Risikomanagement in Wertschöfpungsketten


Diplomarbeit, 2002

80 Seiten, Note: 2,3


Leseprobe

Gliederung

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Einleitung
1.1 Einführung in die Problemstellung und Ziel der Arbeit
1.2 Aufbau der Betrachtung

2. Eingrenzung der relevanten Theoriegebiete
2.1 Risiko und Risikomanagement
2.1.1 Definition des Risikobegriffs
2.1.2 Die Beziehung zwischen Risiko und Ungewissheit
2.1.3 Bedeutung des Risikos für den unternehmerischen Entscheidungsprozess
2.1.4 Der Begriff des Risikomanagements
2.2 Gesetzliche Anforderungen an das Risikomanagement
2.2.1 Das Gesetz zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmensbereich (KonTraG)
2.2.1.1 Ziele des KonTraG im Bezug auf das Risikomanagement
2.2.1.2 Die gesetzliche Pflicht zum „Managen von Risiken“
2.3 Die Wertschöpfungskette
2.3.1 Das Konstrukt der Wertschöpfungskette
2.3.1.1 Wertschöpfung und Wertaktivitäten
2.3.1.2 Verkettung von Wertaktivitäten zur Wertschöpfungskette
2.3.2 Erweiterung des Modells zur unternehmensübergreifenden Wertschöpfungskette
2.3.3 Bedeutung der unternehmensübergreifenden Wertschöpfungskette für die Behandlung von Risiken

3. Behandlung von Risiken in Wertschöpfungsketten
3.1 Der organisatorische Aufbau eines Risikomanagement-Systems
3.1.1 Die Risikokultur als Kernpunkt des Risikomanagements
3.1.2 Elemente eines Risikomanagement-Systems
3.1.3 Einbeziehung von Mitgliedern der Wertschöpfungskette in die Risikomanagement-Organisation
3.2 Der Prozess des Risikomanagements in Wertschöpfungsketten
3.2.1 Grundsätzliche Überlegungen zum Risikomanagement-Prozess
3.2.2 Risikoidentifikation in Wertschöpfungsketten
3.2.2.1 Strategie und Ziele als Grundlage der Risikoidentifikation in Wertschöpfungsketten
3.2.2.2 Spezifische Risiken in Wertschöpfungsketten
3.2.2.2.1 Variabilität der Nachfrage - uncertain demand -
3.2.2.2.2 Kapazitätsrisiko
3.2.2.2.3 Geschäftsrisiken entlang der Wertschöpfungskette
3.2.2.2.4 Qualitätsrisiken der Zulieferung
3.2.2.2.5 Unglücke und Unfälle entlang der Wertschöpfungskette
3.2.2.2.6 Risiken des Transports
3.2.2.2.7 Auswirkungen der dargestellten Risikoarten
3.2.2.3 Techniken zur Risikoidentifikation in Wertschöpfungsketten
3.2.2.3.1 Grundsätzliche Überlegungen
3.2.2.3.2 Analyse von Datenbeständen und Statistiken
3.2.2.3.3 Besichtigungsanalysen
3.2.2.3.4 Workshops und Check-Listen
3.2.2.4 Risikoidentifikation durch Kooperation
3.2.3 Analyse und Bewertung von Risiken in Wertschöpfungsketten
3.2.3.1 Notwendigkeit der Bewertung ermittelter Risiken
3.2.3.2 Die Ermittlung des „Schadenserwartungswertes“ als Risikomaß
3.2.3.2.1 Die Quantifizierung von Schäden
3.2.3.2.2 Ermittlung von Eintrittswahrscheinlichkeiten und Schadenserwartungswerten
3.2.3.2.3 Kooperationen als Methode der Risikobewertung
3.2.3.3 Die Risk-Map als Instrument zur Bestimmung der Risikoposition
3.2.4 Die Steuerung von Risiken in Wertschöpfungsketten
3.2.4.1 Grundsätzliche Überlegungen zur Steuerung von Risiken
3.2.4.2 Die Vermeidung von Risiken
3.2.4.3 Die Verminderung von Risiken
3.2.4.3.1 Grundlagen der Risikoverminderung
3.2.4.3.2 Reduzierung der Auswirkungen von Nachfrageschwankungen
3.2.4.3.3 Verminderung von Risiken auf der Zuliefererseite
3.2.4.3.3.1 Thematische Eingrenzung
3.2.4.3.2.2 Verminderung von Kapazitätsrisiken entlang der Wertschöpfungskette
3.2.4.3.2.3 Verminderung von Qualitätsrisiken
3.2.4.3.2.4 Verminderung von Geschäftsrisiken
3.2.4.3.2.5 Reduzierung der Auswirkungen von Unglücken und Unfällen entlang der Wertschöpfungskette
3.2.4.3.2.6 Verminderung der Risiken des Transportes
3.2.4.3.2.7 Risikoverminderung durch Kooperation
3.2.4.3.2.8 Risikoverminderung durch vertikale Integration
3.2.4.4 Das Überwälzen von Risiken
3.2.4.4.1 Grundsätzliche Überlegungen
3.2.4.4.2 Non-Insurance-Risk-Transfer
3.2.4.4.3 Insurance-Risk-Transfer
3.2.4.5 Das Akzeptieren von Risiken
3.2.5 Die Überwachung des Risikomanagement-Systems
3.2.5.1 Die Überwachung der ergriffenen Steuerungsmaßnahmen
3.2.5.2 Die Überwachung des Gesamtsystems
3.2.5.2.1 Die „interne“ Überwachung des Risikomanagement-Systems
3.2.5.2.2 Die „externe“ Kontrolle des Risikomanagement-Systems
3.3 Der Kreislaufcharakter des Risikomanagements

4. Abschließende Betrachtung
4.1 Zusammenfassung der Ergebnisse und kritische Würdigung
4.2 Ausblick und weitere Forschungsmöglichkeiten

Anhang I: Ausgewählte Informationsinhalte der Beschaffungs­marktforschung

Literaturverzeichnis.

Erklärung

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Die unternehmensinterne Wertschöpfungskette

Abbildung 2: Die erweiterte Wertschöpfungskette

Abbildung 3: Vereinfachte Darstellung einer viergliedrigen Wert­schöpfungskette

Abbildung 4: Elemente der Risikomanagement Organisation

Abbildung 5: Risikomanagement-Prozess

Abbildung 6: Wertschöpfungskette mit Logistikeinheiten

Abbildung 7: Risk-Map zur Darstellung des Risikoportfolio

Abbildung 8: Wirkungsweise der 4 Strategiealternativen zur Risiko­steuerung

Abbildung 9: Mehrstufige Lieferbeziehungen

Abbildung 10: Risk-Map nach Steuerungsmaßnahmen

Abbildung 11: Prüfungsumfang gem. § 317 Abs. 4 HGB

Abbildung A1: Ausgewählte Informationsinhalte der Beschaffungs­marktforschung.

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

1.1 Einführung in die Problemstellung und Ziel der Arbeit

Unternehmen jeder Größe werden zunehmend mit sich schnell ändernden Heraus­forderungen konfrontiert. Entwicklungen wie die fortschreitende Globalisierung, der Eintritt in das Informationszeitalter sowie wachsende Komplexität durch die Tendenz zu schlanken, dezentralen Unternehmens­strukturen erschweren es der Unternehmensführung zunehmend, das eigene Unternehmen zu kontrollieren und zu steuern.[1] Die Risiken, die mit jeder unternehmerischen Tätigkeit verbunden sind und die im Extremfall den Fortbestand einer Unternehmung gefährden können, sind für die Unternehmensführung kaum noch überschaubar. Die Unternehmens­krisen der jüngsten Vergangenheit machen deutlich, dass es gerade vor diesem Hinter­grund von entscheidender Bedeutung ist, die Risiken der eigenen unterneh­merischen Tätigkeit zu ermitteln, sowie geeignete Maßnahmen zur Steuerung dieser Risiken zu ergreifen.[2]

Diese Forderung nach einem „Management von Risiken“ wurde 1998 auch vom deutschen Gesetzgeber untermauert. Durch das „Gesetz zur Kontrolle und Transpa­renz im Unternehmensbereich“ (KonTraG) wurde erstmals die Sorgfalts­pflicht der Vorstände börsennotierter Aktiengesellschaften hinsichtlich eines Risiko­manage­ments gesetzlich festgeschrieben.[3] Die Vorstände von Aktien­gesellschaften sind hiernach gem. § 91 Absatz 2 Aktiengesetz verpflichtet, „geeignete Maßnahmen zu treffen, insbesondere ein Überwachungssystem einzurichten, damit den Fortbestand der Gesellschaft gefährdende Entwicklungen früh erkannt werden“[4].

Um die in diesem Gesetz geforderte Früherkennung von Risiken möglichst umfassend umzusetzen, analysieren viele Unternehmen die eigene Wert­schöpfungskette im Hinblick auf Fehlentwicklungen, die den Unternehmens­fortbe­stand gefährden könnten.[5] Vor dem Hintergrund der Entwicklungstendenz, die eigene Tätigkeit auf die sogenannten Kernkompetenzen zu beschränken und zu­sätzliche Betätigungsfelder an vor- oder nachgelagerte Wertschöpfungsstufen abzugeben, scheint es erforderlich, diese Sichtweise der Risikobehandlung zu er­weitern. Zunehmend komplexe Beschaffungsstrukturen und schnelllebige Absatzmärkte machen eine ausgedehntere Betrachtung von Risiken erforderlich. Statt lediglich den unternehmensinternen Wertschöpfungs­prozess auf Risiken hin zu untersuchen, sollte vielmehr die gesamte Wertschöpfungskette betrachtet werden.[6]

Ziel dieser Arbeit ist es, Risiken entlang der gesamten Wertschöpfungskette aufzu­zeigen und Möglichkeiten zum Management dieser speziellen Risiken darzustellen. Der Fokus der Betrachtung liegt dabei auf Wertschöpfungsketten der Industrie, da sich am Beispiel produzierender Unternehmen die Behandlung von Risiken in Wertschöpfungsketten besonders gut deutlich machen lässt. Die Haupterkenntnisse der Arbeit lassen sich jedoch auch auf Unternehmen des Dienst­leistungsbereiches übertragen.

1.2 Aufbau der Betrachtung

In einem ersten Schritt werden hierzu die relevanten Theoriegebiete eingegrenzt. Der Begriff des Risikos wird näher betrachtet und seine Bedeutung für unterneh­merische Entscheidungen dargelegt. Im Anschluss daran wird auf die aktuelle Gesetzgebung im Bezug auf Risiken eingegangen und das Gesetz zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmensbereich (KonTraG) auszugsweise vorgestellt. Zum Abschluss dieses Abschnitts wird auf das Konstrukt der Wertschöpfungskette und auf ihre Bedeutung für die Bewältigung von Risiken eingegangen.

Im sich daran anschließenden Hauptteil der Arbeit wird das Management von Risi­ken in Wertschöpfungsketten ausführlich behandelt. Der organisatorische Aufbau sowie der Prozess eines Risikomanagement-Systems werden umfassend dargelegt. Der Schwerpunkt der Betrachtung liegt hierbei auf der Erkennung und Steuerung von Wertschöpfungsketten-spezifischen Risiken.

Abschließend werden die wesentlichen Erkenntnisse des Hauptteils noch einmal kurz zusammengefasst und in Form eines Fazits kritisch gewürdigt.

2. Eingrenzung der relevanten Theoriegebiete

2.1 Risiko und Risikomanagement

2.1.1 Definition des Risikobegriffs

Für den Begriff des Risikos findet sich in der Literatur keine eindeutige Definition. Im allgemeinen Sprachgebrauch wird unter Risiko häufig ein Wagnis oder eine mögliche Gefahr verstanden.[7] Bezogen auf ökonomische Zusammenhänge stellt diese Gefahr die Möglichkeit dar, dass der tatsächliche Ablauf einer Maßnahme bzw. der effektive Erfolg einer Unternehmung von seinem erwarteten Wert ab­weicht.[8]

Das Risiko, dass die Erfolge einer Unternehmung oder einzelner Maßnahmen von den a priori geplanten Werten abweichen, hängt dabei von mehr oder weniger ge­planten Entscheidungen der handelnden Personen ab. Der Handelnde wird bei Vorliegen mehrerer Handlungsalternativen nach Möglichkeit immer diejenige wählen, die nach seiner Einschätzung die geringste Gefahr einer Abweichung von den erwarteten Ergebnissen (d. h. das geringste Risiko) mit sich bringt. Es muss hierbei zwischen sog. „reinem“ und „spekulativem“ Risiko unterschieden werden. Während das reine Risiko nur die Gefahr eines Vermögensverlustes umfasst, wird beim spekulativen Risiko auch die Möglichkeit betrachtet, dass sich unsichere Er­eignisse auch durchaus positiv im Sinne der Unternehmenszielsetzung auswirken können.[9]

Unabhängig hiervon ist der Begriff Risiko jedoch immer im Zusammenhang mit Entscheidungen und der Ungewissheit über die Auswirkungen der gewählten Entscheidungsalternative zu sehen.[10]

2.1.2 Die Beziehung zwischen Risiko und Ungewissheit

Definiert man Risiko als die Möglichkeit, dass ein Ist-Zustand von Erwartungen / Planungen abweicht, so ist der Begriff eng mit der Ungewissheit über die möglichen Auswirkungen der eigenen unternehmerischen Entscheidungen verbunden. Naturgemäß besteht stets Ungewissheit darüber, welche Situationen nach einer Entscheidung auftreten können und wie sich diese genau auf geplante Abläufe auswirken.[11]

Ungewissheit kann also generell als unvollkommene Informationslage eines Ent­scheiders verstanden werden. Sie stellt somit eine notwendige, wenngleich auch keine hinreichende Bedingung für die Existenz von Risiko dar. Ungewissheit kon­kretisiert sich erst in dem Moment zu Risiko, in dem ein Entscheider trotz unvollkommener Informationslage eine Entscheidung getroffen hat und deren zu­künftige Auswirkungen tragen muss. Risiko in diesem Sinne verstanden ist also stets die Folge von Ungewissheit. Eine synonyme Verwendung der Begriffe, wie von einigen Autoren in der Literatur verfolgt, scheint nicht sinnvoll.[12]

2.1.3 Bedeutung des Risikos für den unternehmerischen Entscheidungs­prozess

Auch im Unternehmensbereich besteht in Ermangelung der Fähigkeit, zukünftige Ereignisse vorherzusehen, immer die Ungewissheit über die zukünftigen Konse­quenzen heutigen Handelns.[13] Jede unternehmerische Entscheidung ist somit eine Entscheidung unter Risiko, da stets die Gefahr besteht, dass das tatsächliche Er­gebnis des Handelns von den eigenen Erwartungen abweicht. Die Einflussgrößen der Zielabweichung sind vom Entscheidungsträger im Unternehmen a priori nicht konkret bestimmbar. Die Nutzung von Chancen am Markt und somit das Erwirt­schaften von Gewinnen wird folglich immer mit Entscheidungen unter Risiko ver­bunden sein. Eine Reduzierung der eigenen unternehmerischen Risiken „auf Null“ ist vor diesem Hintergrund nur durch das Verweigern jedweder Entscheidung und damit faktisch durch Aufgabe des Geschäftsbetriebes möglich.[14] Risiken können demnach nicht gänzlich vermieden werden. Sie sind Bestandteil der Geschäfts­tätigkeit eines jeden Unternehmens und stellen zum einen Gefahren, zum anderen aber auch notwendige Bedingung für das Wahrnehmen von Chancen, und somit den unternehmerischen Erfolg dar. Zu einem verantwortungsbewussten Umgang mit Risiken bei der Wahrnehmung von Chancen gehört jedoch das genaue Abwä­gen einer jeden Entscheidung aus Risikosicht.[15]

2.1.4 Der Begriff des Risikomanagements

Die Behandlung dieser unvermeidbaren unternehmerischen Risiken ist der Gegenstand des Risikomanagements. Da Risiken das Vermögen und den Fortbestand einer Unternehmung gefährden können, muss es Ziel der Unterneh­mensleitung sein, bestehende und zukünftige Risiken durch ein effektives Risikomanagement zu kontrollieren und zu kalkulieren.[16] Die Risiken müssen dabei zunächst möglichst vollständig identifiziert werden. Weitere Bestandteile des Risikomanagements sind Analyse und Bewertung der ermittelten Risiken sowie die Entwicklung und Durchführung von Maßnahmen zur Risiko­beeinflussung. Das Risiko­management orientiert sich dabei immer an Zielen und Strategie der betrachteten Unternehmung, da durch deren Festlegung bereits die erwartete Ent­wicklung des Unternehmens festgelegt und mögliche Risiken, die mit Aktivitäten und Entscheidungen verbunden sind, teilweise determiniert werden.[17]

Im Idealfall wirkt das Risikomanagement einer Organisation wie ein zentrales Nerven­system. Es nimmt Informationen von innerhalb und außerhalb der Organisation auf. Die eigenen Aktivitäten und Entscheidungen werden auf Basis dieser Informationen und Erkenntnisse analysiert und gesteuert.[18]

2.2 Gesetzliche Anforderungen an das Risikomanagement

2.2.1 Das Gesetz zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmensbereich (KonTraG)

2.2.1.1 Ziele des KonTraG im Bezug auf das Risikomanagement

Die Vielzahl von Unternehmenskrisen in den 90er Jahren hat dem deutschen Ge­setzgeber die Schwächen des bisherigen Systems der Unternehmenskontrolle deutlich aufgezeigt. Auch wenn diese Systeme nicht als Ganzes in Frage gestellt wurden, so sah sich der Gesetzgeber dennoch dazu veranlasst, gesetzliche Regeln zur Behandlung von Fehlentwicklungen im Unternehmensbereich aufzustellen.[19] Aus diesem Grund wurde zum 30.04.1998 das „Gesetz zur Kontrolle und Transpa­renz im Unternehmensbereich“ in Kraft gesetzt. Durch dieses Gesetz sind verschiedene gesellschaftsrechtliche Normen erstmals um den Themenkomplex „Bewältigung von Fehlentwicklungen“ ergänzt sowie umfassende Vorschriften zur Behandlung von unternehmerischen Risiken festgesetzt worden.[20]

Ziel dieser Bestimmungen ist es zum einen, die Schwächen des herkömmlichen Systems der Unternehmenskontrolle im Hinblick auf Risiken der unter­nehmeri­schen Tätigkeit auszugleichen. Zum anderen soll die durch das Gesetz geschaffene Transparenz den Interessen der Anteilseigner an einer beständigen Wertentwick­lung der Unternehmung Rechnung tragen.[21]

2.2.1.2 Die gesetzliche Pflicht zum „Managen von Risiken“

Durch das KonTraG wird § 91 AktG um einen 2. Absatz erweitert. Durch Abs. 2 des § 91 AktG wird der Vorstand einer börsennotierten Aktiengesellschaft aus­drücklich dazu verpflichtet, „geeignete Maßnahmen zu treffen, insbesondere ein Überwachungssystem einzurichten, damit den Fortbestand der Gesellschaft gefähr­dende Entwicklungen früh erkannt werden“[22]. Der Vorstand einer AG ist also dazu verpflichtet, ein System zur Bewältigung von unternehmerischen Risiken zu implementieren. Er muss hierbei mit der in § 93 Abs. 1 AktG gebotenen Sorgfalt eines ordentlichen und gewissenhaften Kaufmanns vorgehen. Die Errichtung eines derartigen Systems fällt unter die allgemeinen Organisations­pflichten des Vor­stands gem. § 76 AktG. Eine Verletzung dieser Pflichten führt unmittelbar zu einer deutlich verschärften Haftungssituation. Implementiert der Vorstand entgegen den gesetzlichen Bestimmungen kein effektives Risikomanagement-System, so kann er hierfür im Sinne einer Pflichtverletzung haftbar gemacht werden. Durch die im § 93 Abs. 2 AktG kodifizierte Beweislastumkehr ist der Vorstand zudem dazu ver­pflichtet, nachzuweisen, ob er seinen Pflichten in ausreichendem Maße nachgekommen ist.[23]

Zwar werden durch das KonTraG Gesellschaftsformen außerhalb des Aktien­gesetzes nicht explizit erwähnt; nach herrschender juristischer Meinung ist jedoch davon auszugehen, dass das Gesetz auch auf die Pflichten eines „ordentlichen Geschäfts­mannes“ anderer Gesellschaftsformen ausstrahlt. Auch die Geschäfts­leitungen dieser Gesellschaften sind zur Errichtung eines Risikomanagement-Systems verpflichtet.[24]

Für die Geschäftsleitung aller Kapitalgesellschaften besteht über den Aufbau eines Risikomanagement-Systems hinaus die Verpflichtung, im Lagebericht auf mögliche Risiken der zukünftigen Entwicklung einzugehen.

Der Gesetzgeber hat in seinen Ausführungen genaue Ausgestaltung und Umfang des geforderten Risikomanagement-Systems bewusst offen gelassen. Hierdurch sollen die Unternehmen in die Lage versetzt werden, ein auf ihre eigenen Bedürf­nisse zugeschnittenes System zur Bewältigung von Risiken einzusetzen. Der Wirtschaftsprüfer ist bei der Abschlussprüfung jedoch dazu verpflichtet, die von der Geschäftsleitung getroffenen Maßnahmen zum Aufbau eines Risiko­management-Systems auf ihre Wirksamkeit hin zu untersuchen.[25]

Um den Anforderungen des KonTraG nach einer möglichst vollständigen Be­trachtung aller Risiken zu genügen, orientieren sich viele Unternehmen konsequent an ihren eigenen Wertschöpfungsketten. Hierdurch soll sichergestellt werden, dass die Risiken auf jeder Stufe der eigenen Leistungserstellung berücksichtigt werden.

2.3 Die Wertschöpfungskette

2.3.1 Das Konstrukt der Wertschöpfungskette

2.3.1.1 Wertschöpfung und Wertaktivitäten

Im Zentrum jeglichen unternehmerischen Handelns steht die Schaffung von Werten für die eigenen Kunden. Werte sind hierbei diejenigen Beträge, die Abnehmer für die Erzeugnisse des Unternehmens zu zahlen bereit sind.[26] Durch den Einsatz der eigenen Produktionsfaktoren werden Produkte oder Dienstleistungen geschaffen, die anschließend veräußert werden können. Dieser Prozess der Schaffung von Werten durch die Kombination von Produktions­faktoren in Unternehmen, Institu­tionen oder anderen Einheiten wird allgemein als „Wertschöpfung“ bezeichnet. Ein Unternehmen erzielt immer dann Gewinne, wenn die Kosten seines Wert­schöpfungsprozesses unter den Beträgen liegen, die Abnehmer bereit sind, für das geschaffene Gut zu zahlen. Der Begriff Wertschöpfung kann sowohl die originäre Erstellung eines Wertes beschreiben als auch die Vergrößerung eines bereits beste­henden Wertes zum Ausdruck bringen.[27]

Der Wertschöpfungsprozess innerhalb einer Unternehmung umfasst grundsätzlich mehrere Stufen. Jede dieser Stufen umfasst dabei Aktionen oder Organisationsab­läufe, die ein Produkt auf seinem Weg zum Abnehmer nacheinander durchlaufen muss. Porter bezeichnet diese Aktivitäten als „Primäraktivitäten“. In einer verein­fachten Darstellungsweise durchläuft ein Produkt in seinem Entstehungsprozess fünf Kategorien von Primäraktivitäten: Eingangslogistik, Operationen, Ausgangs­logistik, Marketing und Vertrieb sowie Kundendienst.

Die unter diesen Kategorien subsumierbaren Primäraktivitäten sind von Branche zu Branche und von Unternehmen zu Unternehmen unterschiedlich. Bis zu einem gewissen Grad sind jedoch die genannten Kategorien primärer Wertaktivitäten in allen Unternehmen vorhanden.[28] Zusätzlich zu diesen primären Aktivitäten, die den eigentlichen Prozess der Wertschöpfung ausmachen, erfordert die Erstellung einer Leistung noch sog. „unterstützende Aktivitäten“. Diese erfüllen Querschnittsfunk­tionen, die auf die Primäraktivitäten einwirken bzw. diese unterstützen. Sie können in der Regel in die Kategorien Unternehmens­infrastruktur, Personalwirtschaft, For­schung und Entwicklung sowie Beschaffung eingeordnet werden. Jede dieser Kategorien umfasst wiederum eine Vielzahl von branchen- bzw. unternehmens­spezifischen unterstützenden Aktivitäten.[29]

2.3.1.2 Verkettung von Wertaktivitäten zur Wertschöpfungskette

Erst durch das planvolle Zusammenwirken von primären und sekundären Aktivi­täten kann eine Leistung erstellt und somit ein Wert für den Abnehmer geschaffen werden. Die Verkettung von Wertschöpfungsaktivitäten bezeichnet man als Wert­schöpfungskette. Sie gibt ein strukturiertes Bild davon, wie ein Produkt oder eine Dienstleistung in einem Unternehmen entsteht.[30] Graphisch lässt sich eine Wert­schöpfungskette in verallgemeinerter Form wie folgt darstellen:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Die unternehmensinterne Wertschöpfungskette[31]

Jedes Produkt, das erstellt wird, durchläuft alle Primäraktivitäten von links nach rechts. Die unterstützenden Aktivitäten wirken dabei auf die einzelnen Primär­aktivitäten ein. Die Infrastruktur der Unternehmung kann als übergeordnete Funktion betrachtet werden. Sie besteht aus einer Reihe von Aktivitäten wie Ge­schäftsleitung, Rechnungswesen, Planungsabteilung, die nicht unmittelbar auf einzelne Primäraktivitäten Einfluss nehmen. Die Unternehmensinfrastruktur trägt nicht einzelne Funktionen, sondern ist vielmehr Träger der gesamten Wert­schöpfungskette eines Unternehmens.[32]

2.3.2 Erweiterung des Modells zur unternehmensübergreifenden Wert­schöpfungskette

Die Analyse der eigenen Wertschöpfungskette verschafft der Unternehmens­leitung einen Überblick darüber, wie der Prozess der eigenen Leistungserstellung gestaltet ist. Die Wertschöpfungskette bietet somit wertvolle Ansatzpunkte für die Neu­planung von Projekten, die Restrukturierung betrieblicher Abläufe sowie die Erkennung von Schwachstellen und Fehlentwicklungen im Prozess der eigenen Leistungserstellung. Im Rahmen eines umfassenden, strategischen Managements der Unternehmung kann diese unternehmensinterne Sichtweise der Leistungs­erstellung jedoch nicht genügen. Um erfolgreich tätig zu sein, darf ein Unternehmen die Auswirkungen von vor- und nachgelagerten Produktionsstufen, die außerhalb des eigenen, unmittelbaren Einflussbereiches liegen, nicht unbeachtet lassen.[33]

Die betrachtete Wertschöpfungskette muss folglich um diese Produktionsstufen erweitert werden. Abbildung 2 verdeutlicht diese Erweiterung des bisherigen Be­trachtungsgegenstandes:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Die erweiterte Wertschöpfungskette[34]

Die erweiterte Wertschöpfungskette, die alle Stufen der Leistungserstellung vom Rohstoff bis hin zum Händler und schließlich zum Endabnehmer umfasst, setzt sich aus einer Vielzahl von „internen“ Wertschöpfungsketten zusammen, wie sie in Abschnitt 2.3.1.2 bereits ausführlich vorgestellt worden sind. Die Unternehmens­leitung erhält somit erstmals einen Überblick über den gesamten Leistungs­erstellungsprozess eines Produktes. Auf Basis der erweiterten Wertschöpfungskette können nun nicht nur die betriebsinternen Prozesse, sondern auch außerhalb der Unternehmung liegende Aktivitäten analysiert und gegebenenfalls beeinflusst werden. Über eine Betrachtung der gesamten Wertschöpfungskette können zudem die Kernkomponenten des eigenen Unternehmens einfacher ermittelt und Make-or-Buy-Entscheidungen leichter getroffen werden.[35] Nur eine Analyse der hier dar­gestellten, erweiterten Wertschöpfungskette kann also einen Beitrag zur erfolgreichen, strategischen Ausrichtung eines Unternehmens leisten.

2.3.3 Bedeutung der unternehmensübergreifenden Wertschöpfungskette für die Behandlung von Risiken

Wie oben bereits dargestellt, ziehen Unternehmen zur umfassenden Ermittlung von Risiken oft lediglich die eigene Wertschöpfungskette heran.[36] Auch hier führt eine Erweiterung des Modells um vor- und nachgelagerte Stufen der Wertschöpfung zu einer umfassenderen Sicht der Dinge. Wie im Folgenden ausführlich dargestellt, kann die unternehmensübergreifende Wertschöpfungskette einige Risiken für das eigene Unternehmen beinhalten, die bei bloßer Betrachtung der internen Wert­schöpfungsstufen unbeachtet geblieben wären. Eine Analyse der erweiterten Wertschöpfungskette erscheint folglich auch unter Risikogesichtspunkten als ge­boten.

Im Weiteren wird detailliert analysiert werden, welche Risiken entlang der ge­samten Wertschöpfungskette anfallen können, wie diese spezifischen „supply chain risks“ ermittelt und wie sie beeinflusst und gesteuert werden können. Hierzu wird eine viergliedrige Wertschöpfungskette betrachtet, die zwei Zuliefer­unternehmen, einen Endprodukthersteller sowie ein Händlerunternehmen umfasst. Am Ende der Kette steht der Endabnehmer. Auf den ersten Blick ist eine derartige Wert­schöpfungskette auf den Leistungserstellungsprozess im produzierenden Gewerbe ausgerichtet. Berücksichtigt man jedoch, dass es auch bei der Erstellung von Dienstleistungen vor- und nachgelagerte Wertschöpfungsstufen gibt, die Leistungen erbringen oder abnehmen, so lässt sich das Modell auch auf den Dienstleistungs-Sektor übertragen. Im Unterschied zum Prozess der Leistungs­erstellung bei produzierenden Unternehmen handelt es sich im Bereich der Dienst­leistungen tendenziell um immaterielle Input und Output-Faktoren. Graphisch lässt sich eine stilisierte Wertschöpfungskette für Produktions- und Dienstleistungs­sektor wie folgt darstellen:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3: Vereinfachte Darstellung einer viergliedrigen Wertschöpfungskette[37]

Die Darstellung vereinfacht die in der Realität vorfindbaren Zuliefer- / Abnehmer­beziehungen bewusst, um eine leichtere Betrachtung zu gewährleisten. Eine Wert­schöpfungskette, die basierend auf „Eins-zu-Eins-Beziehungen“ streng linear ver­läuft, ist in der Praxis von Unternehmen jedoch eher selten vorzufinden. In Abhängigkeit von der jeweiligen Strategie der beteiligten Unternehmen wird es in der Regel auf jeder Wertschöpfungsstufe mehrere Zulieferer und mehrere Ab­neh­mer geben. Aus der in Abbildung 3 dargestellten Wertschöpfungskette würde sich auf diese Weise ein komplexes Wertschöpfungsnetz ergeben.[38]

3. Behandlung von Risiken in Wertschöpfungsketten

3.1 Der organisatorische Aufbau eines Risikomanagement-Systems

3.1.1 Die Risikokultur als Kernpunkt des Risikomanagements

Um Risiken sowohl innerhalb der eigenen Unternehmung als auch in der gesamten Wertschöpfungskette effektiv behandeln zu können, bedarf es zunächst eines organisatorischen Rahmens, der eine Ermittlung und Steuerung von Risiken überhaupt erst ermöglicht. Kernstück dieses aufbauorganisatorischen Rahmens ist immer eine Risikokultur innerhalb der einzelnen Unternehmen der Wertschöpfungskette. Risikokultur kann hierbei als gemeinsames Normen- und Wertegerüst im Hinblick auf die Behandlung von Risiken verstanden werden. Mitarbeiter sollen durch dieses Wertegerüst für das Vorhandensein von Risiken sensibilisiert werden. Sie sollen risikobewußt handeln, und somit ungewollte Fehl­entwicklungen frühzeitig erkennen und nach Möglichkeit vermeiden oder ein­grenzen. Risikokultur kann jedoch nicht durch eine einfache Entscheidung der Unter­nehmens­leitung kurzfristig geschaffen werden.[39]

Durch Kontrollsysteme, Verteilung von persönlichen Verantwortlichkeiten, Auswahl geeigneter Mitarbeiter, Richtlinien sowie nicht zuletzt durch die persönliche Vorbildfunktion als „kontrolliert handelnder Unternehmer“ kann die Unternehmensleitung ein Risikobewußtsein innerhalb der Unternehmung schaffen, das ein konsequentes Management von Risiken erst ermöglicht.[40]

Bei einer Betrachtung von Risiken entlang der gesamten Wertschöpfungskette ist es jedoch nicht ausreichend, eine Risikokultur ausschließlich im eigenen Unternehmen zu implementieren. Wechselseitige Abhängigkeiten in der Wert­schöpfungskette machen es erforderlich, dass alle beteiligten Unternehmen die Maxime des risikobewussten Handelns in ihre Unternehmensphilosophie integrieren und entsprechend handeln. Ein gemeinschaftliches Risikoverständnis aller Beteiligten ist somit die Grundlage sowie die Klammer eines erfolgreichen Risikomanagements in der Wertschöpfungskette.

3.1.2 Elemente eines Risikomanagement-Systems

Auf der Basis dieser gemeinschaftlichen Risikokultur und vor dem Hintergrund der eigenen unternehmerischen Ziele, sollte jedes Mitglied der Wertschöpfungs­kette die Behandlung von Risiken fest institutionell verankern (vergleiche Abb. 4).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 4: Elemente der Risikomanagement Organisation[41]

Aus­gangspunkt hierzu kann zunächst die Kodifizierung der gewünschten Risikokultur in „risikopolitischen Grundsätzen“ sein.

Hierbei handelt es sich um dokumentierte Verhaltensregeln, die alle Mitarbeiter zu einem vernünftigen Umgang mit Risiken anleiten sollen. Durch Einbeziehung dieser Regeln in individuelle Arbeitsverträge, kann jeder einzelne Mitarbeiter zu risikobewusstem Verhalten verpflichtet werden. Bei Aufstellung dieser Leitsätze darf die Bedeutung der übrigen Mitglieder der Wertschöpfungskette nicht übersehen werden. Die sich aus vor- und nachgelagerten Wertschöpfungsstufen ergebenden Risikoaspekte müssen in das risikopolitische Regelwerk integriert werden.[42]

Ein weiteres aufbauorganisatorisches Element ist die Schaffung einer Risikomanagement-Funktion in den Unternehmen der Wertschöpfungskette. Bedingt durch wachsende Unternehmensgrößen und steigende Komplexität kann die Aufgabe der Überwachung und Steuerung von Risiken nicht mehr alleine beim Management liegen. Die Einrichtung einer Funktion, die sich ausschließlich mit der Umsetzung der risikopolitischen Grundsätze befasst, ist daher unumgänglich. Die Risikomanagement-Funktion ist verantwortlich für Fortentwicklung und Anpassung des Risikomanagement-Systems und fungiert zudem als Berater der Unternehmensleitung in Risikofragen.[43]

Ergänzend zu dieser zentralen Risikomanagement-Funktion muss auch in den einzelnen Unternehmensbereichen ein Risikomanagement implementiert werden. Nur durch die Bestimmung von Bereichs- bzw. Prozessverantwortlichen für Risikofragen können Risiken ohne lange Verzögerungen erkannt und gesteuert werden. Die zentrale Risikomanagement-Funktion, wie sie oben dargestellt wurde, liefert hierbei die notwendige Hilfestellung zur Unterstützung der einzelnen Unternehmensbereiche.[44]

Ein weiterer Baustein der Risikomanagement-Organisation ist die interne Revision. Sie ist eine prozessunabhängige, unternehmensinterne Einrichtung, die im Auftrag der Unternehmensleitung alle Tätigkeiten der Unternehmung überwacht. Die interne Revision überprüft hierbei Managementleistungen, Prozesse im operationellen Bereich, das Finanz- und Rechnungswesen sowie die Wirksamkeit des Risikomanagements.[45]

3.1.3 Einbeziehung von Mitgliedern der Wertschöpfungskette in die Risiko­management-Organisation

Wie bereits aufgezeigt worden ist, sind die einzelnen Elemente der Risiko­management-Organisation stark auf das individuelle Unternehmen fokussiert. Zur Ermittlung und Steuerung aller entlang der Wertschöpfungskette vorhandenen Risiken ist diese Betrachtungsweise jedoch nicht ausreichend. Alle Mitglieder einer Wertschöpfungskette müssen die Organisation ihres Risikomanagements auf­einander abstimmen und Teil der Risikomanagement-Organisation ihrer jeweiligen Partner werden. Nur durch wechselseitige Integration der Systeme kann ein organi­satorischer Rahmen zur Ermittlung von Risikoursachen und -wirkungen innerhalb der Wertschöpfungskette geschaffen werden.[46]

So sollten risikopolitische Grundsätze aufeinander abgestimmt werden, so dass sie den Bedürfnissen aller beteiligten Wertschöpfungsstufen gerecht werden. Die ope­rativen Risikomanagement-Funktionen sollten sich zudem regelmäßig austauschen, um auf risikorelevante Entwicklungen im Bereich der vor- oder nachgelagerten Wertschöpfungsstufe zeitnah und angemessen reagieren zu können. Eine konse­quente Integration von allen Beteiligten der Wertschöpfungs­kette in die eigene Risikomanagement-Organisation ist für das erfolgreiche Durchführen des nach­stehend ausführlich dargelegten Risikomanagement-Prozesses unabdingbar, da nur so alle Risiken möglichst umfassend ermittelt werden können.

3.2 Der Prozess des Risikomanagements in Wertschöpfungsketten

3.2.1 Grundsätzliche Überlegungen zum Risikomanagement-Prozess

Die Umsetzung der risikopolitischen Grundsätze durch die Träger des Risiko­managements kann als Risikomanagement-Prozess im engeren Sinne verstanden werden.[47] Unabhängig vom genauen Betrachtungsgegenstand kann dieser Prozess - wie auch schon unter Punkt 2.1.4 kurz angedeutet - in fünf übergeordnete Aktivi­täten unterteilt werden (vergleiche Abb. 5).

Voraussetzung für ein Management von Risiken ist zunächst einmal, dass die existenten Risiken bekannt sind. Daher steht am Beginn des Risikomanagement-Prozesses immer die Identifikation aller möglichen Gefahrenquellen und Scha­densursachen, die die erwartete Entwicklung bedrohen. Hierzu sind alle betrieblichen Vorgänge, aber auch alle anderen Stufen der Wertschöpfung zu über­prüfen.

[...]


[1] Vgl. KPMG, Hrsg. (1998), S. 4.

[2] Vgl. Palaß (1999), S. 133ff.

[3] Vgl. Hornung / Reichmann / Diederichs (1999), S. 317.

[4] Schönfelder (2002), Aktiengesetz § 91 II.

[5] Vgl. RWE, Hrsg. (2002), S. 7.

[6] Vgl. Johnson (2001), S. 106f.

[7] Vgl. o. V. (2002a), http://www.brockhaus.de, Suchbegriff: Risiko (Abfrage vom 25.06.2002)

[8] Vgl. Kromschröder (1987), S. 356.

[9] Vgl. Kless (1998), S. 93; Vgl. Karten (1993), S. 3828f.

[10] Vgl. Weck (1992), S. 14f.

[11] Vgl. Weck (1992), S. 14.

[12] Vgl. Weck (1992), S. 17; Vgl. Müller (1993), S. 3813.

[13] Vgl. Doherty (2000), S.17.

[14] Vgl. o. V. (2000), http://www.risknet.de/Data/risknews07_2000.pdf, S. 3, Abfrage vom 30.05.2002.

[15] Vgl. KPMG, Hrsg. (1998), S. 7.

[16] Vgl. Kless (1998), S. 94.

[17] Vgl. Lück (1998b), S. 1925f.

[18] Vgl. KPMG, Hrsg. (1998), S. 8.

[19] Vgl. Lück (1998a), S. 8.

[20] Vgl. Brühwiler (2001), S. 54.

[21] Vgl. Hornung / Reichmann / Diederichs (1999), S. 317.

[22] Schönfelder, Hrsg. (2002), Aktiengesetz § 91 II

[23] Vgl. Hornung / Reichmann / Diederichs (1999), S. 318,

[24] Vgl. KPMG, Hrsg. (1998), S. 4.

[25] Vgl. Lück (1998b), S. 1925. Vgl. hierzu ausführlich Abschnitt 3.2.5.2.2.

[26] Vgl. Porter (1999), S. 68.

[27] Vgl. Schusser (1999), S. 9.

[28] In Anlehnung an Porter (1999), S. 70ff.

[29] Vgl. Porter (1999), S. 70ff.; Vgl. Volck (1997), S. 31ff.

[30] Vgl. Schusser (1999), S. 9.

[31] Vgl. Porter (1999), S. 66.

[32] Vgl. Porter (1999), S. 74.

[33] Vgl. Schusser (1999), S. 11.

[34] Vgl. Porter (1999), S. 64.

[35] Vgl. Geimer / Becker (2001), Kapitel 2.

[36] Vgl. RWE, Hrsg. (2002), S. 7.

[37] Vgl. Volck (1997), S. 44.

[38] Vgl. Fleig (1995), S. 148.

[39] Vgl. KPMG, Hrsg. (1998), S. 8ff.

[40] Vgl. Hornung / Reichmann / Form (2000), S. 160.

[41] Vgl. KPMG, Hrsg. (1998), S. 10.

[42] Vgl. KPMG, Hrsg. (1998), S. 10.

[43] Vgl. Hornung / Reichmann / Diederichs (1999), S. 322.

[44] Vgl. KPMG, Hrsg. (1998), S. 14f.

[45] Vgl. Lück (1998a), S. 10.

[46] Vgl. Hieber / Brütsch / Frigo-Mosca (1998), S. 293.

[47] Vgl. Ziegenbein (2002), S. 61.

Ende der Leseprobe aus 80 Seiten

Details

Titel
Risikomanagement in Wertschöfpungsketten
Hochschule
Heinrich-Heine-Universität Düsseldorf  (Lehrstuhl für Unternehmensprüfung und Controlling)
Note
2,3
Autor
Jahr
2002
Seiten
80
Katalognummer
V16997
ISBN (eBook)
9783638216845
Dateigröße
577 KB
Sprache
Deutsch
Anmerkungen
Die Arbeit beschäftigt sich mit dem in der deutschen Literatur noch kaum behandelten Thema "Supply chain risk". Ein Schwerpunkt der Arbeit liegt auf den Themen Risikoidentifikation, Risikobewertung und Risikosteuerung insbesondere in langen Wertschöpfungsketten. Unternehmensübergreifende Kooperationen werden als ein zentraler Punkt behandelt. Zudem werden die rechtlichen Aspekte des Risikomanagement näher betrachtet.
Schlagworte
Risikomanagement, Wertschöfpungsketten
Arbeit zitieren
Christian J. Mueller (Autor), 2002, Risikomanagement in Wertschöfpungsketten, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/16997

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