Leseprobe
I. Inhaltsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
1. Hinführung zum Thema
2. Definition und Ziele des Cash Managements
3. Liquidität
3.1. Primärliquidität
3.2. Dynamische Liquidität
4. Kernaufgabenbereiche des Cash ManagementZ
4.1. Liquiditätsplanung
4.1.1. Liquiditätsstatus
4.1.2. Finanzplan
4.2. Liquiditätsdisposition
4.2.1. Strategische Liquiditätsreserven
4.2.2. Anlage überschüssiger liquider Mittel
4.2.2.1. Der Investmentprozess
4.2.2.2. Asset Allocation
4.2.2.2.1. Strategische Asset Allocation
4.2.2.2.2. Taktische Asset Allocation
4.2.2.2.3. Assetklassen
4.2.3. Beschaffung fehlender liquider Mittel
4.3. Liquiditätskontrolle
4.4. Liquiditätsausgleich
4.4.1. Cash Pooling
4.4.1.1. Physisches Cash Management
4.4.1.2. Target Balancing
4.4.1.3. Trigger Balancing
4.4.1.4. Virtuelles Cash Management
4.4.1.5. Multinationales Cash Pooling
4.4.1.5.1. Single Currency Pooling
4.4.1.5.2. Cross Border Offsetting
4.4.1.5.3. Multi Currency Cash Pooling
4.4.1.6. Betriebswirtschaftliche Risiken
4.4.1.7. Steuerliche Aspekte
4.4.1.7.1. Nationales physisches Cash Pooling
4.4.1.7.2. Grenzüberschreitendes Cash Pooling
4.4.1.7.3. Nationales virtuelles Cash Pooling
4.4.1.7.4. Grenzüberschreitendes virtuelles Cash Pooling
4.4.2. Netting
4.4.2.1. Bilaterale Verrechnung
4.4.2.2. Multilaterale Verrechnung
5. Einflussfaktoren auf das Cash Management
5.1. Internen Einflussfaktoren
5.2. Externe Einflussfaktoren
6. Risikomanagement im Cash Management
6.1. Währungsrisikomanagement
6.1.1. Währungsumrechnungsrisiko
6.1.2. Ökonomisches Währungsrisiko
6.1.3. Währungstransaktionsrisiko
6.2. Maßnahmen zur Absicherung gegen Währungsrisiken
7. Liquiditätsrisikomanagement
8. Zinsänderungsmanagement
9. Abwicklung des Zahlungsverkehrs
10. Fazit
Literaturverzeichnis
II. Abbildungsverzeichnis
- Abbildung 1: Zielsetzung im Cash Management
(Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an Striebel, Cash Pooling – Finanzierungsalternative für GmbH-Konzerne, 2007, Seite32)
- Abbildung 2: Renditedreieck
(Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an Maier,
Risiko-Management im Immobilien- und Finanzwesen, 2007, Seite4)
- Abbildung 3: Finanzplan
(Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an Christian Striebel,
Cash Pooling – Finanzierungsalternative für GmbH-Konzerne, 2007 S. 28)
- Abbildung 4: Strategische Liquiditätsreserve
(Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an Axel Tillmann,
Unternehmensfinanzen: Grundzüge in Theorie und Management, 2002, S. 44)
- Abbildung 5: Der Investmentprozess
(Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an Konrad Harbeck,
Asset Allocation am Beispiel vermögender Privatkunden, 2005, S. 6)
- Abbildung 6: Möglichkeiten der kurzfristigen Kreditfinanzierung
(Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an Perridon/Steiner,
Finanzwirtschaft, S.378 ff)
- Abbildung 7: Bilaterale Verrechnung
(Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an Theissen, Konzern, 2000, S. 455)
- Abbildung 8: Multilaterale Verrechnung
(Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an Theissen, Konzern, 2000, S. 455)
- Abbildung 9: Zahlungsmoral in Europa
(Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an www.adf-inkasso.de)
- Abbildung 10 Maßnahmen zur Absicherung von Währungsrisiken
(Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an Hormuth, Recht und Praxis des
Konzernweiten Cash Managements, 1998, S.73)
1. Hinführung zum Thema
Seit einiger Zeit schon drängt ein Phänomen in die Volkswirtschaften der ganzen Welt, welches uns als Globalisierung bekannt ist. Diese Globalisierung prägte das wirtschaftliche Geschehen und setzte die partizipierenden Unternehmen unter einen gewissen Handlungsdruck, um sich ihr Bestehen auf dem internationalen Markt zu sichern und wettbewerbsfähig zu bleiben.
Diese Arbeit versucht das Cash Management mit dessen Methoden und Instrumenten, als Teil der Treasury Management zu erklären. Die Lösungsansätze, die ich versuche in meiner Arbeit zu erläutern tragen zur Steigerung der Effizienz im Beriech der Unternehmensfinanzierung bei. Mittel, die im Unternehmen verfügbar sind, und werden sollten in eine Planung einbezogen werden um einen jederzeitigen Überblick über die jeweilige Situation zu haben. Desweiteren bestehen Lösungsansätze zur Disposition sowie zur Kontrolle, und des Konzernweiten Ausgleichs von Liquidität, auf die ich im Verlauf meiner Arbeit noch detailiert eingehen werde.
Das Hauptaugenmerk der Arbeit liegt dabei auf der Finanzierung auf Konzernebene und den dafür zur Verfügung stehenden Instrumenten.
2. Definition des Cash Management
„Als Cash Management bezeichnet man allgemein die Gesamtheit aller Aktivitäten, die direkt oder indirekt auf eine zielorientierte Gestaltung des kurzfristigen Finanzpotentials der Unternehmung ausgerichtet sind.‘‘[1]
Der Aufgabenbereich Cash Management, der meist von der konzerneigenen Treasury Abteilung verantwortet wird, verfolgt in aller erster Linie ein Ziel, immer ´´das´´ bestimmte Level an Liquidität im Unternehmen zu halten, um gefahrlos wirtschaften zu können. Unter dieser Prämisse versuchen die Cash Manager der Unternehmen durch renditestärkere Kapitalanlagen als auf dem Geldmarkt angeboten werden, die Erträge ihres Unternehmens zu steigern.
Ein Beispiel, dass für ein scheinbar hervorragendes Cash Management stand und in den vergangenen Jahren durch alle Medien ging, war, wenn auch nur befristet, die Firma Porsche aus Stuttgart. Den Finanzakteuren bei Porsche gelang es, das erwirtschaftete Kapital, sowie weitere finanzierte Mittel, so einzusetzen, dass zum Jahresende ein höherer Gewinn als Umsatz im Jahresabschluss stand. Allerdings war das Vorhaben, den Vw Konzern zu übernehmen aufgrund der Finanz- und Wirtschaftskrise und einigen rechtlichen Komplikationen nicht mehr zu realisieren. Nach dem gescheiterten Übernahmeversuch ging die Porsche SE als überschuldeter Verlierer aus dem Rennen und wird nun im Vw Konzern eingegliedert.
Die Sicherung der Liquidität und das Ziel von höheren Renditen stehen sich also, wie wir im oberen Beispiel erfuhren gegensätzlich gegenüber.[2]
Dennoch wird versucht, das im Konzern zur Verfügung stehende Kapital möglichst rentabel anzulegen.
Im weiteren Verlauf dieser Arbeit werde ich die Aufgabenbereiche und Zielsetzungen noch detailierter beschreiben. Zusammenfassend lassen sich die Ziele des Cash Managements jedoch in folgender Grafik darstellen.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 1 Zielsetzung im Cash Management
(Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an Striebel, Cash Pooling – Finanzierungsalternative für GmbH-Konzerne, 2007, Seite32)
3. Liquidität
„Liquidität bezeichnet die Eigenschaft eines Wirtschaftssubjekts, seinen fälligen Zahlungs-verpflichtungen jederzeit voll nachkommen zu können.“[3]
Primäre Aufgabe der Cash Manager eines Unternehmens ist es folglich, gerade das Level an Liquidität abrufbar zu halten, das zur Begleichung der fälligen Zahlungsverpflichtungen nötig ist. Werden mehr Mittel als liquider Barbestand verfügbar gehalten, als nötig wären führt dies zu einer Performanceminderung der Anlageerträge.
Werden allerdings zu wenig verfügbare Mittel im Unternehmen gehalten, kann es schnell zu einer Situation von Zahlungsunfähigkeit kommen. In diesem Fall wäre es zwar immer noch möglich, durch eine Überbrückungsfinanzierung aus der Lage zu entkommen. Dies könnte sich jedoch negativ auf die Bonität des Unternehmens auswirken und ist mit weiteren Kosten verbunden.[4]
Die Bonität eines Unternehmens sagt aus, wie kreditwürdig das jeweilige Unternehmen ist. Der Faktor Bonität spielt im Zeitalter der Baseler Abkommen, ganz besonders Basel 2, eine große Rolle, wenn es um die Vergabe von Krediten geht. Auskunft über die Bonität eines Unternehmens gibt ein Rating, mit dem sowohl Corporate Bonds, also Unternehmensanleihen, als auch das Unternehmen an sich gerated wird. Eine Liste der existierenden Ratings beginnt, im besten Fall bei AAA (triple A) und findet bei B- ihr Ende.
Je besser das Rating ist, desto billiger ist es auch für das jeweilige Unternehmen an Fremdkapital zu gelangen, da es den Kapitalgebern je nach Rating einen Risikoaufschlag, den so genannten Spread zu entrichten hat.
In der Vergangenheit, vor allem während der Wirtschafts- und Finanzkrise der letzten Jahre, sind die Ratingagenturen allerdings schwer in die Kritik geraten. Der Grund dafür ist, das System wie die Agenturen organisiert sind. Die Unternehmen, die ein Rating benötigen bezahlen die Agentur, meist eine der Big three, Moodys, Fitch und Standard and Poor, um an ein Rating zu kommen. Dadurch ist eine unabhängige Position der Bewerter nicht gegeben.
Je mehr Liquidität also im Unternehmen ist, desto besser ist auch die Bonität, was sich durch das jeweilige Rating, bei der Kapitalbeschaffung unmittelbar auf den Risikoaufschlag der Finanzierung bemerkbar macht.
Ein Risiko, das nie außer Acht gelassen werden darf, besteht im Falle einer Ablehnung der Überbrückungsfinanzierung. Schafft es das Unternehmen nicht, seinen Verbindlichkeiten nach zu kommen, gilt es in der Wirtschaftswelt als illiquide und schließlich als insolvent. „Zahlungsunfähigkeit liegt vor, wenn ein Schuldner die fälligen Verbindlichkeiten voraussichtlich dauernd und nicht nur vorübergehend nicht mehr erfüllen kann.“[5] In diesem Fall wäre die Geschäftsleitung dazu verpflichtet, den Konkurs ihrer Unternehmung anzumelden.
In Anbetracht dieser möglichen Konsequenzen einer Zahlungsunfähigkeit, erscheint es von fundamentaler Bedeutung zu sein, einen angemessenen Liquiditätsbestand zu führen.
Das Ziel der Renditemaximierung steht allerdings in konfliktärer Beziehung mit dem Erhalt von Liquidität und der Minimierung des Anlagerisikos. Am besten lässt sich diese Problematik anhand des Folgenden Rendite-Dreiecks beschreiben.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 2 Renditedreieck
(Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an Maier, Risiko-Management im Immobilien- und Finanzwesen, 2007, Seite4)
Im weiteren Verlauf des Kapitels 2. gehe ich noch näher auf die wichtigsten Unterscheidungen in den Liquiditätsbezeichnungen ein.
3.1. Primärliquidität
Unter dem Begriff der Primärliquidität (auch Liquidität 1. Grades oder Barliquidität genannt) versteht man in der Finanzwirtschaft, diejenigen Anlagen, Konten und Kassen, die ohne großen Aufwand in Bare Liquidität umgewandelt werden können. Man spricht auch von der Absoluten Liquidität um auszudrücken, welche Posten in der Bilanz, die höchste Geldnähe aufweisen. Hat ein Unternehmen in seiner Bilanz zum Beispiel Immobilien, die es zu Geld machen will, dauert dies um einige Zeit länger als der Verkauf des firmeneigenen Aktienbestands. Das Aktienportfolio weist also eine größere Geldnähe auf als der Immobilienbestand.[6]
3.2. Dynamische Liquidität
Die Dynamische Liquidität ist eine Kennzahl, die ausdrückt, wie den anfallenden Zahlungsverpflichtungen in einer Periode nachgekommen werden kann. In diese Rechnung fließen die schon bestehenden Kassenbestände, sowie eine Schätzung der Umsätze in dieser Periode mit ein.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
4. Kernaufgabenbereiche des Cash Managements
Wie schon in der Definition des Themas genannt, kümmert sich ein aktives Cash Management in einem Unternehmen darum, die vorhandenen liquiden Mittel möglichst ertragsreich anzulegen und fehlende Mittel mit einem möglichst geringen Zinsaufwand zu beschaffen. Darüber hinaus geht es aber auch um eine zentralisierte Verwaltung der konzerninternen Cash Flows. Setzt sich beispielsweise ein Konzern aus mehreren Unternehmen zusammen, kann überschüssige Liquidität an einer Stelle zusammengetragen werden. Daraus kann ein Unternehmen des Konzerns, das über eine defizitäre finanzielle Ausstattung verfügt, aus dem sogenannten Cash Pool finanziert werden.
Auch obliegt den Cash Managern die Verantwortung, die finanzielle Gegenwart des Unternehmens zu kontrollieren und dessen Zukunft zu planen.
Die Kernaufgabenbereiche des Cash Managements lassen sich also im Wesentlichen auf vier Bereiche reduzieren. Fundamentale Aufgaben sind[7]:
- Liquiditätsplanung
- Liquiditätsdisposition
- Liquiditätskontrolle
- Liquiditätsausgleich
Auf alle der vier genannten Bereiche des Cash Managements werden in den folgenden Kapiteln noch näher beschrieben.
4.1. Liquiditätsplanung
Die wichtigste Prämisse, die unter allen Umständen und zu jedem Zeitpunkt erfüllt sein muss, ist die der Zahlungsfähigkeit des Konzerns[8]. Aus diesem Grund darf weder der aktuelle Bestand an Liquidität, noch die zukünftige Entwicklung des Bestands vernachlässigt werden.
4.1.1. Finanzstatus
Der Finanzstatus eines Unternehmens ergibt sich aus der Summe der: liquiden Mitteln, frei verfügbaren Kreditlinien sowie den erwarteten Ein- und Auszahlungen des Betrachtungstages.[9] Erstellt ein Unternehmen einen solchen Status, ist dies meist mit gewissen Herausforderungen verbunden. Ein hohes Potential zur Abweichung von den richtigen Werten, stellen die Außenstände dar, die ein Unternehmen bei seinen Kunden hat. Verhältnismäßig sicher kann das Cash Management hingegen die geplanten Auszahlungen in den tagesaktuellen Finanzstatus mit einbeziehen.
Eine erhebliche Erleichterung ergab sich für die Treasury Abteilungen in den letzten Jahrzehnten mit dem Beginn der online Kontenverwaltung. Dank der dafür programmierten Software ist es heutzutage ein Leichtes, sich über den aktuellen Finanzstatus seines Unternehmens in Kenntnis zu setzen.
4.1.2. Finanzplan
Um eine verlässliche und exakte Auskunft über die Liquiditätssituation zu geben, erstellen die Treasurer des Konzerns einen Liquiditätsplan. Dieser Plan konsolidiert alle Zahlungsströme einer gewissen Planungsperiode von Unternehmen, die in Konzernbeziehung stehen. Es wird mit den vorhandenen Informationen ein Liquiditätsplan sowohl für den Gesamtkonzern als auch für jedes einzelne der Unternehmen, die im Konzern eingegliedert sind erstellt.
Das folgende Schaubild visualisiert den grundsätzlichen Aufbau eines Liquiditätsplans.[10]
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 3 Finanzplan
(Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an Christian Striebel, Cash Pooling – Finanzierungsalternative für GmbH-Konzerne, 2007 S. 28)
Dieser Endbestand gibt den Cash Managern Auskunft über die aktuelle finanzielle Situation und den Liquiditätsbestand des Unternehmens, was die Grundlagen zur Überwachung der Zahlungsfähigkeit darstellt.
Wie schon im vorangegangenen Text erwähnt, wird sowohl für das Unternehmen an sich, als auch für den Konzern, dem es angehört ein Liquiditätsplan erstellt.
Die „bottom up“ Planung, also die Herangehensweise von den Tochtergesellschaften hin zum Mutterkonzern (von unten nach oben) wird periodenweise vom Mutterkonzern zusammengefasst, was unter dem Begriff „top down – Planung“ bekannt ist.[11]
Die Genauigkeit einer solchen Planung ist in der Regel abhängig vom Planungszeitraum, der jeweiligen Periode und dem Genauigkeitsgrad der einfließenden Informationen. Je länger der Planungszeitraum ausgelegt wird, desto höher ist auch die Wahrscheinlichkeit einer erhöhten Abweichung und Fehlerhaftigkeit des Ergebnisses. Da dies bekannt ist, werden, soll ein möglichst genaues Bild der aktuellen Situation dargestellt sein, mehrere Pläne mit unterschiedlichen Planungszeithorizonten erstellt.
Diese Zeiträume lassen sich einteilen in kurz- und mittelfristige Liquiditätspläne. Der kurzfristige Plan enthält tagesgenaue Liquiditätsbestände und wird für den Zeitraum von einer Woche erstellt, wohingegen man mit dem mittelfristigen Plan die zur Verfügung stehende Liquidität in einem Wochen- oder Monatsrhythmus ermittelt.[12]
4.2. Liquiditätsdisposition
Die Disposition der liquiden Mittel stellt die zentrale Aufgabe des Cash Managements dar.[13]
Sie gliedert sich in zwei große Aufgabenbereiche. Zum ersten die möglichst zinsoptimierte Anlage, der im operativen Geschäftsbetrieb erwirtschafteten monetären Mittel, unter der Prämisse der Erhaltung der finanziellen Geschäftsfähigkeit des Unternehmens. Zum zweiten die möglichst kostenarme Beschaffung von Mitteln in defizitären Situationen.
Im ersten Teil dieses Kapitels befassen wir uns mit Strategischen Liquiditätsreserven, der Anlage von überschüssigen Mitteln in den verschiedenen Anlageformen und erörtern deren Vor- und Nachteile im Bezug auf die Bedürfnisse des Cash Managements.
4.2.1. Strategische Liquiditätsreserven
Ein aktives Cash Management zeichnet sich nicht nur dadurch aus, zu wissen, welches Maß an Liquidität es zur jeweiligen Jahreszeit im Unternehmen halten muss, um die unterjährigen Schwankungen zu überstehen ohne in die Zahlungsunfähigkeit zu geraten.[14] Solche operativen Schwankungen, zum Beispiel Teuerungen der Rohstoffe oder jahreszeitbedingte Umsatzrückgänge, mit denen das Unternehmen Jahr für Jahr zu arbeiten hat, hält der Cash Manager in Datensätzen fest.
Viel größere Schwierigkeiten hat ein Unternehmen mit einzelnen, weitreichenderen Gescheh-nissen.
Ein sehr gutes Beispiel für einen Vorfall solcher Tragweite war am 11.September in New York für Fluggesellschaften auf der ganzen Welt. Ohne sich darauf vorbereiten zu können, brachen die Passagierzahlen über Wochen ins bodenlose ein. Ohne eine Strategische Liquiditätsreserve hätte dieser Event für eine Vielzahl von Fluggesellschaften in der Insolvenz geendet. Weitere „worst case“ Fälle wären je nach Branchenzugehörigkeit des Unternehmens zum Beispiel eine Ölkrise oder eine Naturkatastrophe mit der Folge eines konjunkturellen Abschwungs einer Volkswirtschaft.
In einer solchen Zeit wäre es zu riskant, sich auf das fest angelegte Kapital zu verlassen, weil die kurzfristige Liquidierbarkeit des Vermögens auf die Schnelle nicht immer gewährleistet werden kann.
Den Kapitalbedarf, den eine solche Liquiditätsreserve abdecken sollte, ermittelt das Cash Management mit Hilfe eines „worst case“ Szenarios.
Hierbei wird von der Situation ausgegangen, die das Unternehmen am härtesten treffen würde und was es kostet, das Unternehmen aus dieser Situation zu manövrieren.[15]
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 4 Strategische Liquiditätsreserve
(Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an Axel Tillmann, Unternehmensfinanzen: Grundzüge in Theorie und Management, 2002, S. 44)
4.2.2. Anlage überschüssiger liquider Mittel
Um ein möglichst effizientes und Ertragsreiches Cash Management zu betreiben und um im internationalen Wettbewerb bestehen zu können, ist es unerlässlich, die überschüssigen Mittel in einem Portfolio sinnvoll zu disponieren. Dies sollte allerdings nur unter Berücksichtigung der Risiken der jeweiligen Assets geschehen.
4.2.2.1. Der Investmentprozess
Der Investmentprozess stellt den zentralen Vorgang im Portfoliomanagement dar. Im Ersten Schritt wird ermittelt welche Bedürfnisse und Ziele das Unternehmen mit seinem Portfolio verfolgt. Hier unterscheiden sich in allererster Linie die Einstellungen zum Risiko. Da wir mit dem Risiko und der Rendite, also dem Ertrag des Portfolios zwei gegensätzliche Ziele vereinen müssen (je höher die Rendite, desto höher auch das Risiko), muss die Risikoeinstellung des Investors im Voraus bekannt sein.
In den nächsten Stufen des Investmentprozesses finden die die Planung und Umsetzung der Strategischen sowie der Taktischen Asset Allocation statt. Auf beide dieser Themen komme ich in den darauffolgenden Kapiteln erneut zurück.
Zu guter Letzt erfolgt die Kontrolle und Berichterstattung. In diesem Abschnitt wird die Performance, die das erstellte Portfolio sowie die einzelnen Komponenten erbracht haben analysiert und verglichen.[16]
In der folgenden Grafik soll der Ablauf eines Investmentprozesses als Ganzes noch einmal aufgegriffen und verdeutlicht werden.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 5, Der Investmentprozess
(Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an Konrad Harbeck, Asset Allocation am Beispiel vermögender Privatkunden, 2005, S. 6)
4.2.2.2. Asset Allocation
,,Die Asset Allocation stellt bei der Generierung effizienter Portfolios gleichsam eine Synthese aus den theoretischen Erkenntnissen der Portfoliotheorie und den Erfahrungswerten der Praktiker dar.´´[17]
Anhand historisch dokumentierter Daten, die Auskunft über die Renditen, Varianzen und Kovarianzen der jeweiligen Assets geben, kann im Rahmen der Asset Allocation eine Varianz-Kovarianz Matrix erstellt werden, die zur Optimierung des Portfolios dient. Als Basis für die jeweiligen Berechnungen in der Asset Allocation dient die Portfolio Selection Theorie von Markowitz. Bei dieser Form der Portfoliostrukturierung kann der Anleger, in unserem Fall also das Cash Management eines Konzerns, in zwei Dimensionen entscheiden, die erste Dimension stellt die Rendite dar, die zweite das Risiko.[18]
4.2.2.2.1. Strategische Asset Allocation
Die Strategische Asset Allocation beschäftigt sich im Kontext der Portfolio-optimierung mit der Distribution des zur Verfügung stehenden Kapitals sowie der Diversifikation der Anlage in verschiedenen Asset Klassen, Länder und Währungen.[19]
Das Ziel ist es, ein Portfolio einzurichten, das perfekt diversifiziert ist. So können, durch eine durchdachte Mischung der Anlageformen die Risiken der Anlage minimiert und gleichzeitig der Ertrag gesteigert werden.
Im Rahmen der Strategischen Asset Allocation steht hierzu eine Vielzahl von Anlagemöglichkeiten zur Verfügung. Wichtig ist darauf zu achten, dass die jeweiligen Investitionen nicht positiv korrelieren. Eine vollständige Korrelation der Assets untereinander würde den Diversifikationseffekt wieder mindern, da sich die Entwicklungen der Investitionen ähneln würden.[20]
4.2.2.2.2. Taktische Asset Allocation
In der Taktischen Asset Allocation geht die Diversifizierung der Anlage in eine tiefere Ebene. Hier orientiert sich der jeweilige Portfoliomanager in der Mikroebene einer jeweiligen Assetklasse.[21]
Am Beispiel einer Aktieninvestition hieße das, er sucht sich eine Branche aus, für die er eine positive Entwicklung erwartet. Im folgenden Beispiel soll dieser Sektor, die Internationale Automobilbranche sein. Der Investor hat die Möglichkeiten sein Kapital auf die bestmöglichst diversifizierte Art im Automobilsektor anzulegen. Er kann sich nun unterscheiden zwischen:
[...]
[1] Theissen, Konzern, 2000, S.452
[2] Vgl. Pausenberger/Völker, Finanzmanagement, 1985, S.57
[3] Perridon/Steiner, Finanzwirtschaft der Unternehmung, 2003, Seite 11
[4] Vgl. Hormuth, Recht und Praxis des Konzernweiten Cash Managements, 1998, Seite 29
[5] Rowedder , GmbHG, §63 Rdn. 3
[6] Vgl. Schäfer, Unternehmensfinanzen: Grundzüge in Theorie und Management, 2002, S. 44
[7] Vgl. Scheffler, Konzernmanagement, 1992, S.125
[8] Vgl. Perridon/Steiner, Finanzwirtschaft der Unternehmung, 2003, S. 645
[9] Vgl. Ceglarek/Zehnder, Praxishandbuch Treasury-Management, 2007, S.31
[10] Vgl. Perridon/Steiner, Finanzwirtschaft der Unternehmung, 2003, S. 646
[11] Vgl. Christian Striebel, Cash Pooling – Finanzierungsalternative für GmbH-Konzerne, 2007 S. 29
[12] Vgl. Wöhe/Bilstein, Grundzüge der Unternehmensfinanzierung, 2002, S. 297
[13] Vgl. Christian Striebel, Cash Pooling – Finanzierungsalternative für GmbH-Konzerne, 2007 S. 29
[14] Vgl. Tillmann, Unternehmensfinanzen: Grundzüge in Theorie und Management, 2002, S. 42
[15] Vgl. Tillmann, Unternehmensfinanzen: Grundzüge in Theorie und Management, 2002, S. 43
[16] Vgl. Coche/Stotz, Asset Allocation, 2002, S.16
[17] Maier, Risikomanagement im Immobilien und Finanzwesen, 2007, S.222
[18] Vgl. Tillmann, Praxishandbuch Treasury-Management, 2007, S.49
[19] Vgl. Maier, Risikomanagement im Immobilien- und Finanzwesen, 2007, S. 222
[20] Vgl. Maier, Risikomanagement im Immobilien- und Finanzwesen, 2007, S. 222
[21] Vgl. Maier, Risikomanagement im Immobilien- und Finanzwesen, 2007, S. 223