Leseprobe
Inhaltsverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Tabellenverzeichnis
1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung der Arbeit
1.3 Aufbau der Arbeit
2 Theoretische Grundlagen
2.1 Supply Chain Management
2.1.1 Entwicklung
2.1.2 Definition
2.1.3 Netzwerkbegriff
2.1.4 Nutzen und Erfolgspotentiale des Supply Chain Management
2.1.5 Prinzipien des Supply Chain Management
2.2 Controlling
2.2.1 Entwicklung
2.2.2 Definition
2.2.3 Dimensionen des Contolling: strategisches vs. operatives Controlling
2.2.4 Dimensionen des Contolling: zentrales vs. dezentrales Controlling
2.2.5 Nutzenargumente des Controlling
3 Grundlagen des Supply Chain Controlling
3.1 Inhalte des Supply Chain Controlling
3.1.1 Abgrenzung Supply Chain Controlling und Logistikcontrolling
3.1.2 Besonderheiten beim Controlling von Supply Chains
3.2 Definition
3.2.1 Strategisches vs. operatives Supply Chain Controlling
3.3 Ausgewählte Konzeptionen des Supply Chain Controlling
3.3.1 Informationsversorgung durch das Supply Chain Controlling
3.3.2 Koordination durch das Supply Chain Controlling
3.3.3 Rationalitätssicherung durch das Supply Chain Controlling
3.4 Das Mapping der Supply Chain Struktur als Grundlage des SCC
3.4.1 Supply Chain Map und Beanspruchungs- und Belastbarkeitsportfolio
3.4.2 SCOR Modell
4 Instrumente des Supply Chain Controlling
4.1 Methoden des Beziehungscontrolling
4.1.1 Unternehmensübergreifender Controlling-Zyklus
4.1.2 Vertrauenscontrolling
4.1.3 Praxisbeispiel der dm-drogerie markt GmbH & Co. KG
4.2 Kennzahlen für das Supply Chain Controlling
4.2.1 Anforderungen an Kennzahlen in einem Supply Chain Management
4.2.2 Konzept der selektiven Kennzahlen
4.2.3 Kritische Würdigung
4.3 Prozesskostenrechnung
4.3.1 Unternehmensübergreifende Prozesskostenrechnung
4.3.2 Kritische Würdigung
4.4 Target Costing
4.4.1 Supply Chain Target Costing
4.4.2 Kritische Würdigung
4.5 Benchmarking
4.5.1 Supply Chain Benchmarking
4.5.2 Kritische Würdigung
4.6 Balanced Scorecard
4.6.1 Konzept der Supply Chain Balanced Scorecard
4.6.2 Supply Chain Balanced Scorecard nach Weber, Bacher und Groll
4.6.3 Kritische Würdigung
5 Fazit
5.1 Zusammenfassung
5.2 Ausblick
A Anhang
I Funktionskostenmatrix Target Costing (Beispiel der Audi AG)
II Beispiel für eine Supply Chain Scorecard mit den Leistungs- bzw Kostenabweichungen
III Beispielhafte Supply Chain Balanced Scorecard
IV Exemplarische Darstellung von Ursache-Wirkungsketten beim SCM
V Darstellung der Kaskade von Balanced Scorecards überverschiedene Ebenen
VI DuPont-Kennzahlensystem
VII Fragebogen zum Supply Chain Controlling
VIII Auswertung der Unternehmensbefragung
Literaturverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1-1: Aufbau der Arbeit
Abbildung 2-1: Entwicklungsstufen der Logistik (graphische Darstellung)
Abbildung 2-2: Order-to-Payment-S in der Supply Chain am Beispiel einer Montageunternehmung
Abbildung 2-3: Die Supply Chain als Netzwerk
Abbildung 2-4: Controlling Regelkreis
Abbildung 2-5: Zukunftsorientierung des Controlling
Abbildung 2-6: Zusammenspiel von operativem und strategischem Controlling
Abbildung 3-1: Entwicklungspfade des SCC
Abbildung 3-2: Supply Chain Map
Abbildung 3-3: Zentrale Informationen im Supply Chain Management
Abbildung 3-4: Checklisten zur Ermittlung der Beanspruchung
Abbildung 3-5: Beanspruchungs- und Belastbarkeitsportfolio (BBP)
Abbildung 3-6: Prozesskette von der Wertschöpfungsstufe -2 bis zur Wertschöpfungsstufe +2 mit SCOR Managementprozessen
Abbildung 3-7: Hierarchische Ebenen des SCOR Modells
Abbildung 4-1: Der Controllingzyklus im Supply Chain Management
Abbildung 4-2: Die sechs vorgestellten Instrumente des Supply Chain Controlling (SCC)
Abbildung 4-3: Beziehungscontrolling auf Basis von Planung, Zielfestlegung und Soll-Ist Vergleich
Abbildung 4-4: Supply Chain Profil (Auszug aus PROMI)
Abbildung 4-5: Stufenkonzept der unternehmensübergreifenden Prozesskostenrechnung
Abbildung 4-6: Die Reinform des Market into Company
Abbildung 4-7: Zielkostenkontrolldiagramm zum Zielkostenindex
Abbildung 4-8: Target Costing als Instrument des Supply Chain Controlling
Abbildung 4-9: Prozesssynthese in der Logistik
Abbildung 4-10: Vorgehen des Benchmarking im Überblick
Abbildung 4-11: Abgrenzung und Standardisierung des Supply Chain Benchmarking und der Kennzahlensysteme
Abbildung 4-12: Die vier Perspektiven der Balanced Scorecard
Abbildung 4-13: Die Supply Chain Balanced Scorecard nach Weber, Bacher und Groll
Tabellenverzeichnis
Tabelle 2-1: Entwicklungsstufen der Logistik (tabellarische Darstellung)
Tabelle 2-2: Abgrenzung des strategischen und operativen Controlling
Tabelle 3-1: Logistiksichten und Ausprägungen des Logistik-Controlling
Tabelle 4-2: Kategorien für Leistungs- und Kostenkennzahlen des
Supply Chain Controlling
Tabelle 4-3: Beipiel für strategische und operative Kennzahlen auf den drei Ebenen desSupply Chain Controlling
Tabelle 4-4: Vergleich der Balanced Scorecard mit traditionellen Kennzahlensystemen ..
1 Einleitung
Dieses Kapitel dient der Einführung in die Thematik der vorliegenden Diplomarbeit. Zu diesem Zweck werden zunächst der Hintergrund und die Zielsetzung der Arbeit begründet. Darauf beruhend wird auf den Inhalt und Aufbau der Arbeit eingegangen.
1.1 Problemstellung
Marktteilnehmer sehen sich, durch die wirtschaftliche Entwicklung der letzten Jahre, steigen- der Komplexität und Dynamik ausgesetzt. Verantwortlich für die Veränderung der Wettbe- werbsbedingungen sind insbesondere die Globalisierung, steigende Kundenanforderungen, verkürzte Produktlebenszyklen, eine sich rasch entwickelnde Informations- und Kommunika- tionstechnologie und der Wandel vom Verkäufer- zum Käufermarkt.1 Diese veränderten Rah- menbedingungen führen zur Verschärfung des Wettbewerbs- und Kostendrucks, in deren Konsequenz Prozessoptimierungen von einzelnen Unternehmen nicht mehr ausreichen. In diesem Zusammenhang wird die eigene logistische Leistungsfähigkeit sowie eine durchgän- gige Zusammenarbeit mit den, in die Logistikkette integrierten, Partnern immer mehr zu ei- nem strategischen Wettbewerbsfaktor,2 infolgedessen es unabdingbarist, eine unternehmens- übergreifende Gestaltung und ein Management der gesamten Wertschöpfungskette zu imple- mentieren, um nachhaltige Wettbewerbsvorteile generieren zu können.3 Um langfristige Wett- bewerbsvorteile zu sichern,ist deshalb die unternehmensübergreifende Gestaltung und ein Management der gesamten Wertschöpfungskette notwendig.4 Vor diesem Hintergrund entwi- ckelte sich das Supply Chain Management (SCM). Ziel ist es, sowohl durch das Management von Material- und Informationsflüssen entlang der kompletten Wertschöpfungskette als auch durch das Management von Kooperationen - mit Fokus auf die Bedürfnisse des Endkunden - einen zusätzlichen Nutzen und geringere Gesamtkosten zu erreichen.5 In der Konsequenz ste- hen heute nicht ausschließlich einzelne Unternehmen, sondern ganze Unternehmensketten in gegenseitigem Wettbewerb.
Für das Führen und Steuern einer unternehmensübergreifenden Wertschöpfungskette ergeben sich jedoch neue Herausforderungen bezüglich der Abstimmung und Kommunikation,6 welche jedoch detailliertes Wissen über die Prozesse innerhalb einer Supply Chain voraussetzen. In diesem Rahmen ergibt sich für das relativ risikoreiche Supply Chain Management zweifellos ein hoher Controllingbedarf.7
Aus dieser Thematik leitet sich die Frage ab, wie das Konzept, der Aufbau und die Instrumente des Controlling ausgestaltet werden müssen, um die Anforderungen des Supply Chain Management erfüllen zu können. Außerdem stellt sich die Frage, ob traditionelle Controllinginstrumente (siehe Kap. 4) übernommen werden können und inwiefern diese an die Besonderheiten des Supply Chain Controlling angepasst werden müssen.
1.2 Zielsetzung der Arbeit
Aus der voranstehenden Problemstellung abgeleitet,sollen in der vorliegenden Arbeit Aufbau, Ziele, Konzeption,Inhalt und Instrumente des Supply Chain Controlling dargestellt und die Frage nach der Notwendigkeit des SCC beantwortet werden. Hierzu sollen sowohl die Grundlagen des Contolling, als auch des Supply Chain Management spezifiziert und im Kontext des SCC, mit ihrer Konzeption und ihren Instrumenten zusammengeführt werden, um dem Rezipienten nach der Lektüre einen umfassenden Überblick bezüglichder aktuellen und komplexen Thematik des SCC zu verschaffen.
1.3 Aufbau der Arbeit
Die Arbeit gliedert sich in fünf Kapitel. Dabei werden die Grundlagen und die Instrumente des Supply Chain Controlling von der Einleitung im ersten Kapitel, den theoretischen Grundlagen im zweiten Kapitel und der Zusammenfassung im fünften Kapitel umrahmt. Einen Überblick über die Arbeit gibt Abbildung 1-1.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 1-1: Aufbau der Arbeit
Im zweiten Kapitel werden die theoretischen Grundlagen für die dieser Arbeit gelegt. Die grundlegenden Begriffe des Supply Chain Management und Controlling werden in den wesentlichen Grundzügen aufgezeigt, um auf den Hauptteil der Arbeit hinzuleiten.
Im anschließenden drittenKapitel werden die zuvor dargelegten Definitionen zum Begriff des Supply Chain Controlling zusammengeführt. Hier wird die Schnittstelle zwischen den Bereichen des Controlling und Supply Chain Management aufgezeigt, die Anforderungen an ein Supply Chain Controlling dargestellt und das Konzept von artverwandten Konzepten, wie dem Logistik-Controlling, abgegrenzt. Im weiteren Verlauf werden die Grundlagen für die Anwendung der Instrumente des Supply Chain Controlling geschaffen. Schließlich wird die Relevanz der Analyse der Wertschöpfungskette für die spätere Anwendung der Instrumente dargelegt und ihrZweck diese dienterläutert.
Das vierte Kapitelstellt eine Auswahl von Supply Chain Controlling Instrumenten dar. Hierbei werdendie wichtigsten Werkzeuge (das Beziehungscontrolling, Kennzahlen und Kennzahlensysteme, die unternehmensübergreifende Prozesskostenrechnung, das Target Costing, das Benchmarkingund schließlich die Balanced Scorecard) näher betrachtet. Nach einführenden Begriffsdefinitionenaufzuzeigt, in welcher Form diese für das Supply Chain Management adaptiert werden können. Abschließend werden alle Instrumente gewürdigt.
Ein Fazit samt Zusammenfasung und Ausblick schließt die Arbeit im fünften Kapitel ab.
2 Theoretische Grundlagen
In diesem Kapitel finden grundlegende Definitionen und Erklärungen, aus den beiden namengebenden Teildisziplinen Supply Chain Management und Controlling ihren Platz.Sie sollen eine Grundlage für das Verständnis des Supply Chain Contollingschaffen.
2.1 Supply Chain Management
Beschäftigt man sich mit der Logistik, so fällt auf, dass es eine Vielzahl an Quellengibt, die sich mit dem Begriff des Supply Chain Management befassen und es unterschiedlichdefinieren. Während Towill das Supply Chain Management als Verkettung von Systemen zur Auftragsabwicklung ansieht, bezeichnet Fischer es als Absatzkanal, der die Fertigungsstätten mit dem Kunden verbindet. Im Gegensatz zu diesen Definitionen sieht Harrington im SCM, ein Gebilde zur Abwicklung kombinierter Material- und Informationsflüsse. Für Stevens reicht die Bandbreite von der „Source of Supply“ bis zum „Point of Consumption“. Eine fünfte Definition bieten Ellram und Cooper, wonach das Supply Chain Management die Verknüpfung von Wertschöpfungsprozessen ist.8 Für Weber stehen die verschiedenen Ansichten jedoch nicht isoliert nebeneinander, sondern bauen aufeinander auf.
Grundsätzlich definieren schon die ältesten Quellen Logistik, als Instrument zur Deckung von Versorgungsproblemen. Ausgehend von dieser Definition, hat Weber vier aufeinander aufbauende Entwicklungsstufen der Logistik ausgemacht, wonach das Supply Chain Management als die bisher komplexeste und aktuellste Stufe angesehen wird.9
2.1.1 Entwicklung
Die Logistik in ihrer heutigen Form ist das Ergebnis einer Entwicklung, die auf vieraufeinander aufbauenden Phasen beruht (siehe Abb. 2-1)
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 2-1: Entwicklungsstufen der Logistik (graphische Darstellung)10
(1) Logistik als funktionale Spezialisierung auf Transferprozesse
Der Ausgangspunkt der Unternehmenslogistik liegt in einer ganzheitlichen Betrachtung material- und warenflussbezogener, operativerDienstleistungen. Besonderen Stellenwert haben sich insbesondere Transporte, Umschlagsvorgänge und Lagerungen (sog. TUL-Logistik) bis heute erhalten, da sie „eine unverzichtbare Basis zur Erzielung von Versorgungssicherheit“11 darstellen. Durch eine erhebliche Funktionsspezialisierung werden Potenziale innerhalb dieser Funktionen realisiert. Im Einzelnen entstehen sie durch
- die Realisierung von "economies of scale" durch Zusammenlegung bisherfragmen- tierter, artgleicher Aktivitäten (z.B. Einrichtung eines zentralen Lagers)und
- eine bessere Abstimmung zwischen den Akteuren unter der Berücksichtigung von Interdependenzen dermaterial- und warenflussbezogenen Dienstleistungen inner- halb des Gesamtunternehmens.12
(2) Logistik als flussbezogene Koordinationsfunktion
Die zweite Phase entwickelte sich als logische Konsequenz dieser funktionalen Spezialisie- rung. Nach dem Ausschöpfen von Rationalisierungspotentialen in den bestehenden Transport- , Umschlags- und Transportvorgängen konnten weitere Spezialisierungsgewinne ausschließ- lich durch aktive Eingriffe auf die Zielgrößen Beschaffung, Produktion und Absatzerzielt werden. Vorrangige Aufgabe der Logistik in diesem Entwicklungsstadium ist es, warenfluss- bezogene Koordinationsaufgaben zwischen den verschiedenen Funktionsbereichen im Unter- nehmen wahrzunehmen. Damit rückt die vollständige Auftragsabwicklung ins Blickfeld der "Querschnittsfunktion Logistik".
Einflussfaktoren auf diese Phase der Entwicklung sind in Veränderungen des logistikrelevanten Umfeldes zu finden:13
- Erhöhter Wettbewerbsdruck, insbesondere durch Verkürzung von Produktlebens- zyklen und der zunehmenden Globalisierung der Weltwirtschaft
- verbesserte Möglichkeiten der innerbetrieblichen Vernetzung durch erhebliche Fortschritte der Informations- und Kommunikationstechnik sowie
- eine Erweiterung des Logistikfokus auf den Beschaffungsbereich
(3) Logistik als flussorientierte Führung des Unternehmens
Auch die dritte Stufe der Logistikentwicklung ist geprägt durch Bemühungen, die Rationali- sierung voranzutreiben. Aufgrundkonstant steigenden Wettbewerbsdrucks erkannten Unter- nehmen die Notwendigkeit, einerseits leistungsbezogene Wettbewerbspotenziale der Logistik und andererseits Kostensenkungspotenziale zu identifizieren. Wirtschaftlichkeitsgewinne sind somit nur durch eine konsequente Fluss- bzw. Prozessorientierung des Gesamtunternehmens realisierbar. In dieser Entwicklungsphase übernimmt die Logistik mehr und mehr Führungs- aufgaben mit dem vorrangigen Ziel, alle Wertschöpfungsprozesse flussoptimiert zu gestalten und die Reduktion der Logistik auf ausschließlich material- und warenflussbezogene Dienst- leistungen aufzugeben.14
(4) Logistik als unternehmensübergreifende Flussorientierung (SCM
Die derzeit letzte und komplexeste Phase der Logistik-Entwicklung schaut über den Teller- rand des einzelnen Unternehmens hinaus und versucht, die flussorientierte Gestaltung der Wertschöpfungskette auf mehrere „miteinander in Liefer- und Leistungsbeziehungen stehende Unternehmen“15 auszuweiten. Ursächlich dafür sind unter anderem folgende Entwicklun- gen:16
- Die Anforderungen an Effizienz und Effektivität von Unternehmen steigen imZuge der weiteren Globalisierung unaufhaltsam an.
- Wenn unternehmensinterne Rationalisierungspotentiale auf Basis des Konzeptsder Flussorientierung weitgehend ausgeschöpft sind, verspricht die Anwendungder gleichen Methodik über die Unternehmensgrenzen weitere Erfolge.
- Insbesondere die Automobilindustrie hat gezeigt, dass die unternehmensübergrei- fendeOptimierung von Logistikprozessen erhebliches Rationalisierungspotentialbe- inhaltet.
- Die generelle Entwicklung der Informations- und Kommunikationstechnologiever- bessert die Möglichkeiten der interorganisationalen Zusammenarbeit durch dieBe- reitstellung geeigneter Instrumente und Standards erheblich.
Die oben dargelegte Systematik sol in der folgenden Tabelle 2-1 zusammengefasst werden.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Tabelle 2 -1: Entwicklungsstufen der Logistik (tabellarische Darstellung)17
2.1.2 Definition
Wie unter Kapitel 2.1 bereits dargestellt, gibt es für das Supply Chain Management eine Vielzahl an Definitionen. So gibt es sowohl in englischer als auch in deutscher Literatur verschiedene Begriffe, welche in diesem Kontext als Synonyme verwendet werden:
- Value Chain Management
- Lieferkettenmanagement
- Versorgungskettenmanagement
- Wertschöpfungskettenmanagement
- Wertschöpfungsnetzwerkmanagement18
Diese Zusammenstellung zeigt bereits, wie vielfältigdie Begriffsdefinition sein kann. Dies liegt daran, dass das Konzept nicht in der betriebswirtschaftlichen Theorie sondern in der unternehmerischen Praxis entstand. Die definitorische Vielfalt ergibt sich demzufolge auch aus den unterschiedlichen Betrachtungswinkeln der Autoren.19
Grundsätzlich lassen sich die Definitionen in zwei Klassen unterteilen. So betachtetein Teil der Autoren Supply Chain Management einzig als Erweiterung der Logistikfunktion des Unternehmens hin zu einer Integration der Material- und Informationsflüsse mit Lieferanten und Kunden.Im Gegensatz hierzu sieht die zweite Gruppe das Supply Chain Management als Kooperationsmanagement, welches über die funktional orientierte Auffassung hinausgeht. Dieser Auslegung folgend werden im SCM auch die Beziehungen zu und insbesondere Kooperationen mit Kunden und Lieferanten entlang der gesamten Wertschöpfungskette einbezogen - zentrale Bdeutung hat dabei deren Gestaltung.20
Trotzder Vielzahl der Perspekivenbesteht jedoch auch ein Konsens, wonach
- Supply Chain Management ein generalistischer Managementansatz für Wertschöp- fungsketten ist,
- wesentlicher Bestandteil des Supply Chain Managementdie Beziehungen zwischen den beteiligten Unternehmen vom Rohstofflieferanten bis zum Endkunden sind,
- jede Aktivität auf ihre Relevanz bezüglich ihrer Auswirkung auf den Endkunden zu prüfen ist,
- aus dem Management der Wertschöpfungskette sich Vorteile ergeben, die sonst nicht erzielbar wären,
- das Betrachtungsobjekt der Ressourcenoptimierung nicht das einzelne Unternehmen, sondern die Wertschöpfungskette ist sowie das
- Supply Chain Management auf dem Prozessgedanken basiert.
Die größten Unterscheidungsmerkmale zur Logistik sinddie absolute Konzentration auf den Endkunden und die Betrachtung sämtlicher Geschäftsprozesse.21
Das Supply Chain Management beinhaltet einerseits die Prozesse innerhalb eines Unterneh- mens („unternehmungsinterne Supply Chain“) undandererseits bezieht es sich jedoch auch auf eine Vernetzung der Unternehmung mit ihrer Umwelt („netzwerkgerichtete Supply Chain“ genannt):22
- Unternehmungsinterne Supply Chain: Der Bezugspunkt der unternehmungsinternen Supply Chain hängt von der Fertigungstiefe ab. Die Abbildung 2-2 zeigt eine beispiel- hafte interne Supply Chain einer Montageunternehmung mit den Stufen: Warenein- gang, Hochregallager, Kommissionierung, Vormontage, Zwischenlage, Endmontage und Versand. Wie aus der Abbildung ersichtlich wird, versorgt ein vorgelagerter Be- reich seinen jeweils nachgelagerten, währenddie Wertschöpfung stufenweise zunimmt.
- Netzwerkgerichtete (integrierte) Supply Chain: Eine unternehmensintegrierte Supply Chain berührt die externen Schnittstellen der Unternehmung. Während auf der Ein- gangsseite die Vernetzung mit den Lieferanten stattfindet, ist die Unternehmung auf der Ausgangsseite mit dem Abnehmer verbunden. Auffallend ist, dass dieses unter- nehmensübergreifende Netzwerk sowohl die Sub-Lieferanten der Lieferanten, als auch die Kunden des Abnehmers überspannt - somit erstreckt sich die integrierte Supply Chain vom Last-Tier-Lieferanten bis zum ultimativen Endkunden.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 2-2: Order-to-Payment-S23 in der Supply Chainam Beispiel einer Montageunternehmung24
Zusammengefasst bezeichnet man mit Supply Chain eine unternehmensübergreifende Wertschöpfungskette, welche alle Unternehmen von der Rohstoffgewinnung bis zum Endkunden in ein Netzwerk einbindet.Somit zielt der Entwurf nicht ausschließlich auf die Beziehung mit seinen Lieferanten sondern auch auf Koordinationsaufgaben mit seinen Kunden ab.25 Im Konzept des SCM werden die beteiligten Unternehmungen als Einheit betrachtet, welche das Ziel haben, durch Integration und Management der Material-, Waren-, Informations- und Finanzströme die Effizienz und die Effektivität aller Teileinheiten zu steigern.26
Die dieser Diplomarbeit zugrunde liegende Definition stammt von Arndt, da bei dieser die prozessorientierte Sichtweise und die Integration der einzelnen Supply Chain Teilnehmer im Vordergrund steht:
„ Die unternehmensübergreifende Koordination und Optimierung der Mate rial-, Informations- und Wertflüsseüberden gesamten Wertsch ö pfungsbe reich von Rohstoffgewinnungüber die einzelnen Veredelungsstufen bis hin zum Endkunden mit dem Ziel, den Gesamtprozess sowohl zeit- als auch kostenoptimal zu gestalten. “ 27
2.1.3 Netzwerkbegriff
Wie bereits unter 2.1.2 erwähnt lässt sich die Supply Chain als Netzwerk aller im Prozess beteiligten Unternehmungen, vom Sublieferanten bis zum Endkunden, verstehen (Unter Ab- bildung 2-3 ist ein solches Netzwerk exemplarisch dargestellt). Unternehmensnetzwerke be- stehen aus autarken Teileinheiten, die sich zusammenschließen, um ein kollektives Resultat zu erreichen, d. h. die Leistungserstellungsprozesse laufen unternehmensübergreifend ab (ko- operative Produktion).28 Das ausgerufene Ziel der Effektivitätssteigerung des Versorgungs- netzwerkes lässt sich ausschließlich durch die strikte Endkundenorientierung erreichen. Da sich der Kundennutzen jedoch nicht einzig und allein vom letzten Glied der Lieferkette (son- dern von der Leistungsfähigkeit des gesamten Versorgungsnetzwerkes) ableiten lässt, müssen jegliche Prozesse entlang des Wertschöpfungsnetzwerks auf die Bedürfnisse der Endkunden ausgerichtet werden.29
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 2-3: Die Supply Chain als Netzwerk30
Die netzwerkgerichtete Kooperation lässt sich dabei als Modell beschreiben, bei dem die einzelnen Kooperationspartner nicht nur ihre eigenen, sondern ebenfalls die Ziele und Interessen ihrer Partner berücksichtigen.Charakteristische Merkmale einer netzwerkgerichteten Kooperation sind hierbei unter anderem:31
- die Gemeinschaftlichkeit der Aufgabenerfüllung, an der mehrere Unternehmen betei- ligt sind,
- die rechtliche und wirtschaftliche Selbstständigkeit der Teileinheiten,
- das freiwillige Zusammenarbeiten der Unternehmen und
- die zielorientierte Zusammenarbeit der Beteiligten. Weitere definierte Ziele der Netzwerkbildung sind u. a.:32
- Erhöhung der Wettbewerbsfähigkeit,
- Kosteneinsparung (Produktions- und Koordinationskosten)
- Zeitreduktion (Durchlaufzeiten, Entwicklungszeiten)
- Qualitätsverbesserung
- Flexibilitätssteigerung.
2.1.4 Nutzen und Erfolgspotentiale des Supply Chain Management
Wie bereits erwähnt, müssen Unternehmen ihre wertschöpfenden Prozesse über das gesamte Wertschöpfungsnetzwerkvon den Rohstofflieferanten bis zur Serviceleistung beim Endkunden verbessern, um wettbewerbsfähig bleiben zu können. An den entsprechenden Schnittstellen angesetzt, führt das Instrument zu einer Verbesserung sowohl der Kommunikation als auch der Koordination zwischen den Teileinheiten.33 So lassen sich durch den Einsatz des Konzeptesfolgende Nutzensteigerungenin erzielen:
- Marktseitiger Nutzen:
Durch die Konzentration der beteiligten Netzwerkpartner auf deren Kernkompetenzen, dieReduzierung von Marktrisiken durch eine effizientere Nutzung der Supply Chain und einen durchgängigen Informationsfluss lassen sich nachhaltige Wettbewerbsvorteile reali- sieren. Die stetige Ausrichtung auf die Kundenwünsche führt zu einer Verbesserung der Qualität und der Serviceleistung und schließlich zu einer erhöhten Kundenzufriedenheit. Darüber hinaus ermöglicht eine netzwerkgerichtete Koordination eine Verkürzung der Lie- fer- und Durchlaufzeiten und somit eine Verbesserung der Termintreue.34
- Innerbetrieblicher Nutzen:
Durchvernetzte Produktionsplanungs- und -steuerungssysteme der Partner schafft das SCM Transparenz über Mengen, Bestands- und Absatzsituationenund beseitigt folglich Informationsasymetrien und reduziert in deren Konsequenz die Ausprägung von Phänomenen wie dem„Bullwhip-Effekt“.35 Folglich lassen sich erheblich reduzierte Lagerbestände, eine erhöhte Produktivität und eine Losgrößenoptimierung erreichen.36
- Lieferantenseitiger Nutzen:
Durch die Nutzung der aktuellsten Informations- und Kommunikationstechnologien öffnet das SCM auf der Lieferantenseite bestehende Marktgrenzen in der Beschaffung. Als Bei- spiel sei hier ein Unternehmen genannt, welches seine Standardbeschaffung auf eprocurement37 umstellt. Infolgedessen werden zur Prognose und Planung weniger Ressourcen als vorher benötigt.
Mit einer effizienten Koordination der internen und integrierten Prozesse sind erhebliche Ein- sparungspotenziale sowohl bei den Produktions- als auch bei Logistikkosten in der gesamten Versorgungskette realisierbar. Ferner lassen sich folgende Erfolgspotenziale erschließen:38
- Verbesserung der Prognosegenauigkeit
- Bestandsverringerungen durch reduzierte Sicherheitsbestände
- Senkung der Durchlaufzeiten
- Steigerung der Kundenzufriedenheit durch größere Termintreue und einer Verbesse- rung der Lieferfähigkeit
- Kostensenkungspotenzial
- Gewinnsteigerung
- Steigerung der Umsätze und Marktanteile
2.1.5 Prinzipien des Supply Chain Management
Auf der Grundlage der zuvor dargestellten Definition sollen in diesem Abschnitt die grundle- genden Prinzipien - Kompression, Kooperation, Virtualisierung, Standardisierung, Integrati- on, Kundenorientierung und Optimierung - des Supply Chain Management erläutert werden.
- Kompression - „Basic Needs“
Dieses Prinzip zielt einerseits auf eine reduzierte Anzahl von Schnittstellen und Netz- werkakteuren und andererseits auf die Minimierung der Entfernung der Schnittstellen ab.39
- Kooperation - „Economies of Scope“
Bei diesem Prinzip ist das Streben nach der Nutzung von Verbund- und Synergieeffekten in den Beschaffungs- und Versorgungsströmen des Netzwerks gemeint.40
- Virtualisierung - „Virtuelle Beziehungsgeflechte“
Das Prinzip der Virtualisierung beschreibt den Aufbau von virtuellen Unternehmen, bei dem die Kernkompetenzen der Netzwerkteilnehmer verschmelzen - Die Akteure treten nach außen als Einheit auf, besitzen nach innen jedoch keine juristische Verzah- nung.41
- Standardisierung - „Mass Customization als Hybridstrategie“
Der Grundsatz der Standardisierung meint die verstärkte Nutzung von standardisierten Modulen, in deren Konsequenz das Outsourcing gefördert wird.42 Integration - „Bildung von Allianzen“
- Integration - Bildung von „Allianzen“
Dieses Prinzip beschreibt die unternehmensinterne oder netzwerkgerichtete, simultane oder sequentielle Integration der Supply Chain Teilnehmer.43
- Kundenorientierung - „Kick-off des Kunden“
Dieser Grundsatz stellt den Grundsatz der „Pullsteuerung“ dar, bei der die Aktivitäten der Netzwerkteilnehmer erst nach einem expliziten Kundenauftrag eingeleitet werden. Hierdurch soll „totem Kapital“ im Lager aufgrund von langsamdrehenden Artikeln vorgebeugt werden.44
- Optimierung
Dieses Prinzip repräsentiert Optimierung, welche vielfach auf mathematischanalytischen Modellen basieren, innerhalb der Wertschöpfungsktten. In diesem Kontext gilt es Informationsbarrieren zwischen den Partnern abzubauen.45
2.2 Controlling
Aus Sicht der deutschen Sprache scheint der englische Begriff des „Contolling“ etwas unpas- send, da er eine Assoziation zum deutschen Begriff „Kontrolle“ weckt. Im Gegensatz zu den Kontrollaufgaben eines Unternehmens (bei denen vergangenheitsorientierte Sachverhalte durch eine Revisionsabteilung geprüft werden), plant, steuert und überwacht das Controlling zukunftsorientierte Unternehmensvorgänge.46
2.2.1 Entwicklung
Seinen Ursprung hat das Controlling im staatlichen Bereich in England und den USA. Der Begriff „Controller“ bezeichnete bereits im England des 15. Jahrhunderts die konsequente Aufzeichnung von ein- und ausgehenden Geld- und Güterströmen. Erste Aufzeichnungen über die Einführung einer „Controller-Instanz“ in den Vereinigten Staaten datieren auf das Jahr 1778. In privatwirtschaftlichen Einrichtungen finden sich erste Controller erst Ende des
19. Jahrhunderts.47 Seinen Siegeszug in Deutschland beginnt das Controlling erst in den siebziger Jahren des 20. Jahrhunderts. Heute besitzt das Controlling zentrale Bedeutung in Organisationen aller Branchen und Größen.
Im Gegensatz zur Logistikberuht die Entwicklung des Controlling aufdreiaufeinander aufbauenden Perspektiven:
(1) Informationsversorgung
In der ersten Entwicklungsphase desControllingliegt der Fokus auf der Informations- versorgung. Diese istunabdingbar, um Erkenntnisse über die Erfolgswirkung von ge- planten Maßnahmen zu erhalten. Das Generieren solcher Informationen ist die Aufga- be des Controlling.48
(2) Planung und Kontrolle
Auf der Grundlage der Informationsversorgung folgt die zweite Stufe des Controlling, welche von Planung und Kontrolle geprägt ist. Während die in der Planung festgeleg- ten Ziele als Vorgabe für die Unternehmung gelten, hat die Kontrolle die Aufgabe, Abweichungen zwischen Soll und Ist zu analysieren. Zusätzlich hat das Controlling in dieser Entwicklungsstufe die Aufgabe eines „Navigators“, der dafür zuständig ist, die Planung zu organisieren, die Informationen für die Planung und die Kontrolle zu ge- währleisten und Sorge dafür zu tragen, dass stets eine Abweichungsanalyse zwischen Soll und Ist vorhanden ist.49
(3) Koordination
Komplexe Führungsstrukturen, die durch das Unternehmenswachstum entstanden sind geraten zunehmend unter einen Veränderungsdruck. Dies führt zu einem erhöhten Koordinationsbedarf, welchem mit den Koordinationsaufgaben innerhalb der Führung Rechnung getragen wird. Somit stellt sich der Controller in der dritten Stufe als Management-Consultant dar.50
Die Abbildung 2-4 stellt die Hauptaufgaben der genannten Perspektiven dar.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 2-4: Controlling Regelkreis51
2.2.2 Definition
Ähnlich der Begriffsproblematik des Supply Chain Management besteht auch bei der Begrifflichkeit des Controlling keine einheitliche Definition:
Laut Horváth ist Controlling „… - funktional gesehen - ein Subsystem der Führung, das Planung und Kontrolle sowie Informationsversorgung sys- tembildend und systemkoppelnd koordiniert und so die Adaption und Koor- dination des Gesamtsystems unterstützt. Controlling stellt damit eine Unter- stützung der Führung dar. Es erm ö glicht ihr, das Gesamtsystem ergebnis- zielorientiert an Umwelt ä nderungen anzupassen und die Koordinationsauf- gaben hinsichtlich des operativen Systems wahrzunehmen. Die wesentlichen Probleme der Controlling-Arbeit liegen an den Systemschnittstellen. “ 52
Für Weber hingegen ist Controlling „ ein Teilbereich der Unternehmensfüh rung, der durch die integrierende Ü bernahme und/oder Unterstützung von Planung-, Steuerungs- und Koordinationsprozessen und die Bereitstellung der dafür erforderlichen Informationen eine koordinierte Gewinnsteuerung des Unternehmens erm ö glicht. “ 53
Reichmann wiederum sieht Controlling als „ die zielbezogene Unterstützung von Führungsaufgaben, die der systemgestützten Informationsbeschaffung und Informationsverarbeitung zur Planerstellung, Koordination und Kon- trolle dient; es ist eine rechnungswesen- und vorsystemgestützte Systematik zur Verbesserung der Entscheidungsqualit ä t auf allen Führungsstufen der Unternehmung. “ 54
Trotz einer Vielzahl verschiedener Begriffsbestimmungen sind sich die Autoren jedoch einig, dass das Controlling ein an Zielen orientiertes Subsystem bzw. eine Teilaufgabe der Führung ist, bei der die Koordination, Planung und Kontrolle im Mittelpunkt steht. Durch eine systemgestützte Informationsbeschaffung, -verarbeitung und -versorgung soll sowohl die Entscheidungsqualität als auch die Anpassungsfähigkeit eines Unternehmens an Umwelt- und Marktveränderungen verbessert werden.55
Abschließendsoll die Definition des „Internationalen Controller Vereins“ (ICV)aufgegriffen werden, welche in einem Controller-Leitbild zusammengefasst worden ist und mit der Philosophie des „International Group of Controlling“ übereinstimmt: Nach Ansicht des ICV haben Controller die Aufgabe den Management-Prozess der Zielfindung, Planung und Steuerung zu gestalten und zu begleiten und sind somit Mitverantwortung für die Zielerreichung.
Dem Internationalen Controller Verein zufolge:56
- sorgen Controller für Ergebnis-, Finanz-, Prozess- und Strategietransparenzen.
- koordinieren Controller Teilziele und Teilpläne ganzheitlich und organisieren un- ternehmensübergreifend zukunftsorientiertes Berichtswesen.
- moderieren Controller den Controlling-Prozess so, dass jeder Entscheidungsträger zielorientiert handeln kann.
- sichern Controller die Daten- und Informationsversorgung und
- gestalten und pflegen die Controllingsysteme.
Somit sind Controller interne betriebswirtschaftliche Berater aller Entscheidungsträgerund wirken als Navigatoren zur Zielerreichung.
2.2.3 Dimensionen des Contolling: strategisches vs. operatives Controlling
Die Controllingaktivitäten von Unternehmen lassen sich in einen operativen und strategischen Teil unterteilen. Während sich das operative Controling überwiegend an Zahlen und Ergeb- nissen der Gegenwart und Vergangenheit orientiert und den Zukunftsaspekt durch die Defin- tion des Planungshorizonts auf kurz- und mittelfristige Ziele beschränkt, ist es die Aufgabe des strategischen Controlling, durch die Interpretation der Ist-Werte auch langfristig Ergeb- nisse für zukünftige Perioden zu ermitteln und zu planen. Zusammengefasst lässt sich sagen, dass sich strategische Controlling mit den realisierbaren Erfolgspotenzialen, das operative Controlling sich dagegen mit der optimalen Nutzung von Erfahrenspotenzialen beschäf- tigt.57 Die strategische und operative Ebene existieren nicht voneinander unabhängig, sondern sind vielmehr miteinander verknüpft (Abbildung 2-5 stellt den Zeithorizont des Controlling dar).58
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 2-5: Zukunftsorientierung des Controlling59
Bildlich lässt sich die Verknüpfung der beiden Systeme als ineinander greifende Zahnräder beschreiben, bei denen das operative Controlling das kleinere, sich schnell drehende und das strategische Controlling das größere, sich langsam drehende Zahnrad verkörpert.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 2-6: Zusammenspiel von operativem und strategischem Controlling60
(1) Strategisches Controlling: „Doing the right things“, der strategische Aspekt der Planung Ungeachtet der unterschiedlichen Meinungen sind sich die Autoren einig, dass die strate- gische Führung eine methodensystem- und informationsbezogene Unterstützung für die Aufgabenbewältigung benötigt. Vor diesem Hintergrund entwickelte sich aus der strate- gischen Planung das strategische Controlling.61 Dabei beschäftigt es sich mit „oft schlecht definierten Problemen, „weichen" Informationen und hoher Komplexität.“62 In diesem Zusammenhang werden Größen analysiert, welche den Gewinn langfristig beein- flussen. Das strategische Controlling hat dabei die vorrangige Aufgabe, die Wettbewerbs- situation des Unternehmens dauerhaft zu sichern.63 Dazu holt es strategierelevante Infor- mationen aus Umwelt und Unternehmen ein, stellt Planungs- und Kontrollinstrumen- te,wie z. B. die SWOT-Analyse64, bereit, koordiniert den Planungsvorgang und setzt in diesem Rahmen langfristige Ziele und Rahmenbedingungen, unter denen der operative Leistungsprozess erfolgt. Somit nimmt das strategische Controlling für das Management die Aufgabe der informationsversorgenden Service-Funktion wahr.65
Zusammenfassend lassen sich die Aufgaben des strategischen Controlling in drei Teilbereiche gliedern:66
- Unterstützung der strategischen Planungz.B. Auswahl der geeignetsten strate- gischen Planungsmethode,
- Umsetzung der strategischen in die operative Planung (etwa Überprüfung der Realisierungsreife strategischer Projekte),
- Aufbau und Durchführung der strategischen Kontrolle z.B. Aufbau eines Frühwarnsystems, Durchführung von Grundlagen- und Zwischenergebniskon- trollen.
(2) Operatives Controlling: „ Doing things right “, operative Zahleneffizienz
Abweichend vomstrategischen Controlling bezieht sich das operative auf einen kürzeren Zeithorizont und beschäftigt sich direkt mit den monetären Unternehmenszielen. Hierbei geht es nicht um die Strukturierung, sondern um die Ausschöpfung der (strategischen) Er- folgspotenziale mit dem Unternehmensziel,Gewinn zu realisieren und die Liquidität si- cherzustellen. Anders als das strategische zeichnetsich das operative Controlling als in- formationsverarbeitender Prozess aus. In seiner ganzheitlichen Denkweise nutzt es die Funktionen Planung (Budgetierung), Information (internes Rechnungswesen) und Analyse und Kontrolle (ex-post-Analyse),um den geschäftlichen Ablauf zu steuern und zu si- chern.67 In diesem Kontextsoll das operative Controlling in komplexen Zusammenhängen für Transparenz sorgen. Die hierfür benötigten Informationen werden hauptsächlich aus dem internen Rechnungswesen und der Kosten- und Leistungsrechnungbezogen. Ziel ist es, Handlungsbedarf in Problembereichen zu erkennen und geeignete Gegenmaßnahmen zu ergreifen, wodurch das operative Controlling auch die Rolle eines Frühwarnsystems einnimmt.68 Die Effizienz des operativen Controlling hängt jedoch maßgeblich von der Effektivität des strategischen Controlling ab, da man operativ immer nur das erreichen kann, was strategisch abgesichert wurde, und Fehler und Versäumnisse aus der strategi- schen Planung sich operativ nur schwer ausgleichen lassen.69 Zu den Hauptaufgaben des operativen Controlling gehören:
- Aufbau und Durchführung der Kosten-und Erlösplanung, z.B. für Abstimmung der bereichsbezogenen Teilpläne
- Durchführung der Kosten- und Leistungskontrolle, z.B. Ermittlung von Soll-Ist- Abweichungen, Durchführung der Abweichungsanalyse
- Unterstützung der Budgetierung, z.B. Abgleich zwischen Top-down-Vorgaben und Bottom-up-Planungen
- Betriebswirtschaftliche Führungsunterstützung der Fachabteilungen, z.B. Durch- führung von Entscheidungsvorbereitungen
Die nachfolgende Tabelle 2-2 dient der Abgrenzung des strategischen und operativen Control- ling.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Tabelle 2-2: Abgrenzung des strategischen und operativen Controlling70
2.2.4 Dimensionen des Contolling: zentrales vs. dezentrales Controlling
Seit seiner Einführung bezieht sich das Controlling auf das Gesamtunternehmen und unter- stützt somit das Management in seiner Führungsaufgabe. Das Controlling sammelt Informati- onen aus verschiedenen Funktionsbereichen des Unternehmens, wie z. B. Vertrieb, For- schungs und Entwicklung oder Personalwesen und lässt diese in das ganzheitliche Planungs- und Kontrollsystem einfließen. Diese steuerungsrelevanten Informationen werden nicht aus- schließlich dem Unternehmensmanagement, sondern auch dem dezentralen Management ü- bergeben. Während das gesamtunternehmensbezogene Controlling häufig Zentral- Controllinggenannt wird, haben sich in den letzten Jahren Controlling-Aktivitäten entwickelt, die als dezentrales Controlling bezeichnet werden. Gemeint sind hiermitfunktional speziali- sierte Controlling-Aufgaben, wie z. B. das FuE-, Vertriebs- oder Personalcontrolling.71
2.2.5 Nutzenargumente des Controlling
Das Controlling hat die Aufgabe, zukunftsorientierte Unternehmensvorgänge effektiv und effizient zu planen, zu steuern und zu überwachen. So lassen sich für die Implementierung des Konzeptes folgende Nutzenargrumente aufführen:72
- Durch das Controlling erhöht sich die Anpassungsfähigkeit der Unternehmung an Umwelt- und Marktveränderungen.
- das Controlling macht Betroffene zu Beteiligten beim Entwickeln notwendiger Anpas- sungsmaßnahmen,
- das Controlling stärktdie Eigenverantwortung der Mitarbeiter, durch deren Beteiligung am Planungs- und Steuerungsprozess,
- durch das Controlling wird Sicherheit geschaffen, da es eine planvolle, d. h. schritt- weise Entwicklung in die ungewisse Zukunft ermöglicht,
- das Controlling ist Hilfe zur Selbsthilfe, da es vom Eigensteuerungsgedanken geprägt ist,
- mit dem Controlling werden klare Verantwortlichkeiten bezüglich der Unternehmens- ziele und Planungen geschaffen,
- durch das Controlling wird die interne Kostentransparenz und -verantwortung erhöht.
3 Grundlagen des Supply Chain Controlling
Der steigende Wettbewerbsdruck und die gestiegenen Marktanforderungen führen dazu, dass Prozessoptimierungen innerhalb von einzelnen Unternehmen alleine nicht wirksam genug sind. In diesem Zusammenhang ist auch die unternehmensübergreifende Gestaltung, Führung, und Steuerung und das Management der gesamten Wertschöpfungskette eine Notwendigkeit. Praxiserfahrungen weisen jedoch auf ungelöste Probleme hin, welche Rufe nach einem adä- quaten Controlling laut werden ließen. Hierbei liegt der Fokus auf der Fragestellung, ob für das Controlling von Supply Chains altbewährte Controllinginstrumente (wie z. B. Kosten- und Leistungsrechnung, Kennzahlensysteme) unverändert übernommen werden können, oder den entsprechenden Anforderungen des Supply Chain Controlling angepasst bzw.neu gestaltet werden müssen. Dieser Thematik widmet sich das dritte Kapitel dieser Arbeit.
3.1 Inhalte des Supply Chain Controlling
In diesem Kapitel sollen dem Rezipienten die Grundlagen des Supply Chain Controlling näher gebracht werden. Hierunter fallendie Definition des Begriffes,die Abgrenzung des Konzeptes vom Logistik Controlling und abschließend eine kurze Darstellng über das strategische und operative Supply Chain Controlling.
3.1.1 Abgrenzung Supply Chain Controlling und Logistikcontrolling
Gemäß dem logistischen Entwicklungsstand werden verschiedene Ansprüche an das Controlling gestellt. Die Entwicklungsstufen der Logistik und die sich daraus ergebenden AusprägungendesControlling sind in der Tabelle 3-1 dargestellt.
[...]
1 Vgl. Arndt, Holger: Supply Chain Management - Optimierung logistischer Prozesse, 3. Aufl., Wiesbaden 2006, S. 8
2 Vgl. Drawert, Steffen: Supply Chain Controlling - Strategy, Conception and integrated Tools for the Supply Chain Performance Analysis and Optimization, 1. Aufl., Berlin 2003
3 Vgl. Weber, Jürgen: Logistik- und Supply Chain Controlling, 5. Aufl., Stuttgart 2002, S. 185
4 Vgl. Weber, Jürgen; Bacher, Andreas; Groll, Marcus: Konzeption einer Balanced Scorecard für das Controlling von unternehmensübergreifenden Supply Chains, in krp - Kostenrechnungspraxis, 03/2002, S. 133-141 5 Vgl. Seuring, Stefan: Supply Chain Costing - Kostenmanagement in der Wertschöpfungskette mit Target Costing und Prozesskostenrechnung, 1. Aufl., München 2001, S. 1
6 Vgl. Weber, Jürgen: Logistik- und Supply Chain Controlling, 5. Aufl., Stuttgart 2002, S. 16
7 Vgl. Stölzle, Wolfgang; Otto, Andreas: Thesen zum Stand des Supply Chain Controlling, in: Stölzle, Wolfgang; Otto, Andreas (Hrsg.): Supply Chain Controlling in Theorie und Praxis: Aktuelle Konzepte und Unternehmensbeispiele, 1. Aufl., Wiesbaden 2003, S. 1-26
8 Vgl. Werner, Hartmut: Supply Chain Management - Grundlagen, Strategien, Instrumenteund Controlling, 2. Aufl., Wiesbaden 2002, S. 5
9 Vgl. Weber, Jürgen: Logistik- und Supply Chain Controlling, 5. Aufl., Stuttgart 2002, S. 8
10 Quelle: Weber, Jürgen: Logistik- und Supply Chain Controlling, 5. Aufl., Stuttgart 2002, S. 9
11 Weber, Jürgen: Logistik- und Supply Chain Controlling, 5. Aufl., Stuttgart 2002, S. 8
12 Vgl. Blum, Hannes Stephan: Logistik-Controlling - Kontext, Ausgestaltung und Erfolgswirkungen, 1. Aufl., Wiesbaden, 2006, S. 10
13 Vgl.Blum, Hannes Stephan: Logistik-Controlling - Kontext, Ausgestaltung und Erfolgswirkungen, 1. Aufl., Wiesbaden, 2006, S. 11
14 Vgl. Weber, Jürgen: Logistik- und Supply Chain Controlling, 5. Aufl., Stuttgart 2002, S. 10
15 Weber, Jürgen: Logistik- und Supply Chain Controlling, 5. Aufl., Stuttgart 2002, S. 10
16 Vgl.Blum, Hannes Stephan: Logistik-Controlling - Kontext, Ausgestaltung und Erfolgswirkungen, 1. Aufl., Wiesbaden, 2006, S. 14
17 Quelle: Universität Kassel, Fakultät Betriebswirtschaft, Fachgebiet Produktionswirtschaft und Logistik http://cms.uni-kassel.de/unicms/fileadmin/groups/w_030110/Lehre/Logistikcontrolling/Skript.pdf, 25.10.2010
18 Vgl. Seuring, Stefan: Supply Chain Costing - Kostenmanagement in der Wertschöpfungskette mit Target Costing und Prozesskostenrechnung, 1. Aufl., München 2001, S. 6
19 Vgl. Corsten, Hans; Gössinger, Ralf: Einführung in das Supply Chain Management, 1. Aufl., Kaiserslautern 2001, S. 95
20 Vgl. Seuring, Stefan: Supply Chain Costing - Kostenmanagement in der Wertschöpfungskette mit Target Costing und Prozesskostenrechnung, 1. Aufl., München 2001, S. 7
21 Vgl. Richert, Jürgen:Performance Measurement in Supply Chains - Balanced Scorecard in Wertschöpfungsnetzwerken, 1. Aufl. Wiesbaden, 2006, S. 21
22 Vgl.Werner, Hartmut: Supply Chain Management - Grundlagen, Strategien, Instrumente und Controlling, 2. Aufl., Wiesbaden 2002, S. 7
23 Das Order-to-Payment-S bezeichnet den Prozess der Erfüllung von Kundenaufträgen vom Zeitpunkt der Bestellaufgabe durch den Kunden bis zum Zahlungseingang des Leistungsentgelts beim Lieferanten. Vgl. Werner, Hartmut: Supply Chain Management - Grundlagen, Strategien, Instrumente und Controlling, 2. Aufl., Wiesbaden 2002, S. 8
24 Quelle: Werner, Hartmut: Supply Chain Management - Grundlagen, Strategien, Instrumente und Controlling, 2. Aufl., Wiesbaden 2002, S. 9
25 Vgl. Gronau, Norbert: Enterprise Resource Planning and Supply Chain Management - Architektur und Funktionen, 1.Aufl., München 2004, S. 208
26 Vgl.Stölzle, Wolfgang; Otto, Andreas: Supply Chain Controlling in Theorie und Praxis - Aktuelle Konzepte und Unternehmensbeispiele, 1. Aufl., Wiesbaden 2003, S. 111
27 Arndt, Holger: Supply Chain Management - Optimierung logistischer Prozesse, 4. Aufl.,Wiesbaden 2008, S. 47
28 Vgl. Corsten, Hans; Gössinger, Ralf: Einführung in das Supply Chain Management, 1. Aufl., Kaiserslautern 2001, S. 13
29 Vgl. Buscher, Udo: Konzept und Gestaltungsfelder des Supply Network Management, in: Bogaschewsky (Hrsg.): Integrated Supply Management - Einkauf und Beschaffung: Effizienz Steigern, Kosten Senken, 1. Aufl., Köln 2003, S. 57
30 Quelle: Stadtler, Hartmut; Kilger, Christoph: Supply Chain Management and Advanced Planning - Concepts, Models, Software and Case Studies, 3. Aufl., Berlin 2005, S. 10
31 Vgl. Corsten, Hans; Gössinger, Ralf: Einführung in das Supply Chain Management, 1. Aufl., Kaiserslautern 2001, S. 13-17
32 Vgl. Corsten, Hans; Gössinger, Ralf: Einführung in das Supply Chain Management, 1. Aufl., Kaiserslautern 2001, S. 17
33 Vgl.Kuhn, Axel: Logistikprozesse in Industrie, Handel und Dienstleistung, in: Arnold, Dieter; Isermann,
Heinz; Kuhn, Axel; Tempelmeier Horst, Furmans Kai (Hrsg.): Handbuch Logistik, 3. Aufl. Düsseldorf 2007, S. 459
34 Vgl.Beckmann, Holger (Hrsg.): Supply Chain Management - Stretegien und Entwicklungstendenzen in Spitzenunternehmen, 1. Aufl., Mönchengladbach 2004, S. 14
35 Der „Bullwhip-Effekt“ bezeichnet ein Phänomen, bei dem durch fehlende Bedarfstransparenz, Informationsverzerrung und einer häufigen Anpassung des Bestandsniveaus eine ungeplante Steigerung der Endkundennachfrage um ca. 10% das Angebot beim Produzenten auf fast 40% hochschraubt. Vgl. Werner, Hartmut: Supply Chain Management - Grundlagen, Strategien, Instrumente und Controlling, 2. Aufl., Wiesbaden 2002, S. 35
36 Vgl.Sennheiser, Andreas; Schnetzler, Matthias: Wertorientiertes Supply Chain Management - Strategien zur Mehrung und Messung des Unternehmenswertes durch SCM, 1. Aufl., Liechtenstein 2008 S. 292-294
37 E-Procurement ermöglicht den elektronischen Einkauf von Produkten bzw. Dienstleistungen durch ein Unter- nehmen über digitale Netzwerke. Damit erfolgt eine Integration von innovativen Informations- und Kommunika- tionstechnologien zur Unterstützung bzw. Abwicklung von operativen und strategischen Aufgaben im Beschaf- fungsbereich http://wirtschaftslexikon.gabler.de/Definition/e-procurement.html, Aufruf: 05.11.2010
38 Vgl. Beckmann, Holger (Hrsg.): Supply Chain Management - Stretegien und Entwicklungstendenzen in Spitzenunternehmen, 1. Aufl., Mönchengladbach 2004, S. 15-16
39 Vgl.Kuhn, Axel: Logistikprozesse in Industrie, Handel und Dienstleistung, in: Arnold, Dieter; Isermann, Heinz; Kuhn, Axel; Tempelmeier Horst, Furmans Kai (Hrsg.): Handbuch Logistik, 3. Aufl. Düsseldorf 2007, S. 459-460
40 Vgl. Beckmann, Holger (Hrsg.): Supply Chain Management - Stretegien und Entwicklungstendenzen in Spitzenunternehmen, 1. Aufl., Mönchengladbach 2004, S. 9
41 Vgl. Seuring, Stefan:Supply Chain Costing - Kostenmanagement in der Wertschöpfungskette mit Target Costing und Prozesskostenrechnung, 1. Aufl., München 2001, S. 19
42 Vgl. Werner, Hartmut: Supply Chain Management - Grundlagen, Strategien, Instrumenteund Controlling, 2. Aufl., Wiesbaden 2002, S. 29
43 Vgl.Seuring, Stefan:Supply Chain Costing - Kostenmanagement in der Wertschöpfungskette mit Target Costing und Prozesskostenrechnung, 1. Aufl., München 2001, S. 19
44 Vgl. Werner, Hartmut: Supply Chain Management - Grundlagen, Strategien, Instrumenteund Controlling, 2. Aufl., Wiesbaden 2002, S. 29
45 Vgl. Werner, Hartmut: Supply Chain Management - Grundlagen, Strategien, Instrumenteund Controlling, 2. Aufl., Wiesbaden 2002, S. 29
46 Vgl. Czenskowsky, Torsten; Piontek, Jochem: Logistikcontrolling - marktorientiertes Controlling der Logistik und der Supply Chain, 1. Aufl., Gernsbach 2007, S. 34
47 Vgl. Weber, Jürgen; Schäffer, Utz: Einführung in das Controlling, 12. Aufl., Stuttgart 2008, S. 3 48 Vgl. Weber, Jürgen: Logistik- und Supply Chain Controlling, 5. Aufl., Stuttgart 2002, S. 6
49 ebenda
50 ebenda
51 Quelle: http://www.projektmanagementhandbuch.de/cms/wp-ontent/uploads/2008/06/controllingregelkreis.jpg
52 Horváth, Peter: Controlling, 11. Aufl., München 2009, S. 125
53 Weber, Jürgen: Logistik-Controlling, 1. Aufl., Stuttgart 1990, S. 16
54 Reichmann, Thomas: Controlling mit Kennzahlen und Management-Tools. - Die systemgestützte Controlling-Konzeption, 7. Aufl., München 2006, S. 13
55 Vgl. Czenskowsky, Torsten; Piontek, Jochem: Logistikcontrolling - marktorientiertes Controlling der Logistik und der Supply Chain, 1. Aufl., Gernsbach 2007, S. 35
56 Vgl. IVC - Internationaler Controller Verein e.V., 2010 online: Controller-Leitbild: http://www.controllerverein.com/Was_ist_Controlling.50.html, Aufruf: 05.11.2010
57 Preißler, Peter: Controlling - Lehrbuch und Intensivkurs, 13. Aufl., Wiesbaden 2007, S. 19
58 Vgl. Joos-Sachse, Thomas: Controlling, Kostenrechnung und Kostenmanagement - Grundlagen, Instrumente, Neue Ansätze, 4. Aufl., Wiesbaden 2006, S. 6-7
59 Quelle: Jorasz, William: Kosten- und Leistungsrechnung - Lehrbuch mit Aufgaben und Lösungen, 5. Aufl., Stuttgart 2009, S. 7
60 Quelle: Jorasz, William: Kosten- und Leistungsrechnung - Lehrbuch mit Aufgaben und Lösungen, 5. Aufl., Stuttgart 2009, S. 8
61 Vgl.Piontek, Jochem: Beschaffungscontrolling, 3. Aufl., München 2004, S. 16
62 Joos-Sachse, Thomas: Controlling, Kostenrechnung und Kostenmanagement - Grundlagen, Instrumente, Neue Ansätze, 4. Aufl., Wiesbaden 2006, S. 6
63 Vgl. Bauer, Jürgen; Hayessen, Egbert: Controlling für Industrieunternehmen - Kompakt und IT-unterstützt, Mit SAP®-Fallstudie, 1. Aufl., Wiesbaden 2006, S. 43
64 Die SWOT-Analyse stellt ein Instrument zur Situationsanalyse und zur Strategiefindung dar. In ihr werden die Stärken-Schwächen-Analyse und die Chancen-Risiken-Analyse vereint. Strenghts, Weaknesses, Opportunities und Threats bilden in Paaren vier Stretegien, auf die im Folgenden noch eingegangen werden soll. Vgl.Simon, Hermann; Von der Gathen, Andreas: Das große Handbuch der Strategieinstrumente: Alle Werkzeuge für eine erfolgreiche Unternehmensführung, 1. Aufl., Frankfurt 2002, S. 222
65 Vgl. Joos-Sachse, Thomas: Controlling, Kostenrechnung und Kostenmanagement - Grundlagen, Instrumente, Neue Ansätze, 4. Aufl., Wiesbaden 2006, S. 6
66 Vgl. Weber, Jürgen: Logistik-Controlling, 1. Aufl., Stuttgart 1990, S. 17
67 Vgl.Joos-Sachse, Thomas: Controlling, Kostenrechnung und Kostenmanagement - Grundlagen, Instrumente, Neue Ansätze, 4. Aufl., Wiesbaden 2006, S. 6
68 Vgl.Piontek, Jochem: Beschaffungscontrolling, 3. Aufl., München 2004, S. 18
69 Vgl.Joos-Sachse, Thomas: Controlling, Kostenrechnung und Kostenmanagement - Grundlagen, Instrumente, Neue Ansätze, 4. Aufl., Wiesbaden 2006, S. 6
70 Quelle: Jorasz, William: Kosten- und Leistungsrechnung - Lehrbuch mit Aufgaben und Lösungen, 5. Aufl., Stuttgart 2009, S. 10
71 Vgl. Joos-Sachse, Thomas: Controlling, Kostenrechnung und Kostenmanagement - Grundlagen, Instrumente, Neue Ansätze, 4. Aufl., Wiesbaden 2006, S. 7-8
72 Vgl. Czenskowsky, Torsten; Piontek, Jochem: Logistikcontrolling - marktorientiertes Controlling der Logistik und der Supply Chain, 1. Aufl., Gernsbach 2007, S. 36