Erfolgsfaktoren von Transfergesellschaften in der Metallindustrie


Bachelorarbeit, 2011

102 Seiten, Note: 1,3


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1. Untersuchungsgegenstand
1.1 Ausgangssituation
1.2 Zielsetzung der Arbeit und Gang der Untersuchung

2. Das Modell Transfergesellschaft
2.1 Aufgaben und Maßnahmen der Transfergesellschaft
2.2 Ziele der Transfergesellschaft
2.3 Interne oder externe Durchführung der Transfergesellschaft
2.4 Arbeitsrechtliche Aspekte
2.4.1 Einvernehmlichkeit des Wechsels und Technik des Übergangs
2.4.2 Betriebsübergang gemäß § 613a BGB
2.4.3 Befristung und Gestaltung der Arbeitsverträge
2.5 Sozialversicherungsrechtliche Aspekte
2.6 Kosten der Transfergesellschaft
2.7 Finanzierung
2.7.1 Voraussetzung der Förderung der Teilnahme an Transfermaßnahmen gemäß § 216a SGB III
2.7.1.1 Betriebsänderung und Bedrohung von Arbeitslosigkeit
2.7.1.2 Durchführung durch einen Dritten mit Qualitätssicherungssystem
2.7.1.3 Eingliederungszweck und Sicherung der Durchführung
2.7.2 Voraussetzungen für den Erhalt von Transferkurzarbeitergeld gemäß § 216b SGB III
2.7.2.1 Dauerhafter unvermeidbarer Arbeitsausfall mit Entgeltausfall
2.7.2.2 Betriebliche Voraussetzungen
2.7.2.3 Persönliche Voraussetzungen
2.7.2.4 Anzeigepflicht
2.7.3 Sonstige Förderungsmöglichkeiten

3. Ermittlung der Erfolgsfaktoren
3.1 Transfergesellschaft im Ballungsraum
3.1.1 Zusammenfassung der Mitarbeiter der Transfergesellschaft
3.1.2 Durchgeführte Qualifikationsmaßnahmen und Beratungsmaßnahmen
3.1.3 Vermittlungsinstrumente und Vermittlungsergebnisse
3.1.4 Zwischenfazit
3.2 Transfergesellschaft im Einzugsgebiet
3.2.1 Zusammenfassung der Mitarbeiter der Transfergesellschaft
3.2.2 Durchgeführte Qualifikationsmaßnahmen und Beratungsmaßnahmen
3.2.3 Vermittlungsinstrumente und Vermittlungsergebnisse
3.2.4 Zwischenfazit
3.3 Transfergesellschaft in strukturschwachen Gebiet
3.3.1 Zusammenfassung der Mitarbeiter der Transfergesellschaft
3.3.2 Durchgeführte Qualifizierungsmaßnahmen und Beratungsmaßnahmen
3.3.3 Vermittlungsinstrumente und Vermittlungsergebnisse
3.3.4 Zwischenfazit

4. Auswertung und Gegenüberstellung der Ergebnisse

5. Zusammenfassung und Ausblick

Anhang

Literaturverzeichnis

Rechtsprechungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Ausgaben für Transferleistungen 2007- 2009

Abbildung 2: Dreiseitiger Vertrag

Abbildung 3: Altersstruktur der Transfergesellschaft Ballungsraum Berlin

Abbildung 4: Ausbildungsstruktur der Transfergesellschaft Ballungsraum Berlin

Abbildung 5: Aufteilung der Transfermitarbeiter nach Verbleib Ballungsraum Berlin.

Abbildung 6: Altersstruktur der Transfergesellschaft Einzugsgebiet Emsdetten

Abbildung 7: Ausbildungsstruktur der Transfergesellschaft Einzugsgebiet Emsdetten

Abbildung 8: Anteil der Vermittlungsinstrumente an der Vermittlungsquote Transfergesellschaft Einzugsgebiet Emsdetten

Abbildung 9: Altersstruktur der Transfergesellschaft strukturschwaches Gebiet Tschernitz

Abbildung 10: Ausbildungsstruktur der Transfergesellschaft strukturschwaches Gebiet Tschernitz

Abbildung 11: Durchgeführte Qualifizierungsmaßnahmen Transfergesellschaft strukturschwaches Gebiet Tschernitz.

Abbildung 12: Anteil der Vermittlungsinstrumente an der Vermittlungsquote Transfergesellschaft strukturschwaches Gebiet Tschernitz

Abbildung 13: Arbeitsortswechsel Transfergesellschaft strukturschwaches Gebiet Tschernitz

Abbildung 14: Verbleib der Transfermitarbeiter

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Entscheidungskriterien für interne vs. externe Form sowie für die Auswahl des Trägers

Tabelle 2: Beispielberechnung der Zuschüsse der BA

Tabelle 3: Ergebnis der Vermittlungsinstrumente Transfergesellschaft Ballungsraum

Tabelle 4: Ergebnis der Transfergesellschaft Ballungsraum

Tabelle 5: Ergebnis der Vermittlungsinstrumente Transfergesellschaft Einzugsgebiet

Tabelle 6: Ergebnis der Transfergesellschaft Einzugsgebiet

Tabelle 7: Letzte berufliche Tätigkeit Transfergesellschaft strukturschwaches Gebiet

Tabelle 8: Gruppenaufteilung Transfergesellschaft strukturschwaches Gebiet

Tabelle 9: Ergebnis der Vermittlungsinstrumente Transfergesellschaft strukturschwaches Gebiet

Tabelle 10: Ergebnis der Transfergesellschaft strukturschwaches Gebiet

Tabelle 11: Auswertung der Altersstruktur

Tabelle 12: Auswertung der Ausbildungsstruktur

Tabelle 13: Auswertung des Bewerbungstrainings

Tabelle 14: Auswertung durchgeführte Qualifizierungsmaßnahmen

Tabelle 15: Auswertung der Vermittlungen

1. Untersuchungsgegenstand

1.1 Ausgangssituation

Rationalisierungsprozesse und der sektorale Strukturwandel hatten zur Folge, dass Ende der 50er Jahre die ersten Sozialpläne in der Bergbau- und Stahlindustrie entstanden.1 Die damaligen Sozialpläne zielten darauf ab, die sozialen Fragen des Arbeitsplatzverlustes in finanzieller Form abzumildern.2

Bereits Anfang der 70er Jahre wurde diese Idee weiterentwickelt, sodass ein von Personalabbaumaßnahmen betroffener Mitarbeiter zwischen einer Abfindungszahlung und der Möglichkeit der Weiterqualifizierung wählen konnte.3 Diesem Vorbild folgend, wurde im Jahr 1972 der Sozialplan im Betriebsverfassungsgesetz (BetrVG)4 verankert.5

Ab Mitte der 80er Jahre wurden nach französischem Vorbild die ersten Beschäftigungspläne entwickelt.6 Diese Beschäftigungspläne verfolgten das Ziel Arbeitnehmer nicht mehr zu entlassen, sondern ihnen, durch Qualifizierungsmaßnahmen, die Wiedereingliederung in ihren Betrieb zu ermöglichen.7

Aufgrund des ausbleibenden Erfolgs der Beschäftigungspläne reagierte der Gesetzgeber im Jahr 1988 mit der Einführung des Strukturkurzarbeitergeldes in § 63 Abs.4 Arbeits- förderungsgesetz8.9 Diese Weiterentwicklung ermöglichte erstmals die Gründung von selbstständigen Beschäftigungs- und Qualifizierungsgesellschaften (BQG), welche be- troffene Mitarbeiter nun auch auf den externen Arbeitsmarkt vermittelten.10

Nach der deutschen Wiedervereinigung entstanden in den fünf neuen Bundesländern die ABS-Gesellschaften (Gesellschaften für Arbeitsförderung, Beschäftigung und Struktur- entwicklung), welche die Aufgabe hatten, den in der Treuhandgesellschaft anstehenden Personalabbau durch den Einsatz arbeitsförderlicher Maßnahmen zu regeln.11

Mit der Einführung des dritten Sozialgesetzbuches (SGB III) im Jahr 1998 erfolgte die bundesweite Vereinheitlichung der Bestimmungen zu Strukturanpassungsmaßnahmen in den §§ 272 ff. SGB III a.F.12 Ferner wurden die Regelungen über das Struktur- KUG als Nachfolgebestimmungen des § 63 Abs.4 AFG im § 175 SGB III a.F. neu gefasst.13 Aufgrund der Neuregelungen wurden erstmals betroffene Mitarbeiter in einer betriebs- organisatorischen eigenständigen Einheit in Kurzarbeit zusammengeführt und damit organisatorisch und in Abrechnung vom Betrieb getrennt.14 Des Weiteren umfasste die Neuregelung, dass ab sofort umfangreiche strukturbedingte Personalanpassungs- maßnahmen eines Betriebes für den Bezug von Struktur- KUG ausreichten.15

Basierend auf den gesammelten Erfahrungen setzte sich die Meinung durch, dass die bisherigen arbeitsmarktpolitischen Maßnahmen nicht mehr ausreichten, um die Ziel- setzung „Arbeitslosigkeit zu verhindern, bevor diese entsteht“ zu erreichen. Dies hatte zur Folge, dass am 01.01.2004 das Dritte Gesetz für moderne Dienstleistungen am Arbeitsmarkt (SGB III)16 eingeführt wurde. Somit wurden die bisherigen Förder- instrumente durch

- die Förderung der Teilnahme an Transfermaßnahme nach § 216a SGB III und
- das Transferkurzarbeitergeld (Transfer- KUG) nach § 216b SGB III ersetzt und unter dem Begriff Transferleistungen zusammengefasst.17 Die Transferleistungen bilden das Grundgerüst der heutigen Form der Transfergesellschaft.

In den folgenden Jahren entwickelten sich die Transferleistungen zu einem arbeits- marktpolitischen Instrument, welches branchenübergreifend bei Personalanpassungs- maßnahmen eingesetzt wird. Die folgende Abbildung gibt einen Überblick über die Ausgaben der Bundesagentur für Arbeit für Transferleistungen in den Jahren 2007 bis 2009:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Ausgaben für Transferleistungen 2007-200918

1.1. Zielsetzung der Arbeit und Gang der Untersuchung

Die Transfergesellschaft ist ein arbeitsmarktpolitisches Instrument, welches branchenübergreifenden bei Personalanpassungsmaßnahmen eingesetzt wird. Es stellt sich die Frage, ob es bestimmte Erfolgsfaktoren von Transfergesellschaften in der Metallindustrie gibt. An diesem Punkt setzt diese Arbeit an.

Das Modell der Transfergesellschaft ist Mittelpunkt des zweiten Kapitels. Es wird aus- führlich auf die Aufgaben und Maßnahmen der Transfergesellschaft eingegangen. Des Weiteren werden die Ziele der Transfergesellschaft dargestellt und die Frage nach einer internen oder externen Durchführung der Transfergesellschaft beantwortet. Im An- schluss werden die arbeitsrechtlichen und sozialversicherungsrechtlichen Aspekte ge- nannt und erklärt. Die Kosten werden dargestellt, dabei werden die staatlichen Finanzierungshilfen genannt. Es werden gezielt die Voraussetzungen der Förderung von Transfermaßnahmen und der Erhalt von Transferkurzarbeitergeld behandelt.

Die Ermittlung der Erfolgsfaktoren ist Gegenstand des dritten Kapitels. Zuerst wird die Vorgehensweise bei der Ermittlung der Erfolgsfaktoren dargestellt. Im Anschluss wird jeweils eine Transfergesellschaft aus einem Ballungsraum, aus einem Einzugsgebiet und aus einem strukturschwachen Gebiet auf deren Erfolgsfaktoren untersucht. Neben der Darstellung der Zusammenfassung der Mitarbeiter werden die durchgeführten Beratungs- und Qualifizierungsmaßnahmen und die eingesetzten Vermittlungsinstrumente analysiert. Abschließend erfolgt jeweils ein Zwischenfazit, welches die gewonnenen Erkenntnisse abschließend darstellt.

Um ein aussagekräftiges Ergebnis zu erhalten, werden die gewonnenen Ergebnisse im vierten Kapitel zusammengefasst und ausgewertet. Ferner erfolgt eine Gegenüberstellung zu offiziellen Studien.

Abschließend werden die wichtigsten Ergebnisse zusammengefasst sowie einige Überlegungen und persönliche Anmerkungen vorgestellt.

2. Das Modell Transfergesellschaft

2.1 Aufgaben und Maßnahmen der Transfergesellschaft

Die Transfergesellschaft hat in erster Linie die Aufgabe, Transfermitarbeiter, die von Arbeitslosigkeit bedroht sind, durch den Einsatz von z.B. Qualifizierungs- u. Be- ratungsmaßnahmen so zu unterstützen, dass sie von ihrem bisherigen Arbeitsplatz direkt in ein neues Beschäftigungsverhältnis wechseln können.19 Aufgrund der unterschied- lichen Ausgangssituation der Transfermitarbeiter lassen sich weitere Aufgabenbereiche der Transfergesellschaft identifizieren, wie z.B. die Bewältigung des Trennungs- prozesses, die berufliche Standortbestimmung und das Erschließen des Arbeits- marktes.20

Die Maßnahmen sind auf die Verbesserung der Vermittlungsaussichten der Transfer- mitarbeiter ausgerichtet (§ 216b Abs.6 SGB III). Aufgrund der unterschiedlichen Aus- gangssituation der Transfermitarbeiter müssen die Maßnahmen den individuellen Be- dürfnissen der Transfermitarbeiter angepasst sein. Einigen Transfermitarbeiter wird eine Direktvermittlung durch Stellenakquisition und Vermittlungsunterstützung ausreichen.21 Bei anderen Transfermitarbeitern muss der Schwerpunkt die Herstellung der Ver- mittlungsfähigkeit sein d.h., es muss auf die Mobilitätsbereitschaft der Betroffenen ein- gewirkt und ihre Qualifizierung verbessert werden.22 Aus diesem Grund kann der Maß- nahmenkatalog einer Transfergesellschaft u.a. folgende Punkte enthalten: Profiling, Workshops, Einzelberatung, Jobcenter, Qualifizierung und Einzelmaßnahmen.23

Gemäß § 216b Abs.4 Nr.4 SGB III muss der Arbeitnehmer vor dem Eintritt in die Transfergesellschaft an einer arbeitsmarktlich zweckmäßigen Maßnahme zur Fest- stellung der Eingliederungsaussichten (Profiling) teilnehmen. Nach Auffassung des Gesetzgebers dient das Profiling zur Aktivierung der Arbeitnehmer und zur Vor- bereitung der Transfergesellschaft.24 Aus Arbeitnehmersicht hat das Profiling das Ziel, die für die Vermittlung am Arbeitsmarkt notwendigen fachlichen und persönlichen Kompetenzen und Erfahrungen zu bestimmen und festzuhalten, um daraus die Ver- mittlungsaussichten ableiten zu können.25 Nach Beendigung des Profilings ist ein Profilingbogen26 von jedem Arbeitnehmer zu erstellen und der für die Förderung zu- ständigen Agentur für Arbeit (AA) zu übermitteln (§ 320 Abs.4a S.2 SGB III).

In der Regel wird die Transfergesellschaft mit einem sog. Orientierungsworkshop beginnen. Das Ziel eines Orientierungsworkshops ist die gemeinsame Erarbeitung eines individuellen Berufswegeplans und die Bewältigung der Trennung vom alten Arbeit- geber.27 Der Berufswegeplan umfasst die Gesamtheit aller Maßnahmen, die in einer Transfergesellschaft zum Zweck der Berufsfindung durchgeführt werden, wie z.B. das Bewerbungstraining.28 Das Bewerbungstraining verfolgt das Ziel, die Transfermit- arbeiter auf die Bewerbungssituation vorzubereiten.29 Dabei reicht das Bewerbungs- training von der Erstellung einer Bewerbungsmappe bis zum Telefon- und Interview- training.30

Die Einzelberatung gewährleistet eine individuelle Unterstützung der Transfermitarbeiter bei der Suche nach einem Arbeitsverhältnis. Folglich steht den Transfermitarbeitern ein Berater zur Verfügung, welcher aktiv den Bewerbungsprozess unterstützt, die Maßnahmenpakete für die Vermittlung und Qualifizierung zusammenstellt und individuelle Stellenangebote vermittelt.31

Kernaufgabe des Jobcenters ist die Jobvermittlung.32 Die Jobvermittlung umfasst u.a. die Akquirierung von freien Stellen und die Herstellung von Firmenkontakten.33 Des Weiteren bietet das Jobcenter den Transfermitarbeitern die notwendige Infrastruktur (z.B. Scanner und Kopierer) für den laufenden Bewerbungsprozess.

Durch verschiedene Qualifizierungsmaßnahmen soll die Vermittlungsfähigkeit der Transfermitarbeiter gesteigert werden.34 Die Transfergesellschaften arbeiten mit ex- ternen Weiterbildungsträgern zusammen, um den Transfermitarbeitern ein breites An- gebot von Qualifizierungsmaßnahmen anbieten zu können, wie z.B.: EDV-Schulungen, Meister-Vorbereitungskurse, Englischkurse und kaufmännisches Praxistraining.35

Ferner bieten Transfergesellschaften Renten-, Schuldner- und Suchtberatungen an.36 Außerdem können Existenzgründungswillige eine Existenzgründungsberatung in Anspruch nehmen.37

2.2 Ziele der Transfergesellschaft

Grundsätzlich verfolgen die Arbeitnehmer das Ziel, die drohende Arbeitslosigkeit zu vermeiden. Im Gegensatz zu betriebsbedingten Kündigungen oder einem einvernehmlichen Ausscheiden unter Erhalt einer Abfindung ist die Transfergesellschaft eine Möglichkeit, um das genannte Ziel zu verwirklichen.38

Die Transfermitarbeiter sind nicht arbeitslos, da sie bei der Transfergesellschaft befristet beschäftigt sind. Des Weiteren beziehen sie ein Entgelt, welches sich aus dem TransferKUG und ggf. durch einen vereinbarten Aufstockungsbetrag zusammensetzt.39 Droht nach Ablauf der Transfergesellschaft trotzdem die Arbeitslosigkeit, ist diese zumindest um die Dauer des Beschäftigungsverhältnisses hinausgezögert, ohne dass dies eine negative Wirkung auf den Bezug von Arbeitslosengeld (ALG) hat.40

Aufgrund der dargestellten Aufgaben und Maßnahmen der Transfergesellschaft werden die Arbeitnehmer intensiv bei der Suche nach einem neuen Arbeitsverhältnis unter- stützt. Somit können Vermittlungsdefizite abgebaut werden und die Arbeitnehmer sind schneller in der Lage ihre Ziele am Arbeitsmarkt zu verwirklichen. Ferner ermöglicht der Wechsel in eine Transfergesellschaft die Lösung vom Altbetrieb und erleichtert somit die Neuorientierung auf den externen Arbeitsmarkt.41

Im Gegensatz zu einer reinen Abfindungslösung kann der Erhalt von Transfer- KUG einen finanziellen Vorteil darstellen. Gemäß § 19 Einkommenssteuergesetz (EStG)42 sind Abfindungen, mit Ausnahme der Fünftelregelung43, vollständig steuerpflichtig. Hingegen ist das Transfer- KUG steuerfrei (§ 3 Nr.2 EStG).

Aus Arbeitgebersicht bietet die Transfergesellschaft die Möglichkeit, Personal schnell in einem großen Umfang und sozialverträglich abzubauen.44 Somit kann der Arbeitgeber wirtschaftliche und soziale Ziele miteinander verbinden.

Im Gegensatz zu den gängigen Modellen des sozialverträglichen Personalabbaus (z.B. Altersteilzeit und Sabbatical) kann der Personalabbau durch die Transfergesellschaft koordiniert und zu geringeren Kosten realisiert werden.45 Außerdem kann ein Personal- abbau in einem großen Umfang über das Instrument Transfergesellschaft kosten- günstiger durchgeführt werden als über betriebsbedingte Kündigungen, da bei betriebs- bedingten Kündigungen folgende Nachteile entstehen können: Kosten durch erhöhte Krankenstände und durch die geringe Motivation der Mitarbeiter, Kosten durch die sinkende Produktivität der Mitarbeiter, Kosten durch den Imageverlust des Unter- nehmens und Prozesskosten.46

Da eine gesetzlich vorgeschriebene Sozialauswahl vermieden werden kann, müssen die vom Gesetz vorgegebenen Kriterien wie Lebensalter, Dauer der Betriebszugehörigkeit, Unterhaltspflichten und Schwerbehinderung nicht berücksichtigt werden. Somit kann eine Verschlechterung der Alters- und Personalstruktur verhindert werden.47

Beim Einsatz einer Transfergesellschaft bekennt sich der Arbeitgeber zu seiner sozialen Verantwortung.48 Dies kann das Vertrauen der verbleibenden Mitarbeiter in den Arbeitgeber stärken und so einem Motivationsverlust der gesamten Belegschaft entgegen wirken.49 Des Weiteren kann sich die Unterstützung der von Arbeitslosigkeit bedrohten Arbeitnehmer positiv auf das soziale Image des Unternehmens auswirken und, somit als Marketinginstrument gegenüber künftigen Mitarbeitern dienen.50

Auf diese Weise kann der Arbeitgeber mit dem Einsatz einer Transfergesellschaft wirtschaftliche und soziale Ziele miteinander verbinden.

2.3 Interne oder externe Durchführung der Transfergesellschaft

Grundsätzlich wird zwischen interner und externer Transfergesellschaft unterschieden.51 Bei einer internen Lösung richtet der ehemalige Arbeitgeber eine eigenständige Trans- fergesellschaft ein.52 Folglich unterliegt sie dem Verantwortungsbereich des Altarbeit- gebers. Die wechselnden Arbeitnehmer erhalten einen Änderungsvertrag, welcher u.a. die arbeitsvertraglichen Aufgaben und Pflichten modifiziert und die Aufhebung des Arbeitsverhältnis zum Ende der Laufzeit der internen Transfergesellschaft regelt.53

Im Gegensatz zu internen Transfergesellschaften sind externe Transfergesellschaften eigenständige Rechtspersonen, die dem von Entlassung bedrohten Arbeitnehmer eine befristete Beschäftigung ermöglichen.54 In den meisten Fällen greift das personal- abbauende Unternehmen auf Transferdienstleister zurück.55 Der Wechsel der Arbeit- nehmer in die externe Transfergesellschaft erfolgt durch den Abschluss eines drei- seitigen Vertrages.56

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1: Entscheidungskriterien für interne vs. externe Form sowie für die Auswahl des Trägers57

Gegen eine interne Lösung spricht aus Arbeitgebersicht insbesondere die Recht- sprechung des Bundesarbeitsgerichts (BAG) zum Wiedereinstellungsanspruch.58 Zu berücksichtigen ist, dass die Arbeitnehmer immer noch bei ihrem Altarbeitgeber be- schäftigt sind. In diesem Zusammenhang birgt der Ausspruch einer Kündigung die Ge- fahr des Wiedereinstellungsanspruchs.59 Verbessert sich während der Kündigungsfrist und damit vor dem Ende des Arbeitsverhältnis die wirtschaftliche Lage des Betriebes und ist deshalb der Arbeitsplatz des Arbeitnehmers noch vorhanden, steht ihm aus dem Gedanken der Fürsorgepflicht ein Anspruch auf Fortsetzung des Arbeitsverhältnis zu.60

Aber auch für die Arbeitnehmer kann der Eintritt in die interne Transfergesellschaft nachteilig sein. Wird das Arbeitsverhältnis aufgrund eines Aufhebungsvertrages be- endet, entstehen für den Arbeitnehmer folgende sozialversicherungsrechtliche Nach- teile: eine Sperrfrist wegen Arbeitsaufgabe oder ein Ruhen des Anspruches bei Abfindungen (§§ 144 Abs.1 S.1 Nr.1, 143a SGB III).

Einerseits wird zwar die weitere Betriebszugehörigkeit in der internen Transfergesell- schaft von den Arbeitnehmern geschätzt, anderseits fällt es einigen Arbeitnehmern schwer, sich von dem Arbeitgeber, der eben noch die Kündigung vorgelegt hat, bei der Suche nach einer neuen Beschäftigung unterstützen zu lassen.61 Außerdem wird aus psychologischer Sicht die erforderliche berufliche Neuorientierung verzögert, da die Arbeitnehmer nicht gezwungen werden, sich mit der neu entstandenen Situation aus- einanderzusetzen.62

Aus diesen Gründen und in Hinblick auf die Ermittlung der Erfolgsfaktoren von Trans- fergesellschaften wird im Folgenden von einer externen Transfergesellschaft aus- gegangen.

2.4 Arbeitsrechtliche Aspekte

2.4.1 Einvernehmlichkeit des Wechsels und Technik des Übergangs

Der Wechsel der Transfermitarbeiter in eine Transfergesellschaft kann nur einvernehmlich erfolgen.63 In der Praxis sind die Einvernehmlichkeit des Wechsels und die damit verbundene Freiwilligkeit relativ, weil kein Arbeitnehmer sich freiwillig für die Beendigung seines festen Arbeitsverhältnisses und für den Wechsel in eine Transfergesellschaft ausspricht.64 Demnach erfolgt die Entscheidung für den Wechsel in die Transfergesellschaft aus der Not heraus, weil die Arbeitnehmer sonst betriebsbedingte Kündigungen und deren negativen Folgen riskieren.65

Es gibt zwei Gestaltungsmöglichkeiten, um den Wechsel des Transfermitarbeiters in die Transfergesellschaft erfolgreich zu vollziehen. Eine Möglichkeit ist der Abschluss eines Aufhebungsvertrages mit dem bisherigen Arbeitgeber und dem Abschluss eines neuen Arbeitsvertrages mit der Transfergesellschaft.66 Eine andere Möglichkeit ist der Ab- schluss eines dreiseitigen Vertrages.67 In der Praxis hat sich als Gestaltungsmöglichkeit der dreiseitige Vertrag bewährt.68 Daher wird im Folgenden der dreiseitige Vertrag vor- gestellt.

Vertragsparteien des dreiseitigen Vertrages sind der bisherige Arbeitgeber, der betroffene Arbeitnehmer und die Transfergesellschaft.69 Die folgende Abbildung gibt einen Überblick über das Modell des dreiseitigen Vertrages:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Dreiseitiger Vertrag70

Der Altarbeitgeber und der Mitarbeiter schließen einen Aufhebungsvertrag. Darin ver- einbaren beide Parteien, dass das bisherige Arbeitsverhältnis einvernehmlich aus be- triebsbedingten Gründen, wie im Interessenausgleich dargestellt, aufgehoben wird. Gleichzeitig wird zwischen der Transfergesellschaft und dem betroffenen Arbeitnehmer ein befristetes Arbeitsverhältnis begründet.71 Ferner schließen die Transfergesellschaft und das Unternehmen einen Kooperationsvertrag, welcher die Rahmenbedingungen für die erfolgreiche Durchführung der Transfergesellschaft regelt. Diese Konstellation ermöglicht einen sicheren Übergang in die Transfergesellschaft und vermittelt ein Gefühl der Sicherheit in der wechselnden Belegschaft.72

Die Rechtsbeständigkeit der Aufhebungsverträge in diesem Modell ist stets von einer ordnungsgemäßen und vollständigen Information der Arbeitnehmer abhängig.73 Diese verhindert eine erfolgreiche Anfechtung der Aufhebungsverträge wegen Irrtum oder Täuschung (§§ 119, 123 BGB74 ).75 Deshalb ist in der Praxis das folgende Verfahren zu empfehlen, welches im Interessenausgleich niederzulegen ist.76 Erstens erfolgt die Aus- händigung des dreiseitigen Vertrages und eine ordnungsgemäße Aufklärung über den Sinn und Zweck der Vertragsgestaltung. Danach wird den Arbeitnehmern eine zwei- wöchige Überlegungsfrist zur Annahme oder Ablehnung des Angebots auf Eintritt in die Transfergesellschaft eingeräumt.77 Gleichzeitig erfolgt die Ankündigung, dass innerhalb der Überlegungsfrist die Anhörung des Betriebsrates zur Kündigung aller für den Eintritt in die Transfergesellschaft vorgesehen Arbeitnehmer nach § 102 BetrVG erfolgt.78

Es hat sich in der Praxis bewährt, den dreiseitigen Vertrag in einer einheitlichen Ur- kunde zusammenzufassen.79 Diese Vorgehensweise hat zwei Vorteile. Zum einem hat der Arbeitnehmer ein Dokument, in dem alle notwendigen Bedingungen und Leistungen zusammengefasst sind und zum anderen bietet diese Vorgehensweise eine höhere Rechtssicherheit für alle Beteiligten.80 Wie bereits dargestellt, kann der Aufhebungs- vertrag aufgrund einer nicht ordnungsgemäßen und vollständigen Aufklärung wegen Täuschung oder Irrtums angefochten werden. Sollte die Anfechtung Erfolg haben, ent- stehen für den bisherigen Arbeitgeber und die Transfergesellschaft erhebliche Rückab- wicklungsprobleme und finanzielle Risiken.81 Dies kann bei der Zusammenfassung zu einem dreiseitigen Vertrag aber nicht geschehen, da dieser nur einheitlich angefochten werden kann und somit der Arbeitnehmer im Falle einer Anfechtung weder vom bisherigen Arbeitgeber noch von der Transfergesellschaft irgendwelche Leistungen zu erwarten hätte und die AA mit Sperrfristen reagieren würde.82 Das BAG hat entschieden, dass der dreiseitige Vertrag keine sittenwidrige Umgehung des Bestandsschutzes nach dem Kündigungsschutz darstellt.83

Mit dem Abschluss des dreiseitigen Vertrages sind sämtliche Ansprüche der Arbeitnehmer gegenüber dem Altarbeitgeber abgegolten.84 Somit bestehen die weiteren Rechtsbeziehungen nur noch zwischen abgebendem Unternehmen und der Transfergesellschaft sowie Arbeitnehmer und Transfergesellschaft und werden im Hinblick auf den Transferkurzarbeitergeldbezug gestaltet.85

2.4.2 Betriebsübergang gemäß § 613a BGB

Die Zustimmung der Arbeitnehmer zum Wechsel in eine Transfergesellschaft könnte einen Betriebsübergang i.S.d. § 613a BGB darstellen.86 In diesem Fall muss die Frage beantwortet werden, ob ein Betrieb oder ein Betriebsteil auf die Transfergesellschaft übergegangen ist.

Gemäß § 613a Abs.1 S.1 BGB setzt ein Arbeitgeberwechsel durch Betriebsübergang voraus, dass ein Betrieb oder ein Betriebsteil auf einen anderen Inhaber durch Rechts- geschäft übergeht. Die Begriffe Betrieb und Betriebsteil werden gemäß der Richtlinie 01/23/EG87 als „der Übergang einer Identität bewahrenden wirtschaftlichen Einheit im Sinne einer organisierten Zusammenfassung von Ressourcen zur Verfolgung einer Haupt- oder Nebentätigkeit, welche auch nach Wechsel des Rechtsträgers erhalten bleibt“ definiert.88 Somit muss geprüft werden, ob eine wirtschaftliche Einheit über- gegangen ist.

Ein Wechsel in eine Transfergesellschaft stellt keinen Betriebsübergang i.S.d. § 613a BGB dar, weil der Betriebszweck sich geändert hat und keine Fortführung der bis- herigen Tätigkeit besteht.89 Begründet wird diese Entscheidung u.a. damit, dass im Rahmen der Gründung der Transfergesellschaft nicht ein vollständiger Betrieb oder Betriebsteil überführt wird, sondern nur ein Teil der Belegschaft, welche zum Zweck des Personalabbaus zusammengefasst wird.90 Es findet auch kein Übergang von materiellen Betriebsmitteln statt und die Ähnlichkeit der zu verrichteten Tätigkeit in der Transfergesellschaft unterscheidet sich vollständig von der im Altbetrieb.91

Beim Abschluss von dreiseitigen Verträgen ist der Anwendungsbereich des § 613a BGB nicht betroffen, wenn die Vereinbarung auf das endgültige Ausscheiden des Arbeitnehmers ausgerichtet ist.92

Ein Risiko stellt die Zusammenfassung von nur jungen Arbeitnehmern in einer Transfergesellschaft dar. Denn dies kann als eine zielgerichtete Vermeidung einer Sozialauswahl, eine Umgehung eines Betriebsüberganges i.S.d. § 613a BGB sowie als Verstoß gegen das Allgemeine Gleichbehandlungsgesetz (AGG) gewertet werden.93

Aufgrund der aufgezeigten Nichtanwendbarkeit des § 613a BGB können in der Trans- fergesellschaft völlig neue Arbeitsverträge mit neu gestalteten Beschäftigungs- bedingungen abgeschlossen werden.94 Ferner ist die Übernahme der bisherigen Tarif- bindung sowie etwaige Ansprüche aus Betriebsvereinbarungen oder aus der betrieb- lichen Altersversorgung nicht erforderlich, können jedoch auf freiwilliger Basis gewährt werden.95

2.4.3 Befristung und Gestaltung der Arbeitsverträge

Wie bereits dargestellt, wird zwischen den Transfermitarbeitern und der Transfergesellschaft ein Arbeitsvertrag geschlossen. Dabei sind die Arbeitsverträge auf der Grundlage des § 14 Abs.2 TzBfG96 für die Dauer von zwölf Monaten befristet.97

Eine Befristung ohne sachlichen Grund ist deshalb möglich, da zwischen der Transfer- gesellschaft und dem Transfermitarbeiter noch kein befristetes oder unbefristetes Arbeitsverhältnis bestanden hat (§ 14 Abs.2 S.2 TzBfG). Sinn und Zweck der Be- fristung des Arbeitsverhältnisses ist jedoch die Anpassung des Arbeitsverhältnisses an die Bezugsfrist des Transferkurzarbeitergeldes, welche zwölf Monate beträgt (§ 216b Abs. 8 SGB III). Aufgrund der Befristung des Arbeitsverhältnis ist die Schriftform- erfordernis i.S.d. § 14 Abs.4 TzBfG zu berücksichtigen. Somit ist allein die vertragliche Befristungsabrede formbedürftig, aber nicht der Arbeitsvertrag als solcher.98

Der Arbeitsvertrag zwischen Transfergesellschaft und Transfermitarbeiter richtet sich primär nach den Bestimmungen des § 216b SGB III.99 und enthält neben der Befristung des Arbeitsverhältnisses den Wegfall der bisherigen Arbeits- und Beschäftigungspflicht unter gleichzeitiger Anordnung von Kurzarbeit Null.100 Ferner sollte im Arbeitsvertrag die Verpflichtung zur Teilnahme an Qualifizierungsmaßnahmen und Vermittlungstätig- keiten aufgenommen werden (§ 216b Abs.6 SGB III). Somit wird die aktive Beteiligung der Transfermitarbeiter am Transferprozess sichergestellt. Führt die Verweigerung bzw. Zuwiderhandlung des Transfermitarbeiters zum Entstehen von Arbeitslosigkeit, wird er durch den Eintritt von Sperrzeiten mit abgestufter Dauer von drei, sechs oder zwölf Wochen an den Kosten der Arbeitslosigkeit beteiligt (§ 144 SGB III).101

Aufgrund der Regelung in § 216b Abs.6 S.4 SGB III sollte der Rückkehranspruch des Transfermitarbeiters aus einem Praktikum im Arbeitsvertrag geregelt sein.102

Ferner sollten u.a. folgende Punkte in den Arbeitsvertrag mit aufgenommen werden: die Zusammensetzung der Vergütung aus Transfer- KUG, weitere Leistungen aus dem Transfersozialplan und die Vereinbarung von verkürzten Kündigungsfristen.103

2.5 Sozialversicherungsrechtliche Aspekte

Die Beendigung eines Beschäftigungsverhältnisses durch einen Aufhebungsvertrag hat eine negative Wirkung auf den Bezug von ALG. Somit muss der Arbeitnehmer ggf. mit einer Minderung der Anspruchsdauer auf ALG und einer Sperrfrist beim Bezug von ALG (§§ 128, 144 SGB III) rechnen.104 Erfolgt der Aufhebungsvertrag aber in Ver- bindung mit der Überleitung in eine Transfergesellschaft (dreiseitiger Vertrag), hat dies keinerlei negative Auswirkung auf den ALG-Anspruch.105 Zwar stimmt der Arbeit- nehmer einem Aufhebungsvertrag zu, jedoch geht er gleichzeitig ein neues Arbeits- verhältnis mit der Transfergesellschaft ein. Somit hat sich der Arbeitnehmer nicht ver- sicherungswidrig verhalten.

Der ALG-Anspruch bleibt auch nach Austritt des Arbeitnehmers aus der Transfergesellschaft bestehen, weil das Arbeitsverhältnis aufgrund einer wirksamen Befristung endet.106 Die Beendigung des Arbeitsverhältnisses bzw. der Austritt aus der Transfergesellschaft führt auch nicht zum Eintritt einer Sperrfrist (§ 144 SGB III).

Da die Arbeitnehmer in der Transfergesellschaft befristet beschäftigt waren, mindert sich auch nicht die Anspruchsdauer von ALG, wenn nach Ablauf der Verweildauer in der Transfergesellschaft noch keine sozialversicherungspflichtige Beschäftigung ge- funden wurde.107

Die Höhe des ALG-Satzes richtet sich nach dem letzten Verdienst, der bei dem Altarbeitgeber erzielt wurde, und nicht auf dem i.d.R. auf 80 v.H. reduzierten Gehalts bei der Transfergesellschaft.108

2.6 Kosten der Transfergesellschaft

Die Kosten einer Transfergesellschaft setzen sich wie folgt zusammen aus: Kosten für die Einrichtung und Unterhaltung der Transfergesellschaft, Kosten für die Durch- führung des Profilings, Transferkurzarbeitergeld, Remanenzkosten und Qualifizierungs- kosten.109

Die Kosten für die Einrichtung und Unterhaltung sind allein vom personalabbauenden Unternehmen zu tragen.110 Für die Einrichtung der Transfergesellschaft fallen Kosten für die Anschaffung und Bereitstellung der Infrastruktur an (wie z.B. Räumlichkeiten, IT-Infrastruktur, Büroausstattung, Büromaterial und Fachliteratur).111 Die Unter- haltungskosten setzen sich zusammen aus den Verwaltungskosten und den Kosten für das Projektmanagement.112 Generell entstehen Verwaltungskosten durch die Vorgaben der BA bzgl. des Qualitätsmanagements (z.B. halbjährliche Weiterleitung von Struktur- daten gemäß § 216b Abs.9 SGB III) und durch die antrags-, finanz- u. abrechnungs- technischen Verfahren (Organisation der Kurzarbeit).113 Hingegen ergeben sich die Kosten für das Projektmanagement aus der Organisation von Beratungen und Quali- fizierungen.114 In der Praxis empfiehlt es sich, dass in der Kooperationsvereinbarung eine monatliche Verwaltungspauschale je Arbeitnehmer und ein Vorschuss für die Ein- richtung der Transfergesellschaft vereinbart werden.115

Weitere Kosten entstehen durch die Durchführung des Profilings, welches vor der Über- leitung in die Transfergesellschaft durchgeführt werden muss (§ 216b Abs.4 Nr.4 SGB III). Da das Profiling als Transfermaßnahme förderbar ist (§ 216a Abs.1 S.2 SGB III), verteilen sich die anfallen Kosten auf das personalabbauende Unternehmen und die BA.116

Der wichtigste Kostenfaktor der Transfergesellschaft ist das Transfer- KUG, da dieses der Entgeltersatz der Transfermitarbeiter ist.117 Alleiniger Kostenträger des TransferKUG ist die BA.118

Die Remanenzkosten stellen alle über die Zahlungen der BA hinausgehenden Personal- kosten dar, wie z.B. der Aufstockungsbetrag auf das Transfer- KUG, die Vergütung für Urlaubs-, Feier- und Krankheitstage und die Sozialversicherungsbeiträge.119 In der Regel betragen die Kosten ca. 60 v.H. der vormaligen Bruttogehaltskosten je Arbeit- nehmer.120 Alleiniger Kostenträger der Remanenzkosten ist das personalabbauende Unternehmen.121

Der Aufstockungsbetrag zum Transfer- KUG stellt einen Anreiz für die Arbeitnehmer dar, in die Transfergesellschaft zu wechseln. Generell vereinbaren die beiden Betriebs- parteien die Höhe des Aufstockungsbetrages in dem Transfersozialplan. Der Auf- stockungsbetrag zum Transfer- KUG ist sozialversicherungsfrei, solange der Auf- stockungsbetrag zusammen mit dem Transfer- KUG nicht 80 v.H. des Unterschieds- betrages zwischen Soll- und Ist- Entgelt übersteigt (§ 2 Abs.2 Nr.4 ArEV122 ).

Für Urlaubs-, Feier- und Krankheitstage zahlt die BA kein Transfer- KUG, sodass der Arbeitgeber alleine für das im Transfersozialplan festgelegte garantierte Nettoentgelt aufkommt.123 Zusätzlich muss das personalabbauende Unternehmen weiterhin die Sozialversicherungsbeiträge leisten, da während des Bezugs von Transfer- KUG die Sozialversicherungspflicht weiter besteht.124

In der Praxis muss die Verwaltung der Remanenzkosten während der Laufzeit der Transfergesellschaft geregelt sein. Dies kann erfolgen durch die Einrichtung und Kontrolle eines Rechtsanwaltsanderkontos oder durch den Einsatz eines Treuhänders.125 Ferner wird der Träger der Transfergesellschaft die vollständige Bezahlung der Remanenzkosten bzw. eine entsprechende Sicherheit (z.B. eine Bürgschaft) verlangen, bevor die befristeten Arbeitsverträge mit den wechselnden Arbeitnehmer seitens der Transfergesellschaft abgeschlossen werden.126 Da diese im Falle von Zahlungs- schwierigkeiten des abgebenden Unternehmens nicht gekündigt werden können.127

Weitere Kosten entstehen durch die anfallenden Qualifizierungen. Grundsätzlich übernimmt der Altarbeitgeber die Qualifizierungskosten.128 Zu berücksichtigen ist jedoch, dass eine Förderung durch den Europäischen Sozialfonds möglich ist.129

2.7 Finanzierung

Um eine erfolgreiche Durchführung der Transfergesellschaft sicherzustellen, beteiligen sich das personalabbauende Unternehmen sowie der Staat an der Finanzierung der Transfergesellschaft. Aus Unternehmenssicht erfolgt die Finanzierung durch die Leistungen des vereinbarten Transfersozialplans (§ 112 Abs.5 S.2 Nr.2a BetrVG). Der Staat gewährt als Finanzierungsmittel folgende Transferleistungen:

− die Förderung der Teilnahme an Transfermaßnahmen (§ 216a SGB III) und
− das Transfer- KUG (§ 216b SGB III).

Gemäß § 112 Abs.1 S.2 BetrVG soll der Transfersozialplan für einen Ausgleich oder eine Milderung der wirtschaftlichen Nachteile der Arbeitnehmer infolge der geplanten Betriebsänderung sorgen. Somit enthält der Transfersozialplan nicht nur Abfindungen für die wechselnden Arbeitnehmer, sondern auch monetäre Leistungen für z.B. die Finanzierung von Qualifikationsmaßnahmen.130 Ferner sollen die Betriebsparteien die Förderungsmöglichkeiten von Transferleistungen (§§ 216a, 216b SGB III) berücksichtigen (§ 112 Abs.5 Nr.2a BetrVG).

Im Gegensatz zum reinen Abfindungssozialplan stellt der Transfersozialplan eine sozialverträgliche und solidarische Lösung dar.131 Das Unternehmen unterstützt die be- troffenen Arbeitnehmer durch die Finanzierung von hilfreichen Maßnahmen, um einen neuen Arbeitsplatz zu finden (sozialverträgliche Lösung).132 Des Weiteren bietet der Transfersozialplan eine Lösung, die sowohl den langjährigen als auch den erst kurzeitigeren Beschäftigten gerecht wird (solidarische Lösung).133

[...]


1 Vgl. Wagner, Kerstin/Wahba, Isabella (2005), S.36.

2 Vgl. Knuth, Matthias (2009), S.9.

3 Vgl. Deisenroth, Eva- Maria (2007), S.4.

4 Betriebsverfassungsgesetz v. 15.01.1972 BGBI. I. 1972/13, Neu gefasst am 25.09.2001, BGBI. I. 2518.

5 Vgl. Wagner, Kerstin/Wahba, Isabella (2005), S.36.

6 Vgl. Zirra, Sascha (2009), S.381 ff..

7 Vgl. Bosch, Gerhard (1990), S.58 ff.; Outin, Jean- Luc (1991), S.269.

8 Achtes Gesetz zur Änderung des Arbeitsförderungsgesetzes v. 14.12.1987, BGBI. I. 2602 (2604).

9 Vgl. Duchetsmann, Iris (2008), S.20.

10 Vgl. Ulber, Jürgen/ Unterhinninghofen, Christoph (1998), S.71 ff..

11 Vgl. Knuth, Matthias (1996), S.37; Meyer, Cord (1996), S.196 ff..

12 Vgl. Kohl, Heribert/Knuth, Matthias (2000), S.113.

13 Vgl. Knuth, Matthias (2009), S.27.

14 Vgl. Deisenroth, Eva- Maria (2007), S.6.

15 Vgl. Deisenroth, Eva- Maria (2007), S.6.

16 Drittes Sozialgesetzbuch –Arbeitsförderung- v. 24.03.1997 BGBI. IS.594, Neu gefasst am 20.07.2006 BGBI. IS. 1706

17 Vgl. Knuth, Matthias (2009), S.30.

18 In Anlehnung an: Bundesagentur für Arbeit (2007), S.72; Bundesagentur für Arbeit (2008), S.73; Bundesagentur für Arbeit (2009), S.72.

19 Vgl. Deisenroth, Eva-Maria (2007), S.7.

20 Vgl. Wagner, Kerstin/Wahba, Isabella (2005), S.70 f..

21 Vgl. Duchetsmann, Iris (2008), S.24.

22 Vgl. G.I.B. (2004), S.12.

23 Vgl. Duchetsmann, Iris (2008), S.25 f..

24 Vgl. G.I.B (2004), S.19.

25 Vgl. Wagner, Kristina/Wahba, Isabella (2005), S.68.

26 Anhang 1: Profilingbogen der Bundesagentur für Arbeit.

27 Vgl. Wagner, Kristina/Wahba, Isabella (2005), S.103.

28 Vgl. Rothe, Georg (2008), S.449.

29 Vgl. Achurio, Cyrus (2010), S.70 f..

30 Vgl. Kuchenbecker, Klaus-Joachim/Schmitt, Jochen (2005), S.83 ff..

31 Vgl. Duchetsmann, Iris (2008), S.26.

32 Vgl. Wagner, Kristina/Wahba, Isabella (2005), S.128.

33 Vgl. Kuchenbecker, Klaus-Joachim/Schmitt, Jochen (2005), S.83 ff..

34 Vgl. Bundesverband der Träger im Beschäftigungstransfer e.V. (2007), S.6.

35 Vgl. Müller, Angelika (2000), S.27.

36 Vgl. Bundesverband der Träger im Beschäftigungstransfer e.V. (2007), S.8.

37 Vgl. Hans-Böckler-Stiftung (2000), S.12.

38 Vgl Welkoborsky, Horst (2008), S.578.

39 Vgl. Duchetsmann, Iris (2008), S.29.

40 Vgl. Deisenroth, Eva-Maria (2007), S.58.

41 Vgl. Job Transfer Europe (2000), S.45.

42 Einkommensteuergesetz v. 19.10.2002, BGB1 I. S.4212, ber. 2003 I S.179.

43 Abfindungen werden steuerlich als Entschädigungen i.S.d. § 24 Nr.1 EStG behandelt. Somit unter liegt die Abfindung der Steuerermäßigung nach § 34 Abs.1 S.1 EStG, d.h. die zuzahlende Steuer kann auf die nächsten fünf Jahre verteilt werden.

44 Vgl. Duchetsmann, Iris (2008), S.27.

45 Vgl. Deisenroth, Eva-Maria (2007), S.57; Duchetsmann, Iris (2008), S.28.

46 Vgl. Duchetsmann, Iris (2008), S.28; Welkoborsky, Horst (2008), S.578.

47 Vgl. Deisenroth, Eva-Maria (2007), S.56.

48 Vgl. Lepold, Uli (2009), S.56.

49 Vgl. Deisenroth, Eva-Maria (2007), S.58.

50 Vgl. Duchetsmann, Iris (2008), S.28.

51 Vgl. Deisenroth, Eva-Maria (2007), S.13.

52 Vgl. Duchetsmann, Iris (2008), S.68.

53 Vgl. Wagner, Kristina/Wahba, Isabella (2005), S.46

54 Vgl. Ludwig, Gerd-Jürgen/Nehring, Kai/Kopp, Joachim (2006), S.143.

55 Vgl. Ludwig, Gerd-Jürgen/Nehring, Kai/Kopp, Joachim (2006), S.144.

56 Hierzu ausführlich Kapitel 2.4.1.

57 In Anlehnung an:. G.I.B (2008), S. 14; Wagner, Kristina/Wahba, Isabella (2005), S.46 f.

58 BAG v. 28.06.2000- 7 AZR 904/98.

59 Vgl. Ludwig, Gerd-Jürgen/Nehring, Kai/Kopp, Joachim (2006), S.144.

60 BAG v. 28.06.2000- 7 AZR 904/98.

61 Vgl. Deisenroth, Eva-Maria (2007), S.15.

62 Vgl. Duchetsmann, Iris (2008), S.34.

63 Vgl. Dreißiger, Irena (2009), S.59.

64 Vgl. Duchetsmann, Iris (2008), S.72.

65 Vgl. Duchetsmann, Iris (2008), S.72.

66 Vgl. Deisenroth, Eva-Maria (2007), S.10.

67 Vgl. Kania, Thomas (2010), S.709.

68 Vgl. Welkoborsky, Horst (2008), S.585.

69 Vgl. Kania, Thomas (2010), S.709.

70 In Anlehnung an: Silberstreif-Personaltransfer (2009), S.10.

71 Hierzu ausführlich Kapitel 2.4.3.

72 Vgl. Dreißiger, Irena (2009), S.59.

73 Vgl. Kania, Thomas (2010), S.711.

74 Bürgerliches Gesetzbuch v. 18.08.1896, RGBL. 1896/195, Neu gefasst am 02.01.2002, BGBI. I. 2909.

75 BAG v. 21.01.1999 – 2 AZR 648/97.

76 Vgl. Welkoborsky, Horst (2008), S.586.

77 BAG v. 28.11.2007- 6 AZR 1108/06

78 Vgl. Welkoborsky, Horst (2008), S.586.

79 Vgl. Welkoborsky, Horst (2008), S.586.

80 Vgl. Welkoborsky, Horst (2008), S.585.

81 Vgl. Welkoborsky, Horst (2008), S.585.

82 Vgl. Welkoborsky, Horst (2008), S.585.

83 BAG v. 10.12.1998 – 8 AZR 324/97.

84 Vgl. Dreißiger, Irena (2009), S.59.

85 Vgl. Duchetsmann, Iris (2008), S.68.

86 Vgl. Kania, Thomas (2010), S.710.

87 Richtlinie 2001/23/EG v. 12.03.2001.

88 Vgl. Abbo, Junker (2007), S.74.

89 BAG v. 18.08.2005- 8 AZR 523/04.

90 Vgl. Duchetsmann, Iris (2008), S.124.

91 Vgl. Duchetsmann, Iris (2008), S.124.

92 BAG v. 18.08.2005- 8 AZR 523/04; BAG v. 23.11.2006- 8 AZR 349/06.

93 Vgl. Kania, Thomas (2010), S.711.

94 Vgl. Staufienbiel, Peter (2004), S.213.

95 Vgl. Deisenroth, Eva-Maria (2007), S.12.

96 Teilzeit und Befristungsgesetz v. 24.12.2003, BGBl. I S.3002.

97 Vgl. Deisenroth, Eva-Maria (2007), S.12.

98 Vgl. Abbo, Junker (2007), S.244.

99 Anhang 2: Muster eines Transferarbeitsvertrages.

100 Vgl. Welkoborsky, Horst (2008), S.586.

101 Vgl. Jäger, Horst/Braun, Hans-Dieter (2005), S.54.

102 Vgl. Welkoborsky, Horst (2008), S.586.

103 Vgl. Welkoborsky, Horst (2008), S.586.

104 Vgl. Völker, Lutz (2010), S.37.

105 Vgl. Deisenroth, Eva-Maria (2007), S.12.

106 Vgl. Ludwig, Gerd-Jürgen/Nehring, Kai/Kopp, Joachim (2006), S.145.

107 Vgl. Verdi e.V. (2002), S.32.

108 Vgl. Deisenroth, Eva-Maria (2007), S.17; Franke, Birgit/Burgner, Christoph (2008), S.82.

109 Vgl. Duchetsmann, Iris (2008), S.35; Wagner, Kristina/Wahba, Isabella (2005), S.177.

110 Vgl. Ludwig, Gerd-Jürgen/Nehring, Kai/Kopp, Joachim (2006), S.147.

111 Vgl. Duchetsmann, Iris (2008), S.37; Wagner, Kristina/Wahba, Isabella (2005), S.180.

112 Vgl. GIB (2004) S.21; Ludwig, Gerd-Jürgen/Nehring, Kai/Kopp, Joachim (2006), S.147.

113 Vgl. Deisenroth, Eva-Maria (2007), S.18.

114 Vgl. Ludwig, Gerd-Jürgen/Nehring, Kai/Kopp, Joachim (2006), S.185.

115 Vgl. Ludwig, Gerd-Jürgen/Nehring, Kai/Kopp, Joachim (2006), S.185.

116 Hierzu ausführlich Kapitel 2.7.1.

117 Vgl. Ludwig, Gerd-Jürgen/Nehring, Kai/Kopp, Joachim (2006), S.147.

118 Hierzu ausführlich Kapitel 2.7.2.

119 Vgl. Deisenroth, Eva-Maria (2007), S.18; Duchetsmann, Iris (2008), S.36.

120 Vgl. Wagner, Kristina/Wahba, Isabella (2005), S.178.

121 Vgl. Wagner, Kristina/Wahba, Isabella (2005), S.178.

122 Arbeitsentgeltverordnung v.18.12.1984 BGBI. IS.1642, Neu gefasst am 29.06.2006 BGBI. IS. 1402.

123 Vgl. Wagner, Kristina/Wahba, Isabella (2005), S.178.

124 Vgl. Ludwig, Gerd-Jürgen/Nehring, Kai/Kopp, Joachim (2006), S.147.

125 Vgl. Ernst, Detlef (2004), S.19 ff.

126 Vgl. Welkoborsky, Horst (2008), S.590.

127 Vgl. Welkoborsky, Horst (2008), S.590.

128 Vgl. Ludwig, Gerd-Jürgen/Nehring, Kai/Kopp, Joachim (2006), S.147.

129 Hierzu ausführlich Kapitel 2.7.3.

130 Vgl. Lang, Peter (2004), S.31.

131 Vgl. Dreißiger, Irena (2009), S.57.

132 Vgl. Dreißiger, Irena (2009), S.57.

133 Vgl. Dreißiger, Irena (2009), S.57.

Ende der Leseprobe aus 102 Seiten

Details

Titel
Erfolgsfaktoren von Transfergesellschaften in der Metallindustrie
Hochschule
FOM Essen, Hochschule für Oekonomie & Management gemeinnützige GmbH, Hochschulleitung Essen früher Fachhochschule
Veranstaltung
Wirtschaftsrecht
Note
1,3
Autor
Jahr
2011
Seiten
102
Katalognummer
V170374
ISBN (eBook)
9783640891894
ISBN (Buch)
9783640892204
Dateigröße
2614 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
erfolgsfaktoren, transfergesellschaften, metallindustrie
Arbeit zitieren
Frederik Kupitz (Autor), 2011, Erfolgsfaktoren von Transfergesellschaften in der Metallindustrie, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/170374

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