Laloux 2015, 33f).
Das „ integrale evolutionäre Paradigma (Petrol) “ ist die nächste Stufe der Entwicklung und entspricht der Selbstverwirklichung (der Spitze) im Modell von Abraham Maslow. Unter diesem Paradigma kann das eigene Ego reflektiert und distanziert betrachtet und somit Wünsche, Ängste und Ziele, die das Leben bestimmen, erkannt werden. Aus Angst wird Vertrauen und das Bedürfnis der Kontrolle von Ereignissen und anderen Menschen verringert sich. Es wird darauf vertraut, dass wenn Unerwartetes geschieht, oder Fehler gemacht werden, alles gut ausgehen wird - und wenn dies nicht der Fall ist, ist dies die Gelegenheit etwas aus der Situation zu lernen und daran zu wachsen. Mit weniger Angst können risikoreichere Entscheidungen getroffen werden, ohne vorher alle Faktoren abzuwiegen, wenn sich die Entscheidung mit der inneren Überzeugung im Einklang befindet. Anerkennung, Zugehörigkeit, Wohlstand und Erfolg werden nicht als erstrebenswert gesehen, im Gegenteil sie werden als Falle für das Ego enttarnt. Es wird der umgekehrte Weg beschritten, es wird versucht ein gutes Leben zu leben, in dem Anerkennung, Zugehörigkeit, Wohlstand und Erfolg eine begleitende und angenehme
Erfahrung sein können. Die Aufmerksamkeit wird auf die eigenen Stärken, auf die eigene Berufung und das Potenzial gelegt, anstatt in Situationen oder Menschen zu suchen, was falsch ist oder fehlt. Beurteilung wird gegen Wertschätzung und Mitgefühl getauscht. Menschen sind keine Probleme die auf eine Lösung, sondern auf die Entfaltung ihrer Potenziale warten. „Hindernisse [werden] als Botschaften des Lebens gesehen, durch die es uns etwas über uns selbst und die Welt lehrt.“ (Laloux 2015, 49). Im integral evolutionären Paradigma wird das einfache Entweder-oder-Denken durch das Sowohl als-auch-Denken abgelöst, wodurch die kognitive Fähigkeit entsteht divergent zu denken. Dadurch können erst die Paradoxien des Lebens, wie Freiheit und Verantwortung, Selbstfürsorge und Fremdfürsorge, Alleinsein und Gemeinschaft verstanden werden (vgl. Laloux 2015, 46-55)
4.2 VUCA
VUCA ist ein Akronym, das in den 1990er Jahren vom amerikanischen Militär geprägt wurde und die Welt nach dem Ende des Kalten Krieges beschreibt. V steht für Volatility (Unbeständigkeit), U für Uncertainty (Ungewissheit), C für Complexity (Komplexität) und A für Ambiguity (Mehrdeutigkeit). Für Start-ups, sowie etablierte Unternehmen, liegen diese neuen Umweltbedingungen gleichermaßen vor, in denen sie eingebettet Entscheidungen treffen müssen. Wobei die (1) lineare Planung nicht möglich ist, (2) die Marktbeleiter schwerer einzuschätzen sind, (3) die Quartalsplanung nicht gesichert kalkulierbar ist und (4) Lösungen nicht einfach sind (vgl. Bosch, Hentschel, und Kramer 2018, 39).
Der Begriff VUCA ist während der Irak und Afghanistan Kriege entstanden, als das US Militär Herausforderungen gegenüberstand, die mit den bisherigen militärischen Strategien nicht zu bewältigen waren. Die Einsatzsteuerung wurde bis zu diesem Zeitpunkt immer zentral in den Einsatzsteuerungskommandos durchgeführt. In den im Irak und Afghanistan vorliegenden hybriden Kampfszenarien dauerte jedoch die Kommunikation und zentrale Lagebeurteilung zu lange, was den Verlust von Menschenleben zur Folge hatte. Als Konsequenz aus diesen geänderten Bedingungen wurde die gesamte bis dahin gültige militärischen Taktik und Ausbildung umgestellt und an die Bedingungen angepasst (vgl. Lenz 2019, 51).
Hinter dem Akronym VUCA verbergen sich breite gesellschaftliche Veränderungen, Digitalisierung ist dabei eine der hauptsächlich treibenden Kräfte. Werden die militärischen Erkenntnisse auf die Gesellschaft und auf Unternehmen übertragen, ergeben sich die Erfordernisse neue Handlungsstrategien zu entwickeln. Digitalisierung hat nicht nur mit Einführung neuer Technologien zu tun, sondern verändert auch die Bereiche der Führung und Kommunikation, Prinzipien und Verhaltensmuster in einem Unternehmen. Unternehmen organisieren sich zunehmend in Netzwerken, um schnell auf neue Herausforderungen im Umfeld reagieren zu können. Es werden Plattformbasierte Geschäftsmodelle entwickelt, die Anbieter bzw. Anbieterinnen und Kunden bzw. Kundinnen auf einem digitalen Marktplatz zusammenbringen um wirtschaftliche Transaktionen durchzuführen (vgl. Lenz 2019, 52f).
Durch Wettbewerbsdruck und vernetzte Kommunikation müssen nach Gebhardt (2015) Daten, Kommunikation und Wissen sozial und effizient organisiert werden. Menschen werden über soziale Netzwerke global miteinander verbunden, unabhängig von Ort und Zeit. Die Hierarchie als Organisationsform wird durch fluide Netzwerke ersetzt. „Prosumer“ vereinen Produzent und Konsument in einer Person und lassen die Grenze zwischen den beiden Akteuren verschwimmen. Die Rollen von Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen in Unternehmen wandeln sich von der „Belegschaft“, die für die Maschinenauslastung zu sorgen hat, zu flexiblen und virtuellen Teams die sich bezogen auf eine Frage- und Aufgabenstellung oder eines Anforderungswunsches formieren und danach wieder auflösen. Die Teams agieren wie autonome Kleinunternehmer selbstorganisiert innerhalb des vorgegebenen Zeit- und Budgetrahmens. Die Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen gewinnen durch die selbstgesteuerte und freie Projektarbeit an Kompetenz und lernen unternehmerisch zu Denken und zu Handeln. Die Rolle wandelt sich von einem angestellten Befehlsempfängerverständnis in eine Expertenrolle, oder die eines Kooperationspartners bzw. einer Kooperationspartnerin. Die Motivation wird nicht nur aus dem Tun für ein Unternehmen geschöpft, sondern die stetige Weiterentwicklung der eigenen Kompetenz ist die treibende Kraft für die Motivation (vgl. Gebhardt 2015, 11).
Abb. in Leseprobe nicht enthalten
Abb. 4 VUCA Dimensionen (Lenz 2019, 54).
4.3 Evolutionäre Organisationsformen
4.3.1 Tribunale Organisation
Die tribunale Organisation ist nach Laloux (2015) die erste Organisationsform. Diese wurde von kleinen Eroberungsarmeen und Stammesfürstentümern gebildet. Heute entspricht die tribunale Organisation Straßengangs und Mafiaclans. Es werden zwar moderne Techniken (Waffen und Informationstechnologie) verwendet, in der Strategie und Praktik folgen sie jedoch dem tribunalen Paradigma. Ständige interpersonale Machtausübung sichert den Zusammenhalt der Organisation, Unterordnung und Angst schützen die Organisation vor dem Auseinanderfall. Die Treue der Mitglieder gegenüber dem Anführer wird durch „Teilen der Beute“ gewährleistet, Stabilität wird dadurch erreicht, dass sich Anführer mit Familienmitgliedern umgeben. Fokus der Organisation ist die Gegenwart, in der auf geänderte Anforderungen rasch reagiert werden kann und Chancen ausgenutzt werden. Strategie und Planung, um zukünftige Ergebnisse zu erzielen, sind in dieser Organisation nicht möglich (vgl. Laloux 2015, 19).
4.3.2 Traditionelle Organisationen
In der traditionellen Organisation ist es möglich kurz- und langfristige Planungen durchzuführen und stabile Organisationsstrukturen zu etablieren, die ein Wachstum ermöglichen. Organisationen die anhand der traditionellen Organisationsstruktur aufgebaut waren, haben Schiffe, Plantagen in der Kolonialzeit und Handelsposten betrieben. Auch die ersten Unternehmen der industriellen Revolution wurden dem Schema der traditionellen Organisation folgend gegründet. Die katholische Kirche war und ist eine maßgebliche Organisation, die nach diesem Modell aufgebaut ist. Der Erfolg von traditionellen Organisationen liegt in der Erfindung von Prozessen. Durch die Verlagerung des Wissens von einer Person in einen Prozess und eine Rolle in der Organisation kann die Unabhängigkeit von Personen geschaffen werden. In Prozessen können die Erfahrungen aus der Vergangenheit in die zukünftige Planung einfließen. Jede Person kann durch eine andere Person in Ihrer Prozessrolle ersetzt werden - das gilt auch für Leitungsrollen - dies ist der Grund, weshalb traditionelle Organisationen über Jahrhunderte fortbestehen können. Traditionelle Organisationen benötigen Ordnung und Vorhersehbarkeit, Veränderungen fallen traditionellen Organisationen schwer. Das Organisationsziel ist Dominanz und Monopol. In traditionellen Organisationen gibt es feste Hierarchien und formelle Titel, sowie ein Organigramm. Der Kommunikationsweg verläuft von der Spitze zu den Untergebenen. Ausführung und Planung sind getrennt, wobei die Ausführung in den unteren Ebenen der Hierarchie bewerkstelligt wird, während das Planen in der Spitze der Hierarchie erfolgt. Durch diese klare Strukturierung sind Organisationen mit tausenden Beschäftigten und eine Zusammenarbeit über weite Entfernungen möglich. Talente werden nicht erkannt, Menschen werden generell als austauschbare Ressource gesehen. Wachstum und Stabilität sind möglich, da sich die Menschen mit ihrer Rolle und Position in der Hierarchie zufrieden geben. Traditionell organisierte Unternehmen haben abgegrenzte Gruppen (Leitung und Personal, Filialen und Zentrale, Ärzte und Krankenpflegepersonal), die bei Problemen oder Fehlern die Schuld bei der jeweils anderen Gruppe suchen. In abgeminderter Form ist die traditionelle Organisation aktuell bei Regierungsorganisationen, Militär, religiösen Institutionen oder öffentlichen Schulen zu finden (vgl. Laloux 2015, 22ff).
4.3.3 Moderne Organisation
Moderne Organisationen beruhen auf Innovation, Verlässlichkeit und dem Leistungsprinzip und können dadurch noch umfassendere Ergebnisse als traditionelle Organisationen erreichen. Abteilungen, wie Marketing und Produktmanagement, sowie Forschung und Entwicklung sind die Initiatoren für Innovationen. Veränderungen und Innovationen werden als Chance und nicht als Bedrohung gesehen. Die „Prozesse“ der traditionellen Organisationen werden in modernen Organisationen mit „Projekten“ ergänzt. Die Grundstruktur einer modernen Organisation ist weiterhin die Pyramide, die durch Projektgruppen, funktionsübergreifende Initiativen, Experten und virtuelle Teams ergänzt werden, um die Kommunikation und den Wandel zu beschleunigen. Das Management wird durch Zielvorgaben erreicht, Personen werden ermutigt, Projekte eigenständig zu entwerfen und durchzuführen. Der Fortschritt wird durch viele an der Ideenfindung beteiligte Personen im Unternehmen beflügelt. Das Management nach Zielvorgaben hat eine Vielzahl von verschiedenen Systemen hervorgebracht (z.B. Budgetzyklen, Key-Performance-Indikatoren, Balanced Scorecard, etc.) um die Zielerreichung vorauszusehen und zu kontrollieren. Es werden Anreizsysteme (Bonus, Auszeichnungen, Leistungsbewertung, Unternehmensanteile, etc.) angewendet, um Personen zur Zielerreichung zu motivieren. Dem Mitarbeiter bzw. der Mitarbeiterin steht es dabei frei, wie der Weg zum Ziel erreicht wird. Dies schafft Freiheitsgrade in der Organisation und baut Konfliktpotenzial zwischen Managern bzw. Managerinnen und Mitarbeitern bzw. Mitarbeiterinnen ab, wenn das gleiche Ziel verfolgt wird. Das Leistungsprinzip in modernen Organisationen ermöglicht es jedem aufzusteigen und gleichzeitig niemanden die Position zu behalten. Durch diese Sichtweise werden Talente erkannt und können durch gezielte Personalentwicklung gefördert werden. Menschen tragen eine „professionelle Maske“ und müssen immer beschäftigt, aber gleichzeitig gelassen und kompetent sein. Sie müssen die Situation immer unter Kontrolle haben und sollen rationell denken und handeln. Organisationen werden als Maschinen gesehen, Menschen als Ressourcen, die in Form von Organigrammen an die Maschine angepasst werden müssen. Die Führungssicht ist technikzentriert und zielorientiert auf die Lösung von Problemen ausgerichtet. Emotionen werden zugunsten kühler Rationalität vermieden, Sinn- und Bedeutungsfragen werden nicht gestellt (vgl. Laloux 2015, 28-33).
4.3.4 Postmoderne Organisationen
Basierend auf dem postmodernen, pluralistischen Paradigma sollte es in einer postmodernen Organisation keine Macht und Hierarchie geben. Allen sollte die gleiche Macht zugesprochen werden und Entscheidungen sollten konsensual getroffen werden. Gerade die konsensuale Entscheidungsfindung kann bei einer größeren Gruppe zu langen Diskussionen oder endgültigem Dissens führen und in weiterer Folge den Stillstand auslösen. Leitungsorientierte, hierarchische Strukturen werden in postmodernen Organisationen beibehalten, die Entscheidungen werden jedoch an die Beschäftigten weitergegeben, die Entscheidungen ohne Einbeziehung des Managements treffen. Beschäftigte werden „empowered“, das leitende und mittlere Management muss die Kontrolle aufgeben und die Macht mit allen Beschäftigten teilen. Die Führungskräfte nehmen, wie in der modernen Organisation, eine „dienende“ Rolle (Servant Leader) ein und sollen ihre Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen motivieren, ihnen zuhören und sie ermutigen. Ein weiterer wichtiger Baustein ist eine gemeinsame Unternehmenskultur, die gleichzeitig die Organisation zusammen hält. Es wird allen das Vertrauen entgegen gebracht die richtigen Entscheidungen zu treffen wobei sich alle an gemeinsamen Werten orientieren, die akzeptiert, verinnerlicht und aktiv gelebt werden. Die Leistungsfähigkeit werteorientierter Unternehmen übersteigt die der Marktbegleiter. Der Fokus des Managements postmoderner Organisationen ist die Förderung der gemeinsamen Werte und Kultur, welche die Personal(entwicklungs)abteilung zu einer erfolgskritischen Abteilung in der Organisation macht. Corporate Social Responsibility ist integraler Bestandteil der Geschäfts- und Organisationstätigkeit postmoderner Organisationen. Postmoderne Organisationen werden nicht mehr als Maschine, wie unter dem modernen-leistungsorientierten Paradigma, gesehen, sondern mit der Metapher einer Familie beschrieben (vgl. Laloux 2015, 34-39).
4.3.5 Agiles Management und agile Organisationsgestaltung
Beim agilen Management werden anstatt dem herkömmlichen Planungsdenken iterative und experimentelle Vorgehensweisen, wie Effectuation, Scrum, Lean-Startup und Design Thinking angewendet. Effectuation bedeutet, das Risiko zu minimieren, mit eigenen Mitteln handeln und Zufälle, sowie Umstände geschickt zu nutzen. Scrum hat seine Ursprünge in der Softwareentwicklung und verfolgt den Ansatz, dass statt Prozessen und Werkzeugen der Mensch im Mittelpunkt steht. Auf geänderte Anforderungen soll flexibel reagiert werden, anstatt starr einem Plan zu folgen. Es werden funktionierende Prototypen entwickelt und nicht vorab umfassende Dokumentationsarbeit geleistet, die sich in der Entwicklung selbst überholt. Die Zusammenarbeit mit dem Kunden bzw. der Kundin wird angestrebt, anstatt sich auf Verträge und Vereinbarungen zu stützen. Lean Startup verfolgt den Ansatz „Fail fast, fail cheap“. Es werden minimale Prototypen entwickelt, woraus dann Schritt für Schritt ein marktfähiges Endprodukt entsteht. Design Thinking bedient sich der Methoden von Architekten und Designern und wendet diese in der Wirtschaft und Gesellschaft an. Der Intuition (Bauch) wird der Vorzug gegenüber der Planung (Kopf) gegeben (vgl. Müller 2018, 14f)
Abb. in Leseprobe nicht enthalten
Abb. 5 Bedingungen für agiles Management (Müller 2018, 15).
Welches Organisationsmodell geeignet ist, hängt vom jeweiligen Unternehmenskontext ab. In einem stabilen Umfeld hat die Bürokratie, welche die formale und positionelle Autorität im Kern repräsentiert, ihre Daseinsberechtigung. Ist individuelles Können und Entscheidungsfindung durch Diskussion und Argumentation das Kerngebiet, wie dies an Hochschulen und wissensbasierte Unternehmungen der Fall ist, können diese meritokratisch organisiert werden. Start-ups und Organisationen, die in einem sich schnell ändernden Umfeld tätig sind, können gemäß einer Adhokratie organisiert werden. Die Holokratie, oder ähnliche selbstorganisierte Formen, liegen zwischen hierarchischer Führung und Selbstorganisation. Selbstorganisierte Formen haben die folgenden Eigenschaften gemeinsam: (1) die Strukturen sind Teams und keine Abteilung oder Einheit, (2) die Teams sind zwar hierarchisch eingebettet, führen sich aber innerhalb der vereinbarten Rahmenbedingungen selbst, (3) die Führung ist an eine Rolle und nicht an eine Person geknüpft, die Rolle kann sich je nach Arbeitsaufgabe oder neuen Rollendefinitionen ändern, somit ändert sich auch die Führung des Teams (vgl. Müller 2018, 17-20).
5. Kennzahlen
Kennzahlen sind eine Größe, die durch quantitative Messung einen Sachverhalt in einem Unternehmen konzentriert darstellen. Als Synonym für den Begriff Kennzahl werden die Begriffe Kennziffer, Schlüsselzahl, Richtzahl, Schlüsselgröße, Messzahl, Ratio, usw. verwendet (vgl. Preißler 2008, 11).
Ossola-Haring u.a. (vgl. 2016, 191f) unterscheidet zwischen harten und weichen Kennzahlen. Den harten Kennzahlen werden alle Kennzahlen zugeordnet, die messbar, zählbar oder die durch wiegen erfasst werden können. Als Beispiel werden der Umsatz (EURO), die Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen (Zahl), der Absatz (Stück), der Verlust (EURO) etc. angeführt. Auch Verhältniszahlen (z.B. Umsatz pro Mitarbeiter bzw. Mitarbeiterin, Gewinn zu eingesetztem Eigenkapital, etc.) sind Teil der harten Kennzahlen. Im Gegensatz zu harten Kennzahlen sind die weichen Kennzahlen nicht objektiv durch messen, zählen oder wiegen erfassbar. Hierbei spielen subjektive Einschätzungen, wie z.B. die Kundenzufriedenheit, Zufriedenheit der Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen, etc. eine entscheidende Rolle. Die weichen Kennzahlen sind verglichen mit den harten Kennzahlen schwierig und oft nur indirekt (z.B. durch Befragungen) zu erheben (vgl. Ossola-Haring, Schlageter, und Schöning 2016, 191f).
Kennzahlen können in Einzelkennzahlen und Kennzahlensysteme unterschieden werden. Die Einzelkennzahlen werden wiederum in Absolutzahlen (Grundzahlen) und Verhältniszahlen (relative Zahlen) gruppiert (vgl. Preißler 2008, 11).
Eine absolute Zahl (Grundzahl) ist eine Zahl, die von anderen Zahlen unabhängig betrachtet wird. Absolutzahlen können in Einzelzahlen (z.B. Umsatz, Anzahl der Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen, etc.), Summen (z.B. Gesamtkostensumme, Summe der Aufträge, etc.), Differenzen (z.B. Betriebsergebnis als Differenz zwischen Leistung und Kosten) und Mittelwerte (z.B. durchschnittlicher Personalstand, durchschnittlicher Lagerstand, etc.) unterschieden werden. Weiter können Absolutzahlen in Bestands- und Bewegungszahlen unterteilt werden. Während die Bestandszahlen einen Zustand zu einem bestimmten Zeitpunkt, oder durchschnittliche Zustände für einen Zeitraum wiedergeben und dadurch Sicherheiten und Risiken eines Unternehmens abgelesen werden können, kann in einem Unternehmen die Wertebildung bzw. der Werteverbrauch über einen gewissen Zeitraum (Tag, Woche, Monat, Jahr) in den Bewegungszahlen abgelesen werden (z.B. Auftragseingang pro Zeiteinheit, Umsätze des Monats, Vertriebskosten, etc.). Die Relativierung von Risiken und das Erkennen von Chancen kann durch die Kombination von Bewegungszahlen und Bestandszahlen bewerkstelligt werden. Absolute Zahlen sind für den außerbetrieblichen Vergleich oft nicht geeignet, da es sich häufig um unterschiedliche Betriebsgrößen handelt, deren Vergleich basierend auf Absolutzahlen nicht sinnvoll ist. Für die innerbetriebliche Anwendung haben Absolutzahlen jedoch einen hohen Wert an Information (vgl. Preißler 2008, 12f).
Bei Verhältniszahlen (Relativzahlen) werden Sachverhalte zueinander in Beziehung gesetzt. Die Beziehungsgröße (Beobachtungszahl) wird in den Zähler geschrieben, die Bezugsgrundlage (Bezugszahl) in den Nenner. Relativzahlen bauen immer auf absoluten Zahlen auf und, um diese interpretieren zu können, ist das Wissen über die zugrunde liegende absolute Zahl essentiell. Verhältniszahlen eigenen sich für den Betriebsvergleich, weil sie aussagekräftiger als die absoluten Zahlen sind. Relativzahlen lassen sich in Gliederungszahlen, Beziehungszahlen und Indexzahlen unterteilen. Oft wird angenommen, dass nur Verhältniszahlen Kennzahlen sind, dies ist nicht richtig. Erst bei Betrachtung der absoluten Zahlen kann eine Veränderung der Verhältniszahl richtig interpretiert werden. Aus diesem Grund sollten absolute Zahlen immer in das Kennzahlensystem aufgenommen werden. Gliederungszahlen stellen eine Teilmenge mit einer Gesamtmenge in ein Verhältnis (z.B. Anteil der Personalkosten an den Gesamtkosten, etc.). Beziehungszahlen werden gebildet, wenn man zwei nicht zusammenhängende Mengen in eine Beziehung setzt (z.B. Sozialkosten je Mitarbeiter bzw. Mitarbeiterin, etc.). Indexzahlen beziehen einen Zeitfaktor mit ein, sie geben Auskunft über den Verlauf von Größen über einen bestimmten Zeitraum. Die Indexzahl wird als arithmetisches Mittel von gleichwertigen Messzahlen eines Zeitraumes berechnet (z.B. Stromkosten Jahr 1 zu Stromkosten Jahr 2 etc.). Es werden Preisindizes (Bewegungen im Preis), Mengenindizes (Mengenänderungen) und Wertindizes (Preis- und Mengenänderung) differenziert (vgl. Preißler 2008, 14ff).
Abb. in Leseprobe nicht enthalten
Abb. 6 Unterscheidung von Kennzahlen (Preißler 2008, 12).
Kennzahlen liefern also in übersichtlicher Form für das jeweilige Unternehmen Daten über die wichtigsten Sachverhalte im Unternehmen, wie zum Beispiel den Erfolg, die Unternehmensstruktur, Liquidität und Rentabilität eines Unternehmens. Die Daten für die Berechnung der Kennzahlen werden oft durch das betriebliche Rechnungswesen aus den Bereichen der Finanz- und Betriebsbuchhaltung, der Kostenrechnung, des Jahresabschlusses und der betrieblichen Statistik geliefert. Kennzahlen können auf vergangenen, gegenwärtigen und zukünftigen (angenommenen bzw. prognostizierten) Daten aufbauen (vgl. Schlemmer 2004, 371).
Kennzahlen bilden in Unternehmen die Basis für unternehmerische Entscheidungen. Jedes Unternehmen entwickelt Kennzahlen, in den wenigsten Unternehmen wird mit diesen Kennzahlen effektiv gearbeitet und werden diese auch richtig interpretiert. Viele klassischen Kennzahlensysteme, aber auch neuere Modelle von Kennzahlensystemen enttäuschen in der Praxis aus folgenden Gründen: (1) sie liefern vergangenheitsorientierte finanzwirtschaftliche Kennzahlen, woraus keine Strategieempfehlung abgelesen werden kann, (2) Kennzahlen die nicht monetär ausgerichtet sind fehlen häufig, (3) die Interpretation der Kennzahlen zu den analysierten Geschäftsfeldern fehlt, (4) es werden zu viele - und für das Unternehmen nicht passende - Kennzahlen geliefert. Kann ein Kennzahlensystem nicht vernünftig genutzt werden, gehen der Gesamtüberblick und die Zusammenhänge für das Management verloren und die Steuerung des Unternehmens wird erschwert. Kennzahlen müssen auf wichtige Unternehmensfunktionen ausgerichtet werden und dienen dazu, das Wesentliche aus einer Informationsflut heraus zu filtern und die Unternehmenssituation objektiv darzustellen. Kennzahlen sind ein wichtiges Instrument, um mögliche Schwachstellen im Unternehmen zu erkennen, zu analysieren und entsprechende Maßnahmen und Entscheidungen zu treffen (vgl. Preißler 2008, 3).
Jedes Unternehmen benötigt Kennzahlen, um Ursache und Wirkungszusammenhänge im Unternehmen zu erkennen. Anhand der Anwendung von Kennzahlen kann die Unternehmenssituation realistischer und ehrlicher eingeschätzt werden. Kennzahlen (1) setzen Maßstäbe im Unternehmen, (2) ermöglichen innerbetriebliches und außerbetriebliches Benchmarking, (3) haben eine Erfolgskontrollfunktion, (4) zeigen Schwachstellen auf, (5) stellen mehrdimensionale Sachverhalte im Unternehmen konzentriert dar und (6) definieren Zielvorgaben. Durch die Interpretation von Kennzahlen soll eine Zielevaluierung möglich sein (Was wurde erreicht, was ist noch zu erreichen?) und es sollen neue Ideen für Planungen und Zielsetzungen geliefert werden. Kennzahlen sollen Entwicklungstendenzen und die Zusammenhänge dazu aufzeigen und eine Ahnung über die Positionierung des Unternehmens im Vergleich mit anderen Unternehmen am Markt ermöglichen. Durch Kennzahlen kann eine zielorientierte Unternehmenspolitik möglich sein, die wiederum die Basis für eine wertsteigernde Unternehmensführung bildet (vgl. Preißler 2008, 4f).
Für Start-ups gilt es umso mehr, sich nicht von einer Flut an Kennzahlen überschwemmen zu lassen, sondern sich selektiv die für das jeweilige Geschäftsmodell passenden Kennzahlen zu einem Kennzahlensystem zusammen zu stellen und dadurch eine effiziente und (wenn auch nur kurzfristige) vorausschauende Unternehmenssteuerung in einer turbulenten Zeit zu ermöglichen.
Steiger (2017) schlägt ein auf die jeweilige Zielgruppe des Unternehmens ausgerichtetes Kennzahlensystem vor, mit dem in weiterer Folge die gesetzten KPIs (Key Performance Indikatoren) gemessen und überwacht werden können. Anhand eines Webauftrittes werden exemplarisch KPIs beschrieben und entwickelt (z.B. Session Time, Retention Rate, User Experience, etc.), die bei Bedarf systematisch in das Kennzahlen System des Start-ups aufgenommen werden sollten (vgl. Steiger 2017, 211f).
Ripsas und Hentschel (2017) entwickelten gemeinsam mit Gründern und Gründerinnen von Start-ups, denen die Geschäftsmodelle E-Commerce, Marketplace, Software as a Service und Mobile App zugrunde liegen, ein Startup-Cockpit und die jeweils dafür relevanten KPIs. Das Startup-Cockpit besteht aus drei Hauptbereichen (1) Kunden bzw. Kundinnen/Nutzen, (2) Finanzen und (3) Prozesse / Effizienz. Im Bereich Kunden bzw. Kundinnen/Nutzen geht es darum KPIs hinsichtlich der Kundenaktivität bzw. Kundinnenaktivität (z.B. „Traction“, „Recurring Customers“, etc.) zur Verfügung zu stellen. Im Bereich Finanzen sind zu Beginn des Start-ups KPIs hinsichtlich Liquidität wichtig, im Verlauf der Geschäftstätigkeit gewinnen KPIs zum Return-Of-Investment an Bedeutung. KPIs, welche die Prozess-bzw. Effizienzperspektive („Learning Curve“, „Customer Lifetime Value“, etc.), sowie die Produktionsqualität messen sind der Bedarf im Bereich Prozesse / Effizienz (vgl. Ripsas und Hentschel 2017, 72-75).
6. Hypothesen
Basierend auf der Theoriearbeit und dazu angestellten Überlegungen wurden die in Kapitel 3 einleitend dargestellten Definitionen von Start-ups unter Berücksichtigung der Forschungsfragestellung näher betrachtet. Grundsätzlich können in den angeführten Definitionen eines Start-ups drei Kriterien bzw. Teilbereiche erkannt werden, das (1) Alter des Unternehmens, die (2) Innovation bei Produkten und/oder Dienstleistungen sowie das (3) (starke) Beschäftigten- und Umsatzwachstum als Ziel.
In einem weiteren Schritt wurde reflektiert, welches dieser Kriterien bzw. welcher dieser Definitionsbereiche das Potenzial zum Auslösen einer Organisationsänderung haben könnte. Unter zusätzlicher Berücksichtigung der Ausführungen in Kapitel „3.3 Wachstumsschwellen bei Start-ups“, wird der Fokus auf den Teilbereich (3) das (starke) Beschäftigten- und Umsatzwachstum gelenkt, bei dem ein starkes Potenzial zum Auslösen einer Organisationsänderung vermutet wird. Weiter zählen der Umsatz bzw. die Anzahl der Beschäftigten zu den wichtigsten Kennzahlen eines Unternehmens. Anhand dieser grundlegenden absoluten Kennzahlen werden weitere Kennzahlen für die Verwendung in Kennzahlensystemen entwickelt.
Die Teilbereiche des Beschäftigten- und Umsatzwachstums in den jeweiligen Definitionen eines Start-ups sind wie folgt beschrieben: „Startups haben bereits ein starkes Personal- oder Umsatzwachstum“ bzw. „ein (geplantes) Mitarbeiter- /Umsatzwachstum“ bzw. „hinsichtlich der Anzahl der Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen [..] wachsen“? (vgl. einleitend Kapitel 3). Gerade beim Personalwachstum wird in Kombination mit den in Kapitel 3.3 angeführten Phasen und Krisen, die ein Unternehmen durchlaufen muss, das größte Potenzial für eine Organisationsänderung vermutet.
Basierend auf dieser theoretischen Grundlage und den weiter geführten Gedankengängen wurden die folgenden Hypothesen bzw. Unterhypothesen entwickelt:
H1: Änderungen in der wirtschaftlichen Kennzahl ,Anzahl der Beschäftigten’ bedingen eine Änderung des Organisationsmodelles.
H1.1: Wenn das Unternehmen mehr als 5 Mitarbeiter bzw. Mitarbeiterinnen beschäftigt, dann werden zentrale Koordinationsplattformen/Tools/Prozesse im Unternehmen implementiert. (von einer „Zuruf“-Organisation in eine „koordiniert arbeitsteilige Organisation“ ohne formale Organisationsstruktur)
H1.2: Wenn das Unternehmen mehr als 20 Mitarbeiter bzw. Mitarbeiterinnen beschäftigt, dann wird eine formale Organisationsstruktur (Abteilungen bzw. Bereiche / Teams / Hierarchiestufen) eingeführt. (Pionierkrise)
H2: Änderungen in der wirtschaftlichen Kennzahl ,Umsatz’ bedingen eine Änderung des Organisationsmodelles.
7. Qualitative Studie zum Einfluss wirtschaftlicher Kennzahlen auf die Organisationsstruktur
7.1 Rahmenbedingungen und Zielsetzungen der qualitativen Feldforschung
In den vorangegangenen theoriegeleiteten Kapiteln wurden die Bereiche Entrepreneurship, Start-up, Organisationen sowie Kennzahlen umrissen, welche die Grundlagen der qualitativen Studie bilden. Entrepreneurship umfasst einerseits den Betrieb (Gründungen) als solches sowie deren Menschen (Gründer und Gründerinnen) und ist eine der Grundlagen, dass ein Start-up entsteht und sich (weiter-) entwickeln kann. Mit der Gründung eines Startups wird eine bewusste oder „eine sich ergebende“ (unbewusste) Organisationsform gewählt, die sich im Laufe der Geschäftstätigkeit verändert. Die Auslöser dieser Veränderungen und ihre Verbindung zu Zeitpunkten bzw. begleitenden Faktoren liegen im zentralen Forschungsinteresse der qualitativen Studie.
Gerade die Wachstums- und Entwicklungsphasen sowie die damit einhergehenden Schwellen liefern in der theoretischen Ausarbeitung erste Indikatoren als Auslöser einer Organisationsänderung. In der Theoriearbeit identifizierte Indikatoren sind unter anderem Beschäftigtenwachstum, Umsatzwachstum, Änderung der Betriebsgröße aber auch die entstehende Notwendigkeit eine Koordinationsfunktion auszuüben (vgl. 3.3 Wachstumsschwellen bei Start-ups). Ziel in der qualitativen Studie ist es, einerseits Informationen zu diesen Indikatoren für die weitere Analyse zu erheben, andererseits sollen weitere mögliche Indikatoren erfasst werden, die durch die jeweiligen Experten und Expertinnen genannt werden. Diese Indikatoren sollen dann, soweit möglich, an wirtschaftliche Kennzahlen angeknüpft bzw. in Verbindung gebracht werden.
Ziel der vorliegenden qualitativen Feldforschungsarbeit ist es nicht, ein Kennzahlensystem zu entwickeln oder etwaige bei Start-ups implementierte und etablierte Kennzahlensysteme zu evaluieren oder anhand von Veränderungen in diesen Kennzahlensystemen Organisationsänderungen abzuleiten. Die Verbindung zu einer wirtschaftlichen Kennzahl dient dazu, in einem ersten Schritt, einen betriebswirtschaftlichen Anknüpfungspunkt herzustellen, um basierend auf weiterführenden Überlegungen und Analysen gegebenenfalls entsprechende Kennzahlen bzw. Kennzahlensysteme anzubinden oder vorhandene Kennzahlensysteme zu evaluieren.
Zur Identifizierung der möglichen Indikatoren wurde die qualitative Herangehensweise gewählt, um durch Sondierungen im Feld einen ersten Eindruck über die sich aus der Theoriearbeit ergebenden Indikatoren sowie weitere mögliche Ausprägungen zu gewinnen. Die Erkenntnisse und Überlegungen können als Basis für eine weiterführende, auf einem quantitativen Ansatz beruhende, Studie herangezogen werden, die nicht im Fokus dieser Arbeit liegt.
Als methodische Herangehensweise wurde, bezugnehmend auf die zuvor ausgeführten Überlegungen, im Zuge des Forschungsdesigns das ExpertInneninterview gewählt. Als die zu befragenden Experten und Expertinnen wurden Gründer und Gründerinnen von Start-ups mit Schwerpunkt in der IT-Branche festgelegt. Dies deckt einerseits den Bereich Entrepreneurship d.h. die Unternehmensgründung sowie die daran beteiligten Gründer und Gründerinnen ab, andererseits entscheiden diese initial, sowie auch in weiterer Folge, die Form der Zusammenarbeit und die Änderungen in der Organisation. Somit sind die Gründer und Gründerinnen auch für den Bereich Organisation und Organisationsänderungen die anzusprechenden Experten und Expertinnen.
Als weiteres Ziel im Zuge der Feldforschungsarbeit wurde die Mindestanzahl von zehn (10) Interviews mit Experten und Expertinnen festgelegt.
Werden die im Theorieteil herausgearbeiteten Indikatoren näher betrachtet kann ein Schwerpunkt bei den Faktoren Beschäftigtenwachstum (Änderung der Betriebsgröße) und der Notwendigkeit einer Koordinationsfunktion erkannt werden. Dies lässt vermuten, dass eine Veränderung der Mitarbeiteranzahl einen Einfluss auf eine Organisationsänderung ausübt. Diese Vermutung wurde im Zuge der Hypothesenformulierung zur forschungsleitenden Fragestellung konkretisiert.
Basierend auf der Hypothesenformulierung wurde in weiterer Folge ein Leitfaden für das ExpertInneninterview entwickelt. Der entwickelte Leitfaden ist jedoch nicht als ein durch einen Interviewer bzw. eine Interviewerin gestellten Fragenkatalog bzw. Fragebogen zu sehen und zu verstehen. Der Leitfaden beinhaltet Impulsfragen, der somit lediglich zur Unterstützung des Interviewers bei der Interviewführung dient und ist dazu gedacht bei einem stockendem Interviewverlauf den Erzählfluss erneut anzuregen. Der Leitfaden ist auf die Themen rund um die Anzahl der Beschäftigten und ihre Veränderung sowie die Form der (Aufgaben-/Arbeits-) Koordination innerhalb der Organisation fokussiert, sollten Aussagen zu diesen Themen durch den Interviewpartner bzw. die Interviewpartnerin nicht von selbst erfolgen. Die grundsätzliche Idee im Zuge der Interviews ist es, die Experten und Expertinnen größtmöglich frei über den Verlauf der Unternehmensentwicklung und die damit verbundenen Organisationsänderungen erzählen zu lassen.
Die Daten aus den ExpertInneninterviews werden grundsätzlich vollständig anonymisiert und auch dementsprechend dargestellt. Ein Rückschluss auf das jeweilige Startup/Unternehmen, den Tätigkeitsbereich sowie den interviewten Gründer bzw. die Gründerin ist nicht möglich.
7.2 Empirisches Vorgehen bei der Datenerhebung und Auswertung
7.2.1 Empirisches Vorgehen, Forschungsansatz
In der wissenschaftlichen Forschung wird grundsätzlich zwischen einem induktiven und deduktivem Vorgehen unterschieden. Bei einem induktiven Vorgehen wird durch Einzelbeobachtungen und der darauf folgenden Analyse dieser Beobachtungen (Einzelfallanalysen) versucht, eine Verallgemeinerung auf eine generelle Regel bzw. Theorie zu einem Untersuchungsgegenstand abzuleiten. Diese induktiven Schlussfolgerungen stellen lediglich Wahrscheinlichkeiten dar und sind kritisch zu hinterfragen. Mit Hilfe des induktiven Vorgehens lassen sich jedoch neue Regelmäßigkeiten erfassen, die sich durch die Anwendung anderen Methoden nicht erkennen lassen. Das induktive Vorgehen bildet die Basis für wissenschaftliche Methoden, wie die qualitative Forschung, die auf dem induktiven Vorgehen aufbaut. Das deduktive Vorgehen basiert auf einer durch den Forscher bzw. die Forscherin im Vorfeld überlegten Theorie. Diese Theorie kann durch das bereits im Forschungsfeld vorhandene Wissen, eigene Erfahrungen oder Überlegungen sowie möglicherweise bereits vorhandene Theoriesysteme gestützt werden. Zu Prüfung der Theorie wird eine Hypothese als vorläufige Antwort gebildet, die in der darauffolgenden Forschungsarbeit geprüft wird (vgl. Hussy, Schreier, und Echterhoff 2010, 7ff).
Im Zuge der Feldforschungsarbeit soll einerseits ein deduktiver Ansatz verfolgt werden - die Annahme, dass die Anzahl der Beschäftigten, als eine der zentralen Kennzahlen eines Unternehmens sowie eine notwendige Koordinationsfunktion eine Auswirkung auf Änderungen in der Organisation hat und die dahingehenden Hypothesen geprüft werden. Andererseits soll im Zuge der Auswertung auch ein induktives Vorgehen verfolgt werden um die Aspekte neben der Anzahl der Beschäftigten, oder dem Bedarf an Koordinationsfunktionen zu erfassen und zu analysieren.
Im Bereich der methodischen Vorgehensweise wird grundsätzlich zwischen quantitativen und qualitativen Methoden unterschieden. In einem quantitativen Forschungsdesign werden deskriptive und inferenz-statistische Auswertungen, Experimente, Korrelationen und standardisierte Testungen angewendet, um anhand von exakt gemessenen Merkmalen einen klaren Zusammenhang von konkret in eine Beziehung gesetzte Variablen zu verallgemeinern z.B. um gültige Schlüsse für eine Grundgesamtheit zu ziehen. Zumeist liegt der Anwendung eines quantitativen Verfahrens eine deduktive Vorgehensweise zugrunde. In einem qualitativen Forschungsdesign werden qualitative Erhebungsinstrumente angewendet, um anhand von wenigen, umfassend analysierten, Fällen neue Themengebiete zu erschließen oder im allgemeinen Hypothesen zu generieren (vgl. Hussy, Schreier, und Echterhoff 2010, 9).
Zumeist liegt der Anwendung eines qualitativen Verfahrens eine induktive Vorgehensweise zugrunde.
Der Begriff der „Qualitativen Sozialforschung“ legt nahe, dass nur qualitative Daten erhoben werden und somit keine quantitativen Daten als Ergebnisse vorliegen können. Dies ist nicht der Fall. Mit einer qualitativen Erhebung können ebenso quantitative Daten durch entsprechende Analyse und Auswertung der Daten im Nachhinein entstehen. Die quantitativen Daten können von der Auszählung von einzelnen Faktoren bis hin zur komplexen Typenbildung reichen. Im Zuge der qualitativen Forschung erfolgt „die Annäherung an die soziale Realität mit Hilfe offener Verfahren“ (Hopf 2016, 16), während in der quantitativen Sozialforschung Daten mit Hilfe von standardisierten Erhebungsinstrumenten (Skalen, Indizes, standardisierter Fragebogen, Tests, ...) erfasst werden. Qualitative Erhebungsinstrumente sind unter anderem die unstrukturierte bzw. wenig strukturierte Beobachtung, das qualitative Interview (z.B. ExpertInneninterview, ...), die qualitative Beobachtung sowie die Analyse und Erhebung von Dokumenten (Zeitungen, Berichte, Regelungen, Biographien, ...) (vgl. Hopf 2016, 15-17).
Neben der Auswahl der für den jeweiligen Forschungsgegenstand geeigneten Vorgehensweise und Methode ist zu beachten, dass Ergebnisse aufgrund von angewendeten Erhebungsmethoden entstehen. Es empfiehlt sich, Ansätze zu kombinieren, da es in der Forschungspraxis oft schwierig ist eine klare Trennung zwischen quantitativer und qualitativer Forschung zu treffen. Um einen umfassenden Blick auf einen Forschungsgegenstand zu erhalten, kann es daher sinnvoll sein quantitative und qualitative Methoden miteinander zu kombinieren.
Wie in diesem Kapitel beschrieben, wird der qualitativen Forschung oft und nahezu selbstverständlich die hypothesen- und theoriegenerierende Aufgabe im Zuge der wissenschaftlichen Forschung zugeschreiben. Dies trifft zumindest für das Anfangsstadium einer qualitativen Forschung in einem neuen, unbekannten Forschungsfeld zu. Vielfach ergeben sich dann im Zuge der Forschungsarbeit relevante (Teil-) Bereiche oder Thesen, die gezielt weiter verfolgt werden, woraus sich dann ein theorie- bzw. hypothesenprüfendes Forschungsprojekt ergibt (vgl. Hopf 2016, 156f).
Hopf (2016) postuliert, dass eine Hypothesenprüfung mittels qualitativer Methoden geeignet sei bzw. je nach Hypothesentype sogar notwendig ist, um Fragestellungen und Thesen zur Struktur, Funktionsweise und Eigenheiten einzelner Organisationen oder „für Hypothesen über vorherrschende Muster der Deutung und Orientierung in spezifischen sozialen Einheiten“ (Hopf 2016, 158) zu prüfen, da diese mit quantitativen Methoden oft nur schwer oder gar nicht beantwortbar wären (vgl. Hopf 2016, 157f).
Mit dem Experten- bzw. ExpertInneninterview wurde eine, Hopf (2016) folgende, qualitative Methode und Vorgehensweise für die Erhebung von Strukturen, Funktionsweisen und Eigenheiten einzelner Organisationen gewählt, um Hypothesen, die auf der vorangegangenen Theoriearbeit und daraus resultierenden Überlegungen basieren, zu prüfen.
7.2.2 ExpertInneninterview
Interviews sind in der empirischen Sozialforschung eine der häufigsten Erhebungsmethoden und umfassen unterschiedliche Formen wie Gruppeninterviews, Gruppendiskussionen, Einzelinterviews, narrative Interviews, Fragebogenbefragungen oder ExpertInneninterviews, die es ermöglichen, je nach Forschungsgegenstand, verschiedene Zielsetzungen zu verfolgen. Interviews können von sehr offen bis sehr stark strukturiert (z.B. ja oder nein als Antwortmöglichkeit) gestaltet werden. Bei offenen Interviews liegt die Herausforderung darin, dass der Interviewer bzw. die Interviewerin die Balance zwischen Erzählfluss und der aktiven Nachfrage zu bestimmten Themen halten muss. Im Zuge von standardisierten Interviews sollten der Interviewer bzw. die Interviewerin die Fragen an die interviewten Personen in möglichst gleicher Form und Vorgehensweise stellen. In großen Forschungsprojekten sollte die Rolle des Forschers bzw. der Forscherin von der Rolle des Interviewers bzw. der Interviewerin getrennt werden um eine Standardisierung in der Datenerhebung zu erhalten. Dies bedingt im Gegenzug eine umfassende Schulung der Interviewer bzw. Interviewerinnen. Zusätzlich zu den am Interview beteiligten Personen beeinflussen auch die Interviewsituation und die Reihenfolge sowie Formulierung der gestellten Fragen den Verlauf des Interviews maßgeblich. Interviews sind grundsätzlich eine schichtorientierte Erhebungsmethode und erfordern, wie viele quantitative und qualitative Befragungen, eine entsprechende Sprachkompetenz und entsprechendes Sprachverständnis der Interviewten. Im Zuge des Forschungsdesigns ist diese Schichtspezifität entsprechend zu berücksichtigen, so eigenen sich Gruppendiskussionen zur Datenerhebung in der „Bildungsschicht“. Datenerhebungen mittels Fragebögen eigenen sich zur Durchführung in der „Mittelschicht“ (vgl. Schirmer 2009, 180-182).
Bogner (2014) beschreibt Experten bzw. Expertinnen als Personen, die bezogen auf einen klar begrenzten Problemkreis über spezifisches Praxis- oder Erfahrungswissen verfügen und darauf basierend diesen Problemkreis handlungsleitend und sinnhaft für andere Personen strukturieren. Aus dieser Definition resultiert, dass ExpertInnenwissen als Hilfe zur Orientierung und zur Anleitung für Handlungen im Praxisfeld wirksam wird. Neben den Experten und Expertinnen verortet Bogner (2014) noch Eliten, Spezialisten und spezialisierte Laien zwischen den Dimensionen Macht und Wissen (vgl. Bogner, Littig, und Menz 2014, 13).
Wassermann (2015) definiert einen Experten bzw. eine Expertin, als eine Person, für die ein klarer Wissens-Bezugsrahmen existiert, dessen sich die Experten und Expertinnen auch bewusst sind, wenn sie befragt werden. Eine weitere angeführte Definition ist die Zuschreibung des Status eines Experten bzw. einer Expertin durch den Forscher bzw. den Forschungsgegenstand. Basierend auf dieser Definition verliert der Experte bzw. die Expertin außerhalb des Forschungsinteresses diesen Status wieder. Während eines ExpertInneninterviews sind sich die Interviewpartner jedenfalls im Klaren, in welchem Forschungsinteresse und zu welchem Forschungsgegenstand das Expertenwissen abgefragt wird (vgl. Wassermann 2015, 51-53).
Eine ähnliche Definition führt Schirmer (2009) für Experten und Expertinnen an. Diese werden als Interviewpersonen beschrieben, die, bezogen auf das jeweilige Forschungsinteresse, über spezialisiertes und spezifisches Wissen verfügen und einen Einblick in das Forschungsfeld geben sollen. Strukturen, Funktionsweisen, Habitus, Wissen, Werte und Orientierungsmuster, Interessen und Perspektiven von Gruppen, sozialen Feldern oder Organisationen können nach Schirmer (2009) im Forschungs- und Erhebungsinteresse liegen, das mit Hilfe eines ExpertInneninterviews erfasst werden kann (vgl. Schirmer 2009, 193f).
Meuser und Nagel (2009) beschreiben einen Experten bzw. eine Expertin als Person, an der das Forschungsinteresse in der jeweiligen (institutionellen) Funktion, welche die Person inne hat, begründet ist. Der Experte bzw. die Expertin wird als eine Problemperspektive bezogen auf einen (institutionellen) Kontext bestimmt, in dem Wissen erworben wurde und in dem der Experte bzw. die Expertin aktiv partizipiert sowie handelt. In wie weit der Experte bzw. die Expertin als Privatperson, d.h. außerhalb des funktionellen bzw. institutionellen Kontextes in einem ExpertInneninterview Berücksichtigung und Beachtung finden soll, machen Meuser und Nagel (2009) von dem konkreten Forschungsinteresse und der Forschungsfragestellung abhängig (vgl. Meuser und Nagel 2009, 466-470).
Pfadenhauer (2009) beschreibt die Expertise ähnlich zu Meuser und Nagel (2009) als „ein Angebot prinzipieller Problemlösungen und/oder die Anwendung dieser allgemeinen Problemlösungen auf besondere Einzelfragen“ (Pfadenhauer 2009, 452).
Zusammenfassend definieren Meuser und Nagel (2009) einen Experten bzw. eine Expertin als Person, die „in irgendeiner Weise Verantwortung trägt für den Entwurf, die Ausarbeitung, die Implementierung und/oder die Kontrolle einer Problemlösung und damit über einen privilegierten Zugang zu Informationen über Personengruppen, Soziallagen, Entscheidungsprozesse, Politikfelder usw. verfügt.“ (Meuser und Nagel 2009, 470).
Steht die Entwurfsverantwortung, die Umsetzung und Kontrolle einer Problemlösung im Zentrum des Forschungsinteresses, ist das ExpertInneninterview, als Erhebungsinstrument mit dem Ziel der Erfassung von (explizitem) Expertenwissen, sehr oft die Methode der Wahl (vgl. Pfadenhauer 2009, 452).
Das Gesprächssetting eines ExpertInneninterviews sollte idealerweise dem eines Gespräches unter Experten möglichst nahe kommen. So muss neben dem bzw. der befragten Experten bzw. Expertin auch der bzw. die Interviewende dem Status eines Experten bzw. einer Expertin ähneln. Interviewer bzw. Interviewerinnen können dabei jedoch lediglich den Status eines Quasi-Experten bzw. einer Quasi-Expertin erreichen, selbst wenn sie ebenso informiert wie die interviewte Person sind, da sie nicht in der Entwurfsverantwortung, der Umsetzung und Kontrolle einer Problemlösung stehen, die in dem Fall des ExpertInneninterviews von Interesse ist. Dies ist ein Vorteil in der Interviewsituation, denn durch nicht vorhandenen Konkurrenzdruck, der ansonsten oft bei Gesprächen zwischen Experten vorhanden ist, werden Themen offener aus- bzw. angesprochen und reflektiert, als dies in betrieblichen / institutionellen Gesprächssituationen der Fall ist. Um die Gesprächsführung einem natürlichen Gespräch weitestgehend nahekommen zu lassen, jedoch relevante Themen setzen zu können, ist der situativ bedingte Einsatz eines, während des ExpertInneninterviews idealerweise mental vorhandenen, Leitfadens sinnvoll (vgl. Pfadenhauer 2009, 453-455).
In den meisten Fällen werden ExpertInneninterviews anhand von leitfadengestützten, offenen Interviews geführt. Der Leitfaden strukturiert das Interview im Vorfeld und ermöglicht es dem Interviewer bzw. der Interviewerin von dem befragten Experten bzw. der befragten Expertin als kompetent und informiert wahrgenommen zu werden. Grundsätzlich können ExpertInneninterviews auch mit anderen Verfahren erhoben werden. Das narrative Interview wurde ursprünglich zur Erhebung und Analyse von Machtprozessen auf der Ebene einer Gemeinde entwickelt und bietet sich daher als alternatives Verfahren, ebenso wie die Delphibefragung als standardisiertes Verfahren, zur Durchführung von ExpertInneninterviews an. Das Ziel eines ExpertInneninterviews ist es einerseits Neues in einem Forschungsfeld zu erfassen und andererseits kann es zur Analyse von literaturgestützten Hypothesen genutzt werden. Die Erhebungen in ExpertInneninterviews bewegen sich flexibel zwischen den zuvor genannten Zielen (vgl. Wassermann 2015, 57f).
Ähnlich beschreiben Liebold und Trinczek (2009) „diese doppelte Ausrichtung des Experteninterviews [...] als geschlossene Offenheit’“ (Liebold und Trinczek 2009, 37), denn konzeptionelle Überlegungen im Vorfeld, die sich thematisch gegliedert in einem Leitfaden wiederfinden, strukturieren das Forschungsfeld. Gleichzeitig bleibt aber durch den Erzählfluss der Befragten „die Bedeutungsstrukturierung durch die Forschungssubjekte erhalten. Deduktion und Induktion gehen Hand in Hand.“ (Liebold und Trinczek 2009, 37).
Ein Leitfaden kann in unterschiedlicher Ausprägung und Länge erarbeitet werden, welche von einer groben Themenliste bis hin zur Ausarbeitung von konkreten Fragestellungen reicht. Diese Ausprägung kann vom persönlichen Interview Stil abhängig sein bzw. wenn in der Feldarbeit durch mehrere (unterschiedliche) Personen anhand des Leitfadens Interviews geführt werden, kann durch (beispielhafte) Frageformulierungen eine gewisse Standardisierung hinsichtlich des Erkenntnisinteresses erreicht werden (vgl. Bogner, Littig, und Menz 2014, 27-31).
Der Leitfaden zu einem ExpertInneninterview sollte daher die Kategorien und Themen aus der Literaturrecherche bzw. ggf. aus bereits durchgeführten Interviews enthalten. Der Leitfaden sollte aber situativ bedingt so eingesetzt werden, dass im ExpertInneninterview auch narrative Passagen ermöglicht werden um auch die Möglichkeit zu schaffen Neues im Forschungsfeld zu erfassen (vgl. Wassermann 2015, 57f).
In ExpertInneninterviews müssen nicht immer die gleichen Fragen gestellt werden. Die Befragten sollen zur Forschungsfragestellung zum Reden gebracht werden, dies sollte auf die jeweils befragte Person und die Interviewsituation abgestimmt und flexibel erfolgen. Der Leitfaden dient in der Erhebungssituation als Gedächtnisstütze und dient nach dem Führen von mehreren Interviews oft nur noch als Checkliste, ob relevante Themen im Gesprächsverlauf noch nicht angesprochen wurden. Die einzelnen Themenblöcke sollten in sich abgeschlossen sein, um eine flexible Anordnung in der Chronologie des Gesprächsverlaufes durch die interviewende Person zu ermöglichen. Die Themensteuerung kann dann an den jeweiligen Gesprächsverlauf angepasst werden. Leitfäden können, auf explizite Nachfrage, mit dem Ziel der Vertrauensbildung, im Vorfeld auch an die Interviewpartner versendet werden. In der Regel ist davon auszugehen, dass sich Experten nicht auf das ExpertInneninterview vorbereiten müssen (vgl. Bogner, Littig, und Menz 2014, 27-31).
Eine umfassende Vorausplanung der Erhebungssituation ist nicht möglich, daher ist das Interview „eine Art Kunstfertigkeit, die sich nie vollständig durch methodische Regeln vorbestimmen und erlernen lässt.“ (Bogner, Littig, und Menz 2014, 29).
7.2.3 Rekrutierung der Interviewpartner und Stichprobe
Basierend auf der theoretischen Vorarbeit, der Forschungsfragestellung, dem Erkenntnisinteresse sowie der Entscheidung ein ExpertInneninterview mit Gründern bzw. Gründerinnen von Start-ups zu führen, wurde für die Rekrutierung der Interviewpartner und Interviewpartnerinnen die folgend dargestellte Strategie entwickelt und umgesetzt.
Erste Herausforderung in der Rekrutierung von relevanten Interviewpartnern bzw. Interviewpartnerinnen war die grundsätzliche Verfügbarkeit von UnternehmensKontaktinformationen zu Start-ups. Initial wurden die Ansprechpartner des in der Theoriearbeit vorgestellten Austrian Startup Monitor (vgl. 3.1.1 Austrian Startup Monitor (ASM)) via Emailanschreiben kontaktiert und um Unterstützung durch mögliche vorhandene Kontaktdaten gebeten. Die Anfrage wurde mit dem Hinweis auf die trend.-Liste der 100 besten Start-ups (vgl. trend. 2020b; vgl. 2020c) beantwortet. Spezifische Kontaktdaten von Start-ups wurden jedoch aus Datenschutzgründen nicht zur Verfügung gestellt. Eine weitere Anfrage zur Unterstützung hinsichtlich möglicher Unternehmensinformationen und Kontaktdaten wurde an die (Austria Business Agency) ABA-Invest in Austria (vgl. 2020) gestellt, die mit dem Hinweis auf öffentlich verfügbare Quellen wie den Austrian Startup Monitor beantwortet wurde. Auch in diesem Fall wurde aus Datenschutzgründen keine Information über die von der ABA-Invest in Austria betreuten Start-ups zur Verfügung gestellt.
Der Empfehlung des Austrian Startup Monitor folgend, wurde die trend.-Liste der 100 besten Start-ups 2019 (vgl. trend. 2020b) und ergänzend die Liste der 100 besten Startups 2018 (vgl. trend. 2020a) als Ausgangsbasis für eine Rekrutierungsliste herangezogen. Nach dem Datenabgleich und der Zusammenführung beider Listen ist eine Gesamtliste mit 127 Start-ups entstanden, die den Unternehmensnamen, Unternehmenszweck und die Webseite des Unternehmens enthält. Zusätzlich zu den 100 besten Start-up Listen 2018 und 2019 wurden ergänzende Recherchen zu Start-up Unternehmen durchgeführt.
Als sehr ergiebige Quellen zur Erhebung von Start-up Unternehmen haben sich die Webseiten TrendingTopics (vgl. 2020a; vgl. 2020b; vgl. 2020c), websummit.com (vgl. 2020), futurezone.at (vgl. 2020) , der brutkasten.com (vgl. 2020) und redbull.com (vgl. 2020) erwiesen. Zusätzlich zu den zuvor angeführten Webadressen, wurden auch die Webseiten von Inkubatoren bzw. Acceleratoren u.a. INITS (vgl. 2020) , tech2b (vgl. 2020) , Science Park Graz (vgl. 2020) , Impact Hub Vienna (vgl. 2020) , Wirtschaftsagentur Wien (vgl. 2020) für die Recherche von Start-up Unternehmensnamen herangezogen. Anhand der Anwendung der zuvor gennannten Kriterien zur Unternehmensauswahl konnten weitere 75 Start-up Unternehmen identifiziert werden. Primäres Ziel in der Rekrutierung war der Fokus auf österreichische Start-up Unternehmen. Sollte der Rücklauf jedoch schlechter als erwartet ausfallen, wurden Überlegungen angestellt die Rekrutierung auf die Start-up Szene in Deutschland zu erweitern, in der Berlin als einer der Hot-Spots gilt (vgl. DS Media GmbH 2020) .
Die Zusammenführung beider Recherchewege hat eine Liste mit insgesamt 202 österreichischen Start-up Unternehmensnamen ergeben. Die Webseiten dieser Unternehmen wurden besucht um den IT-Bezug des Start-ups bzw. der Geschäftsidee zu überprüfen. Unternehmen die nur einen geringen oder keinen IT-Bezug aufwiesen, sollten im Zuge der Rekrutierung nicht angesprochen werden. Als „geringer IT-Bezug“ wurde z.B. ein Geschäftsfokus auf die Produktion von Nahrungsmitteln, innovative Alternativenergiesysteme, eine ökologisch-soziale Ausrichtung, ... bewertet. Weiter wurden Unternehmen, die bereits vollständig oder teilweise an internationale Gruppen oder Konzerne verkauft wurden, nicht mehr in die Zielgruppe aufgenommen. Anhand einer gezielten Recherche auf der jeweiligen Webseite des Start-ups wurde versucht im Vorfeld herauszufinden wie hoch die potenzielle Anzahl der Beschäftigten des Unternehmens bereits ist (z.B. unter den Punkten „Über uns“, „Unternehmen“, „Team“). Bevorzugt wurden Unternehmen angeschrieben, die z.B. Fotos oder Informationen mit mehr als zwei Ansprechpartnern gezeigt haben. Basierend auf dieser Recherchearbeit und der subjektiven Einschätzung wurde die Gesamtliste von 202 auf 141 Unternehmen reduziert, die in weiterer Folge mit einer Emailanfrage für ein ExpertInneninterview mit einem der Gründer bzw. einer der Gründerinnen kontaktiert wurden. Als Empfängeremailadresse wurde die im Impressum angeführte Adresse verwendet. In einigen Fällen wurde die Anfrage auch in Service- bzw. Kontaktformulare eingetragen, da eine direkte Emailadresse auf der Webseite nicht angeführt war.
Die Emails wurden in drei leicht angepassten Versionen versendet, die in Kapitel „14.1 Email zur Rekrutierung der ExpertInnen“ dargestellt sind. Die Rekrutierung erfolgte in zwei Phasen. Die Erste Phase wurde Anfang Februar 2020 gestartet - in dieser Phase wurde das Rekrutierungsemail Version 1 verwendet. Dieses wurde an 5 Unternehmen in der Liste versendet, davon gab es auf 3 Emails eine Antwort (Response), davon enthielten 2 Emails eine Interviewzusage, 1 Email enthielt eine Absage. Die ersten Interviews wurden anschließend Anfang März 2020 durchgeführt, eines davon telefonisch, das zweite direkt beim Start-up Unternehmen vor Ort.
Basierend auf diesen Erkenntnissen - vor allem hinsichtlich der Interviewdauer - wurde ab 10. März 2020, mit Start der zweiten Rekrutierungsphase, das adaptierte Email Version 2 versendet. Die Angabe zur Interviewdauer wurde von „30-40 Minuten“ auf „20 bis max. 30 Minuten“ geändert. Die angepeilte Anzahl von „10 Gründer_innen“- Interviews wurde aus dem Emailtext entfernt. Weiter wurde die Mobiltelefonnummer und Anschrift in einer signaturähnlichen Form ergänzt um dem Email einen professionellen Eindruck zu verleihen. Der Email-Betreff wurde im Email Version 3, welches ab 06. April 2020 versendet wurde von „Anfrage Experteninterview“ in „Anfrage wissenschaftliches Interview“ modifiziert.
Ein direkter Response auf das ausgesendete Email z.B. Absage, weitere Informationsanforderung oder Interviewzusage wurde entsprechend in der Rekrutierungsliste vermerkt. Ist keine Reaktion erfolgt, wurde erneut eine Email, mit einem Abstand von 2 Wochen, an die Emailadresse gesendet. Keines der Unternehmen wurde öfter als zwei Mal angeschrieben. Die Emails wurden einzeln über den persönlichen Emailaccount der FernFH versendet.
Von insgesamt 141 angeschriebenen Unternehmen wurde von 46 Unternehmen eine Antwortemail (32%) erhalten, davon haben 24 Emails (17%) eine Absage und 22 Emails (15%) eine Interviewzusage enthalten. An 68 der Start-up Unternehmen wurde eine zweite Email versendet, daraus sind 4 Absagen (5%) und 7 Interview-Termine (10%) resultiert, von 57 Unternehmen gab es auch auf die zweite Email keine Antwort.
Die ExpertInneninterviews wurden im Zeitraum von 04.03.2020 bis 29.04.2020 durchgeführt.
7.2.4 Interviewführung und Transkription
Die ExpertInneninterviews im Zuge der vorliegenden Forschungsarbeit wurden, mit Ausnahme eines (1) Interviews, welches direkt im Startup Unternehmen vor Ort stattgefunden hat, mit Hilfe von computergestützter Telekommunikation bzw. über Telefon durchgeführt. Dazu wurden unterschiedliche Collaboration- bzw. (Video-) Konferenz-Software-Lösungen wie Microsoft Teams, Skype, Jitsi Meet, Google Meet, WhatsApp und Zoom verwendet, die auf bzw. mit einem Mobiltelefon verwendet wurden. Welcher Kommunikationskanal bzw. welches Softwaretool verwendet werden soll, wurde im Zuge der Terminabstimmung vereinbart. Standardmäßig wurde als Kommunikationskanal das telefonische Interview oder Microsoft Teams/Skype angeboten. Wurde vom Experten bzw. der Expertin ein alternativer Kommunikationskanal vorgeschlagen, ist dem flexibel entsprochen worden um mögliche Barrieren bzw. Ablehnungsbedingungen zu minimieren.
Im Vorfeld der Datenerhebung wurde basierend auf der Forschungsfrage und dem Erkenntnisinteresse ein Leitfaden für die ExpertInneninterviews entwickelt, der in Kapitel „14.2 Leitfaden ExpertInneninterview“ dieser Arbeit zu finden ist. In den ExpertInneninterviews wurden nicht durchgängig alle Fragen des Leitfadens gestellt. Es wurde im Sinn der Forschungsfrage und des Erkenntnisinteresses darauf geachtet, dass die relevanten Themenbereiche während des ExpertInneninterviews angesprochen wurden, um auch Platz für narrative Erzählpassagen der Experten und Expertinnen zu lassen.
Experten bzw. Expertinnen, mit denen telefonisch bzw. über die zuvor genannten Collaboration- bzw. (Video-) Konferenz-Software-Lösungen kommuniziert wurde, sind über ein Mobiltelefon interviewt und mit Hilfe eines zweiten Mobiltelefons aufgezeichnet worden. Das zweite Mobiltelefon wurde in diesem Fall in der Funktion eines Recorders/Diktiergerätes verwendet. Das zweite Aufnahme-Mobiltelefon wurde zu dem ersten Mobiltelefon so positioniert, dass eine optimale Aufnahme des Lautsprechers des ersten Mobiltelefons möglich ist (interviewte Person) und die Aussagen der interviewenden Person ebenfalls ideal aufgezeichnet werden können. Die jeweiligen ExpertInneninterviews liegen als Audiodatei in elektronischer Form vor.
Die Experten bzw. Expertinnen wurden im Vorfeld über die Aufzeichnung des Gespräches informiert und ein entsprechendes Einverständnis eingeholt. Weiter wurde auf die weitere Verarbeitung in Form einer Transkription sowie der vollständig anonymisierten Datenaufbereitung und Datenpräsentation hingewiesen. Die Zustimmung zur Aufzeichnung und weiteren Datenverarbeitung wurde von jedem Experten bzw. jeder Expertin erteilt.
Bei einer Transkription handelt es sich um die Verschriftlichung von Gesprächen, welche in weiterer Folge die Grundlage für die weitere wissenschaftliche Analyse eben dieser Gespräche bilden. Das im Feld erhobene Datenmaterial (Audio-/Videoaufnahme) wird durch die Transkription für spezifische, auf Texten basierende, Auswertungsverfahren aufbereitet. Die Transkription stellt einen ersten Schritt der Datenreduktion dar, da Transkriptionen anhand von Transkriptionsregeln, die auf das im Feld erhobene Datenmaterial angewendet werden, erstellt werden. Daher ist eine Darstellung der angewendeten Transkriptionsregeln im wissenschaftlichen Kontext unbedingt notwendig um die Nachvollziehbarkeit des Transkriptionsprozesses zu gewährleisten. Die passende Form der Transkription ist hinsichtlich des Forschungsschwerpunktes und dem damit verbundenen Erkenntnisinteresses zu wählen (vgl. Dresing und Pehl 2010, 723-724; vgl. 2018, 16-20).
Einen maßgeblichen Einfluss auf die Transkription haben die „impliziten Annahmen und Sprachgewohnheiten der Transkribierenden“ (Dresing und Pehl 2010, 725). Basierend auf diesen Annahmen im zu transkribierenden Gesprächsverlauf und sprachlichen Gewohnheiten, wird das Datenmaterial unter Anwendung von Transkriptionsregeln von den Transkribierenden interpretiert. In diesem Interpretationsprozess können gerade bei ungeübten Personen häufig Fehler auftreten. So können in diesem Prozess angewendete Ersetzungen oder Auslassungen sinnverändernde Aussagen gegenüber dem Ausgangsmaterial im Transkript zur Folge haben. Der Transkriptionsprozess ist zeitaufwändig und kann, je nach Komplexität und Form der angewendeten Transkriptionsregeln, das sechs- bis 20-fache der ursprünglichen Aufnahmezeit beanspruchen. Ob die Transkription von Forschenden selbst oder von Dritten durchgeführt wird, muss aus forschungsökonomischer Sicht unter Berücksichtigung der zur Verfügung stehenden Ressourcen und des vorhandenen Zeitrahmens bewertet werden (vgl. Dresing und Pehl 2010, 724-727).
Basierend auf den vorangegangenen Ausführungen zur Transkription, dem verfügbaren Zeitrahmen und den vorhandenen Ressourcen, wurden die Transkriptionen der ExpertInneninterviews, im vorliegenden Forschungsprojekt durch Dritte, konkret vom Transkriptionsdienstleister Transkripto.de (vgl. Transkripto 2020c) basierend auf der Transkriptionsregel „Einfache Regeln wortgetreu“ (vgl. Transkripto 2020b), erstellt. Die Gespräche werden vollständig (ab dem Start bis zum Ende der Aufzeichnung) und wörtlich mit Fokus auf die inhaltliche Aussage transkribiert, „Wiederholungen, Stottern, Einwürfe, Pausen und Verständnissignale [werden] zum großen Teil nicht transkribiert.“ (Transkripto 2020b). Diese Transkriptionsregel eignet sich, wenn der Forschungsfokus auf den Gesprächsinhalt bzw. das Wissen der befragten Person gerichtet ist und das Gespräch durch Satzumstellungen nicht verändert werden soll. Dadurch werden die erhobenen Daten lediglich darum reduziert wie (zögerlich, lachend, zweifelnd, emotional) etwas gesagt wurde, es findet aber keine Glättung (Satzumstellung, Ersetzung, Auslassung, Zusammenfassung) zum Erreichen der leichteren Lesbarkeit des Transkriptionstextes statt (vgl. Transkripto 2020b; 2020a).
Je nach Forschungsdesign empfiehlt es sich das ExpertInneninterview vollständig zu transkribieren, wenn es als zentrales Erhebungsinstrument eingesetzt wird, oder nur Teilbereiche davon zu transkribieren wenn es als ergänzende Methode angewendet wird (vgl. Bogner, Littig, und Menz 2014, 71f; vgl. Wassermann 2015, 61f; vgl. Meuser und Nagel 2009, 476f).
Insgesamt wurden im Zeitraum von 10.03.2020 bis 30.04.2020 acht (8) Transkriptionsaufträge mit einer unterschiedlichen Anzahl an Interviews erteilt, die von einem Einzelauftrag bis zum größten Auftrag dieses Forschungsprojektes mit sechs (6) Interviews gereicht haben. Die Datenverarbeitung erfolgt gem. DSGVO, nach erfolgter Transkription werden die Audiodateien sowie die daraus resultierenden Transkriptionsdaten in den Systemen von Transkripto.de vollständig gelöscht.
Die Transkriptionen wurden nach Erhalt und vor der weiteren Bearbeitung einer entsprechenden Qualitätssicherung unterzogen. Die Transkripte wurden mit den Audioaufnahmen der ExpertInneninterviews abgeglichen, bei Bedarf korrigiert und die als unverständlich gekennzeichneten Stellen, wo nachvollziehbar, ergänzt.
7.2.5 Auswertung
Um ein qualitatives (ExpertInnen-) Interview auszuwerten gibt es kein vorgeschriebenes Verfahren. In der Regel werden die zusammenfassende, qualitative Inhaltsanalyse, Code-basierte Verfahren oder sequenzanalytische Verfahren bzw. auch Kombinationen von Methoden für die Auswertung angewendet. Die Auswertemethode sollte auf das Erkenntnisinteresse und auf die verfügbaren Ressourcen abgestimmt werden (vgl. Bogner, Littig, und Menz 2014, 71f; vgl. Wassermann 2015, 61f; vgl. Meuser und Nagel 2009, 476f).
Basierend auf der Forschungsfrage und dem Erkenntnisinteresse der vorliegenden Arbeit wird die Auswertung der erhobenen Daten und deren Transkriptionen mittels der qualitativen Inhaltsanalyse durchgeführt.
Die Auswertung wird computerunterstützt mit der Analysesoftware für qualitative und Mixed Methods-Forschung MAXQDA 2020 durchgeführt (vgl. VERBI GmbH 2020).
7.2.6 Qualitative Inhaltanalyse
Die qualitative Inhaltsanalyse ist mittlerweile eine der Standardmethoden zur Textanalyse in der Sozialwissenschaft. Ursprünglich wurde die Inhaltsanalyse in den Kommunikationswissenschaften angewendet um dort große Mengen an Datenmaterial (z.B. Analyse von Zeitungsartikeln) mit einer quantitativen Ausprägung zu bearbeiten (vgl. Mayring 2010a, 601-602).
Mit der qualitativen Inhaltsanalyse können Antworten auf Fragen wie z.B. Was ist damals genau passiert? Wie ist das im Detail abgelaufen? gesucht werden. Durch die systematische Analyse sollen Kausalabhängigkeiten rekonstruiert werden. Zentrales Element dabei ist die Fragestellung nach den Faktoren die zum Eintritt eines bestimmten Ereignisses beigetragen haben (vgl. Bogner, Littig, und Menz 2014, 72-73).
Zentraler Aspekt der qualitativen Inhaltsanalyse ist das Kategoriensystem, welches geleitet durch das Erkenntnisinteresse entwickelt wird und das Grundgerüst des Fokus bildet, der auf das zu untersuchende Material gerichtet werden soll. Dabei werden die vorliegenden Daten schrittweise und methodisch analysiert. Mayring (2002; 2010a) beschreibt drei Grundformen der qualitativen Inhaltsanalyse die (1) Zusammenfassung, welche die Reduktion und Abstraktion auf die wesentlichen Inhalte zum Ziel hat, dabei aber noch immer die erhobenen Daten repräsentiert sind. Die (2) Explikation, dabei werden für unklare Stellen im Text, basierend auf dem vorliegenden Datenmaterial, zum besseren Verständnis von Begriffen, Sätzen,... erläutert. Die (3) Strukturierung, die das Datenmaterial anhand von vorher festgelegten Kriterien betrachtet um Faktoren zu bestimmen, Zusammenhänge im Querschnitt zu erkennen oder eine Einschätzung basierend auf bestimmten Merkmalen zu treffen (vgl. Mayring 2002, 115; vgl. 2010a, 602).
Ansatz der qualitativen Inhaltsanalyse ist es, die Stärken der quantitativen Inhaltsanalyse zu behalten und diese mit einer systematischen, qualitativen Textanalyse zu erweitern. Mayring (2010b; 2010a) definiert dazu methodische Grundsätze, der die qualitative Inhaltsanalyse folgt. Das Datenmaterial wird in einem (1) Kommunikationszusammenhang betrachtet. Es soll angegeben werden, unter welchem Gesichtspunkt das Datenmaterial analysiert und in welchem Zusammenhang dieses interpretiert wurde. Es soll (2) systematisch und regelgeleitet vorgegangen werden. Dies bedeutet, dass die Analyse an einem Ablaufmodell festgelegt wird. Dabei werden das grundsätzliche Vorgehen (Analyseeinheiten, Regeln für die Inhaltsanalyse) und die Reihenfolge der Analyseschritte (mit Rückkoppelungsschleifen) in einem konkreten Ablaufmodell definiert. Das (3) Ablaufmodell orientiert sich an der konkreten Fragestellung und dem Erkenntnisinteresse. Die Bildung der Kategorien als zentraler Punkt der Analyse erfolgt anhand der drei Grundformen (Zusammenfassung, Explikation, Strukturierung) bzw. einer Kombination aus diesen Grundformen die auf das Material angewendet wird. Die (4) Kategorien stellen die Auswertungsfaktoren in Ihrer Kurzform dar. Diese müssen genau definiert und die Textzuordnung im Datenmaterial mit inhaltsanalytischen Regeln festgelegt werden. Bei einer induktiven Kategorienbildung werden gefundene Kategorien zu Hauptkategorien gebündelt, während bei einer deduktiven Kategorienanwendung die Kategorien, theoriegeleitet, vorab definiert und auf das Datenmaterial angewendet werden. Die (5) Zuordnung einer Textstelle zu einer Kategorie geschieht immer anhand einer regelgeleiteten Interpretation des Datenmaterials. Zur Komplexitätsreduktion müssen Interpretationsentscheidungen getroffen werden, die in den Kodierregeln festgehalten werden. (6) Rückkopplungsschleifen sind für die Adaptierung des Kategoriensystems essentiell um die Kategoriendefinition zu verfeinern. Die qualitative Inhaltsanalyse ist somit ein „zirkuläres Verfahren“ (Mayring 2010a, 603). Die Verfeinerung des Kategoriensystems wird durch (mehrfaches) analysieren des Datenmaterials in „Pilotdurchgängen“ erreicht. Sind diese Pilotdurchgänge abgeschlossen wird das damit erhaltene Kategoriensystem auf das Datenmaterial angewendet und ausgewertet. Hinsichtlich der (7) Gütekriterien ist die Intra-Koderreliabilität und die InterKoderreliabilität hervor zu heben. Zur Sicherung der Intra-Koderreliabilität werden Teile des Materials, ohne Beachtung der zuvor erarbeiteten Kategorien, erneut analysiert. Ein Indikator für die Stabilität des Vorgehens ist eine dabei erreichte hohe Übereinstimmung.
Bei der Inter-Koderreliabilität werden die Kodiervorgänge von zwei unterschiedlichen Kodierern verglichen. Dabei wird der zweite Kodierer eingearbeitet und arbeitet das Datenmaterial anhand der vorhandenen Kodierregeln durch. Nicht übereinstimmende Kodierungen werden in einer Kodierkonferenz besprochen. Gerade im Zuge einer induktiven Kategorienbildung kann nicht von einer hundertprozentigen InterKoderreliabilität ausgegangen werden. (8) Textstellen, die anhand dieser Grundsätze stabil in Kategorien zugeordnet werden können, belegen durch diese Zuordnung das Vorhandensein ebendieser Kategorie bereits als Ergebnis. Werden Kategorien induktiv gebildet können Textstellen mehreren Kategorien zugeordnet werden - hier könnte eine weitere quantitative Auswertung der Kategorien folgen, welche z.B. die Häufigkeiten der Kategorien auf einer ordinalen Skala als Ergebnis liefert (vgl. Mayring 2010b, 48-52; vgl. 2010a, 602-604).
Für die Datenanalyse in der vorliegenden Forschungsarbeit wird die strukturierende Inhaltsanalyse mit deduktiver Kategorienanwendung gewählt.
Die qualitative Inhaltsanalyse in der Grundform der Strukturierung verfolgt das Ziel alle Textstellen, die einer vorab definierten Kategorie entsprechen systematisch aus dem Text zu extrahieren. Dabei müssen die Strukturierungsdimensionen aus der Fragestellung abgeleitet, theoretisch begründet und genau definiert werden. Die Strukturierungsdimensionen werden dann weiter in Ausprägungen gegliedert. Die Dimensionen und Ausprägungen werden dann zu einem Kategoriensystem zusammengefasst (vgl. Mayring 2010b, 92).
Um eine eindeutige Zuordnung einer Textstelle in eine Kategorie zu ermöglichen, werden dazu in einem (1) ersten Schritt die Kategorien definiert - d.h. konkret werden Textbestandteile die in diese Kategorie fallen allgemein bestimmt und beschrieben. Dann werden aus dem vorliegenden Datenmaterial (2) Ankerbeispiele angeführt, die in diese Kategorie fallen und als Referenzbeispiele für diese Kategorie stehen sollen. In einem weiteren Schritt werden (3) Kodierregeln definiert, die lediglich bei Abgrenzungsproblemen zur Anwendung kommen, um eine eindeutige Zuordnung in eine Kategorie möglich zu machen. Die Kodierregeln werden laufend erweitert, wenn nicht eindeutig kategorisierbares Datenmaterial vorliegt (vgl. Mayring 2002, 118f; vgl. 2010b, 92).
Das allgemeine Ablaufmodell der strukturierenden Inhaltsanalyse wird in der folgenden Abbildung 7 dargestellt. Dieses Ablaufmodell wird im Zuge einer Forschungsarbeit an das jeweilige Erkenntnisinteresse und der Zielsetzung in der Auswertung angepasst.
Abb. in Leseprobe nicht enthalten
Abb. 7 Strukturierende Inhaltsanalyse, allgemeines Ablaufmodell (eigene Darstellung, vgl. Mayring 2010b, 93)
Mayring (2010b) unterscheidet in der strukturierten Inhaltsanalyse vier unterschiedliche Formen und Zielsetzungen in der Anwendung. Die (1) formale Strukturierung, die das Datenmaterial nach syntaktischen, thematischen, semantischen und dialogischen Kriterien wie u.a. Satzkonstruktionen, thematischen Einheiten, Gesprächsstrukturen oder Argumentationsstrukturen untersucht. Die (2) inhaltliche Strukturierung, die durch die Anwendung von theoriegeleiteten Kategorien das Datenmaterial nach bestimmten Themen, Aspekten und Inhalten analysiert und zusammenfassend dargestellt. Dabei wird das Material paraphrasiert und dann in die Unter- bzw. Hauptkategorien integriert. Die (3) typisierende Strukturierung, anhand derer eine „Typenbildung“ im Material durchgeführt werden kann, wobei diese Typenbildung nicht immer Personen betreffen muss. Dazu werden die Dimensionen und Ausprägungen definiert anhand derer das Datenmaterial bearbeitet wird. Bei der Typisierung nach Mayring (2010b) sollten mindestens „besonders extreme“, „theoretisch interessante“ und „besonders häufig“ (Mayring 2010b, 98) vorkommende Ausprägungen dargestellt werden. Anhand der (4) skalierenden Strukturierung wird das Datenmaterial bzw. Teile des Datenmaterials in der Regel an einer ordinalen Skala eingeschätzt. Anhand dieser Analyse können Standpunkte, Wertanalysen, Symbolanalysen oder Bewertungsanalysen durchgeführt werden. Die Strukturierungsdimension entspricht in diesem Fall mindestens ordinal skalierte Variablen (wenig - mittel - viel). Dann wird das gefundene Material auf dieser Skala eingeschätzt und gebündelt. Bei der Auswertung wird das Material dann z.B. nach Häufigkeiten quantitativ ausgewertet (vgl. Mayring 2010b, 94-109).
8. Datenerhebung und Auswertung
8.1 ExpertInneninterviews
Die Datenerhebung im Zuge der ExpertInneninterviews wurde im Zeitraum vom 04.03.2020 bis 29.04.2020 durchgeführt.
Insgesamt wurden 22 Interviews mit Gründern und Gründerinnen von österreichischen Start-ups in der IT-Branche geführt. Die Gesamtaufzeichnungszeit der ExperInneninterviews beträgt 629 Minuten. Im Durchschnitt dauerte ein Interview 28,6 Minuten, der Median liegt bei 28,5 Minuten. Das längste Interview lief über 41 Minuten, das kürzeste Interview in der Feldforschung dauerte 19 Minuten.
Eine Analyse über alle 22 Interviews hinsichtlich dem Anteil der Sprechbeiträge und dem Anteil des Redetextes ist in der folgenden Tabelle 1 dargestellt.
Abb. in Leseprobe nicht enthalten
Tab. 1 Auswertung ExpertInneninterviews
Die Verteilung der Sprechbeiträge über alle Interviews hinweg kann als ausgewogen bezeichnet werden. Im vorliegenden Fall wurden die Interviews ausschließlich vom Studienautor durchgeführt. Die Anteile der Sprechbeiträge lagen beim Interviewer und der interviewten Personen bei rund 50% (+/- 3%). Der Anteil des Redetextes liegt über alle Interviews betrachtet bei einer Verteilung von 70/30. 70% des Gesprächstextes wurden von den interviewten Personen, 30% von dem Interviewer gesprochen. Ausnahmen waren die Interviews 06 und 13 - hier hatte der Redetext des Interviewers, im Vergleich zu den anderen Interviews einen Anteil von 55% (bei Interview 06) und 44% (bei Interview 13), d.h. diese Interviews waren eher Interviewer-lastig. In den Interviews 11 und 22 hatten die Experten bzw. Expertinnen hingegen einen Redetextanteil von jeweils 84% d.h. die Interviews waren eher erzähl-lastig.
An drei Experten bzw. Expertinnen wurde, basierend auf der aktiven Nachfrage, der Interviewleitfaden vorab per Email zugesendet.
Obwohl durch die umfangreichen Ausführungen rund um Experten und Expertinnen der Eindruck entstehen könnte, der Forschungsfokus liegt auf der Person des Experten bzw. der Expertin, ist die eigentliche Analyseeinheit das Unternehmen, welches vom Experten bzw. der Expertin gegründet worden ist. Die Experten und Expertinnen werden in ihrer Funktion bzw. Rolle als Gründer bzw. Gründerin oder Geschäftsführer bzw. Geschäftsführerin befragt d.h. das basierend auf dieser Funktion bzw. Rolle zugängliche Betriebs- und Entscheidungswissen ist das Forschungsinteresse und gilt es im ExpertInneninterview heraus zu finden.
8.2 Kategorien qualitative Inhaltsanalyse
Für die Datenanalyse in der vorliegenden Forschungsarbeit wird die strukturierende Inhaltsanalyse mit deduktiver Kategorienanwendung gewählt. Dabei wird die inhaltliche Strukturierung und typisierende Strukturierung auf das Datenmaterial angewendet.
Basierend auf den theoretischen Vorarbeiten und Überlegungen und hinsichtlich der formulierten Hypothesen wurden folgende Hauptkategorien (Hauptthemenbereiche) festgelegt, anhand welchen das Datenmaterial analysiert werden soll.
Abb. in Leseprobe nicht enthalten
Tab. 2 Kategorien Inhaltsanalyse
Die Codierung und Analyse wurde computergestützt mit MAXQDA 2020 durchgeführt. Dazu wurden die transkribierten Interviews sowie die dazugehörigen Audiofiles in die
Software geladen und entsprechend dem Kategoriensystem codiert. Es wurden gezielt nur die Aussagen zu den einzelnen Themenbereichen bzw. Themenblöcken codiert. Nicht relevante Gesprächspassagen wurden nur für die generelle Interviewanalyse (vgl. 8.1 ExpertInneninterviews) jeweils dem Interviewer oder der befragten Person zugeordnet.
Abb. in Leseprobe nicht enthalten
Abb. 8 Screenshot MAXQDA 2020 (vgl. VERBI GmbH 2020)
8.3 Analyseeinheiten - die Start-ups
Im Folgenden wird die Organisationsgeschichte, Koordinationsfunktion, Organisationsstruktur der Start-ups sowie die Idee der Gründer bzw. Gründerinnen zur Organisation in der Zukunft überblicksmäßig dargestellt. Interessante Aspekte in den Teilbereichen werden aus der jeweiligen Transkription des ExpertInneninterviews zitiert.
8.3.1 01
Das Unternehmen wurde 2012 von einem Team mit drei Gründern bzw. Gründerinnen ins Leben gerufen. Neben dem Gründer- bzw. Gründerinnenteam wurden im ersten Jahr nach der Gründung vier weitere Mitarbeiter angestellt, d.h. im ersten Jahr waren insgesamt 7 Mitarbeiter im Unternehmen tätig. Im Zuge der Weiterentwicklung haben sich die Bereiche Marketing und Sales, Operations und Development stärker abgegrenzt und als eigene Einheiten heraus gebildet, gefolgt von Human Ressource und zuletzt einer Business Intelligence sowie einer Produkt-Abteilung. Im Verlauf der Organisationsentwicklung wurden mehrere Organisationsänderungen durchlebt, die sich durch den gestiegenen operativen Bedarf ergeben haben.
„B01: Ich glaube, DAS ist eher sukzessive gekommen, dass man gesehen hat, also das ist mehr bedarfsorientiert gewesen wo wir gesagt haben: okay, wir bauen uns ein SupportTeam auf. Das haben wir, glaube ich sehr gut und gesund gemacht, dass wir nicht zu spät gesucht haben, aber auch NIE/ Wir waren immer leicht under-staffed, würde ich sagen, das sind wir noch immer.“
Derzeit ist das Unternehmen auf mehr als 70 Mitarbeiter gewachsen und liefert Produkte in mehr als 100 Länder weltweit aus. Der Schwerpunkt des Unternehmens liegt im Bereich IoT (Internet of Things).
Anfänglich wurden die Arbeiten von den Gründern selbst, von dem “B01: [...] der jetzt gerade Zeit hat“, in einer Zuruf-Organisation „B01: Über den Tisch auf Zuruf, ja“, basierend auf sehr informellen Prozessen erledigt. Im weiteren Geschäftsverlauf wurden dann sukzessive für bestimmte Bereiche Einzelpersonen angestellt, die zu ganzen Teams erweitert wurden.
Gegenwärtig ist die Organisation in 4 Hierarchieebenen gegliedert, die Geschäftsführung, das Leadership-Team, darunter (teilweise) Team Leads und dann die Mitarbeiter. Es wird auf eine informelle, auf die Mitarbeiter zentrierte Organisationsführung wert gelegt. Die Organisationsstruktur in „B01: Papierform“ unterscheidet sich von den operativen Themen die in cross-functional Teams mit starker Goal-Orientierung in Form von quartalsweisen Zielen mit 10 bis 18 Tasks umgesetzt werden.
Die Bindung der Mitarbeiter wird über Meetings und Mitarbeiterevents sicher gestellt (u.a. monatliches CEO Meeting, quartalsweises Q&A Meeting, monatliches TeamFrühstücks-Meeting mit Success Stories oder Big Points,...). Ein zentrales Kollaboration Tool wurde nicht genannt, die Zusammenarbeit und der Wissenstransfer wird über die Prozesse abgebildet „B01: (...) Wir haben jetzt keine, ich würde es jetzt [...] nicht Tools nennen, sondern wir haben die Prozesse, wie wir halt zumindest versuchen das Wissen zu transformieren und auch die Bindung zu schaffen.“
Der Experte bzw. die Expertin denkt, dass die Zukunft der Organisationen darin liegt, mehr Raum für Empowerment von Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen in einem freien Rahmenkonstrukt zu schaffen, um die Übernahme von Verantwortung durch den Mitarbeiter bzw. die Mitarbeiterin zu ermöglichen.
Das Unternehmen hast sich von einer „Zuruf“-Organisation durch die kontinuierliche geschäftliche Weiterentwicklung, bedingt durch die gestiegene Anzahl der Mitarbeiter und dem dadurch entstandenen erhöhten Informations- und Koordinationsaufwand in eine Organisation mit formalen Strukturen (Abteilungen und Teams) gewandelt.
8.3.2 02
Das Start-up ist aus einer Agentur entstanden, die ursprünglich auch von demselben Gründerteam mit vier Gründungsmitgliedern auf die Beine gestellt wurde. Neben dem Team der Gründer bzw. Gründerinnen waren 2014 noch 4 Angestellte der Agentur für das Start-up tätig - d.h. gestartet wurde, mit starkem technischen Fokus, mit einem Team von 8 Personen. Im Verlauf der Geschäftstätigkeit wurden mehrere Organisationsänderungen inklusive Umzug in andere Büroräumlichkeiten durchgeführt. Zuerst der Change vom Agenturgeschäft zur produktspezifischen Softwareentwicklung. Durch die weitere Geschäftsentwicklung wurde eine Organisationänderung notwendig, durch die Erweiterung mit den Bereichen Marketing und Sales konnte der bis dahin sehr stark technisch und produktzentrierte Fokus um die Sicht auf den Markt erweitert werden.
„B02: [...] Wir müssen irgendwie den Vertrieb professionalisieren. Und haben dann eben einen Wechsel gehabt, haben uns jemand Erfahrenen reingeholt, der so viel Vertrieb und Marketing gemacht hat, der uns dann mal ein bisschen mal auf Vertrieb und auf Kundensicht ausgerichtet hat und gesagt hat, okay, es kann nicht sein, dass wir mit unseren Ideen die Roadmap vorgeben, sondern es sollte auch der Markt irgendwie halt auch ein bisschen eine Rolle spielen oder ein Wort darin haben, was der braucht und wie er es braucht. Das war sehr schmerzhaft. Wir haben da auch einige Mitarbeiter verloren im Prozess. Das war ein Change-Prozess. Wir haben das erste Mal wirklich so einen krassen Change-Prozess gemacht, haben auch da viel falsch gemacht. Aber ich glaube, es war trotzdem wichtig für das Unternehmen. Hätten wir das nicht gemacht, wären wir wahrscheinlich jetzt nicht mehr so da.“
Aktuell beschäftigt das Unternehmen mehr als 70 Mitarbeiter und hat den Schwerpunkt auf produktspezifische Softwareentwicklung gelegt.
Die passende Organisationsstruktur hat sich erst in den letzten Jahren heraus kristallisiert, anfänglich wurden zwar Funktionstitel verwendet, die Rollen waren aber nicht klar definiert.
„B02: [.] Was jetzt aber die letzten Jahre auch viel klarer geworden ist und auch von der Organisationsstruktur klarer geworden ist. Trotzdem versuchen wir eben das Agile beizubehalten.[.] B02: [.] Aber wenn du dir es jetzt eh mit der Erfahrung anschaust, die wir jetzt gemacht haben, würden wir es jetzt anders machen. [.] B02: Einfach halt klarer die Rollen verteilen und die Aufgaben und die Kompetenzen dazu verteilen.“
Neben einem C-Level mit entsprechenden Team-Leads hierarchisch darunter, ist das Start-up in die Organisationsbereiche Marketing, Sales, Organisationsteam, Development und Plattformteam gegliedert. „B02: Aber es kann jeder mit jedem reden. Informell, glaube ich, kriegst du das nie raus.“
Als Tool für die Kommunikation wird Slack verwendet, für die Kollaboration und Koordination werden Confluence, Jira, Airtable, Google Drive, ein CRM-Tool und ein Tool zur Zeiterfassung verwendet. Trello wurde verwendet, entspricht aber nicht mehr den Anforderungen, die das Unternehmen mittlerweile an die Funktionalitäten beim Organisieren von Aufgaben stellt.
Da das Unternehmen als „Spin-Off“ eines anderen Unternehmens gegründet wurde, waren bei der Gründung die Strukturen und Tools sowie Prozesse (in Ansätzen) bereits vorhanden. Über eine Phase einer „Zuruf“-Organisation wurde nicht berichtet. Die bisher größte Organisationsänderung wurde, durch die notwendige Ablöse des sehr technischen und nach innen ausgerichteten Blickwinkels hin in Richtung der Kunden bzw. Kundinnen und des Marktes, ausgelöst. Derzeit wird aufgrund der hohen Anzahl an Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen und dem dadurch entstandenen Informations- und Koordinationsaufwand eine formale Organisationsstruktur mit Abteilungen und Teams gelebt.
8.3.3 03
Das Unternehmen wurde von einem Team mit drei Gründern bzw. Gründerinnen aufgebaut. Der Ausbildungshintergrund des Gründungsteams war IT- Softwareentwicklung, Wirtschaftsinformatik sowie Wirtschaft. Erster Organisationsbereich der gewachsen ist war die Development Abteilung gefolgt von der Etablierung einer Marketing Abteilung. Das Unternehmen hat mehrere Organisationsänderungen durchlebt. Auf die Unternehmensgründung und einer informellen Organisationsform folgte ein Wachstum auf 20 Mitarbeiter bzw. Mitarbeiterinnen mit unterschiedlichen Nationalitäten (Schweden, Ungarn, asiatische Länder) und einer „B03: [...] nicht sehr formalen Struktur“. Mittlerweile hat sich das Unternehmen aufgrund von Markteinflüssen wieder auf 7 Mitarbeiter bzw. Mitarbeiterinnen und eine familiäre Organisationsstruktur mit einer „B03: [.] sehr fokussierten Vorgehensweise [.]“ verkleinert. Die Organisation ist in drei Teilbereiche Marketing, Operations und Development unterteilt. Diesen Teilbereichen steht jeweils einer der Gründer bzw. Gründerinnen vor. Unter dieser Hierarchieebene gab es bei 20 Mitarbeitern bzw. Mitarbeiterinnen noch eine weitere Ebene, die aufgrund der Verkleinerung der Organisation aktuell jedoch nicht mehr vorhanden ist. Das derzeitige Organigramm entspricht der Organisationsform die bei 20 Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen etabliert war, gegenwärtig nur mit weniger Mitarbeitern in den einzelnen Bereichen. Das Unternehmen beschäftigt sich schwerpunktmäßig mit der Blockchain- Technologie.
Als Kommunikationstool wird Slack verwendet, für die Kollaboration und Koordination wird zurzeit Asana verwendet. Mit der Organisation ist auch das Toolset gewachsen, so wurde auch Jira verwendet, das aus Effizienzgründen nicht mehr verwendet wird.
Die Organisation hat sich durch das durchlebte Wachstum Prozesse und Strukturen geschaffen, die sie in abgeschwächter Form beibehalten hat. Es zeigen sich jedoch auch wieder Tendenzen einer informelleren Vorgehensweise bei der Aufgabenbewältigung hin zu einem Zuruf-Prinzip.
„B03: das geht da jetzt halt recht schneller, weil man halt da dann doch halt oft du, wo man sagt, ja kannst du kurz schauen? Oder ist das so? Was halt in der Form früher bei zwanzig Leuten nicht möglich gewesen wäre. Das muss man wirklich so sagen. Das hat sich schon gewandelt [.].“
Die Organisation der Zukunft wird als agile Organisationsform gesehen, um so schnell wie möglich voran zu kommen, die Ergebnisse zu liefern und die Ziele zu erreichen.
Das Unternehmen hat mehrere Organisationsänderungen durchlebt, einerseits das Wachstum von einer informellen Struktur hin zu einer, durch die Anzahl der Beschäftigten bedingten, formalen Struktur und dann wieder zurück zu einer informellen Struktur, die formale Züge behalten hat. Bedingt durch die reduzierte Anzahl an Mitarbeitern bzw. Mitarbeiterinnen treten, trotz der weiterhin vorhandenen formalen Struktur, fallweise Tendenzen zu einer „Zuruf“-Organisation auf.
8.3.4 04
Das Start-up ist aus dem Entwicklungsbedarf eines anderen Start-up Unternehmens entstanden, der aufgegriffen und als Grundlage für das Start-up genutzt wurde. Von dem Gründungsteam war ein Gründer bzw. eine Gründerin geschäftsführend tätig, die anderen beiden waren beratend involviert. In der weiteren Geschäftsentwicklung ist das Start-up von 4 Angestellten auf den Höchststand von 8 Angestellten, die hauptsächlich in der Development Abteilung aufgenommen wurden, gewachsen. Auf diesen Höchststand ist ein Downsizing gefolgt, das schlussendlich in der Integration des Startups in das Unternehmen, aus dessen Bedarf es ursprünglich entstanden ist, endete. Derzeit werden in dem konsolidierten Unternehmen 6 Mitarbeiter bzw. Mitarbeiterinnen beschäftigt, die 3 vollzeit-äquivalent Beschäftigten entsprechen. Der Schwerpunkt ist auf Web-Softwareentwicklung gelegt.
Für das Tracking in der Softwareentwicklung wurde und wird Git-Hub verwendet, für das Task Tracking wird aktuell Monday verwendet.
„B04: wir haben [...] die Zeit getrackt und den Projekten zugeordnet. Das sind immer die ersten Basics. [...] Also ich glaube, dass das eines der Kernthemen ist der Unternehmen, und wo sie/ wo über Scheitern oder Nicht-Scheitern fast entscheiden kann. Also die Ablauforganisation, dass das/ ja. Das ist wirklich schwer, im laufenden Betrieb solche Dinge zu implementieren, weil man meistens keine Zeit hat.“
Die Organisation wurde von Beginn an sehr strukturiert aufgesetzt, Tools und klare Prozesse wurden bereits in der Start-up Phase eingesetzt und werden auch weiterhin als Basis für die Koordination untereinander verwendet.
„B04: Und man soll die Mitarbeiter von Entscheidungen befreien. Also es gibt so eine These, dass/ Entscheidungen kosten Energie, weil der Mensch sich nicht gerne entscheidet. Und da sollte man so viel wie möglich Entscheidungen automatisiert fällen lassen, damit man sich auf die wesentlichen Entscheidungen konzentrieren kann.“
Die Organisation der Zukunft wird als Organismus gesehen, in dem jeder Mitarbeiter bzw. jede Mitarbeiterin ein „B04: [.] Blick nach außen“ und ein Teil der Marke, des Branding und vom Human Ressource Management ist. Organisiert in kleinen ExpertInnengruppen, die dann bestimmte Arbeitsaufgaben erledigen oder ein bestimmtes Ziel haben, und die dann in einem großen Kontext miteinander verbunden sind.
Zu erkennen ist, dass die Organisation durch den Ansatz der Gründer bzw. Gründerinnen von Beginn an klar, toolorientiert, strukturiert und prozessorientiert und formell organisiert geführt wurde. Über eine „Zuruf“-Organisation in einer Phase der Geschäftstätigkeit wurde nicht berichtet.
8.3.5 05
Das Start-up wurde von einem Gründungsteam mit 4 Mitgliedern vor 3 Jahren gegründet. Begonnen wurde mit dem Arbeiten in der Wohngemeinschaft von 2 Gründern bzw. Gründerinnen, die anderen beiden Gründungsmitglieder wurden bei Bedarf über Videokonferenz hinzugeschaltet. Als zentrales Tool für die Geschäftskommunikation wird Slack verwendet, Trello wird im Bereich Projektmanagement, nach dem Ausprobieren von vielen verschiedenen Softwarelösungen, angewendet. Die Rollen und Zuständigkeiten wurden im Gründungsteam basierend auf den jeweiligen Erfahrungen und Ausbildungen der Teammitglieder klar verteilt, in einige Bereichen sind die Gründer bzw. Gründerinnen aber auch „hinein gewachsen“.
„B05: [...] ich glaube, das lag jedem jeweils so in seinem natürlichen Interesse in der Abteilung und das hat sich dann so ergeben. Einer hat sich dann plötzlich um das gekümmert die ersten paar Monate und das hat sich dann auch fast nicht mehr geändert. “
Durch das Unternehmenswachstum und der Anstellung von Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen im Bereich Marketing, Customer Support und Operations erfolgte die Übersiedelung in einen Co-Working Space. Aktuell werden 11 Mitarbeiter bzw. Mitarbeiterinnen beschäftigt, die 6,5 vollzeit-äquivalenten Beschäftigten entsprechen. Die Abstimmung der Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen Vor-Ort erfolgt direkt, jene die remote arbeiten werden über Videokonferenz eingebunden. Organisatorisch gibt es die Ebene der Gründer, darunter sind alle Mitarbeiter auf gleicher Augenhöhe. Im Unternehmen gibt es gegenwärtig kein formelles Organigramm bzw.
„B05: [.] es gibt da keine formale Hierarchie, der leitet die Abteilung, der leitet das, sondern das ergibt sich eigentlich alles, sage ich mal. Also man braucht es auch nicht so scharf, wir haben alle ein relativ hohes Ziel, alle, die bei uns arbeiten. Und von daher ist es gar nicht notwendig, dass man eben sagt, okay, der hat das Sagen und du musst da und da hören. Also unausgesprochen ist, glaube ich, jedem klar, wer quasi das Sagen hat, so musste das nie irgendwie niedergeschrieben werden.“
Der Geschäftsschwerpunkt liegt in der Entwicklung und dem Betrieb einer Vermittlungsplattform.
Auch für die zukünftige Unternehmensentwicklung wird auf sehr selbstständig und frei agierende, selbstorganisierende Angestellte gesetzt.
„B05: Komplett frei. Natürlich, Ziele müssen einfach festgelegt werden und Guidelines, aber ansonsten gibt es da nichts. Also sie können arbeiten, von wo sie wollen, Italien, Hawaii, also Hauptsache, er macht einen guten Job, und wenn es am Ende der Welt ist.“
„B05: [.] viel wichtiger wie eine Struktur ist, dass jeder das gleiche Ziel verfolgt und jeder weiß, okay, wir müssen bis dann das haben, dann organisieren die Leute sich von selbst und schließen sich kurz. [.] jeder von denen kennt das Ziel und das ergibt sich dann automatisch, dass die sich organisieren.“
Ebenso wird die Organisationszukunft gerade im Start-up Bereich und bei Tech- Konzernen, die High-Skill Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen beschäftigen, als zielorientiert und selbstorganisiert gesehen.
„B05: Ich glaube nicht mehr, dass es das braucht, hundert verschiedene Abteilungen mit jeder seinem Vorgesetzten, da drüber noch Abteilungen.“
Die Organisation des Unternehmens ist, bedingt durch die geografische Verteilung des Gründungsteams, von Beginn an toolorientiert, hochgradig selbstorganisiert und grundsätzlich zielorientiert aufgebaut. Eine weitere Organisationsänderung, neben der Etablierung der Bereiche Marketing, Support und Operations im Sinne der Änderung in eine formale Organisationsstruktur mit mehreren Hierarchieebenen konnte nicht erkannt werden. Über eine „Zuruf“-Organisation in einer Phase der Geschäftstätigkeit wurde ebenfalls nicht berichtet.
8.3.6 06
Das Start-up wurde von einem Gründungsteam mit 3 Mitgliedern ins Leben gerufen. Die Organisation war von Beginn an dezentral, mit der Nutzung von mehreren Co-WorkingSpaces aufgestellt. Als zentrales Koordinationstool wurde zu Beginn Slack verwendet, mittlerweile wird Microsoft Teams für die Organisation untereinander genutzt. Tools werden generell genutzt, da „B06: es die Arbeit und die Organisation erleichtert “. Es wird jedoch darauf geachtet, dass ein gemeinschaftlicher Schaffensprozess mit hohem Mitarbeiter-Involvement stattfindet. Die Zuständigkeiten unter den Gründungsmitgliedern wurden aufgrund des jeweiligen Ausbildungshintergrundes verteilt. Zu Beginn wurde oft gemeinsam an Themen gearbeitet, das trennt sich immer weiter in die einzelnen Zuständigkeitsbereiche des Gründungsteams auf. Aktuell gibt es drei Unternehmensbereiche die den jeweiligen Gründungsmitgliedern zugeteilt sind Vertrieb/Finanzen, Produktmanagement und Softwareentwicklung. Das Start-up beschäftigt momentan 9 Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen und sieht seinen Schwerpunkt in der Vernetzung des Datenaustausches zwischen Unternehmen.
Organisatorisch werden grundsätzlich virtuelle Teams aufgebaut, bei denen es egal ist wo sich die Leute physisch befinden. Begonnen wurde mit einem informellen Austausch von Koordinationsinformationen, die in weiterer Folge in strukturierte Meetings für die jeweiligen Teilbereiche geändert wurden.
„B06: der Rest war individuell zu Beginn. Also mündlich, individuell halt auf Zuruf, dass man sich da austauscht. Jetzt ist es eher so, dass wir gewisse Jour Fixes uns eingeführt haben, das heißt für den Bereich Sales, für den Bereich Marketing, für die Entwicklung gibt es halt einzelne Jour Fixes, die finden immer online statt und funktionieren auch soweit ganz gut.“
Gegenwärtig wurde die erste Organisationsänderung in Richtung formeller Organisation mit Leitungsfunktionen durchgeführt. Im Bereich der Entwicklungsabteilung wurde die erste Leitungsfunktion implementiert.
B06: Der Hauptgrund war eigentlich, Mitarbeitern Perspektiven zu schaffen, das heißt, damit man ihnen halt dann auch sukzessive Verantwortung geben kann, und eher, dass sie in der persönlichen Weiterentwicklung unterstützen kann, und nicht unbedingt, dass es jetzt schon wirklich notwendig gewesen wäre von der Teamgröße her, weil das wäre ja noch leicht gegangen, sondern eher, dass man das, ja, als/[...] B06: Genau, als Anerkennung, dass man sich da in der Richtung einfach weiterentwickeln kann und sie mitwachsen können von einer kleinen Struktur in eine größere dann.
Die Organisation der Zukunft wird als eine Mischung von „Best of Breed“ Ansätzen beschrieben, die abhängig von der Branchen- und der jeweiligen Unternehmensgröße, bedarfsorientiert eingesetzt werden.
„B06: Glaube ich schon. Glaube ich schon. Ich kann/ in einem Großkonzern kann ich nicht den Produktionsbereich gleich führen wie ein Software-Sales-Department zum Beispiel oder eine Innovationsabteilung. Drum glaube ich, dass es da unterschiedlichste Formen geben wird.“
„B06:[.] Ja, genau. Also eine gewisse Form der Matrix, gemischt [.] mit solchen agilen Ansätzen.“
Das Start-up wurde von Beginn an toolorientiert und dezentral aufgesetzt, um die Reichweite für potenzielle Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen zu erhöhen. Es wurde über kurze Phasen einer „Zuruf“-Organisation berichtet, die jedoch in strukturierte Informationsmeetings übergeführt wurde. Die Organisation war von Beginn an in Bereichen strukturiert aufgesetzt, denen jeweils ein Gründungsmitglied zugeteilt wurde. Die erkannte Organisationsänderung wurde zur Schaffung eines Karrierepfades bzw. einer Perspektive für Mitarbeiter durchgeführt und weniger aus organisatorischer Notwendigkeit.
8.3.7 07
Das Unternehmen wurde 2016 von einem Gründer bzw. einer Gründerin gestartet und wurde dann in einen Start-up Inkubator aufgenommen. Nach der Aufnahme in den Inkubator wurden in einem ersten Schritt 2 Mitarbeiter bzw. Mitarbeiterinnen angestellt. In weiterer Folge kam ein zweiter Geschäftsführer hinzu, aktuell sind 15 Personen im Unternehmen beschäftigt, die 11 vollzeit-äquivalenten Mitarbeitern bzw. Mitarbeiterinnen entsprechen. Das Unternehmen ist in 3 Bereiche gegliedert, Marketing, Operations und R&D (Research and Development). R&D wird geteilt verantwortet, ansonsten gibt es eine klare Zuteilung zu den Verantwortungsbereichen. Als Kollaborationstool wird Microsoft Teams verwendet. Schwerpunkt des Unternehmens liegt in der Entwicklung von IoT Lösungen.
Kurzfristig wurde auch eine „Zuruf“-Organisation praktiziert, diese wurde jedoch in strukturierte Formen von Meetings übergeführt, da Ineffizienzen in dieser Form der Organisation erkannt wurden.
B07: [.] weil haben wir keine Regelmäßigkeit, funktioniert es auf Zuruf. Haben wir auch eine Zeit lang betrieben. Dann wird es chaotisch, weil dann rufen wir uns dreimal am Tag etwas zu, auf Zuruf: Machen wir Team? Machen wir ein Meeting? Tun wir das? Und dann hat man halt das Problem [.]“.
Das Organigramm ist zwar „am Papier“ in die einzelnen Teilbereiche gegliedert, es wird aber inhaltlich zwischen organisatorischen Vorgesetzten und funktionalen Vorgesetzten getrennt. Die organisatorische Ebene der Vorgesetzten wird derzeit von den beiden Geschäftsführern abgedeckt d.h. es gibt eine Geschäftsleitungsebene und darunter die jeweiligen zugehörigen Personen.
Die Zukunft in der Organisationsentwicklung wird im Bereich der Agilität gesehen, Unternehmen die es schaffen diese Konzepte umzusetzen werden weiterhin bestehen, die anderen vom Markt verschwinden.
Durch die Anzahl der Mitarbeiter bzw. Mitarbeiterinnen und dem dadurch erhöhten Informations- und Koordinationsaufwand steht das Unternehmen vor einer geplanten Organisationsänderung in Richtung formale Organisation und der Einführung einer weiteren funktionellen Stufe, die der Teamleitung.
8.3.8 08
Das Start-up wurde von einem Kernteam mit 2 Gründern bzw. Gründerinnen und drei weiteren Co-Gründern bzw. Co-Gründerinnen 2017 aufgebaut. Im ersten Jahr nach der Gründung ist das Unternehmen auf 7 Mitarbeiter bzw. Mitarbeiterinnen gewachsen, momentan beschäftigt das Start-up mehr als 25 Personen. Der Tätigkeitsschwerpunkt des Unternehmens liegt im Bereich der Softwareentwicklung rund um KI (Künstliche Intelligenz).
In der Anfangszeit wurde die Idee nebenbei von zu Hause aus voran getrieben, 2018 fand der Umzug in ein Shared Space Büro statt. Als ein zentrales Tool wird Jira eingesetzt, die Entwicklung erfolgt im Sinne von Scrum in Sprints, die gesamte Organisation wurde als „B08: [...] klassisch agile Organisation [...]“ beschrieben. Die Organisation wurde von Beginn an sehr strukturiert aufgesetzt, was daran liegt, dass das Kerngründerteam eine langjährige Erfahrung im Konzernbereich und Consulting mitgebracht hat. Trotz dem grundsätzlich strukturiertem Setup gab es in der Angangsphase einen „B08: [.] Cowboy-Style [.]“ in der Organisation bei dem es sehr viele Freiheiten gab. Der „Cowboy-Style“ ist durch die Anzahl der aktuellen Mitarbeiter bzw. Mitarbeiterinnen und dem daraus resultierenden erhöhten Informations- und Koordinationsaufwand in eine formale Organisation mit Abteilungen, mittlerem Management und entsprechenden Verantwortlichkeiten reorganisiert worden um eine weitere Skalierung des Unternehmens zu ermöglichen. Die Organisation ist hierarchisch in ein C-Level (Gründerteam) und einer weiteren mittleren Management-Ebene gegliedert. Die mittlere Ebene teilt sich in die Bereiche Business Development (Vertrieb und Marketing), Produkt, Business Services und Second Services (Controlling, HR, Beschaffung, Recht) auf. Trigger dieser Organisationsumstrukturierung war die Berufserfahrung und vorausschauende Organisationsplanung des Gründungsteams.
„B08: [.] es ist //die Erfahrung, die wir haben von/ also die Berufserfahrung und, als Lektor für Unternehmungsführung, beziehungsweise, ich habe mich spezialisiert auf Entrepreneurship, sollte man das wissen, dass man sich // irgendwann mal einzwickt.“
Die Zukunft in der Organisationsentwicklung im operativen Bereich wird als sehr stark zentriert auf die Beschäftigten „B08: [...] als wichtigstes Gut [...]“ unter Berücksichtigung des agilen Ansatzes beschrieben. Das Management ist dafür da, dass es die Probleme aus dem Weg räumt, die das Team beim Weiterkommen aufhalten. Im strategischen Bereich, gerade bei Strukturentscheidungen und Organisationsentscheidungen wird weiterhin eine hierarchische Struktur notwendig sein.
Das Unternehmen hat mit einer Beschäftigtenanzahl von mehr als 25 Personen gerade die Reorganisation in eine formale Organisationsstruktur abgeschlossen. Es wurde in der Anfangsphase (mit bis zu 7 Beschäftigten) teilweise ein „Cowboy-Style“ mit hohen Freiheitsgraden praktiziert, der sich mit dem weiteren Unternehmenswachstum nicht mehr fortführen lässt.
8.3.9 09
Die Gründungsidee zu einem Start-up basierte auf der kontinuierlichen Weiterentwicklung eines Softwareprojektes, dass bereits während der Schulzeit der drei Gründer bzw. Gründerinnen entstanden ist. 2017 wurde das Unternehmen gestartet und in einen Inkubator aufgenommen. Ein Gründungsmitglied hat das Start-up mittlerweile wieder verlassen, dafür wurde eine Person für den Vertrieb und eine weitere Person geringfügig angestellt, um Marketing Aktivitäten zu betreuen. Der Tätigkeitsschwerpunkt des Start-ups liegt bei der produktspezifischen Softwareentwicklung.
Entscheidungen wurden zu Beginn von allen Gründungsmitgliedern bearbeitet, im Laufe der Zeit hat sich der jeweilige Tätigkeitsbereich für jeden Einzelnen bzw. jede Einzelne heraus kristallisiert. Im Zuge der Entscheidungsfindung kam es, durch die gemeinsame Bearbeitung von Themenbereichen und unklaren Abgrenzungen sowie unklarer Zuordnung der Verantwortungen, häufig zu Meinungsdifferenzen. Diese konnten durch eine bessere Abgrenzung der Zuständigkeiten und Verantwortungen verringert werden.
„B09: Dadurch ist es einfach auch leichter, dass man gute Entscheidungen trifft, [.] aber mein Kollege entscheidet das dann und er trägt [.] die Konsequenzen, weil er halt den Bereich managt. Und seitdem haben wir eigentlich da viel weniger Probleme und sind auch viel effizienter, weil, ja, es hat meistens gar keinen Sinn, dass man zu dritt zu einem Meeting geht [.]“.
Es gibt Überlegungen, je nachdem wie die weitere Geschäftsentwicklung verläuft, im Herbst eine weitere Person in Teilzeit für den Vertrieb anzustellen. Hinsichtlich dieser organisatorischen Veränderungen wird über Prozesse und die Arbeitsteilung nachgedacht um Ineffizienzen im Vertriebsbereich zu vermeiden.
Eine Organisationsänderung in Richtung formaler Organisation mit Hierarchien konnte nicht erkannt werden. Die Abgrenzung von Zuständigkeiten und Verantwortlichkeiten scheint das Unternehmen über einen längeren Zeitraum hinweg hochgradig intern beschäftigt zu haben. Mit dem Plan eine weitere Person im Vertriebsbereich aufzunehmen gehen Überlegungen hinsichtlich der Einführung von Prozessen einher.
Eine konkrete Aussage wie z.B. wir werden ein CRM (Customer Relationship Management) Tool o.ä. implementieren wurde nicht geäußert.
8.3.1010
Das Start-up ist gegenwärtig bereits Teil einer Unternehmensgruppe, in welcher der Experte bzw. die Expertin in weiterer Folge als Geschäftsführer bzw. Geschäftsführerin übernommen wurde. Neben dieser Gründungserfahrung gibt es bereits weitere Gründungserfahrungen des Experten bzw. der Expertin die als Einzelgründer bzw. Einzelgründerin oder während der Tätigkeit für einen Konzern gemacht wurden. Derzeit werden in dem Unternehmen, für die der Experte bzw. die Expertin in der Geschäftsführung tätig ist mehr als 250 Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen beschäftigt. Tätigkeitsschwerpunkt des Unternehmens ist E-Commerce.
Startups beginnen meistens damit, dass jeder alles macht, da zu diesem Zeitpunkt jeder immer alles mitbekommt. Je größer die Organisation jedoch wird, desto besser muss die Organisation an die Anzahl der Mitarbeiter bzw. Mitarbeiterinnen und Spezialisierungen angepasst werden. Diese Veränderung geht mit einer bestimmten Unternehmensgröße gezwungenermaßen einher.
„B10: Wenn du zu zweit bist, hast du keine Finance Abteilung, wenn du zu zweihundert bist, hast du eine.“
Gedanken zur Organisation sollte man sich ab der Anstellung der ersten Person machen, die nicht mehr Teil des Teams der Gründer bzw. Gründerinnen ist. Auf jeden Fall sollte man sich Gedanken zur Organisation ab jener Person machen, die „B10: der erste Angestellte ist und nicht [...] die Idee aus einer eigenen Motivationen heraus mitverfolgt, sondern einfach, weil das sein Job ist“. Die Herausforderung dabei ist „B10: [...] den Spirit, den du hast, den du versuchst, aufzubauen, so wie du versuchst, ein Unternehmen zu lenken [.]“ zu vermitteln. Dies gelingt bei einer geringen Anzahl an Beschäftigten, ab zehn, fünfzehn, zwanzig Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen sollten diesbezügliche Überlegungen angestellt werden.
Im Unternehmen wurde im vergangenen Jahr ein Organisationsentwicklungsprozess gestartet, da erkannt wurde, dass es einen dezidierten Bedarf in diesem Bereich gibt. Im Zuge dieses Organisationsentwicklungsprozesses werden auch immer wieder unterschiedliche Organisationsformen ausprobiert. Der Fokus liegt dabei auf der Bildung von Teams und der bestmöglichen Vernetzung der Teams untereinander.
„B10: Also wir versuchen, Teams aufzustellen, wo sich die Teams selber organisieren. Natürlich braucht es dann immer irgendwen, der da unterstützt, aber das ist nicht unbedingt immer ein Teamleiter.“
In der Organisation gibt es momentan „B10: theoretisch drei Level.“. Diese drei Ebenen sind in die Geschäftsführung, Teamleiter bzw. Teamleiterinnen und Mitarbeiter bzw. Mitarbeiterinnen gegliedert. Der Unternehmensstil wird mit flachen Hierarchien und hoher Selbstorganisation und Eigenverantwortung beschrieben.
Bei Entscheidungen werden die Mitarbeiter bzw. Mitarbeiterinnen des betreffenden Bereiches „mit einem offenen Ohr“ einbezogen, denn die Kompetenz für die Entscheidung hat nicht immer die Geschäftsführung oder die Teamleitung, sondern die Personen die damit arbeiten.
Die Organisation der Zukunft wird in der Selbstbestimmung der einzelnen Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen gesehen. Selbstbestimmung im engeren Arbeitsumfeld hinsichtlich der Einteilung und Erledigung der Arbeit, um das beste Ergebnis für das Unternehmen zu erzielen.
„B10: Leute wollen, also sie wollen einfach gehört werden, sie wollen mitreden, sie wollen mitbestimmen, sie wollen mitentscheiden. Und wenn man das transparent macht, dass es einfach klar ist: "Ja, du kannst mitreden, aber das heißt jetzt nicht, dass wenn 200 Leute mitreden, dass man dann in 200 unterschiedliche Richtungen springt, sondern du wirst gehört. Das heißt aber nicht, dass man es auch so macht.“
Das Unternehmen verfolgt in der Organisationsstrukturierung mit der Bildung von selbstorganisierten Teams und der umfassenden Einbeziehung von Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen in die Entscheidungsfindung einen aktuellen Ansatz in der Organisationsentwicklung. Das Organisationsziel scheint es zu sein, die notwendigen Rahmenbedingungen für die selbstorganisierte Selbstverwirklichung der Mitarbeiter bzw. Mitarbeiterinnen zu schaffen.
8.3.11 11
Das Start-up wurde ursprünglich von einem Gründer bzw. einer Gründerin gestartet und innerhalb eines Jahres wurden zwei weitere Co-Gründer bzw. Co-Gründerinnen mit an Bord geholt. In der Anfangszeit wurde das Start-up nebenbei betrieben, ab 2018 hat sich das Gründungsteam dann in Vollzeit in das Start-up eingebracht und konnte erfolgreich in ein Programm eines Inkubators aufgenommen werden. Begonnen wurde in den Räumlichkeiten eines Gründungsmitgliedes. Ende 2018 gab es den ersten Umzug in separate Büroräumlichkeiten, gefolgt von einem weiteren Umzug in größere Büroräumlichkeiten im Jahr 2019. Das Start-up ist ausgehend von den drei Gründungsmitgliedern auf 5 bzw. momentan 7 Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen angewachsen. Tätigkeitsschwerpunkt des Unternehmens sind Lösungen im Bereich der IT-Security.
Mit der Aufnahme der ersten Person außerhalb des Gründungsteams wurden erste organisatorische Bedürfnisse erkannt, bis zu diesem Zeitpunkt gab es „B11: wahrscheinlich sehr viel Inselarbeit, würde ich sagen und wenig Koordination.“
Durch die Aufnahme der ersten beiden Angestellten ist auch ein Strukturaufbau erfolgt, da die Arbeitsaufträge verteilt und die Arbeit gesplittet werden musste. Ursprünglich wurde Trello als Planungstool verwendet, derzeit wird für die Planungstätigkeiten Open Projects verwendet. Mit der Aufnahme von weiteren Mitarbeitern bzw. Mitarbeiterinnen wurde der Strukturierungsprozess weiter fortgeführt, neben den bestehenden Tools wurden Wiki Pages mit internen Policies und Guidelines erstellt. Zusätzlich ist zurzeit ein Advisor für einen Tag in der Woche angestellt.
„B11: [Der Advisor] hat gemeint, wir bauen Strukturen jetzt schon für viel größere Firmen. Ja, nicht negativ, er sagt halt, wir verlieren schon noch ein bisschen an Agilität dadurch. Aber, ja, wir sind sehr ordnungsliebend wahrscheinlich und wir haben viel Struktur [...] hineingebracht. Und ja, alles geregelt, alles hat einen Titel, [für jeden] Handgriff gibt es jemanden, der verantwortlich dafür ist.“
Die Organisation wird über ein Board gesteuert, welches aus dem Gründungsteam besteht. In diesem Board werden strategische und organisatorische Entscheidungen getroffen, die dann als Auftrag an die Funktion des CEO (eines der Gründungsmitglieder) gegeben werden. Unter dem CEO gibt es momentan keine weitere Ebene. Zwei Gründungsmitglieder haben einerseits eine entscheidungstragende Rolle im Board, andererseits ebenso die Rolle eines Angestellten im Zuge des täglichen Geschäftsbetriebes. Die Notwendigkeit für eine weitere Anpassung der Organisation wird aus der aktuellen Perspektive wie folgt gesehen „B11: Aus dem Bauch heraus, glaube ich, dass wir für die nächsten, [.] ich glaube, dass wir bis hundert Leute keine Änderung brauchen. Und ich weiß nicht, ob wir so groß werden wollen [.].“
Zu erkennen ist, dass die Organisation durch den Ansatz der Gründer bzw. Gründerinnen von Beginn an hinsichtlich der Aufgabenverteilung im Gründerteam klar verteilt war und durch Verwendung von Planungstools unterstützt wurde. Tiefgreifendere Struktur- und Prozessänderungen haben sich erst mit der Anstellung von Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen ergeben, die eine klare Aufgabenverteilung und Zielorientierung eingefordert haben.
8.3.12 12
Das Unternehmen wurde 2017 als Einzelgründer bzw. Einzelgründerin gestartet. Die Start-up Gründung war die vierte Start-up Gründung des Experten bzw. der Expertin. Das vorangegangene Start-up wurde 2015 an einen Konzern verkauft, wo der Experte bzw. die Expertin bis kurz vor der Gründung des Start-ups tätig war. Das aktuelle Startup Unternehmen beschäftigt (inklusive Freelancer) 11 Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen. Der Schwerpunkt des Unternehmens liegt im Bereich der Hardware- und Softwareentwicklung für IoT (Internet of Things).
Die Organisation ist hierarchisch sehr flach aufgebaut, neben dem Gründer bzw. der Gründerin gibt es keine weiteren hierarchischen Ebenen. Das Unternehmen ist hinsichtlich der gelebten Prozesse vollständig an Scrum ausgerichtet, nicht nur in der Entwicklungsabteilung sondern auch in den anderen Organisationsbereichen. Die Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen sind in Teams von zwei bis max. vier Teammitgliedern organisiert, die sich dann über die Scrum-Master und Product-Owner untereinander vernetzen. Bei mehr als vier Personen im Team wird ein neues Team gegründet. Die Sprint-Zyklen wurden von zwei Wochen auf eine Woche verkürzt, weil neben der Software auch Hardwarekomponenten entwickelt werden.
Als Koordinationstool wird Asana verwendet. User Stories sind das zentrale Prozesselement, diese werden für die an den Kundenbedarf orientierte Entwicklung ebenso wie für die Produktion, Qualitätskontrolle oder aber auch im Bereich der Finanzen und im Vertrieb verwendet.
Die Organisationsentwicklung in der Zukunft wird „B12: wie so oft im Leben und bei vielen Dingen, glaube ich, [...] eine Mischung aus vielen, oder das Beste aus vielen Welten“ sein. Dabei wird die Unternehmensgröße einen bedeutenden Anteil bei den möglichen Organisationsformen spielen. Konzerne mit mehreren hunderttausend MitarbeiterInnen wird man nicht vollständig agil führen können „B12: Das ist halt einmal so. Und ich glaube, das wird sich auch die nächsten 150 Jahre nicht ändern“. Konzerne werden darauf achten müssen etwas mehr von der Flexibilität und der Schnelligkeit anzunehmen. Start-ups sollten sich ab einer gewissen Größe überlegen wie man die nächsten Schritte von „B12: fünf auf hundert Millionen oder von 20 auf 100 Mitarbeiter“ schafft.
Eine Organisationsänderung in eine formale Organisation mit hierarchischen Strukturen konnte im vorliegenden Fall nicht festgestellt werden. Durch die serielle Gründungserfahrung konnten jedoch Anhaltspunkte hinsichtlich der Einführung einer hierarchischen bzw. Struktur mit mehreren Ebenen analysiert werden.
8.3.1313
Das Start-up wurde von einem Gründerteam mit 4 Gründungsmitgliedern aufgebaut, wobei zwei Gründungsmitglieder einen technischen und zwei Gründungsmitglieder einen wirtschaftlichen Ausbildungshintergrund mitgebracht haben. Mit der operativen Tätigkeit wurde bereits während des Studiums von zwei der vier Gründer bzw. Gründerinnen begonnen. Die beiden Gründer bzw. Gründerinnen mit technischem Hintergrund waren bereits in einem anderen Unternehmen angestellt und haben die Arbeiten für das Start-up parallel zur beruflichen Tätigkeit ausgeübt. Das Start-up hatte bereits erste Mitarbeiter bzw. Mitarbeiterinnen als die zwei Gründer bzw. Gründerinnen mit dem technischen Hintergrund Vollzeit im Start-up eingestiegen sind. Derzeit sind im Start-up 20 Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen beschäftigt. Der Schwerpunkt der Geschäftstätigkeit liegt in der Entwicklung und dem Betrieb einer Vermittlungsplattform.
Durch die Diversität des Gründungsteams, basierend auf den jeweiligen Ausbildungen, ergaben sich keine Unklarheiten hinsichtlich der Verantwortlichkeiten. Die entsprechenden Zuständigkeiten konnten schnell geklärt werden.
Für die Organisation und Koordination wurden von Beginn an Asana für das Projekt- und Taskmanagement und Slack für die Kommunikation im Unternehmen verwendet. Die Tools sind momentan ebenfalls noch unverändert im Einsatz.
Die Organisation ist bewusst flach gehalten, Teamleiter gibt es „gewollt“ nicht. Die Bereiche sind in Sales, Marketing, Technik und Account-Management gegliedert, wovon gegenwärtig jedes der Gründungsmitglieder der „Head of“ ist. Ziel ist es die flache Organisationshierarchie, so lange wie es die Unternehmensgröße erlaubt, bei zu behalten.
„B13: Ich meine, dass es ab gewissen Größen irgendwo Hierarchien braucht, ich glaube, da brauchen wir nicht diskutieren, sonst funktioniert das nicht.“
Im Bereich der Technik (Softwareentwicklung) wird mit Scrum gearbeitet, die Sprints wurden von einer Woche auf zwei Wochen Laufzeit umgestellt. Die Bereiche Sales und Marketing haben sich aktuell von Scrum inspirieren lassen und setzen sich zweiwöchige Ziele und Schwerpunkte, die dann in „Sprints“ abgearbeitet werden.
Das Start-up bindet die Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen sehr stark in Entscheidungen mit ein und pflegt eine sehr transparente Kommunikation „B13: wir kommunizieren genauso den Kontostand. Und jeder kann sich mit einer Formel ausrechnen, wer, was verdient und so Geschichten.“
Mit der steigenden Anzahl an Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen wurden auch interne Meeting-Strukturen, auf Wunsch der Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen, angepasst. Es wurde zuerst das „Daily-Stand-up“ für das ganze Unternehmen gemacht. Das hast sich mittlerweile in einen zweiwöchigen Rhythmus geändert, da es in Bereichen, wie etwa Vertrieb, nicht täglich Veränderungen zu berichten gibt, wie es in der Softwareentwicklung der Fall ist.
Die Unternehmensstrategie wird durch die Anwendung von OKR (Objectives and KeyResults) und der damit verbundenen Ausrichtung auf gemeinsame Ziele gesteuert.
8.3.14 14
Das Start-up wurde vor zwei Jahren mit einem Gründerteam mit 3 Gründungsmitgliedern ins Leben gerufen. Neben einem Start-up in Österreich wurde auch ein Tochterunternehmen in einem Nachbarland gegründet, in dem mit zwei CoreEntwicklern bzw. Entwicklerinnen begonnen wurde. Mittlerweile ist die Anzahl der Mitarbeiter bzw. Mitarbeiterinnen auf 6 gewachsen. Neben der technischen Entwicklung arbeitet ein Team von Consultants unterstützend bei der Generierung von Inhalten für die mobile Applikation mit, wodurch das Start-up rund 20 Personen beschäftigt, die rund 12 vollzeit-äquivalent Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen entsprechen. Der Schwerpunkt liegt in der Entwicklung einer produktspezifischen mobile App.
Zu Beginn wurde mit Excel gearbeitet, das in weiterer Folge durch eine eigenentwickelte Kollaborationsplattform abgelöst wurde, die das Kernstück für die mobile Software im Back-End bildet. Die externe Zuarbeit der Consultants erfolgt ausschließlich über diese Kollaborationsplattform.
Ursprünglich war die Hierarchie in der Organisation sehr flach. Es gab zwei Ebenen, die der Gründer bzw. Gründerinnen und die Ebene derer die zu- oder mitarbeiten. Diese Ebenen wurde um eine dritte Ebene erweitert, da eine formale Letztentscheidungsebene aufgrund von Normen und Standards, die für Zertifizierungen eingehalten werden mussten, notwendig wurde. Diese zusätzliche Ebene bildet der CEO (die Funktion wird von einem Gründer bzw. einer Gründerin ausgeübt) gemeinsam mit einem Investment Board, welches beratend tätig ist und in dem jährlich das Budget besprochen wird sowie einem zusätzlichen Advisory Board, das mit Stakeholdern aus dem wissenschaftlichen Bereich besetzt ist. Diese zusätzliche hierarchische Ebene gliedert die Organisation in eine C-Level Ebene, eine „Head of“ Ebene und die Ebene der jeweiligen Teammitglieder.
Die Organisation der Zukunft wird mit sehr flacher Hierarchie und autonomen Einheiten bewerkstelligt werden. Weiter wird davon ausgegangen, dass die nächste Generation mehr Mitspracherecht im Unternehmen haben will.
„B14: Es wird wieder Stadien geben, wo mehr hierarchische Strukturen notwendig sind, ich glaube auch dass dort die Krisensituation wesentlich hilfreicher ist. Also wahrscheinlich ist es dann ein Hybrid. In Friedenszeiten eine sehr autonome Organisationsstruktur, aber so eine Struktur die adaptiv genug ist, dass man in Krisensituationen auch in eine hierarchische umschalten kann.“
Eine organisatorische Änderung in Richtung formaler Organisation mit weiteren Hierarchiestufen konnte in diesem Fall erkannt werden, welche aufgrund von Zertifizierungsanforderungen durchgeführt worden ist.
8.3.15 15
Das Start-up wurde von einem Team von drei Gründern bzw. Gründerinnen vor rund einem Jahr gegründet. Das Gründerteam hat bereits währen der Schulzeit und dem Studium gemeinsame IT-Projekte umgesetzt. Basierend auf dieser Zusammenarbeit ist bereits ein Start-up mit einem anderen Tätigkeitsschwerpunkt entstanden, aus dem eine Agenturgründung folgte. Das aktuell gegründete zweite Start-up hatte, aufgrund des bereits vorhandenen Netzwerkes durch das zuvor gegründete Start-up und die Agentur, zu Beginn bereits Investoren an Bord. Seit der Gründung vor einem Jahr ist das Startup kontinuierlich gewachsen und beschäftigt momentan 7 Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen. Der Schwerpunkt des Start-ups liegt in der Entwicklung einer produktspezifischen mobile App.
Durch die langjährige Zusammenarbeit sind die Stärken und Schwächen eines jeden Gründungsmitgliedes bekannt. Die entsprechende Kompetenz und Verantwortungsaufteilung innerhalb des Gründungsteams war dadurch in der Gründungsphase keine große Herausforderung.
Als zentrales Tool für die Kommunikation wird Slack verwendet, für das Projekt- und Taskmanagement wurde zu Beginn als Software Trello verwendet, welches von Asana abgelöst wurde. Derzeit wird auch Asana nicht mehr verwendet, da sich in den einzelnen Bereichen ein höherer Spezialisierungsgrad herausgebildet hat, der durch ein gemeinschaftliches Tool nicht mehr abgedeckt werden konnte. Im Entwicklungsbereich wird zurzeit GitHub verwendet und im Vertriebsbereich ein CRM Tool in dem alle Vertriebstasks aufgezeichnet sind.
Die Organisation ist derzeit in die Ebene der Gründer und Gründerinnen und die Ebene der Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen sowie in die Bereiche Wirtschaft (Vertrieb und Marketing), Produktdesign/Produktentwicklung und Softwareentwicklung (technisches Backend) gegliedert. Die Teamgröße je Gründer bzw. Gründerin liegt zwischen zwei bis vier Personen, was aus gegenwärtiger Perspektive sehr effizient zu managen ist, da sehr gute Abstimmungen im Team und unter den Teams möglich sind. Sollte die Organisation weiter wachsen, werden in den jeweiligen Bereichen Teams gebildet und das MikroManagement an diese Teams abgegeben. In der Organisationsstruktur sollen Hierarchien so weit wie möglich vermieden werden, wobei eine Mischung zwischen Selbstverwirklichung und Verantwortung notwendig ist.
„B15: Aber es klingt, gerade im Start Up Bereich [...] immer so, überhaupt keine Hierarchien und jeder muss sich ausleben. Ich glaube, es ist auf jeden Fall eine Mischung, die notwendig ist, dass jeder sich selbst verwirklicht und das Beste geben kann, aber trotzdem Verantwortlichkeit hat. Die Gefahr ist, das haben wir bei dem anderen Unternehmen gemerkt, das ist jetzt auf über 20 Personen gewachsen ist, da hat es überhaupt keine Hierarchien gegeben, da hat es nichts, da hat es keine Rollen gegeben.“
„B15: Da müssen wir schauen, dass wir den Spagat zwischen Selbstverwirklichung und flachen Hierarchien und trotzdem Verantwortlichkeit schafft.“
Im Zuge der weiteren Organisationsentwicklung wird die weitere Differenzierung in eigene Bereiche wie HR, Finance oder Legal entstehen. Ob diese in einer Stabstelle zusammengefasst, oder als eigene Teams etabliert werden, ist aktuell noch offen.
Die Organisationsentwicklung wird als stark vom Inhalt des Geschäftsmodelles abhängig gesehen. Wenn ein skalierbares Produkt erstellt wird, so wie es in der Softwareentwicklung möglich ist, das ohne weitere Kosten oder mit geringen weiteren Kosten exponentiell wachsen kann, sind das andere Voraussetzungen als dies in der Produktion oder Entwicklung eines Produktes der Fall ist, das einem fixen Prozess folgen muss.
„B15: Wenn es skalierbar ist, dann glaube ich, dass langfristig auf jeden Fall agiles Modell mit Sprints, mit Scrum und so weiter sinnvoll ist, weil man dadurch die Flexibilität wahrt. Und sehr schnell auf irgendwelche Wünsche oder Markteinflüsse reagieren kann. “
„B15: Es gibt Branchen und es gibt Bereiche, wo starre Hierarchien Sinn machen [.] weil sonst vielleicht [.] jeder Fehler extreme Einbußen im Umsatz bedeutet, dann [.] ist es gar nicht anders möglich.“
Eine organisatorische Änderung in Richtung formaler Organisation mit weiteren Hierarchiestufen konnte in diesem Fall nicht erkannt werden. Aufgrund der langjährigen Erfahrung des Gründungsteams wurde das Start-up sehr klar strukturiert, organisiert und toolzentriert aufgesetzt.
8.3.16 16
Das Start-up ist 2016 durch die Teamgründung mit 3 Gründern bzw. Gründerinnen mit vorhandener, serieller Gründungserfahrung entstanden. Die für die spezifische Start-up Gründung notwendigen fachlichen Kompetenzen wurden von den Teammitgliedern des Gründungsteams mitgebracht. In der ersten Phase wurde remote gearbeitet, nach einem dreiviertel Jahr wurde ein Büro angemietet und die ersten Mitarbeiter bzw. Mitarbeiterinnen eingestellt. Derzeit beschäftigt das Start-up inkl. Freelancern rund 20 Personen und hat den zweiten Büroumzug hinter sich gebracht. Der Schwerpunkt der Geschäftstätigkeit liegt in der Entwicklung und dem Betrieb einer Vermittlungsplattform.
Momentan wird neben Projektmanagement-Tools für die interne Kommunikation Slack genutzt.
Die Organisation wurde von Beginn an sehr klar und prozessorientiert strukturiert aufgesetzt, die Prozesse sind transparent definiert und vollständig digitalisiert. Aktuell ist die Organisation in die Bereiche Business Development (Sales), Technik (IT) und Social Media Content (Marketing) gegliedert. Die jeweiligen Bereiche werden von den jeweiligen „Heads of“ geführt. Eine zusätzliche Verbesserung der Prozessstrukturen konnte durch die durchgeführte ISO-Zertifizierung erreicht werden.
„B16: Aber in der Organisationsstruktur waren wir von vornherein, jetzt bei zumindest, sehr, sehr klar und haben das nicht, wie du das eben definierst, alles als Zuruforganisation strukturiert, ja, oder in dem Fall dann halt auch nicht strukturiert, wenn du eine Zuruforganisation hast.“
Die Organisationsentwicklung wird als laufender Adaptierungsprozess verstanden, der aufgrund des Organisations- und Mitarbeiterwachstums kontinuierlich angepasst werden muss.
Für die Steuerung der Unternehmensziele werden seit zwei Jahren OKR (Objectives and Key-Results) quartalsweise definiert, die dann in weiterer Folge in ProjektmanagementTools übergeführt werden.
Eine organisatorische Änderung in Richtung formaler Organisation mit weiteren Hierarchiestufen konnte in diesem Fall nicht erkannt werden. Aufgrund der seriellen Gründungserfahrung des Gründungsteams wurde das Start-up sehr klar strukturiert, organisiert und toolzentriert aufgesetzt.
8.3.17 17
Mit der Idee zum Start-up wurde im Gründungsteam mit zwei Gründern bzw. Gründerinnen bereits 2006 begonnen. Von 2007 bis 2009 wurde das Start-up in das Programm eines Inkubators aufgenommen. 2009 wurde mit 5 Mitarbeitern bzw. Mitarbeiterinnen ein eigenes Büro bezogen. Durch die kontinuierliche Weiterentwicklung der Hardware und Software Produkte ist das Unternehmen 2013 auf zehn Angestellte gewachsen. Gegenwärtig werden rund 50 Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen beschäftigt, davon ist die Hälfte im Vertrieb und die andere Hälfte in der Administration und Entwicklung tätig. Der Schwerpunkt des Unternehmens liegt im Bereich der Hardware- und Softwareentwicklung für IoT (Internet of Things).
In der Gründungsphase hat sich das Gründungsteam über Telefon und Skype abgestimmt. In der ersten Phase des Start-ups wurde als elektronische Kommunikation lediglich ein Wiki für die Ablaufdokumentation verwendet.
„B17: in diesem Grüppchen von fünf bis zehn Leuten, haben wir da noch nicht wirklich viel elektronische Kommunikation so gehabt, weil wir sowieso im gleichen Büro waren und am Anfang auch so quasi alle um einen Tisch gearbeitet haben.“
Eine formale Organisationsstruktur war bis zu einer Unternehmensgröße von 5 bis 10 Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen nicht gegeben, da die Ausrichtung sehr technik-lastig war und sich durch die technischen Mitarbeiter bzw. Mitarbeiterinnen eine informelle Organisationsstruktur ergibt „B17: Mit den Leuten ist es relativ easy, vor allem, wenn das Ganze eh noch technik-lastig und entwicklungs-lastig ist.“ Das initiale Organisationssetup war zu technik-lastig, auf einen sinnvollen Aufbau von Vertrieb oder einer Vertriebsstruktur wurde rückblickend zu wenig Augenmerk gelegt. Momentan ist das Unternehmen in mehrere Hierarchiestufen gegliedert, die erste Ebene ist das Managementteam, gefolgt von der zweiten Ebene der Leiter bzw. Leiterinnen für Softwareentwicklung, Hardwareentwicklung, Customer Success, Marketing und Kommunikation sowie Vertrieb. Dann folgen die jeweils den Leitern bzw. Leiterinnen zugeteilten Mitarbeiter bzw. Mitarbeiterinnen als dritte Ebene.
Die Organisation erfolgte in der Anfangsphase auf Zuruf und die Software wurde in den damals üblichen Tools dokumentiert. Dies hat sich in den letzten Jahren stark gewandelt, aktuell werden agile Methoden angewendet und Sprints und Tasks elektronisch unterstützt verteilt. Für den Vertrieb und die Entwicklung werden unterschiedliche Softwaretools, getrennt voneinander, betrieben.
Der Experte bzw. die Expertin glaubt, dass es in den Organisationen der Zukunft zu einer weiteren Flexibilisierung kommen wird, an einer führungslosen, selbstorganisierten Form der Zusammenarbeit wird jedoch gezweifelt.
Obwohl das Unternehmen vor mehr als 10 Jahren gegründet wurde und gem. der theoretischen Definition nicht mehr zu den Start-ups zählt, konnten umfassende Einblicke in die organisatorische Veränderung in Richtung formaler Organisation über den Verlauf der Zeit beobachtet werden. Begonnen wurde in Teilbereichen als „Zuruf“- Organisation mit informellen Strukturen. Ab einer Mitarbeiter bzw. Mitarbeiterinnenanzahl von 10 wurden Teams mit Leitungsfunktionen gebildet ab einer Mitarbeiteranzahl bzw. Mitarbeiterinnenanzahl von 15 wurde eine formelle Strukturierung des Unternehmens durchgeführt.
8.3.18 18
Die Gründung des Start-ups ist vor 4,5 Jahren mit einem Gründer- bzw. Gründerinnenteam mit 3 Gründungsmitgliedern (2 davon operativ involviert) aus einem anderen Unternehmen heraus entstanden. Einer der Gründer bzw. Gründerinnen hatte zu diesem Zeitpunkt bereits seit 20 Jahren ein Unternehmen. Dieser Synergieeffekt konnte bei der Gründung genutzt werden, wodurch das gemeinsam gegründete Start-up von Beginn an Büroräumlichkeiten zur Verfügung hatte. Zurzeit beschäftigt das Start-up 20 Personen mit dem Schwerpunkt in der Entwicklung und dem Betrieb einer EEducation Plattform.
Die Plattform ist basierend auf Ergebnissen aus Fokusgruppendiskussionen, intensiver Marktforschung und durch Teststellungen in den Zielgruppen entwickelt worden.
Gegenwärtig ist das Start-up in die drei Bereiche Operations, Produktentwicklung und Vertrieb/Marketing gegliedert. Die Trennung in die Teilbereiche hat sich aufgrund der Stärken der einzelnen Gründer ergeben, die formale Trennung der Zuständigkeiten in Form eines Organigramms wurde vor einem halben Jahr durchgeführt.
Formelle Teamleads gibt es derzeit nicht, Mitarbeiter bzw. Mitarbeiterinnen die bereits länger im Start-up sind, üben einerseits die Mentoren-Funktion für neu hinzugekommene Personen und informelle Leitungsfunktion des Teams aus. Einzelne Teams haben derzeit eine Größe von 4 bis 5 Personen.
In der Produktentwicklung werden Scrum-Sprints mit einer Dauer von drei Wochen angewendet.
Die Zukunft in Organisationen wird in einer agilen Herangehensweise gesehen, Führungskräfte sollen in einer Support Rolle, „B18: [...] Steine aus dem Weg räumen [...]“, die Unternehmensziele und die Vision im Auge behalten und das Team motivieren.
Eine organisatorische Änderung in Richtung formaler Organisation mit weiteren Hierarchiestufen konnte in diesem Fall nicht erkannt werden. Die Teamleitungsfunktionen (als weitere Hierarchiestuf) werden momentan informell und transparent gehalten. Im Bereich der Produktentwicklung wurde bereits in der Start-up Phase intensive Markt- und Benutzerforschung durchgeführt, um ein auf die Zielgruppe bzw. Kundensicht zugeschnittenes Angebot zu entwickeln.
8.3.19 19
Mit dem Start-up wurde 2009 in Einzelgründung begonnen. Die Start-up Idee und der Bedarf haben sich aus der davorliegenden beruflichen Tätigkeit ergeben. Zu Beginn des Start-ups wurden 2 Mitarbeiter bzw. Mitarbeiterinnen für die Softwareentwicklung aufgenommen. Nach zwei Jahren wurde ein Co-Founder bzw. Co-Founderin mit an Bord geholt, um sich im Bereich Vertrieb und Marketing besser zu positionieren. Das Start-up ist im letzten Jahr von 8 auf aktuell rund 20 Mitarbeiter bzw. Mitarbeiterinnen gewachsen. Der Schwerpunkt des Start-ups liegt in der Entwicklung einer produktspezifischen Software.
Mit der ersten größeren organisatorischen Änderung und dem Strukturaufbau wurde vor 1,5 Jahren, bei einer Anzahl von 8 Mitarbeiter bzw. Mitarbeiterinnen, begonnen. Bis zu diesem Zeitpunkt gab es eine lockere Führungsstrategie mit wöchentlichen Meetings
„B19: wenn man was braucht, dann schreit er laut. Ungefähr wie:‘Ferdl mach!‘ und der Ferdl machts.“
„B19: [...] das funktioniert bis zu einer gewissen Größe hervorragend. Ich würde nichts anderes empfehlen. Das ist echt super, bis ungefähr zu einer Größe von sieben Leute und sowas, acht Leute ungefähr, aber dann beginnen wirklich einige Sachen aufzuschlagen. Und das was ganz konkret aufgeschlagen ist, der Kommunikationsaufwand. “
Hierarchisch gab es eine flache Struktur, die Geschäftsführungsebene und als Ebene darunter, sich selbstorganisierende Teams ohne Leitung.
Basierend auf der gestiegenen Anzahl der Mitarbeiter bzw. Mitarbeiterinnen und dem dadurch entstandenen erhöhten Informations- und Koordinationsaufwand wurde das Start-up formal in 4 Bereiche, Vertrieb, Operations, Software Entwicklung und System Weiterentwicklung sowie Business Services, gegliedert, die von einer entsprechenden Bereichsleitung geführt werden. Die erste Ebene bildet die Geschäftsleitungsebene, die um Advisor Strukturen (Scientific Advisor, Strategic Advisor sowie Business Angels) erweitert wurde. Darunter gibt es als zweite Ebene die Teamleitung und als dritte Ebene die jeweiligen Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen der Bereiche.
Diese Transformation wurde durch die Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen selbst initiiert „B19: [...] Das ist jetzt nicht nur ein Wunsch von mir gewesen, wo ich gesagt habe, ich würde das gerne machen, sondern dieses plötzlich ziemlich gleichzeitig von sehr vielen gekommen [...]“.
Im Bereich der Softwareentwicklung wurde im Zuge des Reorganisationsprojektes mit einer Transformation Richtung Agilität und der Einführung von Scrum begonnen.
Im Zuge der Reorganisation wurden auch zwei Karrieremodelle eingeführt, die Fachkarriere (ExpertInnenkarriere) und die Managementkarriere (Führungskarriere). Dies wurde gezielt zur Konfliktlösung zwischen langedienten Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen, ,die sich eine Managementposition verdient hätten, aber für Führungsaufgaben nicht qualifiziert sind’ und ,einem frischen Manager, den man einem alten Hasen vorsetzt‘ eingesetzt.
Eine organisatorische Änderung in Richtung formaler Organisation mit weiteren Hierarchiestufen konnte in diesem Fall sehr gut erkannt werden. Der Transformationsprozess von einer „Zuruf“-Organisation hin zu einer formellen Struktur, wurde in diesem Fall durch die Mitarbeiter bzw. Mitarbeiterinnen selbst initiiert um den, mit der steigenden Anzahl an Beschäftigten, auftretenden erhöhten Informations- und Kommunikationsaufwand zu regulieren.
8.3.20 20
Das Start-up wurde 2018 von einem Team mit 3 Gründern bzw. Gründerinnen und dem „B20: Ziel [.] einfach eine Website gemeinsam zu bauen, die irgendwann ein bisschen an Geld abwirft“ gestartet. Alle Gründungsmitglieder waren vor der Start-up Gründung bereits mehrere Jahre Selbstständig und haben im Zuge der Unternehmensgründung die Selbstständigkeit aufgegeben. Die ersten 2 Mitarbeiter bzw. Mitarbeiterinnen waren bereits vor Unternehmensgründung über die jeweilige Selbstständigkeit für das Start-up indirekt tätig. Derzeit beschäftigt das Start-up im Kernteam 25 Personen, Tätigkeitsschwerpunkt des Unternehmens ist E-Commerce.
Die Organisation wurde durch ihre geografische Verteilung des Gründungsteams von vorne herein auf remote Arbeit ausgelegt. In der Anfangszeit hat sich das Gründerteam über Skype abgestimmt, Projektmanagementtools oder ähnliche Software wurde nicht eingesetzt. „B20: Da waren wir in der Abstimmung. Da haben wir eigentlich bis fünf Leute nicht wirklich großartig irgendwas gebraucht.“
Aktuell gibt es ein kleines Büro in Österreich und ein weiteres kleines Büro im benachbarten Ausland, in dem jeweils zwei bis drei Personen vor Ort sitzen, der Rest der Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen arbeitet vollständig remote.
„B20: [...] gleich am Anfang, da waren wir dann zu zehnt oder zu elft, da haben wir gemerkt, wir müssen es jetzt besser strukturieren. Und haben mit dem Schritt/ Sage ich mal, irgendwo zwischen fünf und zehn Leuten brauchst du wahrscheinlich dann vernünftige Systeme und Prozesse, die in Wahrheit dann auch so ausgelegt sind, dass sie auch halten“.
Seit der Gründung wird als Kommunikationstool Slack verwendet, als Task Management Tool wurde kurzfristig Asana verwendet, das mittlerweile von Jira abgelöst wurde. Arbeitszeiten sind durch die Möglichkeiten remote zu arbeiten sehr flexibel, Montags um zehn Uhr wird eine Weekly-Kick-Off Videokonferenz gemacht, um die Wochenplanung zu besprechen, gefolgt von einer Planungsupdate Videokonferenz Mittwoch zu Mittag. Die restlichen Abstimmungen erfolgen in den jeweiligen Teams. Durch die hohe Anzahl an remote Arbeitenden ist die Verwendung von Projektmanagement-, Tasktools und vielen Calls sehr wichtig um die Organisation entsprechend zu koordinieren.
Die Organisation ist in drei Bereiche gegliedert, Marketing, Technik und Produktdesign, der von jeweils einem der Gründer bzw. Gründerinnen verantwortet wird. Gegenwärtig gibt es die Ebene der Gründer bzw. Gründerinnen als eine Hierarchiestufe, gefolgt von der Ebene der Mitarbeiter bzw. Mitarbeiterinnen als zweite Hierarchiestufe. Die Mitglieder des Gründungsteams sind in den Bereichen die jeweils direkten Vorgesetzten. Mit der gestiegenen Anzahl an Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen auf 25 wird momentan überlegt eine weitere Ebene in der Hierarchie einzuziehen, da „B20: [...] Wir versuchen zu wachsen, aber wir kommen ins Straucheln was die Organisation betrifft, weil es einfach so viel Leute inzwischen sind [.].“
In den Organisationen der Zukunft wird, einschätzungsmäßig, die Arbeit von zu Hause aus (remote) und die Bildung von virtuellen Teams eine größere Rolle spielen, als es bisher der Fall war. Ob es eine hierarchielose Organisation geben kann, wird in Abhängigkeit von der Fähigkeit zur Selbstorganisation und dem Verantwortungsbewusstsein der jeweiligen Teammitglieder gesehen - wahrscheinlich wird es eine Mischung geben.
Eine organisatorische Änderung in Richtung formaler Organisation mit weiteren Hierarchiestufen konnte in diesem Fall noch nicht erkannt werden, obgleich es im ExpertInneninterview angesprochen wurde, dass aufgrund der derzeitigen Anzahl der Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen eine weitere Hierarchieebene voraussichtlich notwendig wäre.
8.3.21 21
Das Start-up wurde ursprünglich von einem Gründungsteam mit 3 Gründern bzw. Gründerinnen aufgebaut, wovon 2 der Gründer bzw. Gründerinnen sich die Geschäftsführung teilen. Im Start-up arbeiten momentan rund 15 Personen, der Schwerpunkt ist auf die Softwareentwicklung im Enterprise Umfeld gelegt.
Die Kompetenzaufteilung zwischen den Gründern bzw. Gründerinnen konnte aufgrund der jeweiligen persönlichen Präferenzen in der Gründungsphase geklärt werden. Begonnen wurde die Entwicklung sehr technik-zentriert, nach eineinhalb Jahren wurden Mitarbeiter bzw. Mitarbeiterinnen für den Vertrieb und Marketing angestellt. Mit dieser Anstellung wurde der erste geänderte Kommunikationsbedarf im Unternehmen festgestellt. Bis zu diesem Zeitpunkt haben alle Mitarbeiter bzw. Mitarbeiterinnen am täglichen Scrum Meeting teilgenommen, um die aktuellen Fortschritte und Aufgaben in der Entwicklung zu besprechen. Durch einen differenzierten Aufgabenbereich der Mitarbeiter bzw. Mitarbeiterinnen im Bereich Marketing und Sales wurde in weiterer Folge eine gesplittete Meeting Struktur eingeführt.
Die Organisation ist zurzeit in die folgenden drei Bereiche gegliedert, Vertrieb bzw. Marketing, Produktentwicklung sowie Trainings-/Consulting. Jeder der Gründer bzw. Gründerinnen ist geg ein Mitglied in einem der Teams.
Als Kommunikationstool wird Slack verwendet, Emails werden für die interne Kommunikation nicht mehr versendet. Im Bereich der Softwareentwicklung werden Jira und GitHub als Tools genutzt, für das „non-Development“ Taskmanagement Trello, für Seiten zur Mitarbeiter bzw. Mitarbeiterinnen-Information Confluence und im Marketing bzw. Vertriebsbereich Hub Spot als CRM Lösung.
Zur Steuerung und Definition der Unternehmensziele wurden vor wenigen Monaten OKR (Objectives and Key-Results) eingeführt, dabei werden quartalsweise Ziele sowie Jahresziele formuliert, die bereichs- und teamübergreifend verfolgt werden und dadurch ein schlankes Management ermöglicht.
8.3.22 22
Das Start-up wurde Ende 2009 von einem Gründerteam mit 2 Gründern bzw. Gründerinnen gestartet. Das Gründerteam konnte zum Gründungszeitpunkt auf langjährige Erfahrung in der Unternehmensberatung zurück blicken. Kurz nach der Gründung wurde das Team um 3 Mitarbeiter bzw. Mitarbeiterinnen für die technische Entwicklung erweitert. Aktuell werden rund 80 Personen beschäftigt, der Schwerpunkt des Unternehmens liegt in der Entwicklung und dem Betrieb einer Vermittlungsplattform.
In der Anfangszeit wurde eine „Zuruf“-Organisation gelebt „B22: Jeder weiß alles. Jeder redet überall mit und eine klare Aufgabenverteilung gibt es in Wahrheit nicht. [...] Wichtige Entscheidungen hat man immer gemeinsam getroffen. Wichtig damals war alles de facto. Also man hat jede Entscheidung getroffen und jeder hat sich mit dem Thema beschäftigt.“ Tools zur Koordination untereinander wurden nicht verwendet „B22: Wir sind einfach im gleichen Raum am gleichen Tisch gesessen“.
Vor rund fünf Jahren wurde dann die Organisation funktional in 5 Bereiche gegliedert, Service, Marketing, Produkt, IT und Finanzierung. Auslöser dafür war die bis zu diesem Zeitpunkt nicht klare Aufgaben- und Zuständigkeitsverteilung im Gründungsteam. Mit dieser Organisationsänderung wurde nicht nur die funktionale Strukturierung der Organisation gefestigt, sondern es wurden auch klare Zuständigkeiten und Entscheidungsverantwortlichkeiten festgelegt. In den einzelnen Bereichen haben sich mittlerweile weitere Sub-Teams mit Gruppenleitern bzw. Gruppenleiterinnen gebildet, da ab einer Teamgröße von 10 Mitgliedern eine Aufsplittung in kleinere Teams als für sinnvoll erachtet wird.
Scrum wird im IT-Bereich eingesetzt, dies hat einerseits zur Verbesserung der Fokussierung und zu einer besseren Verteilung des Wissens in der IT-Abteilung beigetragen. Im Gegenzug hat sich jedoch die Kommunikation zwischen der IT- Abteilung und den Fachbereichen verschlechtert.
In den Organisationen der Zukunft werden Holocracy-Modelle nicht gesehen, da es einen zu großen Unterschied zwischen „B22: dem, was die Organisation weiß, denkt und fühlt und dem eigentlichen, auch ökonomischen Purpose der Organisation“ gibt.
„B22: es ist aus meiner Sicht nicht möglich, dass die ganze Firma den gleichen Horizont hat, weil das sprengt einfach die Kraft des Einzelnen. Du musst einfach zu viel wissen. “
Die zukünftige Organisationsentwicklung wird, für gewisse Teilbereiche und Aufgabenstellungen, eher in der Anwendung einer agilen Organisationsform gesehen.
„B22: In die Zukunft gedacht glaube ich aber schon, dass das Thema agile Organisationsführung interessant sein könnte. [.] Weil derzeit sind wir ja wie gesagt funktional organisiert und ich glaube auch nicht, dass es einen Switch geben sollte, dass man sagt: Wir switchen heute alles von links funktional auf rechts agil. Das wird, glaube ich nicht funktionieren. Es wird immer ein bisschen von beidem wahrscheinlich bleiben.“
8.4 Auswertung hinsichtlich der Hypothesen
Bezogen auf die vor der Durchführung der ExpertInneninterviews aufgestellten Hypothesen konnte nicht in jedem der geführten Interviews eine den Hypothesen entsprechende Evidenz in der anschließend durchgeführten qualitativen Inhaltsanalyse gefunden werden.
8.4.1 H1: Änderungen in der wirtschaftlichen Kennzahl ,Anzahl der Beschäftigten‘ bedingen eine Änderung des Organisationsmodelles
Diese Hypothese wurde in zwei Unterhypothesen geteilt, da im Zuge der Veränderung dieser wirtschaftlichen Kennzahl einer der Hauptauslöser für Organisationsänderungen gesehen wird. Die Hypothese H1.1 zielt auf eine erste strukturierende Veränderung in einem Start-up ab, wenn wie theoretisch angenommen, eine „Zuruf“-Organisation ohne definierte Prozesse und klarer Arbeitsteilung existiert. H1.2 zielt darauf ab, dass mit dem Wachsen der Anzahl der Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen auch der interne Koordinationsbedarf wächst und dies in Form der Schaffung einer weiteren Hierarchiestufe (Teamleitung, Abteilungsleitung) im Zuge einer weiteren Organisationsänderung abgefedert wird.
8.4.1.1 H1.1 Prozesse / Softwareunterstützung / Tools
H1.1: Wenn das Unternehmen mehr als 5 Mitarbeiter bzw. Mitarbeiterinnen beschäftigt, dann werden zentrale Koordinationsplattformen/Tools/Prozesse im Unternehmen implementiert.
(von einer „Zuruf“-Organisation in eine „koordiniert arbeitsteilige Organisation“ ohne formale Organisationsstruktur)
In der qualitativen Inhaltsanalyse wurden von 22 ExpertInneninterviews in 6 Interviews 10 Aussagen codiert, die zur Interpretation und Auswertung der Hypothese herangezogen werden. Die angeführten Aussagen wurden aus den jeweiligen ExpertInneninterviews zitiert und folgend analysiert:
(1) Start-up mit derzeit 7 Mitarbeitern bzw. Mitarbeiterinnen, Höchststand 20 Mitarbeiter bzw. Mitarbeiterinnen. Das Start-up ist einerseits von einer informellen Struktur hin zu einer, durch die Anzahl der Beschäftigten bedingten, formalen Struktur mit klar definierten Prozessen gewachsen und dann wieder zurück zu einer informellen Struktur, welche jedoch die formale Organisationsstruktur (Abteilungen und Bereiche) sowie das Prozessvorgehen behalten hat.
„B03: Wichtig ist nur, also die Punkte, die jetzt ich sage, was trotzdem wichtig sind, es muss sich jeder dran halten, dass im Prinzip den anderen die Tasks in Asana zuweist, wirklich das Datum, was den Task schon abgrenzt, den Task definiert, auch das ist bei sieben Leuten, also das jetzt, das muss einfach so sein. Also Tasks definieren und vor allem auch wirklich sinnvolle Tasks zu definieren, die Ziele also haben auch wirklich vielseitig ermahnt, sodass es wirklich immer passiert, dass halt wirklich jeder weiß, was er zu tun hat und bis wann, damit der Andere auch zielführend dann weiterarbeiten kann.“
Hier zeigt sich, dass bei informellen Strukturen auch definierte und bereits kontinuierlich gelebte Prozesse immer wieder eingefordert werden müssen um die Tendenz zu einer „Zuruf“-Organisation zu vermeiden.
(2) Start-up mit aktuell 15 Personen, das eine Zeit lang eine „Zuruf“-Organisation geführt hat. Ab 5 Mitarbeitern bzw. Mitarbeiterinnen wurden erste Schwierigkeiten bemerkt, die zur Einführung klarer Prozesse und Strukturen geführt haben.
B07: [...] weil haben wir keine Regelmäßigkeit, funktioniert es auf Zuruf. Haben wir auch eine Zeit lang betrieben. Dann wird es chaotisch, weil dann rufen wir uns dreimal am Tag etwas zu, auf Zuruf: Machen wir Team? Machen wir ein Meeting? Tun wir das? Und dann hat man halt das Problem [.]“.
„B07: Also wir haben es festgestellt so, ist schwer zu sagen, aber ab fünf Mitarbeitern wird es schwierig, vor allem weil wir unterschiedliche Funktionen gehabt haben. “
(3) Start-up mit momentan 7 Mitarbeitern bzw. Mitarbeiterinnen. Erste Prozesse und Strukturen mussten bereits nach der Anstellung der ersten zwei Mitarbeiter bzw. Mitarbeiterinnen eingeführt werden.
„B11: Also mit dieser Planungsphase ist es vorab schon so ein bisschen zum Strukturaufbau gekommen, ja. Aber, wie die zwei dann dabei waren, hat sich das verhärtet, weil wir Aufträge verteilen mussten und Arbeit aufsplitten mussten.“
„B11: Ja, fünf ist wahrscheinlich eine ganz gute Zahl, würde ich auch meinen. Ich würde jetzt sagen, also bei uns war es fünf. Ich glaube, ich weiß nicht, hier wollen das auch alle, glaube ich, also das hat nicht besonders viel aufdrücken müssen. Vielleicht gibt es Teams, die sind größer, es auch schaffen?“
Aussage nach der Anstellung von 2 weiteren Personen (von 5 auf 7 Personen)
„B11: beide haben noch einmal ordentlich das eben hochgeschraubt, den Krater an Organisation. Wir haben jetzt angefangen mit Wiki Pages interne, wo wir Policies and Guidelines angefangen haben zu machen. Das gab es davor alles nicht, ja. Davor hat man immer mich gefragt, wie schaut es aus, wie ist das mit dem Urlaub, ja? Ja, wie schaut es aus, wie ist das mit der Stundenaufzeichnung? Ja, wie schaut es aus? Jetzt gibt es Policies, Guidelines, die werden gebrieft, die werden veröffentlicht.“
(4) Start-up mit rund 20 Mitarbeitern bzw. Mitarbeiterinnen. Das folgende Zitat beschreibt eine Aussage im ExpertInneninterview zu einer informell geführten „Zuruf“-Organisation. Probleme vor allem hinsichtlich des Kommunikationsaufwandes wurden bei dieser Organisationsform bei 7 oder 8 Mitarbeitern bzw. Mitarbeiterinnen festgestellt.
„B19: [.] wenn man was braucht, dann schreit er laut. Ungefähr wie 'Ferdl mach!‘ und der Ferdl machts. [.] das funktioniert bis zu einer gewissen Größe hervorragend. Ich würde nichts anderes empfehlen. Das ist echt super, bis ungefähr zu einer Größe von sieben Leute und sowas, acht Leute ungefähr, aber dann beginnen wirklich einige Sachen aufzuschlagen. Und das was ganz konkret aufgeschlagen ist, der Kommunikationsaufwand. “
(5) Start-up mit zurzeit 25 Mitarbeitern bzw. Mitarbeiterinnen im Kernteam. In der ersten Gründungsphase (bis 5 Mitarbeiter bzw. Mitarbeiterinnen) war die Notwendigkeit für die Ausformulierung von Prozessen und Strukturen nicht gegeben. Konkreter Bedarf ist mit dem Wachstum der Anzahl der Mitarbeiter bzw. Mitarbeiterinnen auf mehr als 10 identifiziert worden. Ab 10 Personen sollte eine Strukturierung eingeführt werden.
„B20: Also es ist grundsätzlich//. Ich würde sagen, wo wir drei Gründer waren, plus zwei, drei zusätzliche Leute, ist das alles über Skype ohne große dortige Task Management Tool und andere Geschichten gegangen. Das heißt, wir haben ein Projekt gehabt, an dem haben wir gearbeitet. Da waren wir in der Abstimmung. Da haben wir eigentlich bis fünf Leute nicht wirklich großartig irgendwas gebraucht. Wenn wir gemerkt haben, wenn wir gegründet haben und mehr Leute geonboarded haben gleich am Anfang, da waren wir dann zu zehnt oder zu elft, da haben wir gemerkt, wir müssen es jetzt besser strukturieren. Und haben mit dem Schritt/ Sage ich mal, irgendwo zwischen fünf und zehn Leuten brauchst du wahrscheinlich dann vernünftige Systeme und Prozesse, die in Wahrheit dann auch so ausgelegt sind, dass sie auch halten, zumindest einmal bis dann so/ Also da würde ich dann sagen, mit zehn Personen ist so der erste Schritt, wo man alles sauber strukturieren muss und sich vielleicht die eine oder andere Änderung in der Struktur ergibt. Oder Verantwortungen.“
(6) Start-up mit gegenwärtig 80 Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen. Zu der ersten Gründungsphase des Start-ups, als inklusive Gründerteam 5 Mitarbeiter bzw. Mitarbeiterinnen im Start-up beschäftigt waren, gibt es folgende Aussage
„B22: Jeder weiß alles. Jeder redet überall mit und eine klare Aufgabenverteilung gibt es in Wahrheit nicht. [...] Wichtige Entscheidungen hat man immer gemeinsam getroffen. Wichtig damals war alles de facto. Also man hat jede Entscheidung getroffen und jeder hat sich mit dem Thema beschäftigt.“
Tools zur Koordination untereinander wurden nicht verwendet, denn „B22: Wir sind einfach im gleichen Raum am gleichen Tisch gesessen“.
8.4.1.2 H1.2: Abteilungen bzw. Bereiche / Teams
H1.2: Wenn das Unternehmen mehr als 20 Mitarbeiter bzw. Mitarbeiterinnen beschäftigt, dann wird eine formale Organisationsstruktur (Abteilungen bzw. Bereiche / Teams / Hierarchiestufen) eingeführt. (Pionierkrise)
In der qualitativen Inhaltsanalyse wurden von 22 ExpertInneninterviews in 10 Interviews 21 Aussagen codiert, die zur Interpretation und Auswertung der Hypothese herangezogen werden. Die angeführten Aussagen wurden aus den jeweiligen ExpertInneninterviews zitiert und folgend analysiert:
(1) Start-up mit mehr als 70 Mitarbeitern. Aussage im Zuge der narrativen Schilderung der Organisationsentwicklung
„B01: Zu Beginn, also mit 20 Leuten hat es im Wesentlichen keine oder halt schon, ich würde jetzt mal sagen eine informelle Hierarchie gegeben, dass einer der Head of [...] und der andere [...] Developer und in Wahrheit haben die als Kollegen miteinander gearbeitet. “ „B01: Wenn ich jetzt 20 Leute, also ich würde das wirklich sehr wenig hierarchisch machen mit viel Empowerment. Es kommt aber darauf an, wie differenziert die einzelnen Rollen, usw. sind.“
„B01: Aber ich glaube, dass man 20 Personen halt einfach (...) sehr unhierarchisch so führen kann, dass man das Empowerment zu den einzelnen Rollen fördern kann und man das entweder selbst oder durch ein, zwei Rollen/Das heißt, man hat einen, der in diesem 20er- Team verantwortlich ist für die Happiness von den Mitarbeitern und einer für die Entwicklung der Mitarbeiter.“
„B01: Ich würde sagen, einschneidender war eher dann/ bis wir 20, 25 Leute waren, ich würde sagen, ist alles sehr einfach und informell. Man war mit fast jedem ein, zweimal in der Woche Minimum Mittagessen, mit den meisten drei bis fünfmal. Man redet über alle Dinge sehr offen und es weiß eigentlich jeder, was passiert. Und dann so ab 30 haben wir schon gemerkt, dass für uns es immer noch klar war, aber für Mitarbeiter, vor allem auch die neu gekommen sind, nicht mehr so viel klar war, wo wir ein ordentliches Communication Gap gehabt haben. Und dann haben wir eben langsam angefangen wirklich Teams zu bilden und versucht viel transparenter und institutioneller zu informieren [.] und dann haben wir eben die ersten Team Leads eingesetzt.“
Bis zu einer Anzahl von 20 Mitarbeitern bzw. Mitarbeiterinnen konnte das Unternehmen die Organisation mittels einstufiger Hierarchie und dem „Empowerment“ einzelner Mitarbeiter bzw. Mitarbeiterinnen gut geführt werden. Mit dem weiteren Wachstum wurde, gerade für neu hinzugekommene Mitarbeiter, das „Communication Gap“ immer größer. Zu diesem Zeitpunkt wurde eine weitere Hierarchieebene in Form von Teamleads eingeführt.
„B01: Und da haben wir sicher nochmal einen Einschnitt so mit 50, 60 Leuten. 50 bis 60. Wo wir dann wirklich auch von diesen Teams heraus eine starke Leadership-Ebene gemacht, kleinere Teams als eigene kleine Einheit sehen und wie ein eigenes kleines Startup und sich wirklich auch um die Leute kümmern und nicht nur über Dinge informieren, sondern auch die richtigen sind, die Bedürfnisse weiterbringen und ans Management bringen. Aber auch wieder erklären, warum gewisse Entscheidungen auf Managementebene getroffen werden und auch die Motivation hochhalten, Leute weiterentwickeln, sagen: wer sind die guten Leute, wie könnte ein Career-Path ausschauen, wie können wir das Beste für die Mitarbeiter machen und dadurch auch das Beste rausholen aus dem Job den sie haben.“
Eine weitere organisatorische Entwicklung wurde ab einer Anzahl von 50-60 Mitarbeitern bzw. Mitarbeiterinnen notwendig. In den jeweiligen Teams wurde eine weitere Leadership-Ebene eingezogen, die für die direkte Kommunikation mit dem Management verantwortlich ist.
(2) Start-up mit aktuell 9 Mitarbeitern bzw. Mitarbeiterinnen. Aussage auf die Frage nach der Anzahl an Mitarbeitern bzw. Mitarbeiterinnen, die eine weitere Hierarchieebene (z.B. Team-Lead) benötigen
„B06: Ich glaube, das hängt sehr stark ab von den unterschiedlichen Tätigkeiten, die man in dem Team hat, wie homogen oder heterogen das ist, aber irgendwo in einer Größenordnung zwischen fünf und zehn wird es sicher Sinn machen, dass man da Zwischenebenen wieder einführt, eher mehr Richtung zehn. Kommt auch dann drauf an, ob halt da gewisse Themen gebündelt waren in einem Team. Zum Beispiel ich habe in einem Development-Team Frontend, Backend kombiniert, dann macht es wahrscheinlich einmal Sinn, da irgendwann einmal eine Aufteilung in die zwei zu machen.“
Eingeschätzt wurde, dass es ab rund 10 Mitarbeitern bzw. Mitarbeiterinnen Sinn macht eine weitere Führungsebene zu implementieren.
(3) Start-up mit gegenwärtig 15 Personen. Aussage auf die Frage nach der Anzahl an Mitarbeitern bzw. Mitarbeiterinnen, die eine weitere Hierarchieebene (z.B. Team-Lead) benötigen
„B07: [...] Also ich bin ein Verfechter, zehn Leute kann man direkt managen, zwölf Leute gehen auch noch, dann hört das aber auf [...]“
Eingeschätzt wurde, dass 10 bis zu max. 12 Personen effizient durch einen Teamleader bzw. eine Teamleaderin direkt geführt werden können.
(4) Start-up mit mehr als 25 Mitarbeitern bzw. Mitarbeiterinnen. Aussage auf die Frage nach der Organisationsänderung im Zuge des starken Wachstums in den letzten Monaten
„B08: Nur jetzt in der Wachstumsphase muss man einfach die ganzen Hierarchien einführen, Abteilungen einführen, mittleres Management, dass man, wie gesagt dann das Ganze im Griff hat, weil ab 26, also wir haben es jetzt schon so aufgebaut, dass man theoretisch auf fünfzig bis achtzig Personen wachsen können. Und man muss einfach dementsprechend die Abteilungen setzen, die Verantwortlichkeiten vergeben. Das muss alles sehr professionalisiert werden dann in dem Moment, wo wir in die Wachstumsphase rein gehen. Das haben wir eigentlich vor einem Monat abgeschlossen und sind jetzt eigentlich relativ stark so skalierungsfähig jetzt von der Organisation her. “
Die strukturelle Veränderung hin zu einer formalen Organisationsstruktur mit mehreren Ebenen und Verantwortlichkeiten, basierend auf der Anzahl der Mitarbeiter bzw. Mitarbeiterinnen und dem weiteren Wachstum, kann anhand dieser Aussage klar erkannt werden.
Teamgrößen mit 5 bis 7 Personen sind ohne weitere Führungsebene möglich, darüber hinaus sollte eine weitere Hierarchieebene z.B. in Form eines Team-Leads eingezogen werden.
„B08: [.] es ist relativ einfach, sobald ich als CEO fünf, also mehr wie fünf Leute habe, die zu mir reporten, muss ich was tun. Und für jeden Abteilungsleiter ist das genauso, das heißt, ab fünf bis sieben Personen ist das maximal an einem Reporting, müsste man eine Linie einziehen, weil sonst schafft man das einfach nicht.“
(5) Unternehmen aus dem Start-up Bereich mit mehr als 250 Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen. Aussage auf die Frage der Notwendigkeit einer Organisationsänderung bei Erhöhung der Anzahl der Mitarbeiter
„B10: [...] Die ersten paar Mitarbeiter kriegen das halt noch mit, weil du im Prinzip wirklich sehr eng miteinander arbeitest, alle. Aber ich sage jetzt einmal, ab zehn, fünfzehn, zwanzig Leuten musst du dir schon wieder Gedanken machen. Weil im Prinzip ist die Organisation ja permanent in Entwicklung und du musst dich auch permanent darauf vorbereiten. [.] Wie arbeiten wir jetzt, in der aktuellen Unternehmensgröße, bestmöglich zusammen. Könnten wir effizienter, effektiver sein. Wie muss ich die Organisation ändern, anpassen, Prozesse ändern, Einheiten ändern, wenn wir dreimal so groß sind“
Als obere Grenze wurden 20 Mitarbeiter bzw. Mitarbeiterinnen in einer Bandbreite von 10-20 genannt, ab der eine strukturelle organisatorische Änderung zu überlegen wäre.
(6) Start-up mit momentan 11 Mitarbeitern bzw. Mitarbeiterinnen. Aussage auf die Frage der möglichen Skalierung ohne eine weitere Hierarchiestufe einziehen zu müssen
„B12: [.] Was so meine Erfahrung ist. Also wir können agil weiterarbeiten, das eine hat mit dem anderen ja nichts / Also Scrum kann man ja trotzdem machen, halt dann in Teams. Aber ich glaube, man muss irgendwann eine Struktur einführen in Form von Hierarchiestufen, weil es einfach sonst nicht mehr, sage ich mal, effizient managebar ist [.]. B12: [.] Ich würde sagen, dass die Grenze irgendwo bei 20 bis 30 wahrscheinlich spätestens liegt [.]“
Die Grenze für die Einführung einer weiteren Hierarchiestufe, um die Organisation weiter effizient zu managen, wurde in einer Bandbreite von 20-30 Mitarbeitern bzw. Mitarbeiterinnen eingeschätzt.
(7) Start-up mit derzeit 20 Mitarbeitern bzw. Mitarbeiterinnen. Aussage auf die Frage nach der Grenze zur Einführung einer weiteren Hierarchieebene
„B13: Das ist wahrscheinlich eh so, also ab 16 ungefähr hätte ich gesagt, fängt es dann schon an, dass du auch dann, oder gegen 20 eben, dass du Leute vielleicht gar nicht mehr jeden Tag siehst und ein größeres Büro brauchst. Und dann dehnt sich das alles ein bisschen auf, ja. Das merkt man schon.“
Die Grenze zur Einführung einer weiteren Hierarchiestufe wurde mit einer Bandbreite von 16-20 Mitarbeitern bzw. Mitarbeiterinnen eingeschätzt.
Hinsichtlich der Größe eines Teams wurde eine Bandbreite von 8-10 Mitarbeitern bzw.
Mitarbeiterinnen angegeben.
„B13: [.] Also ich schätze einmal, dass, wenn eine Teamgröße jetzt so acht bis zehn ist, da brauchst du fast irgendwen, der / [.] Einen Leiter quasi. Ja, genau. Schätze ich jetzt einmal. Also angenommen, das Tech-Team hat jetzt acht Programmierer, das wäre wahrscheinlich das Maximum, was ich handeln will.“
(8) Start-up mit aktuell 20 Mitarbeitern bzw. Mitarbeiterinnen. Aussage auf die Frage nach der Grenze zur Einführung einer weiteren Hierarchieeben um die Organisation weiterhin managen zu können
„B16: Dringende Handlungsbedarfe gibt es so ab round about zwanzig Leuten, wo du dann wirklich Ebenen einziehen musst, weil es sonst nicht mehr funktioniert. Da gibt es sicherlich auch immer Ausnahmen. Das ist gar keine Frage. Aber in der Regel, alles, was ich gesehen habe, hat über zwanzig nicht funktioniert, wenn du keine Ebenen eingezogen hast.“
„B16: [...] dann glaube ich, dass du so bei fünfzig noch mal reagieren musst und gewisse Strukturen einbauen musst. Und dann halt, alles, was über hundert geht, musst du so oder so die Strukturen aufsetzen und dann wächst halt unter den einzelnen Ebenen [...]. Und dann muss man halt überlegen, wo wächst es stark und wenn du diese Werte hast, wenn dann einzelne Teams über zwanzig Leute und so sind, dann musst du da halt auch wieder das einziehen. Also das sind dann Strukturen innerhalb der Strukturen.“
Dringender Handlungsbedarf zur Einführung einer weiteren Hierarchiestufe wird ab der Anzahl von 20 Mitarbeitern bzw. Mitarbeiterinnen gesehen, gefolgt von einem weiteren Handlungsbedarf ab einer Anzahl von 50 Mitarbeitern bzw. Mitarbeiterinnen.
„B16: [.] Ich unterscheide halt immer, ob du direkte Führung hast oder Verantwortung. Direkte Führung, glaube ich, dass da bei zehn Personen schon Schluss ist. Weil, in dem Moment, du musst dich halt um die Leute extrem stark kümmern und die Leute auch entwickeln. Und das ist kapazitätsmäßig nicht abbildbar, über zehn Leute. Und bei zehn Leuten, da machst du operativ nicht viel.“
Hinsichtlich der Größe eines Teams bei direkter Führung wurde die Anzahl von max. 10 Mitarbeitern bzw. Mitarbeiterinnen angegeben.
(9) Start-up mit gegenwärtig 25 Mitarbeitern bzw. Mitarbeiterinnen. Aussage auf die Frage nach der Grenze zur Einführung einer weiteren Hierarchieeben um die Organisation weiterhin managen zu können
„B20: Und jetzt merken wir jetzt aber, 25 Leute ist so für uns eigentlich die nächste Stufe eigentlich erreicht. Dazwischen eigentlich war wenig. Das heißt nach Gründung haben wir die ganzen Tools eingeführt, haben wir die ganzen Prozesse eingeführt, hat es auch Verantwortungen gegeben mehr.“
B20: [.] das war eigentlich bis jetzt muss man sagen, das hat eigentlich ausgereicht was die Hierarchie betroffen hat. Das heißt, unter den Mitarbeitern sind wir alle drei sozusagen die direkten Vorgesetzten und es gibt da keine zweite Hierarchiestufe, die dazwischen ist. Aber wir merken jetzt schon langsam, dass es mit einer Größe von zwanzig, 25 Leute/ Ich gehe davon aus, also wir werden das Team jetzt weiter erweitern und bald einmal, wenn es auf die 25, dreißig Leute zugeht, wird es dazwischen Ebenen geben. Das heißt, es wird dann vermutlich Projektmanager geben oder sowas. Also wir haben jetzt drei Hauptprojekte. Und ich gehe davon aus, dass es dann für jedes dieser Projekte einen Projektmanager geben wird sozusagen. Weil wir sehen das jetzt. Wir versuchen zu wachsen, aber wir kommen ins Straucheln was die Organisation betrifft, weil es einfach so viel Leute inzwischen sind.“
Die Notwendigkeit zur Einführung einer weiteren Hierarchiestufe als nächsten Entwicklungsschritt in der strukturellen Organisation, wurde konkret bei der derzeitigen
Anzahl an 25 Mitarbeitern bzw. Mitarbeiterinnen erkannt. Als Bandbreite wurden 20-30 Mitarbeiter bzw. Mitarbeiterinnen angegeben.
(10) Start-up mit momentan 80 Mitarbeitern bzw. Mitarbeiterinnen. Aussage im Zuge der narrativen Schilderung der Organisationsentwicklung
„B22: Aber irgendwann denkt man sich: [...] das ist so viel meiner Zeit, die draufgeht, um mit diesen fünf Leuten zu reden, das schaffe ich nicht mehr alleine. Und dann kommst du irgendwo darauf, [.] jetzt wäre der Moment, wo du die Organisation differenzieren musst. [.] und eigentlich was du tust als Gründer ist, du nimmst dir einen Bereich, versuchst jemanden zu finden, der für den Bereich eine gute Führungskraft sein kann und organisiert diesen Bereich um, übergibst ihm den Bereich und ziehst dich daraus operativ zurück.“ „B22: in [.] Bereichen, wo wir so jenseits der zehn Leute kommen, tun wir in der Regel das Team dann sinnvoll aufsplitten.“
Hinsichtlich der Größe eines Teams bei direkter Führung wurde die Anzahl von max. 10 Mitarbeitern bzw. Mitarbeiterinnen angegeben, bei mehr als 10 Mitarbeitern bzw. Mitarbeiterinnen wird eine sinnvolle Splittung durchgeführt.
8.4.2 H2: Änderungen in der wirtschaftlichen Kennzahl ,Umsatz‘ bedingen eine Änderung des Organisationsmodelles.
Neben der Anzahl der Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen wurde auch in der Änderung der wirtschaftlichen Kennzahl .Umsatz' ein Auslöser für eine Organisationsänderung vermutet.
In der qualitativen Inhaltsanalyse wurden von 22 ExpertInneninterviews in 3 Interviews 5 Aussagen codiert, die zur Interpretation und Auswertung der Hypothese herangezogen werden. Die angeführten Aussagen wurden aus den jeweiligen ExpertInneninterviews zitiert und folgend analysiert:
(1) Start-up mit 70 Mitarbeitern bzw. Mitarbeiterinnen. Aussage im Zuge des Erzählflusses hinsichtlich der Organisationsentwicklung
„B02: [.] das ist von Investoren und von der Gesellschaft dann auch die Strategie, weil wir auf Wachstum zielen. Voll auf Wachstum, auf Umsatzwachstum. Und wir investieren eben jetzt schon in Produktentwicklung, in Marketing, was halt erst in zwölf, achtzehn Monaten sich wieder reinspielt, aber wir können nicht organisch warten, bis das daherkommt, sondern [.] schauen, dass wir möglichst schnell den Umsatz nach oben treiben. Wir haben es auch die letzten Jahre immer geschafft, den Umsatz von Jahr zu Jahr zu ver[viel]fachen.“
Der Umsatz ist in diesem Fall eine wichtige Kennzahl, ein Hinweis, dass dieser ein Auslöser einer Organisationsveränderung ist, konnte nicht festgestellt werden.
(2) Unternehmen aus dem Start-up Bereich mit mehr als 250 Mitarbeitern bzw. Mitarbeiterinnen. Aussage im Zuge der narrativen Schilderung der Organisationsentwicklung und der konkreten Nachfrage zu Treibern in der Organisationsentwicklung
„B10: Also umsatzmäßig, [...] am Anfang[...]zwischen [...] und[...] Prozent. Jetzt so um die [...] Prozent. [...] Das war aus Umsatz-Sicht. Und das Personal ist jetzt vielleicht ein bisschen langsamer hinterher, zum Glück. Also wir sind effizienter, was die Personalseite betrifft. [.]
I10: [.] was glaubst du, sind da die Treiber für [.] Organisationsentwicklung? Ist das [.] der Umsatz? Oder ist das [.] die Anzahl der Mitarbeiter?
B10: Anzahl der Mitarbeiter, Probleme und viele Kollegen, die halt an unterschiedlichen Positionen im Unternehmen auch die Probleme in der Organisation sehen und was tun möchten und wollen. Und einfach auch tun.
B10: Nein. [.] grundsätzlich ist es ja ein Schwachsinn, wenn du gleich mitwächst, wie der Umsatz [.] Weil du skalierst dein Geschäftsmodell nicht. Und ich sage jetzt einmal, wenn du gerade im E-Commerce bist, musst du auf Skalierung schauen, niedrige Margen [.] und versuchst natürlich, effizienter zu wachsen. [.] wir wachsen einfach personalseitig langsamer als der Umsatz. Und das ist auch gut so.“
Auf die konkrete Auswahl-Nachfrage hinsichtlich der Treiber für eine Organisationsänderung wurde als Faktor die Anzahl der Mitarbeiter bzw. Mitarbeiterinnen genannt.
(3) Start-up mit zurzeit 25 Mitarbeitern bzw. Mitarbeiterinnen im Kernteam. Aussage im Zuge der narrativen Erläuterung der Organisationsentwicklung und der konkreten Nachfrage zu Treibern in der Organisationsentwicklung
„B20: [.] also Umsatz glaube ich hat bei uns gar nichts damit zu tun so ein bisschen. Ich mein, natürlich du kannst schneller Leute einstellen oder weniger einstellen. Aber ich würde jetzt sagen, das ist jetzt nicht der Trigger, wo ich sage, das ist dafür verantwortlich.“
Auf die konkrete Auswahl-Nachfrage hinsichtlich der Treiber für eine Organisationsänderung, wurde der Umsatz als Möglichkeit genannt schneller Personen einzustellen zu können, jedoch nicht als Auslöser für Organisationsänderungen identifiziert.
9. Beantwortung der Hypothesen und der forschungsleitenden Fragestellung
9.1 Beantwortung der Hypothesen
H1: Änderungen in der wirtschaftlichen Kennzahl ,Anzahl der Beschäftigten’ bedingen eine Änderung des Organisationsmodelles.
In der Zusammenfassung der beiden Unterhypothesen sowie der empirischen Befunde kann gesagt werden, dass die Kennzahl ,Anzahl der Beschäftigten’ zu unterschiedlichen Zeitpunkten einen Einfluss auf die Änderung des Organisationsmodells hat.
H1.1: Wenn das Unternehmen mehr als 5 Mitarbeiter bzw. Mitarbeiterinnen beschäftigt, dann werden zentrale Koordinationsplattformen/Tools/Prozesse im Unternehmen implementiert.
(von einer „Zuruf“-Organisation in eine „koordiniert arbeitsteilige Organisation“ ohne formale Organisationsstruktur)
Über eine „Zuruf“-Organisation ohne Prozesse bzw. Softwareunterstützung, haben nur sehr wenige ExpertInnen im Interview berichtet. Grundsätzlich werden gegenwärtig Start-ups sehr strukturiert und mit starker Softwaretool-Unterstützung gegründet. Prozessschärfungen werden ebenfalls sehr rasch und strukturiert umgesetzt. Eine „klassische“ „Zuruf“-Organisation, in der über eine Prozessfindung oder keine bzw. eine geringe Toolunterstützung in der ersten Phase berichtet wurde, konnten eher bei Startups die in den Jahren rund um 2010 gegründet wurden erkannt werden.
Es scheint eine „natürliche“ Tendenz zu sein und in einer kleineren, überschaubaren Gruppe auch zu funktionieren die Zusammenarbeit über „Zuruf“ zu organisieren. In den empirischen Befunden zur Hypothese kann zwischen fünf und zehn Mitarbeitern bzw. Mitarbeiterinnen ein merkbar gestiegener Kommunikations- und Koordinationsaufwand festgestellt werden, dem eine klare Strukturierung und Einführung von Prozessen folgt.
Die formulierte Hypothese kann aufgrund der vorliegenden empirischen Befunde teilweise bestätigt werden.
H1.2: Wenn das Unternehmen mehr als 20 Mitarbeiter bzw. Mitarbeiterinnen beschäftigt, dann wird eine formale Organisationsstruktur (Abteilungen bzw. Bereiche / Teams / Hierarchiestufen) eingeführt. (Pionierkrise)
Im Zuge der Auswertung mit der qualitativen Inhaltsanalyse konnten mehrfache (7) empirische Hinweise auf die Notwendigkeit zur Strukturierung der Organisation durch eine weitere Hierarchieebene/Management-Ebene ab einer Mitarbeiteranzahl von 20 Mitarbeitern bzw. Mitarbeiterinnen erkannt werden. Diese Aussagen beruhen entweder auf bereits durchlebten Erfahrungen der Gründer bzw. Gründerinnen, oder die Gründer bzw. Gründerinnen sehen sich gerade mit der Situation im aktuellen Start-up konfrontiert.
Neben dieser Notwendigkeit der strukturellen Organisationsänderung muss das Team differenziert betrachtet werden. Teams werden bereits in kleineren Einheiten gebildet, strukturieren die Organisation ebenso und haben nicht immer eine Teamleitung. In kleineren Organisationen ist die Teamleitung oft noch durch ein Gründungsmitglied in einer Doppelrolle besetzt bzw. kann die Teamleitungsfunktion innerhalb der Organisation auch informell und transparent gelebt werden. Oft werden erst im Zuge einer formellen Restrukturierung Doppelrollen Seitens der Gründer bzw. Gründerinnen abgegeben, oder informell vorhandene Teamleiter bzw. Teamleiterinnen formell in das Organigramm als weitere hierarchische Ebene aufgenommen. Basierend auf diesen Überlegungen die im Zuge der Auswertung entstanden sind, wurden auch die empirischen Befunde zur Teamgröße und einer eventuell notwendigen Leitungsfunktion ausgearbeitet. Im Zuge der Auswertung mit der qualitativen Inhaltsanalyse konnten mehrfache (6) empirische Hinweise auf die optimale bzw. maximale Teamgröße gefunden werden, ab der eine Leitungsfunktion im Team als notwendig erachtet wird oder bei Überschreitung die Formierung eines weiteren Teams angedacht werden sollte. Die diesbezüglichen Aussagen liegen in einer Bandbreite von 7-12 Mitarbeitern bzw. Mitarbeiterinnen, wobei die Anzahl 10 die häufigste Nennung war.
Die formulierte Hypothese mit der Angabe von 20 Mitarbeitern bzw. Mitarbeiterinnen, kann im Hinblick auf die strukturelle Änderung und der Schaffung einer formellen weiteren Hierarchieebene bestätigt werden.
Die formulierte Hypothese mit der Angabe von 20 Mitarbeitern bzw. Mitarbeiterinnen, kann im Hinblick auf die Größe eines Teams nicht bestätigt werden. Diese liegt gemäß der vorliegenden empirischen Befunde in einer Bandbreite von 7-12 Mitarbeitern bzw. Mitarbeiterinnen.
H2: Änderungen in der wirtschaftlichen Kennzahl ,Umsatz’ bedingen eine Änderung des Organisationsmodelles.
In den meisten ExpertInneninterviews wurde der Umsatz im Zuge der narrativen Schilderung der Organisationsentwicklung nicht erwähnt. Unternehmen in der IT- Branche, im Besonderen in der Softwareentwicklung, basieren größtenteils auf Geschäftsmodellen die sehr hoch (bis exponentiell) skalieren können. In diesem Fall kann sich der Umsatz vervielfachen, in der Organisation müssen aber nicht zwangsläufig Veränderungen durchgeführt werden. In den ExpertInneninterviews, in denen konkret nach dem Umsatz als ein Faktor für die Auslösung einer Organisationsänderung gefragt wurde, scheint diesem nur eine indirekte Rolle in der Organisationsveränderung zugeschrieben zu werden.
Die formulierte Hypothese kann aufgrund der vorliegenden empirischen Befunde nicht bestätigt werden.
9.2 Beantwortung forschungsleitende Fragestellung
Welche Änderungen der wirtschaftlichen Kennzahlen bedingen eine Änderung des Organisationsmodelles eines Start-ups?
Die Forschungsfragestellung kann hinsichtlich der daraus generierten Hypothesen und empirischen Befunde wie folgt beantwortet werden:
Hinsichtlich der wirtschaftlichen Kennzahl ,Anzahl der Beschäftigten’ konnte anhand der formulierten Hypothesen ein direkter Einfluss auf die Änderung des Organisationsmodelles eines Start-ups gezeigt werden.
Hinsichtlich der wirtschaftlichen Kennzahl ,Umsatz’ konnte anhand der vorliegenden empirischen Befunde kein direkter Einfluss auf die Änderung des Organisationsmodelles eines Start-ups festgestellt werden.
Für die zu Beginn der Arbeit ebenfalls formulierte Vermutung, Investoren hätten einen Einfluss auf die Änderung des Organisationsmodelles eines Start-ups, wurde im Zuge dieser Arbeit keine Hypothese formuliert und keine empirische Überprüfung vorgenommen. Aufgefallen ist jedoch, dass Investoren im narrativen Erzählverlauf der ExpertInneninterviews als Randerscheinung erwähnt werden. Unter anderem als Teilnehmer bzw. Teilnehmerinnen von „Investment Boards“ oder „Advisory Boards“.
Neben der zuvor ausgeführten Analyse zu den wirtschaftlichen Kennzahlen ,Anzahl der Beschäftigten’ sowie ,Umsatz‘ konnten im Zuge der Auswertung mit der qualitativen Inhaltsanalyse weitere Faktoren erhoben werden, die als Indikator einer Kennzahl dienen könnten. Genannt wurden „Customer Lifetime Value“, die Marktlage, das Image bei den Kunden oder die Zugriffe auf die Homepage. Drei der 22 interviewten ExpertInnen haben angegeben, dass OKR (Objectives and Key Results) zur strategischen Steuerung und Zielsetzung im Unternehmen in den letzten Monaten implementiert wurde. Hier könnte eine weiterführende Erhebungs- und Forschungsarbeit mit dem Schwerpunkt der Definition eines Kennzahlensystems, oder dem Vergleich der OKR Zielsetzungen zwischen den unterschiedlichen Start-ups, ansetzen.
10. Fazit und Ausblick
Entrepreneurship und daraus resultierende Start-ups sind ein wichtiger Teil unseres Wirtschaftslebens. Start-ups können innovativen Ideen Leben einhauchen und im Erfolgsfall die Gesellschaft sowie die Wirtschaft in neue Bahnen lenken.
Im Vorfeld dieser Arbeit wurde angenommen, dass Start-ups in der Anfangsphase als „Zuruf“-Organisation aufgesetzt werden, die sich im Laufe der Zeit entwickeln und in strukturierte und sehr stark prozessorientierte Organisationsformen übergeführt werden, um nach der Start-up Phase als eigenständiges Unternehmen am Markt etabliert zu sein, oder im Zuge eines Exit-Szenarios mit einem marktbegleitenden Unternehmen zu fusionieren.
In der theoretischen Aufarbeitung wurden die Begrifflichkeiten rund um Entrepreneurship sowie die damit verbundenen unterschiedlichen Ausprägungen dargestellt. Mit der „Gründung mit Komponenten“ wurde ein mögliches Konzept zur erfolgreichen Gründung erläutert, sowie die Unterschiede der Digitalen Wirtschaft zur realen Wirtschaft beschrieben. Neben der begrifflichen Definition von Start-ups wurden auch Organisationen, deren Entwicklung und die derzeitigen Ausprägungen sowie das Akronym VUCA theoretisch aufgearbeitet. Ebenso wurden unterschiedliche Kennzahlen und Kennzahlensysteme vorgestellt.
Die Definition von Start-ups die als Unternehmen (1) jünger als 10 Jahre sind, (2) innovative Produkte oder Dienstleistungen anbieten und (3) auf ein starkes Umsatz- oder Personalwachstum zielen, wurde herangezogen, um die Ableitung der Kennzahlen für die vorliegende Forschungsarbeit zu bewerkstelligen. Basierend auf dieser Definition wurden die Kennzahlen ,Anzahl der Beschäftigten’ sowie ,Umsatz‘ abgeleitet und als mögliche auslösende Faktoren für eine Organisationsveränderung vermutet.
Ziel der vorliegenden Arbeit war es anhand der Veränderung von wirtschaftlichen Kennzahlen die Parameter und Auslösezeitpunkte von Organisationsveränderungen zu erfassen, die in der folgenden forschungsleitenden Fragestellung formuliert wurden: Welche Änderungen der wirtschaftlichen Kennzahlen bedingen eine Änderung des Organisationsmodelles eines Start-ups?
Anhand der wirtschaftlichen Kennzahlen ,Anzahl der Mitarbeiter bzw. Mitarbeiterinnen’ sowie ,Umsatz’ wurden, basierend auf der forschungsleitenden Fragestellung, die folgenden zwei Hypothesen formuliert
H1: Änderungen in der wirtschaftlichen Kennzahl ,Anzahl der Beschäftigten' bedingen eine Änderung des Organisationsmodelles
H2: Änderungen in der wirtschaftlichen Kennzahl Umsatz' bedingen eine Änderung des Organisationsmodelles.
Diese Hypothesen wurden im Zuge einer empirischen Feldforschung untersucht und mit einer qualitativen Inhaltsanalyse ausgewertet. Die Hypothese H1 wurde in die folgenden Unterhypothesen aufgegliedert
H1.1: Wenn das Unternehmen mehr als 5 Mitarbeiter bzw. Mitarbeiterinnen beschäftigt, dann werden zentrale Koordinationsplattformen/Tools/Prozesse im Unternehmen implementiert
H1.2: Wenn das Unternehmen mehr als 20 Mitarbeiter bzw. Mitarbeiterinnen beschäftigt, dann wird eine formale Organisationsstruktur (Abteilungen bzw. Bereiche / Teams / Hierarchiestufen) eingeführt, da in der ,Anzahl der Beschäftigten’ einer der treibenden Faktoren für Organisationsänderungen vermutet wurde.
Für die Erhebung ist eine qualitative Herangehensweise und das ExpertInneninterview als Methode gewählt worden. Die Auswertung der ExpertInneninterviews erfolgte auf Basis der vollständigen Transkription der jeweiligen Interviews unter Anwendung der qualitativen Inhaltsanalyse. Neben der Auswertung hinsichtlich der Hypothesen und forschungsleitenden Fragestellung wurden auch die jeweiligen Start-ups der interviewten Gründer bzw. Gründerinnen basierend auf den Ausführungen im Zuge der Interviews überblicksmäßig beschrieben.
Für die wirtschaftliche Kennzahl ,Anzahl der Beschäftigten’ konnte im Zuge der Auswertung ein Einfluss auf Organisationsänderungen festgestellt werden, die wirtschaftliche Kennzahl ,Umsatz’ scheint, basierend auf den erhobenen und vorliegenden empirischen Daten, keinen direkten Einfluss auf Organisationsänderungen haben.
Im Sinne einer Methoden-Triangulation könnten die qualitativ erhobenen Daten als Ausgangspunkt für eine quantitative Erhebung herangezogen werden, um die Hypothesen mit einer größeren Fallzahl zu prüfen. Ebenso könnten Kennzahlen oder Kennzahlensysteme für Start-ups in einer weiterführenden Forschungsarbeit vergleichend dargestellt werden. Anknüpfungspunkt könnte das in der Beantwortung der Forschungsfrage angeführte OKR (Objectives and Key Results) Management-Modell sein.
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12. Abbildungsverzeichnis
Abb. 1 Wertschöpfungskettenvergleich der realen und digitalen Wirtschaft (Kollmann 2016, 10)
Abb. 2 Start-up Entwicklungsphasen gem. Deutschem Startup Monitor (DSM) (Kollmann u. a. 2018, 24)
Abb. 3 Entwicklungsprozessphasen einer Organisation (Schreyögg 2018, 112) nach (Greiner 1972, 41)
Abb. 4 VUCA Dimensionen (Lenz 2019, 54)
Abb. 5 Bedingungen für agiles Management (Müller 2018, 15)
Abb. 6 Unterscheidung von Kennzahlen (Preißler 2008, 12)
Abb. 7 Strukturierende Inhaltsanalyse, allgemeines Ablaufmodell (eigene Darstellung, vgl. Mayring 2010b, 93)
Abb. 8 Screenshot MAXQDA 2020 (vgl. VERBI GmbH 2020)
Abb. 9 Rekrutierungsemail Version 1
Abb. 10 Rekrutierungsemail Version 2
Abb. 11 Rekrutierungsemail Version 3
13. Tabellenverzeichnis
Tab. 1 Auswertung ExpertInneninterviews
Tab. 2 Kategorien Inhaltsanalyse
14. Anhang
14.1 Email zur Rekrutierung der ExpertInnen
14.1.1 Rekrutierungsemail Version 1 (03.02.2020-10.03.2020)
Abb. in Leseprobe nicht enthalten
Abb. 9 Rekrutierungsemail Version 1.
14.1.2 Rekrutierungsemail Version 2 (10.03.2020-06.04.2020)
Abb. in Leseprobe nicht enthalten
Abb. 10 Rekrutierungsemail Version 2.
14.1.3 Rekrutierungsemail Version 3 (ab 06.04.2020)
Abb. in Leseprobe nicht enthalten
Abb. 11 Rekrutierungsemail Version 3.
14.2 Leitfaden ExpertInneninterview
Der folgende Leitfaden wurde für die ExpertInneninterviews entwickelt und im Zuge der Interviewführung angewendet.
Einleitung / Vorstellung:
Klärung Ansprache Du/Sie?
Was ist der Zeitrahmen, der Ihrerseits/deinerseits für das Interview reserviert ist? (Bestätigung des verfügbaren Zeitrahmens).
Ich möchte das Interview für eine spätere Transkription und Auswertung aufzeichnen ist das in Ordnung? Die Daten und das Interview werden ausschließlich im Zuge der wissenschaftlichen Arbeit verarbeitet und anonymisiert in den Ergebnissen dargestellt.
[Beginn Audioaufnahme]
Mein Name ist Roman Hudernik ich studiere berufsbegleitend an der FernFH in Wiener Neustadt Wirtschaftsinformatik und arbeite derzeit an meiner Bachelorarbeit mit dem Schwerpunkt Gründungen und Unternehmensorganisation. Forschungsschwerpunkt sind die organisatorischen Veränderungen die ein Startup im Laufe der Zeit durchläuft.
Fragen:
Vielleicht können Sie zu Beginn ein wenig über das Startup erzählen - was macht ihr Startup als Unternehmen. War die Geschäftsidee so wie sie jetzt vom Unternehmen verfolgt wird von Anfang an klar oder wurde diese im Laufe der Zeit geändert/angepasst?
Wenn Sie an die Anfangszeit ihres Startups denken - was waren die (wichtigsten) Themen, die im Gründer-Team besprochen wurden?
Wie haben Sie sich als (Startup)Team gefunden?
Was hat den Arbeitsalltag am Beginn/in der Gründungsphase des Startups bestimmt? Können Sie einen typischen Arbeitstag beschreiben?
Wie hat die Zusammenarbeit im Team funktioniert wir habt ihr die Aufgaben untereinander organisiert (Tools, Email, Chat, Post-it, Zettelwirtschaft ...)
Wie war das Team organisiert - wie viele Leute waren im Team - wie wurde im Team kommuniziert?
Was ist die aktuelle Rolle / Tätigkeit im Unternehmen?
Hat sich diese Rolle im Verlauf der Zeit verändert?
Gab es rückblickend schwierige Zeiten - können Sie darüber erzählen?
Gab es rückblickend Zeiten des Umbruches - wie haben sich diese bemerkbar gemacht?
Was beschäftigt Sie als Gründer (geschäftliche Weiterentwicklung, Expansion, Wachstum, Produktentwicklung, ...) aktuell.
Wie ist das Startup/Unternehmen aktuell organisiert? (Teamleiter, Abteilungen, Scrum Master ...)
Gibt es ein Organigramm? Können Sie das Organigramm bildlich beschreiben?
Wenn Sie darüber nachdenken, was würden Sie sagen, waren aus Ihrer Sicht die Gründe für die Anpassung bzw. Änderung der Organisation? Was könnten zukünftige Gründe sein die Organisation weiter anzupassen?
Haben Sie sich im Team mit neuen Organisationsformen beschäftigt - ist das ein Thema im Startup/Unternehmen?
Wie zufrieden sind Sie mit der aktuellen Organisation - was könnte/sollte man ändern oder anpassen?
Gesprächsende:
Was glauben Sie wie sieht die Organisation „der Zukunft“ aus?
Danke für das Interview.
[Ende Audioaufnahme]
14.3 Audioaufnahmen und Transkriptionen der ExpertInneninterviews
Die ExpertInneninterviews liegen als Audiodateien (m4a bzw. mp3) beim Studienautor vor.
Die auf den Audioaufnahmen basierenden, vollständigen Interviewtranskriptionen liegen, als Textdatei im Rich-Text-Format (RTF) mit entsprechender Kennzeichnung der Interviewer-Aussage (I:) und der Aussage der befragten Person (B:) inkl. Zeitmarke zur jeweiligen Aussage, ebenfalls beim Studienautor vor.
[Hinweis: Die Audioaufnahmen und Transkriptionen sind nicht im Lieferumfang enthalten.]
[...]
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- Roman Hudernik (Autor:in), 2020, Einfluss wirtschaftlicher Kennzahlen auf die Organisationsstruktur von ausgewählten IT-Startups, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/1695767
