Die Umsetzung der Blue Ocean Strategy in der Kreuzfahrtindustrie am Beispiel von AIDA Cruises


Hausarbeit, 2011
23 Seiten, Note: 1,0

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung

2. Blue Ocean Strategy
2.1. Red Oceans versus Blue Oceans
2.2. Charakteristika der Blue Ocean Strategy
2.3. Analysewerkzeuge der Blue Ocean Strategy
2.3.1. Strategisches Profil und Nutzenkurve
2.3.2. Four Actions Framework

3. Überblick über die internationale Kreuzfahrtindustrie
3.1. Zahlen und Fakten zur Marktentwicklung
3.2. Zielgruppe
3.3. Marktsegmente
3.4. Marktanteile der größten Reedereien
3.5. Charakteristika einer Kreuzfahrt

4. AIDA Cruises
4.1. Zahlen und Fakten zum Unternehmen
4.2. Das Clubschiff-Konzept der AIDA Cruises
4.2.1. Kommunikation als Herzstück der Philosophie
4.2.2. Sport und Unterhaltung
4.2.3. Gastronomie
4.2.4. Corporate Identity und Corporate Design

5. Umsetzung der Blue Ocean Strategy durch AIDA Cruises
5.1. Anwendung des Four Actions Framework
5.2. Strategisches Profil der AIDA Cruises
5.3. Bewertung des Erfolgs der strategischen Maßnahmen

6. Fazit

Anhang

Bibliographie

1. Einleitung

Die vorliegende Arbeit befasst sich mit der von den Autoren W. Chan Kim und Renée Mauborgne vorgestellten Blue Ocean Strategy. Im Rahmen der wissenschaftlichen Darstellung dieses Konzepts soll untersucht werden, inwieweit die deutsche Kreuzfahrtreederei AIDA Cruises die Blue Ocean Strategy bei deren Vorhaben, sich am Kreuzfahrtmarkt durch die Erschließung neuer Kundengruppen zu positionieren, erfolgreich anwenden konnte.

Der internationale Markt für Kreuzfahrten ist seit über 20 Jahren durch jährliche Wachstumszahlen geprägt. Um die stetig steigende Nachfrage konkurrieren diverse international tätige Kreuzfahrtunternehmen. Auch zukünftig geht die Branche von einem positiven Wachstum des Marktes hinsichtlich der beförderten Passagiere sowie der Umsätze aus. Der Kreuzfahrtmarkt genießt demzufolge innerhalb der Tourismusbranche eine wichtige Stellung und lässt sich im Sinne der Überlegungen zur Blue Ocean Strategy als ein Red Ocean bezeichnen, wie im zweiten Kapitel dieser Arbeit dargestellt werden soll.

Ausgehend von der Darstellung der Blue Ocean Strategy wird nach einem prägnanten Überblick über die Kreuzfahrtindustrie detailliert auf das Unternehmen AIDA Cruises eingegangen. Dabei liegt der Fokus weniger auf wirtschaftlichen Kennzahlen und historischer Entwicklung der Reederei. Vielmehr soll das charakteristische Clubschiff-Konzept der Reederei beleuchtet und anhand dessen abgeleitet werden, welche der in der Blue Ocean Strategy erfassten Aspekte von AIDA Cruises angewendet wurden, und in welcher Weise diese zum Erfolg des Unternehmens beigetragen haben.

Dementsprechend soll das fünfte Kapitel die Fakten aus den vorangegangenen Kapiteln zur Blue Ocean Strategy, zur Kreuzfahrtbranche sowie zum Unternehmen und dessen strategischem Konzept zusammenführen. Zu diesem Zweck werden die theoretischen Kernaussagen erneut aufgegriffen und deren tatsächliche Umsetzung am konkreten Beispiel des Kreuzfahrtunternehmens AIDA Cruises dargestellt.

Die dieser Arbeit zu Grunde liegende Literatur ist stark von den Autoren Kim und Mauborgne geprägt. Andere Autoren greifen deren Ideen zwar auf, zitieren sie aber lediglich ohne sie um eigene Aspekte zu ergänzen oder gar zu erweitern. Dennoch sollen im Sinne der Wissenschaftlichkeit zentrale Aspekte der Blue Ocean Strategy durch den Verweis auf mehrere Quellen verifiziert werden, auch wenn diese, wie erwähnt, den gleichen Ursprung haben. Der Begriff Blue Ocean Strategy wird in dieser Arbeit als Eigenname verwendet und nicht durch Übersetzungen ins Deutsche ersetzt. Sämtliche Abbildungen befinden sich im Anhang. Auf Bezüge und Verweise auf die Abbildungen wird im laufenden Text explizit hingewiesen.

2. Blue Ocean Strategy

Die Blue Ocean Strategy geht auf die Arbeit von Kim und Mauborgne zurück und beschreibt Methoden zur Entwicklung von Unternehmensstrategien, denen der Gedanke zu Grunde liegt, dass sich nachhaltige unternehmerische Erfolge nicht durch Wettbewerbsvorteile innerhalb hart umkämpfter Industrien bzw. Märkte ergeben, sondern erst durch das Schaffen neuer, innovativer Industrien oder Märkte. In diesem neuen Markt, dem sogenannten Blue Ocean, verliert die Konkurrenz an Bedeutung, da durch die Re-Kombination diverser Kriterien ein innovativer Nutzen für den Kunden kreiert werden kann und so gänzlich neue Kundengruppen erschlossen werden können. Diese Nutzeninnovation, also das Steigern des Käufernutzens bei gleichzeitiger Senkung der eigenen Kosten stellt laut Kim und Mauborgne den Grundpfeiler der strategischen Logik für Unternehmen bei der Schaffung eines Blue Ocean dar.1 Dieser Zusammenhang wird in Abbildung 1 im Anhang dieser Arbeit dargestellt.

Auch wenn die konzeptionelle Bezeichnung Blue Ocean Strategy erst 2004 durch die Autoren Kim und Mauborgne geprägt wurde und somit relativ jung ist, existiert das Phänomen als solches bereits wesentlich länger. Zu diesem Ergebnis kamen die Autoren im Rahmen einer Untersuchung, die 30 Industrien und Industriezweige und deren zeitliche Entwicklung über die letzten 100 Jahre umfasste.2 Nicht zu verwechseln ist die Blue Ocean Strategy mit der Nischenstrategie im Sinne Michael Porters, die sich durch die Fokussierung bzw. Beschränkung auf bestimmte Produkte, Dienstleistungen, Kunden oder Regionen auszeichnet.3

Der Kern der Blue Ocean Strategy besteht vielmehr darin, nicht mit der Konkurrenz in den Wettbewerb zu treten, sondern die Wettbewerber irrelevant zu machen: “Don’t compete with rivals, make them irrelevant.“4 In den folgenden Abschnitten werden die wesentlichen Elemente dieser Strategie vorgestellt.

2.1. Red Oceans versus Blue Oceans

Kim und Mauborgne unterteilen die Wirtschaftswelt in zwei verschiedene Bereiche. Red Oceans (Rote Ozeane) umfassen sämtliche zu einem gewissen Zeitpunkt existierenden Industrien und Märkte. Sie repräsentieren also den zu dieser Zeit bekannten Teil der Wirtschaftswelt. Blue Oceans (Blaue Ozeane) hingegen symbolisieren den zum selben Zeitpunkt unbekannten Teil der Wirtschaftswelt und umfassen somit die noch nicht existierenden Industrien und Märkte.5

Red Oceans zeichnen sich dadurch aus, dass die Grenzen der jeweiligen Industrien bekannt sind und von allen beteiligten Akteuren akzeptiert werden. Diverse Wettbewerber konkurrieren um die Gunst einer gewissen Anzahl von Kunden; das Ziel der Konkurrenten ist es, eigene Marktanteile zu vergrößern und die Anteile der Konkurrenz an der bestehenden Nachfrage zu verringern.6 Kim und Mauborgne weisen darauf hin, dass Unternehmen zu diesem Zweck bisweilen mehrheitlich wettbewerbsorientierte Strategien verfolgen, die durch Benchmarking mit der Konkurrenz und das Schaffen eigener Wettbewerbsvorteile im Kampf um Marktanteile geprägt sind. So ergab eine Untersuchung von 108 Geschäftsgründungen, dass in lediglich 14% der Fälle neue Märkte oder Industrien geschaffen wurden. Beim überwiegenden Rest der Fälle handelte es sich um Weiterentwicklungen bereits bestehender Angebote der Industrie, obwohl die Neugründungen weitaus höhere Umsätze und Gewinne erzielten als die Weiterentwicklungen.7 Durch die erwähnten Neugründungen, also Blue Oceans, verliert der Wettbewerb um eine bestehende Nachfrage an Bedeutung, da eine neue Nachfrage generiert wird. Das Unternehmen, dem es gelingt, eine neue Industrie oder einen neuen Markt zu schaffen, erreicht Kundengruppen, die den Wettbewerbern innerhalb eines Red Ocean fernbleiben. Um diese neuen Kunden gibt es folglich noch keine Konkurrenz. Daraus resultieren enorme Wachstumspotentiale für das Unternehmen in dem Blue Ocean. Laut Kim und Mauborgne gibt es zwei Wege, solch einen Blue Ocean zu schaffen. Zum einen können Unternehmen gänzlich neue Industrien und Märkte kreieren, also parallel neben bereits bekannten Industrien. In der überwiegenden Zahl der Fälle entsteht ein Blue Ocean jedoch aus einer bestehenden Industrie heraus, indem Unternehmen die bis dato gültigen Regeln innerhalb dieser Industrie bzw. die separierenden Grenzen zwischen verschiedenen Industriezweigen maßgeblich verändern. Folglich sind Blue Oceans mehr als rein auf technischem Fortschritt basierende Neuentwicklungen bestehender Produkte.8

Von einer zunehmend globalisierten Wirtschaft ausgehend, die durch schrumpfende Gewinnmargen, steigende Preiskämpfe und zunehmend schwerer zu realisierende Abgrenzungen zwischen verschiedenen Unternehmen gekennzeichnet ist, gelten Blue Oceans auch zukünftig als Antrieb für wirtschaftliches Wachstum.9 In der einschlägigen Literatur werden u.a. folgende Unternehmen bzw. Produkte als Beispiele für das erfolgreiche Schaffen eines Blue Ocean aufgeführt: Ford Modell T, Cirque du Soleil, die Spielkonsole Nintendo Wii, der Energydrink Red Bull, der australische Yellow Tail Wein, die Finanzsoftware Quicken10, die Musiktauschbörse Napster, das arabische Emirat Dubai11 sowie die Büchereikette Borders and Barnes and Noble.12

Im Abschnitt 2.3.1. wird am Beispiel der Fluglinie Southwest Airlines detailliert beschrieben, wie die Blue Ocean Strategy innerhalb der Luftfahrtindustrie erfolgreich umgesetzt wurde.

2.2. Charakteristika der Blue Ocean Strategy

Die strategische Denkweise, auf der die Blue Ocean Strategy beruht, steht in starkem Kontrast zu traditionell wettbewerbsorientierten Strategiemodellen, die ihren Fokus auf den Wettbewerb mit der Konkurrenz innerhalb einer Industrie legen. Die Blue Ocean Strategy zeichnet sich hingegen dadurch aus, dass strategische Schritte einleitet werden, die das Schaffen einer neuen Industrie begünstigen, in der noch kein Wettbewerb existiert. Die von Porter vorgeschlagenen generischen Strategien zur Schaffung von Wettbewerbsvorteilen werden von Kim und Mauborgne als unzureichend bezeichnet. Porter legte Unternehmen nahe, sich entweder durch Kostenführerschaft oder durch eine signifikante Abgrenzung hinsichtlich des Nutzens für den Kunden Wettbewerbsvorteile hinsichtlich der Konkurrenz zu verschaffen.13

Wie bereits dargestellt, ist technischer Fortschritt kein determinierender Faktor für die Blue Ocean Strategy, wenngleich moderne Technologien durchaus eine wichtige Rolle innerhalb neuer Industrien und Märkte spielen können. Die strategische Analyse im Rahmen der Formulierung einer Blue Ocean Strategy sieht es nicht vor, die Konkurrenz als Benchmark zu nutzen. Dadurch entfällt der kostenintensive Wettbewerb um die gleichen Nutzenversprechen. Dementsprechend können Unternehmen dank der Blue Ocean Strategy ihren Kunden einen höheren Nutzen offerieren UND gleichzeitig die eigenen Kosten senken. Wie eingangs erwähnt, bezeichnen Kim und Mauborgne diesen Zusammenhang als Nutzeninnovation. Das Unternehmen muss also nicht - wie durch Wettbewerbsstrategien impliziert wird - entweder zwischen einem höheren Nutzen für den Kunden bei gleichzeitig steigenden Kosten für das Unternehmen ODER einem gewissen Nutzen bei möglichst geringen Kosten abwägen.14 Im Gegensatz zu Unternehmen, die innerhalb eines Red Ocean miteinander in Konkurrenz stehen und sich entweder durch Kostenführerschaft oder ein hohes Maß an Differenzierung am Markt positionieren, kann der alleinige Anbieter innerhalb eines Blue Ocean sowohl kostengünstig als auch differenziert agieren und dem Kunden gleichzeitig einen innovativen und dadurch höheren Nutzen bieten.15

Die strategische Ausrichtung eines Unternehmens im Sinne der Blue Ocean Strategy orientiert sich weg von Wettbewerbern hin zu möglichen Alternativen und legt den Fokus nicht auf bestehende Kundengruppen, sondern auf potentielle, bisher nicht erreichte Kundengruppen.16 Sowohl Marktgrenzen als auch die Strukturen innerhalb einer Industrie sollten nicht als starr verstanden werden, d. h. Unternehmen sind nicht darauf beschränkt, sich innerhalb solcher Grenzen zu bewegen. Die Formulierung dieser Strategie setzt kreative Denkprozesse voraus, die über das Bestehende und Konventionelle hinausgehen, damit Industrien und Marktgrenzen umgestaltet werden können. Im Rahmen der Umsetzung der Blue Ocean Strategy kommen konkrete Management-Maßnahmen zur Anwendung, die in den folgenden Abschnitten beschrieben werden.17

2.3. Analysewerkzeuge der Blue Ocean Strategy

Der Unterteilung des strategischen Managements in verschiedene Schulen durch Herny Mintzberg folgend ist die Blue Ocean Strategy in die Entrepreneurial School einzuordnen. Diese Denkschule ist durch ein hohes Maß an Kreativität, Vision sowie einen hohen Innovationscharakter geprägt. Sie basiert weniger auf detaillierter Analyse als die Design School und orientiert sich nicht in dem Maß am Markt und den Wettbewerbern wie die Positioning School. Dennoch kann und sollte auch bei der Entwicklung und der Implementierung einer Blue Ocean Strategy mithilfe konkreter Methoden vorgegangen werden, um diese visionäre Form der Unternehmensstrategie praktikabel gestalten zu können.18

2.3.1. Strategisches Profil und Nutzenkurve

Als ein zentrales strategisches Analysewerkzeug präsentieren Kim und Mauborgne die Strategy Canvas, auf der die strategische Kontur eines Unternehmens und etwaiger Konkurrenten mithilfe der Value Curve dargestellt und verglichen werden kann. Als deutsche Umschreibung für Strategy Canvas respektive Value Curve schlägt Reinhart Nagel die Termini strategisches Profil und Nutzenkurve vor, die auch in der vorliegenden Arbeit Verwendung finden sollen.19 Nutzenkurven stellen die Höhe der Ausprägung derjenigen Faktoren bzw. Einflussgrößen dar, an denen sich Wettbewerber innerhalb eines Industriezweiges orientieren. Die Kenntnis dieser einen jeweiligen Industriezweig bestimmenden Faktoren ist für die Strategiebildung von zentraler Bedeutung, da sich daraus ergibt, welche Aspekte eines Produktes oder einer Dienstleitung für den Kunden die vermeintlich größte Bedeutung haben und woran sich der Wettbewerb dementsprechend orientiert. Schließlich geht es darum, ein Angebot zu schaffen, welches für den Kunden einen größtmöglichen Nutzen und einen dementsprechend hohen Wert hat.20 Robert M. Grant unterstreicht die Bedeutung der Analyse der Nutzenkurve, da sie dazu beitragen kann, innovative Kombinationen von Produkteigenschaften zu identifizieren, mit denen neue Märkte erschlossen werden können. Dieser Sachverhalt soll im Folgenden am praktischen Beispiel von Southwest Airlines verdeutlicht werden.21

In Abbildung 2 (siehe Anhang) wird das strategische Profil der Southwest Airlines sowie die Nutzenkurve des Unternehmens in Relation zur industrieinternen Konkurrenz dargestellt. Des Weiteren wird die Nutzenkurve für die Nutzung eines Autos gezeigt. An der Abszissenachse ist eine Auswahl von Faktoren aufgeführt, die für den Personentransport in der Luftfahrtindustrie von zentraler Bedeutung sind. So konkurrieren Fluglinien beispielsweise um den Preis, zu dem sie ihren Service anbieten. Daneben versuchen die Wettberber bessere Mahlzeiten, luxuriösere Lounges und komfortablere Sitzklassen zu bieten als die Konkurrenz. Eine hohe Ausprägung der Kurve signalisiert einen hohen Erfüllungsgrad des Faktors, was auf der Ordinatenachse dargestellt wird. Ein Wettbewerbsvorteil gegenüber der Konkurrenz bezüglich eines Faktors bedeutet einen höheren Nutzen für den Kunden. Dieser Nutzen wiederum setzt gleichzeitig höhere Investitionen für das Unternehmen voraus, denn um beispielsweise möglichst viele Anschlussflüge bieten zu können, muss eine Airline sowohl über Flotte, Personal sowie Start-und Landegenehmigungen verfügen. Daraus ergibt sich, dass der Wettkampf mit der Konkurrenz um Wettbewerbsvorteile bei den jeweiligen Faktoren für ein Unternehmen sehr kostenintensiv ist.22

Wie sich der Nutzenkurve von Southwest Airlines entnehmen lässt, ist es der Fluglinie gelungen, die Schnelligkeit des Fluges mit den niedrigen Kosten und vor allem mit der Flexibilität des Autos zu verbinden.23 Hinsichtlich Mahlzeiten, Lounges, Sitzklassen und Anschlussflügen bietet Southwest ihren Kunden einen geringeren Nutzen als Konkurrenzfluglinien. Dafür heben sie sich von anderen Fluglinien hinsichtlich ihres hohen Niveaus beim Service sowie der Reisegeschwindigkeit ab. Bezüglich der Häufigkeit der Anschlussverbindungen und der damit korrelierenden Flexibilität ist Southwest Airlines fast auf dem Niveau eines Pkws, während Kunden aus dem Angebot konventioneller Fluglinien diesbezüglich keinen Nutzen ziehen, da meist nur große Hubs angeflogen werden und keine Flugverbindungen in provinzielle Gegenden bestehen. Southwest Airlines hat das Angebot der Luftfahrtindustrie mit industriefremden, an die Nutzung eines Pkw angelehnten Faktoren kombiniert und in das eigene Angebot integriert. Die Autoren Lechner und Müller-Stevens erweitern die Aufzählung der industriefremden Faktoren, die Southwest Airlines zu ihrem Vorteil integrieren konnte, um den regelmäßigen Fahrplan der Bahn. Da Southwest kein Benchmarking innerhalb der eigenen Branche betrieben, sondern den Blick systematisch auf andere Branchen erweitert hat, ist es dem Unternehmen gelungen, neue Kundengruppen zu gewinnen, für die Flüge bis dahin keine Alternative zum Pkw darstellten.24

[...]


1 vgl. Kim/Mauborgne 2005: S. 12 - 18

2 vgl. Kim/Mauborgne 2004: S.77, 83

3 vgl. Danner 2002: S. 57

4 http://www.blueoceanstrategy.com/abo/about_bos.html

5 vgl. Kim/Mauborgne 2004: S. 77; vgl. Nagel 2009: S. 47

6 vgl. Kim/Mauborgne 2004: S.77 ff.

7 vgl. Kim/Mauborgne 2004: S. 78; vgl. Kim/Mauborgne 2005: S. 7

8 vgl. Kim/Mauborgne 2004: S. 77 f.; vgl. Kim/Mauborgne 2009b: S. 4

9 vgl. Kim/Mauborgne 2004: S. 78

10 vgl. Kim/Mauborgne 2002: S. 77 - 84

11 vgl. Kim/Mauborgne 2009a: S. 76 - 80

12 vgl. Grant 2005: S. 281

13 vgl. Kim/Mauborgne 2004: S. 78; vgl. Ahlstrand/Lampel/Mintzberg 2005: S. 102 ff.

14 vgl. Kim/Mauborgne 2004: S. 78 - 81

15 vgl. Kim/Mauborgne 2004: S. 80; vgl. Kim/Mauborgne 2005: S. 18

16 vgl. Kim/Mauborgne 2005: S. 28

17 vgl. Kim/Mauborgne 2004: S. 82; vgl. Henry 2008: S. 206

18 vgl. Ahlstrand/Lampel/Mintzberg 2005: S. 24 – 32, 82 ff., 91 – 104, 124 – 129, 136 f.

19 vgl. Nagel 2009: S. 48

20 vgl. Kim/Mauborgne 2005: S. 23 - 28

21 vgl. Grant 2005: S. 280

22 vgl. Kim/Mauborgne 2005: S. 27

23 vgl. Kim/Mauborgne 2004: S. 83

24 vgl. Lechner/Müller-Stevens 2005: S. 402 - 405

Ende der Leseprobe aus 23 Seiten

Details

Titel
Die Umsetzung der Blue Ocean Strategy in der Kreuzfahrtindustrie am Beispiel von AIDA Cruises
Hochschule
Quadriga Hochschule Berlin
Veranstaltung
Management - Unternehmensstrategie
Note
1,0
Autor
Jahr
2011
Seiten
23
Katalognummer
V170807
ISBN (eBook)
9783640898497
ISBN (Buch)
9783640898428
Dateigröße
591 KB
Sprache
Deutsch
Anmerkungen
Schlagworte
Blue Ocean Strategy, Kreuzfahrtindustrie, AIDA Cruises, Strategie, Unternehmensführung
Arbeit zitieren
Armin Skierlo (Autor), 2011, Die Umsetzung der Blue Ocean Strategy in der Kreuzfahrtindustrie am Beispiel von AIDA Cruises, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/170807

Kommentare

  • Andre Scharf am 17.8.2011

    Eine sehr interessante Abhandlung über den strategischen Ansatz von AIDA. Ich arbeite bereits seit einiger Zeit für den Onlinebereich von AIDA Cruises ((http://www.aida.de) und bekomme dabei sehr viel vom Marketingkonzept mit, aber dieser Blue Ocean Ansatz war mir bisher nocht nicht so bewusst. Vielen Dank!

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